SOUTENANCE EN FORMATION PROFESSIONNELLE ET

QUALIFIANTE à DON'T BE AFRAID CENTER

En vue D'obtenir un Certificat Professionnel

Option : Logistique et Transport

THEME : LA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT(Gestion de la

Chaîne logistique)

Encadré par : VOUVOU AMOUR DIETRICH

1
Réalisé par : MBENGUI EDNA DIVINE

2
SOMMAIRE

Remerciements
.3

Introduction
4

Chapitre 1 : la logistique/supply chain

5

I- la logistique : de quoi parle –t-on

.5

1-Définition
..5

2-caractéristiques de la fonction logistique

..5

II- il n’y a pas une mais des logistiques

.7

1-selon la nature du produit

.7

2- selon la place dans le circuit logistique .7

III- De la logistique à la chaîne logistique

.7

1- le concept de la supply chain

..8

2- les spécificités de la supply chain

.8

VI- la logistique une fonction stratégique pour l’entreprise .9

Chapitre 2 : le supply chain

.11

I- le supply chain management

.11

1-Définition
11

2- le SCM de nouveaux défis pour un nouveau écosystème ..11

3
 3- Objectifs de la démarche SCM
.13

II- Les composants de la supply chain management 13

III- Le coût de la supply chain

.16

V- La solution de gestion et d’optimisation de la chaine logistique de SAP :

my SAP supply chain management

17

Conclusion générale
21

Remerciements

Je tiens à adresser mes plus vifs remerciements à tous ceux qui ont contribué de pré ou de loin à la
réalisation de ce modeste travail.

Tout particulièrement, Mr VOUVOU AMOUR mon professeur et mon encadreurt, pour l’enseignement qu’il
ma dispensé, pour sa disponibilité, ses conseils, son suivi et notamment le temps qu’il ma accordé tout au
long de la période de préparation de ce rapport.

Aussi à Mr POATY pour son assistance et sa collaboration.

Une pensée pour mes chers parents, mes frères et mes amis, auxquels je suis toujours reconnaissant de
m’avoir continuellement donné de précieux conseils et appuis.

Ma reconnaissance et mon estime sont également portés à l’attention de tout le corps de formateurs de
Don't Be Afraid Center pour les enseignements qu’isl m'ont dispensé.

Merci à mon très chèr centre qui ma permis d’apprendre et de mettre en pratique tous mes acquis
théoriques et de m’ouvrir sur le monde professionnel.

4
 Introduction :
LA SUPPLY CHAIN est un terme américain souvent traduit dans les pays francophones par
l'expression chaine logistique à laquelle on agrège des qualifiants comme globale étendue ou intégrée.

En effet le concept de la logistique, coeur de la supply Chain est apparu il y a fort longtemps au
moment même de la construction des pyramides Egyptiennes, en se posant ainsi des questions logistiques
pour faire converger tous les composants nécessaires à la réalisation des travaux au bon moment, et si la
supply chain n'a vu le jour que récemment cela n'est pas un hasard mais le fruit d'une évolution : des systèmes
d'informations, des modes de transport, des réseaux informatiques...

Certes la supply chain telle qu'elle est imaginée aujourd'hui aux marchés congolaise aurait été
inconcevable il n'y a ne serait une dizaine d'années de cela. Mais aujourd'hui les exigences auxquelles
l'entreprise doit apporter des réponses sont de plus en plus importantes à savoir :

• Des coûts de plus en plus faibles

• Une qualité parfaite condition devenue nécessaire pour la mise d'un produit dans le marché
• Un temps de réponse le plus cour possible, à tous les niveaux (conception, approvisionnement,
fabrication, distribution...)
• Un service client de plus en plus personnalisé (adaptation aux besoins, assistance à la mise en
œuvre, dépannage...)

Et donc les entreprises se sont orientées vers une réflexion bien plus globale que dans le cas du Lean
management. Cette nouvelle réflexion s'intéresse à l'optimisation globale de la chaine, constituée par
5
l'ensemble des acteurs à l'origine de la réalisation d'un produit, commençant par l'entreprise représentant le
premier fournisseur de la chaine arrivant jusqu'au client le plus en aval de la chaine à savoir le consommateur
final du produit et non plus à l'optimisation de ses différents maillons ce qui est radicalement différent.

Certes, cela a permet aux entreprises d'éliminer de nombreux gaspillages au niveau interne qu'externe

ainsi qu'aux niveaux des connexions intermédiaires existant entre ces différents maillons, chose qui leur ont
permet d'atteindre des sphères de réflexion inexploités jusqu'alors et de leur procurer des nouveaux éléments
générateurs de progrès.

Dans ce présent rapport on débordera successivement deux chapitres le premier sera consacré à la
chaine logistique globale ainsi qu'a la fonction logistique, ensuite on consacrera le deuxième chapitre
au Supply Chain Management (SCM) pour enfin finir par la description d'une offre de MySAP qui
concrétise la mise en place du SCM.

Chapitre I La logistique \ Supply Chain

I. La logistique : de quoi parle-t-on ?

1. Définition :

La logistique peut se définir comme l’art de gérer les flux au meilleur coût. Non seulement les flux de produits, mais
aussi les flux d’information associés aux flux physiques (Figure 1), depuis le fournisseur initial jusqu ’au client final.
Elle permet l’adéquation entre une demande et une offre, ainsi qu'une meilleure rentabilité des
investissements.

Figure 1 : la logistique

2. Les caractéristiques de la fonction logistique :

6
  Une fonction liée à l’internationalisation du marché.


La logistique a pris son essor dans les années 70, lorsque les entreprises ont cherché à limiter les coûts liés à la gestion
de leurs stocks et à appliquer les méthodes du « juste à temps ». Elles ont alors mis en place de nouvelles méthodes de
planification de leur production et de leurs approvisionnements en interne. Dans les années 90, la logistique s ’est
élargie aux flux entre entreprises, depuis les fournisseurs initiaux jusqu’au client final.

 Une fonction qui tend à s’industrialiser

Aujourd’hui, la logistique est un secteur essentiel de l’activité économique et constitue une nouvelle forme de
l’activité industrielle et de services Elle s’est imposée comme un élément de différenciation par le service (respect
des délais, conformité des commandes, capacité à gérer les retours clients et le service après-vente ) et offre une
gamme d’activité s de plus en plus large. Elle est indissociable des systèmes de production et de consommation
et très imbriquée avec toutes les fonctions de l’entreprise (fonctions commerciales, achats, recherche et
développement, marketing ).

 « La logistique physique dans la «supply chain»

La logistique est un des éléments majeurs de la supply chain, ou chaîne logistique globale. Celle ci comprend toutes
les fonctions engagées dans la satisfaction d’une demande du consommateur : le point de départ vient des
commandes de l’aval. A partir de cet objectif, le supply chain management, gestion de la chaîne logistique globale,
met en œuvre des outils et des méthodes permettant d’automatiser et d’améliorer les approvisionnements, en
réduisant les stocks et les délais de livraison. Ces outils s’appuient sur le système d’information de l ’entreprise et
sont fortement corrélés aux progiciels de gestion intégrée (ERP).

 Trois types de tâches

Quel que soit le secteur ou le contexte, la logistique comprend trois types d ’opérations :

 opérations de planification : prévision des commandes, programmation des approvisionnements,

ordonnancement des transports de livraison, gestion des flux
 opérations administratives : traitement et suivi des commandes, la tenue des stocks opérations physiques :
préparation des commandes, manutention, transport
 A quoi sert la logistique ?

Elle a pour but de permettre :

 la gestion économique de la production, en supprimant les ruptures de stocks coûteuse, grâce à une
information constante sur l’état du marché .
 la réduction des stocks grâce à une rotation accélérée des marchandises entreposées.
 la réponse adaptée à une demande très volatile.
 la mise à disposition du produit chez le client final dans les délais les plus courts et au meilleur coût de
distribution possible.
 la surveillance et l’amélioration de la qualité de la chaîne qui relie le producteur au consommateur pour
parvenir au « zéro défaut » du produit servi et du service rendu.

7
 Modèle de supply chain management

II. Il n’y a pas une, mais des logistiques

Sous le terme logistique se cachent des situations et des organisations variées qui dépendent de la nature des produits
concernés, du secteur d’activité et de la place dans la chaîne logistique globale.

1. Selon la nature du produit

La nature du produit joue un rôle essentiel dans la structuration des organisations logistiques. Par exemple, on ne
traitera pas de la même façon des vaccins, des téléphones mobiles ou des produits alimentaires.

 La logistique des vaccins doit notamment respecter la chaîne du froid (jusqu’ -20°C pour le vaccin polio oral),
pendant le transport comme pendant le stockage et la manutention, qui se font dans des entrepôts « à
température dirigée ». Cette contrainte Influe sur le choix des fournisseurs (qui doivent être spécialisés) et sur
le matériel utilisé (indicateurs témoins de respect de la température sur les colis, boîtes isothermes, glacières).
 La logistique des téléphones mobiles nécessite une grande surveillance, afin de limiter le nombre de vols de
ces produits très convoités. L organisation doit donc être sécurisée, toutes les tapes : Surveillance des
entrepôts, contrôle des accès aux zones concernées de l’entrepôt, contrôle des poubelles, suivi par
satellite des véhicules de livraison, Contrats spécifiques avec des transporteurs soigneusement
sélectionnés ...
 La logistique des produits alimentaires de grande consommation comprend, elle aussi, de plus en plus de
technologie. Les systèmes de préparation vocale se développent très rapidement. Chez certains grands
distributeurs, ils peuvent atteindre 80 % de la préparation de produits frais. Ces systèmes de préparation
vocale permettent un meilleur confort des employés, une amélioration de la qualité des préparations de
commande et une hausse de la productivité.

2. Selon la place dans le circuit logistique

La nature du fournisseur et du destinataire implique des organisations logistiques variées :

 La logistique des échanges entre industries est extrêmement planifiée et contrôlée, puisque directement liée à
la production et au « juste à temps ».
 La logistique pour la grande distribution se fait souvent sur des volumes importants, soit directement du
fournisseur au distributeur, soit, plus généralement, via des plateformes logistiques centrales (dédiées à
une région, ou à une famille de produits).
 La logistique des pièces détachées est placée sous la double contrainte de la rapidité et de la qualité. Elle exige
une réponse prompte et efficace.
 La logistique de retour concerne la reprise et la valorisation des produits en fin de vie ; elle implique à la fois
le consommateur ( l’origine du tri), l’industriel et le distributeur (qui participent éventuellement à un
circuit de reprise), ainsi que les entreprises de récupération et de recyclage.
 La logistique du commerce de détail est beaucoup plus fractionnée, et pose le problème des livraisons
de marchandises en ville. Les défis de la logistique urbaine sont un des axes de travail du pôle de
compétitivité.

8
III. De la logistique à la chaine logistique
Pour bien assimiler ce qu’est la chaine logistique il apparait primordial de comprendre tout d ’abord ce qu ’est la
logistique (voir la définition de la logistique). Pour les entreprises, la logistique représente la gestion des moyens de
transport pour mettre a disposition des ressources les stocks nécessaires afin d’éviter toute situation de rupture.

Dans cette logique de base, la solution la plus simple consiste à mettre des stocks un peu partout afin de garantir
un taux de service satisfaisant. Dans une relation entre un fournisseur et un client ce dernier souhaite que le stock soit
présent chez le fournisseur, et vice versa.

Peu importe que le stock se trouve chez l’un ou chez l’autre ; de toute façon il va falloir le payer et celui qui va
le payer en fin de compte, ce sera le client final de la chaine logistique. Donc les deux entreprises ont intérêt à
s’entendre afin d’organiser de façon optimale cette connexion entre eux pour diminuer les couts et optimiser les
profits de chacun.

Pour y parvenir il va falloir :

Revoir les aspects d’« intendance » tels que les stocks éventuels, les lieux de stockage, les transports.

Créer des liens plus forts entre les deux partenaires, par exemple réserver chez le fournisseur une certaine
capacité de production avec des périodes fermes et d’autres plus souples ; revoir une politique tarifaire qui pourra
être variable en fonction du respect des engagements de chacun Certes , il s agit d ’une évolution par rapport à la
première vision de la logistique qui a conduit a ce chainage entre plusieurs entreprises pour une meilleure
satisfaction du client et ainsi un changement d’appellation et on parle désormais de supply chain »

1. Le concept de la supply chain ou la chaine logistique globale

Ce concept peut être défini comme suit, la supply chain est le processus global de satisfaction des clients par la
création d’une chaine de valeur qui intègre de façon optimale l’ensemble des acteurs l ’origine de la réalisation d ’un
produit ou d’une famille de produits.

On a habitude de dire que la supply chain crée une chaine de valeur qui commence chez le fournisseur du
fournisseur et qui se termine chez le client du client.

La démarche consiste donc mettre en œuvre une gestion globale base sur l’apport de valeur à un produit depuis la
production des matières premières jusqu’ la distribution chez le client final, le but recherché est l ’amélioration de la
qualité de la prestation globale proposée à ce consommateur final.

2- Les spécificités de la supply chain

La création de la valeur que doit constituer la supply chain n’est possible que si l’on s’appuie sur les éléments de
structuration clés, constitutifs de celle-ci, à savoir les processus des entreprises. La démarche ne peut être tournée
que vers l’amélioration des processus majeurs. Cela implique la prise en compte permanente du client, la disparition
des frontières, un regard transversal sur les entreprises qui implique le personnel les technologies et l ’information. On
doit donc avoir un ensemble d’organisations centrées sur les processus qui représentent une succession d ’activités
ajoutant de la valeur ajoutée.

La supply chain cherche à garantir au producteur et au distributeur la qualité ,

9
c est-à-dire la conformité du service logistique avec ce qui figure au cahier des charges, leur donne un
avantage concurrentiel, opposable à leurs compétiteurs sur le marché. L'optimisation de la qualité du service permet
par conséquent d'augmenter les ventes et / ou les parts de marché.

 Le faire à moindre coût permet d'améliorer la marge bénéficiaire de l'entreprise.

 Y parvenir en garantissant l'intégrité des personnes, et de l'environnement, c ’est-à-dire la sécurité et la sûreté
permet à l'entreprise de rester présente sur le marché, d'une part en évitant les sanctions, d'autre part en
communiquant sur des thèmes actuels, comme le "développement durable", les "produits et les services
éthiques", le "respect de l'environnement"

Au moins ces trois paramètres (qualité, productivité, sécurité) et dorénavant la sûreté, dépendants les uns des autres,
pourraient expliquer l'importance dorénavant stratégique de la fonction logistique pour de nombreuses
entreprises ; par conséquent des directeurs logistiques (ou des directeurs de la supply chain ) sont appelés à siéger
dans les comités de direction et rapportent directement aux représentants des actionnaires des entreprises. Plus
globalement, dans ce cas, c'est la pression de l'environnement qui a créé la fonction.

IV. La logistique, une fonction stratégique pour les entreprises :

Une large fraction de la valeur ajoutée des entreprises est issue de la logistique, entre 15 et 20 % en moyenne. Cette
part peut atteindre 30 %, dans la grande distribution par exemple.

1. Une fonction de plus en plus identifiée :

La logistique est présente, on la constate, dans de nombreux champs de L’économie : la grande

distribution, les petits commerces, les échanges interindustriels, le service après-vente pour montrer
l’importance de cette fonction on va s’appuyer sur une enquête annuelle réalisée en France par Aft-Iftim et qui montre
que la très grande majorité (86 %) des établissements français de plus de 100 salariés est aujourd ’hui dotée d ’un
responsable logistique, quel que soit le secteur d’activité concerné (industrie, commerce, transport ). Les
directeurs logistiques sont par ailleurs de plus en plus présents dans les conseils de direction.

2. Une fonction parfois externalisée :

La fonction transport est la fonction la plus souvent confiée à un tiers : selon l’enquête réalisée à
l’occasion du salon SITL1 ,80 % des entreprises interrogées ont recours à l’externalisation pour le transport de leurs
marchandises, l’exemple de bioMérieux. La préparation de commandes et la fonction logistique sont parfois, mais
plus rarement, réalisées par des tiers. Ainsi, Renault Trucks a signé un contrat de six ans avec le

1-Enquête relative au x préoccupations des acteurs de la logistique (chargeurs ), SI TL , France mars 20 04

logisticien Daher, portant sur des prestations de logistique industrielle d’approvisionnement et de délégation de
production (passation de commandes auprès des fournisseurs, contrôle qualité, stockage ).

L’externalisation est toujours envisagée avec prudence. Certains directeurs logistiques de l ’industrie en
reviennent, ayant à gérer les conséquences des opérations de concentration entre prestataires logistiques, des
rationalisations ou tout simplement des liquidations judiciaires. D’autres encore ne souhaitent pas se séparer de
cette activité stratégique qui est au cour de leur métier, comme c’est le cas dans le textile par exemple. Quelle
que soit la solution choisie, la demande, les choix de localisation et la consommation d’espace restent
sensiblement les mêmes, seule la gestion est différente.

3. Une source de performance et de différenciation

10
Plusieurs études montrent que les entreprises qui réussissent sont également celles dont la supply chain est
performante. La planification logistique permet en effet de réduire les coûts de traitement des commandes, d ’obtenir
des stocks moins importants ou de meilleures performances à la livraison. Ces bons résultats influent positivement
sur la rentabilité de l’entreprise et même sur sa capitalisation boursière. La logistique industrielle constitue
aujourd’hui un gisement important de productivité dans de nombreux secteurs.

4. Les défis posés à la logistique aujourd’hui

La logistique ne cesse d’évoluer pour s’adapter à son environnement : multiplication des flux internationaux de
marchandises, augmentation du nombre de références traitées, innovations informatiques, exigence de rapidité

 Réactivité et adaptation

Face à une demande volatile, aléatoire et changeante, les entreprises doivent s adapter en permanence et ont
besoin de la logistique pour cela. Les changements de lieux de production, l’augmentation du nombre de références, la
diminution des surfaces de stockage dans les commerces et les usines ou l’arbitrage entre les différents modes de
transport disponibles impliquent une réorganisation régulière des flux et, parfois, des implantations.

 Compétence

Cette capacité d’adaptation, au cour du métier de la logistique, repose essentiellement sur les
compétences et la disponibilité des hommes. C’est l’un autre défi majeur posé à la logistique aujourd ’hui. Il se décline
en différents enjeux : adaptation des compétences aux évolutions du métier, formation, management de
proximité, gestion du personnel

 Fiabilité et traçabilité

Les logisticiens ne peuvent pas gagner le pari de la réactivité sans une organisation adaptée et fiable.

Celle-ci passe par un déploiement judicieux d’entrepôts sur le territoire et par l ’adoption de technologies
permettant la fluidité des flux d information et le suivi des flux de marchandises. Les changements
technologiques sont au cour de l’évolution actuelle de la logistique, avec la généralisation de l ’usage d ’internet
( commandes en ligne et suivi des commandes), des réseaux informatiques (échanges de données), des systèmes
d’information en temps réel (suivi des camions par satellite, localisation des produits par radiofréquence 2). Ces
derniers outils permettent d’assurer la traçabilité des produits, une exigence de plus en plus forte.

11
2. L’identification par radio fréquence ou RFID se répand dans les entrepôts. Des étiquettes autoadhésive se comprenant une puce électronique sont collées
sur le produit ou sur l’emballage et permettent sa localisation instantanée

Chapitre II le supply chain management

I- Le Supply Chain Management

1. Définition :

Il existe multitudes définitions pour ce concept, on en citera les plus utilisées. Ainsi et depuis le début de l ’année
1996, en France, s’est répandu de manière très rigoureuse le nom de « Supply Chain Management » L’ utilisation de
cette terminologie est très liée à l’apparition des éditeur s de logiciel A.P.S. Pour promouvoir leurs outils de
gestion apportant une for te potentialité en matière de gestion coordonnée d ’acteurs d ’ un canal de distribution
ou de fonctions d’ une même entreprise, ils ont promu l’idée d’une logistique étendue, intégrée, appelée Supply
Chain. Littéralement Supply Chain signifie chaîne de l'approvisionnement, chaîne du service.
Le Supply Chain Management correspond à la gestion globale de la chaîne logistique allant du fournisseur du
fournisseur au client du client.

Mode de gestion des flux physiques et d'information visant à optimiser les processus de commande, de production et
de livraison. L’étude de la Supply Chain doit conduire à définir, en collaboration avec un client, les conditions dans
lesquelles les opérations logistiques doivent être orientées et réalisées pour atteindre au mieux les objectifs de
performances commerciales, techniques et économiques de l’entreprise. A chaque étape de la Supply Chain, il
s'agit de piloter des flux physiques, financiers ou d'information entre une entreprise, ses fournisseurs et ses clients.

Lorsque l’on parle de Supply Chain Management, l’on s’intéresse en fait à l’anticipation de l’ensemble des flux
physiques de l’entreprise en par tant de la demande, ce qui se traduit par l’élaboration de la meilleure prévision
de ventes possible, en essayant d’anticiper tout ce qui va se produire pour satisfaire cette demande, et ceci jusqu ’
aux approvisionnements provenant des fournisseurs. I l s’agit en fait de définir de manière optimale les quantités
stocker l’intérieur des entrepôts, les quantités à produire dans chaque usine ainsi que les quantités à approvisionner
auprès des différents fournisseurs.

Cette problématique devient d’autant plus complexe que les entreprises sont de plus en plus globales, disposant
ainsi de multiples entrepôts à échelle continentale ou mondiale et/ou de multiples usines qui peuvent produire le
même bien. Le Supply Chain Management va donc consister en l’optimisation globale de l ’ensemble de ces flux dans
un contexte où plusieurs points peuvent réaliser la même opération. Le concept de Supply Chain (chaîne
d’approvisionnement ou chaîne logistique globale en terminologie française), ou l ’idée d ’une chaîne logistique
complètement gérée et optimisée du fournisseur au client, existe depuis la nuit des temps.

2- Le SCM : De nouveaux défis pour un nouvel écosystème

 De nouvelles données économiques

L’ intermittente et exceptionnelle croissance économique connus ces dernières années, couplée à un effet
conjoncturel, a fortement participé à l’expansion du nombre d’initiatives dans le domaine du Supply Chain

12
Management. En effet, l’accroissement de la consommation des ménages et l‘augmentation des volumes de ventes
ont eu pour conséquences majeures une amplification et la complexification des flux qui ont impliqué et impliquent
toujours une prise de conscience plus importante de la chaîne d’approvisionnement. Cette tendance est aussi
conforte par l’actualité économique puisqu’ il n’es t aujourd’hui plus un quotidien qui n ’annonce de fusions ou
d’acquisitions de sociétés à échelle nationale continentale ou mondiale et ceci dans tous les secteurs .

Par ailleurs, la réalité de la mondialisation des marchés et l’accélération des échanges, facilités par l ’
introduction des nouvelles technologies de l’ information ainsi qu’ un réseau de communication et de transport
plus efficace, demandent aussi de repenser globalement les supply chains.

 Une nouvelle stratégie marketing et l’arrivée de l’e -business

La stratégie des entreprises a aussi fortement évolué ces dernières années, migrant d ’ un marketing de masse
vers un marketing one to one, dit de personnalisation. En effet, nous étions auparavant dans une logique de
vente ou l’exercice consistait à adresser un même produit au plus grand nombre de clients.

Aujourd’hui, l’entreprise souhaite davantage vendre un maximum de nouveaux produits et de services

configurables à un même client. De ce fait, les flux physiques sont plus difficilement rationalisables et
optimisables, se retrouvant éclatés à travers différentes unités de transport et de manutention qui se
multiplient sur les sites logistiques et sur les routes.

De plus, les cycles de vie des produits se raccourcissent et les départements de Recherche et Développement
ont maintenant pour challenge de concevoir d’avantage de nouveaux produits, compétitifs sur le marché en terme de
coûts de conception, et dans des périodes toujours plus courtes, afin d’assurer l’indispensable Time to Market. Il en
résulte là aussi un besoin d’accélération des mouvements physiques et des flux d’informations associés. Aussi, le
constat devenu évident qu’il coûte plus cher à une entreprise de conquérir un nouveau client que d ’en garder un
existant à généré un changement profond des mentalités, menant aujourd’hui de nombreuses entreprises à
organiser l’entreprise autour du client, placé au cœur du système et de toutes les préoccupations.

Ainsi, la relation client devient aussi un enjeu stratégique et une priorité pour les entreprises, l ’exemple du service
après vente. Enfin, la vague de l’e-business, supportée par l’arrivée des nouvelles technologies de l ’information, et qui
a débuté fin des années 2000, a aussi permis de cristalliser la démarche de SCM à travers le commerce BtoB et
BtoC. En effet, il est reconnu que les pertes importantes de certaines entreprises sont liées à des coûts
logistiques mal maîtrisés. En termes d’organisation logistique, il s’agit à priori d’une révolution, puisque le petit
commerce suivi par la grande distribution, avaient permis de massifier les flux de marchandises jusqu ’ un endroit
proche du consommateur, donc de réduire les coûts logistiques. L’e-business morcelle ces flux en cherchant à
atteindre le consommateur jusque chez lui. Il faut donc repenser voir inventer une nouvelle logistique appropriée à
l’e-business.

 Une forte politique d’externalisation

Depuis plus de trente ans, le phénomène d’externalisation se développe dans les entreprises françaises pour des
raisons stratégiques et de baisse des coûts. Les achats représentent souvent plus de 50% du chiffre d ’affaires
d’une entreprise industrielle, voire atteignent 80%, valeur courante dans l ’industrie automobile. Or, ils ne
représentaient qu’à peine 20% du chiffre d’affaires dans les années 60. Ceci s ’explique par le fait que les entreprises
ont cherché systématiquement depuis une trentaine d’années à se recentrer sur leurs métiers de base. Elles ont été
puissamment incitées à cette démarche par la mise en place d’une TVA déductible, mais aussi par la complexification
des techniques qui nécessite pour chaque métier des spécialistes, et souvent des investissements assez lourds. Ainsi,
elles ont commencé par sous-traiter peu à peu une part croissante des tâches auparavant confiées à leurs propres
13
équipes. Elles sont passé de la sous-traitance de tâches périphériques, comme le gardiennage ou le nettoyage des
locaux, à la sous-traitance plus proche du cœur de métier, comme la maintenance ou le transport, voire depuis
quelques années, à la sous-traitance de tâches très qualifiées comme la gestion logistique (entreposage,
préparation de commande, conditionnement emballage, ), ou la conception partielle. Ceci a pour conséquence
majeure d’exiger un effort de collaboration beaucoup plus fort entre fournisseurs et clients, afin de rapprocher les
processus et de définir des objectifs communs au sein de la chaîne de valeur.

 Des enjeux importants dans la logistique globale

L’entreprise se trouve souvent pénalisée dans la valorisation de son entreprise du fait d ’une logistique mal gérée.
Aujourd’hui, le coût de la logistique pour une entreprise se situe entre 10% et 12 % du prix de revient des
produits. De ce fait, la fonction logistique a connu d’importantes évolutions ta nt dans sa composition, dans son rôle
que dans son niveau hiérarchique. Ainsi, il est devenu plus fréquent de rencontrer les directeurs logistiques
au sein des comités de direction. De même, de nouvelles fonctions plus transversales et ouvertes sur l ’extérieur
se sont créées telles celle de supply chain manager dont le rôle s’tend souvent au niveau européen voire mondial.
Les besoins et les attentes en matière de logistique ont donc évolué, et l’entreprise qui se lance dans une initiative de
SCM souhaite avant tout améliorer sa visibilité sur la chaîne logistique globale, anticiper les flux, et optimiser ses
processus afin de répondre aux impératifs logistiques en terme de :

 minimisation des coûts de la supply chain qui va avoir un impact direct sur la rentabilité financière de
l’entreprise,
 amélioration de la qualité de service qui va avoir un impact direct sur la satisfaction du client,
 amélioration de la productivité avec un impact direct sur l’utilisation des actifs.

Mais l’on peut aussi trouver d’autres objectifs, variables d’une entreprise à l’autre selon sa taille, son secteur
d’activité , son marché, son business et bien évidemment son contexte et son histoire, comme : les parts de marché, le
profit, le time to market, la qualité, L’idée est donc de pouvoir définir l’optimum logis tique qui va définir le
niveau d’ implication et d’ investissement dans le projet de SCM et ainsi garantir un rapide retour sur
investissement.

3. Objectifs de la démarche SCM

L'objectif est d'apprécier les choses le plus largement possible afin de trouver les solutions les plus optimales
du point de vue de l'ensemble de la chaîne logistique: meilleurs coûts, flexibilité, délai, qualité de service. En effet les
meilleures améliorations sont généralement réalisées lorsque l’on prend en compte les possibilités, les problèmes et
les connaissances de chacun. Comment augmenter la
réactivité vis- à-vis des clients sans pour autant augmenter exagérément le stock, les entrepôts, les coûts de transport
ou encore la capacité de production ?
Des entreprises voient la solution dans une meilleure coordination du planning de l'ensemble de la chaîne logistique.
Les entreprises qui avancent dans ce sens, se posent des questions en particulier à propos des responsabilités à
attribuer, entre une gestion centralisée et une gestion locale, entre clients et fournisseurs.

II- Les composants de la Supply Chain

Afin de préciser le contenu de cette fonction, nous nous appuierons sur le modèle S.C.O.R. (Supply Chain Operations
References), seule référence actuelle en termes de Supply Chain. En 1996 fut créé le Supply Chain Council (S.C.C.),
organisme américain indépendant, à but non lucratif, regroupant plus de 400 membres opérant dans tous les
secteurs de l'industrie, du commerce et des services. Sa première action consista à développer un modèle de

14
référence dans le domaine du Supply Chain Management : le modèle S.C.O.R. qui est en passe de devenir le
standard inter industries. Ce modèle (Cf. figure suivante), dont l'originalité repose sur une structuration en
processus, se compose de quatre niveaux d'analyse, que nous allons successivement présenter. Le niveau 4 concerne
la mis e en place et n'apparaît pas sur la figure.

 Niveau 1 : la planification

Ce premier niveau définit le périmètre concerné en retenant quatre processus de base (planification,
approvisionnements, production et distribution) ainsi que la structure du système global.

Planification globale: sous le vocable planification, le modèle regroupe l'agrégation de la demande, la détermination
des besoins matières et des composants, des capacités globales, l'affectation des ressources et le niveau des stocks.
Les décisions de « faire ou faire- faire», la planification de la capacité à long terme, la gestion des montées en
charge, des lancements de nouveaux produits et des fins de vie constituent l'ensemble des problématiques à
traiter à ce niveau.

Approvisionnements: ce processus correspond à la planification des commandes, réceptions, contrôles et mises à

disposition des matières et composants nécessaires à la fabrication. Il inclut également la certification des
fournisseurs ainsi que le suivi de leurs performances en ter me de délai et qualité.

Production: la production englobe la réception des matières et composants, la fabr ication, le contrôle et l'emballage
ainsi que la gestion des sites de production et des équipements (aménagement, entretien, qualité, capacité cour
t terme, ordonnancement).

Distribution: le processus de distribution se compose du traitement des commandes, de la gestion des entrepôts et
des manutentions, des transports ainsi que des stocks de produits finis.

Infrastructure: la configuration de l'ensemble de la Supply Chain doit être définie à ce niveau (par exemple:
nombre, localisation et spécialisation des entrepôts, compte propre ou sous- traitance).

 Niveau 2 : la configuration de la Supply Chain

Au niveau 2, on détermine, pour chaque grand processus, un mode d'organisation ainsi qu'une structure.
Par exemple : production sur stock ou à la commande ou montage à la commande, livraison directe ou via une plate-
forme, etc.
15
  Niveau 3 : les processus élémentaires

Les phases élémentaires constituent les processus précédemment spécifiés (traitement de la commande,
organisation de tournées, ordonnancement de la production, etc.), les flux d'entrée et de sortie (commandes,
bordereaux de livraison, factures, planning, etc.), les indicateurs de performance et les meilleures pratiques
existantes.

 Niveau 4 : la mise en place

Ce dernier niveau, propre à chaque entreprise, correspond à la mise en place des meilleures pratiques et définit les
procédures pour y par venir. Les indicateurs: pour le niveau global, le modèle S.C.O.R.
retient principalement les indicateurs suivants

: niveau de service, délai de traitement des commandes, temps de réponse de la chaîne logistique, flexibilité
de la production, coût global de la chaîne logistique, productivité de la valeur ajoutée, coût des garanties et des
retours, besoin en fonds de roulement (en jours), niveau de stock et rotation des actifs. La mesure des ces indicateurs
dans l’entreprise puis la comparaison aux meilleurs valeurs obtenues par les sociétés les plus performantes
constitueront la base du processus d’amélioration à mettre en place.

Outre le modèle SCOR, Lambert identifie huit processus clés à la gestion de la chaîne logis tique :

1) La gestion des relations avec les clients qui consiste à segmenter les clients afin de déterminer la nature des
relations qui sera le mieux adaptée à développer et à maintenir avec ceux- ci.

2) La gestion du service à la clientèle voit au développement des interfaces avec les clients et à mesurer la
performance de l’entreprise dans sa réponse face aux attentes des clients. Ce processus peut impliquer aussi
l’assistance aux clients dans l’utilisation de certains produits.

3) La gestion de la demande vise, comme son nom l’indique, concilier les demandes des clients avec les capacités de
la chaîne logistique. L’objectif est naturellement de faire en sorte que les extrants de la chaîne logistique soit en
meilleure adéquation possible avec les besoins des consommateurs. Ce processus peut impliquer le
développement de mesure pour accélérer des ventes ou au contraire les freiner. Il peut s ’agir aussi de mettre en
place des outils qui présentent une image plus précise de la demande ou qui offre des prévisions plus précises.

4) La gestion des commandes voit naturellement à assembler les commandes selon les besoins exprimés mais aussi
à définir le réseau qui pourra rencontrer les demandes des clients tout en minimisant les coûts.

5) La gestion du flux manufacturier inclut toutes les activités visant à acquérir et à implanter et gérer la flexibilité
manufacturière dans la chaîne logistique, soit offrir une variété de produits dans un délai court et à faible coût. Ce
processus voit aussi à gérer le déplacement des intrants entre les unités de production.

6) La gestion des relations avec les fournisseurs offre une structure pour encadrer, maintenir et développer les
relations avec les différentes sources d’ approvisionnement. Ce processus inclut aussi la négociation qui précisera
les termes de la relation. l’image de la gestion des relations avec les clients, ce processus voit à segmenter les
fournisseurs afin de préciser les relations les mieux adaptées.

7) Le développement et la commercialisation des produits va dans un premier temps offrir une structure afin de
travailler avec les clients et les fournisseurs afin de concevoir des produits. Il s’agit aussi de gérer le pipeline
d’innovation de produits. Ce processus verra à amener les nouveaux produits sur le marché.

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8) La gestion du retour des produits va inclure toutes les activités associées à la logistique à rebours mais aussi ce
processus cherchera des façons de minimiser les retours de toutes sortes.

III- Le coût de la Supply Chain

Les études sur le cout de SCM sont rares su fait que ce concepts reste relativement récent .Cependant celle qui
existent reflète un constat évident : La gestion de cette chaîne se traduit par un coût non négligeable,
d'environ 10% du chiffre d’affaire, variable selon les secteurs et se décomposant comme suit :

- la gestion des stocks : 2,9%,

- l’administration et Informatique : 1,9%,

- l’entreposage : 2,3%,

- le transport : 3,0%.

(Une partie importante des coûts concernant des opérations physiques, on préférera souvent rapporter ceux-ci
à une quantité, par exemple en euros par tonne ou par kilo).

Dans les secteurs à faible marge, ce coût dépasse de loin la marge réalisée par l'entreprise ; aussi y trouve t-on le plus
souvent des organisations logistiques performantes (grande distribution, produits de grande consommation).

Dans la quatrième étude annuelle mondiale sur la progression de la chaîne logistique

Menée conjointement par CSC et Supply Chain Management Review ont peut relever les constats suivants :

Les données 2006 confirment que des réductions significatives des coûts sont possibles grâce à une
amélioration concertée de la chaîne logistique : 64% des personnes interrogées rapportent des réductions des coûts
logistiques de 1 à 10%, et 10% indiquent avoir économisé entre 11 et 20%. De plus, des signes indiquent que les
entreprises utilisent les résultats de cette amélioration pour générer des augmentations de revenus. 51% des
personnes interrogées signalent avoir augmenté leurs revenus de 1 à 10%, et 12 % entre 11 et 20%, voir e plus.
Combinés, ces chiffres montrent bien que la gestion de la chaîne logistique peut apporter de 5 à 8 points de profits
nouveaux au bilan d'une entreprise

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VII. La solution de gestion et d’optimisation de la chaîne logistique de SAP : mySAP
Supply Chain Management 1. Présentation de l’offre :

C'est dans cet esprit (l'optimisation de la chaîne logistique et la création de la valeur) que SAP a
développé sa solution de gestion et d'optimisation de la chaîne logistique, avec le souci d'apporter une réponse
adaptée à chaque entreprise. La suite logicielle intégrée mySAP SCM couvre un large périmètre fonctionnel,
de la planification à l'exécution, intégrant aussi les éléments nécessaires à la gestion collaborative de la supply
chain, à la gestion événementielle de la supply chain et au suivi de la performance logistique de l'entreprise.

Ainsi, mySAP SCM (figure 3) est une solution qui intervient à tous les niveaux de la gestion et de
l'optimisation de la chaîne logistique, qui permet d'intégrer et de synchroniser tous les processus de
l'entreprise étendue, et qui offre à chacun les moyens dont il a besoin pour être pleinement profitable à
l'ensemble. mySAP SCM est une solution intégrée, ouverte et granulaire, qui dispose de l'ensemble des outils
nécessaires à la gestion de tous les processus impliqués dans l'optimisation des supply chains, de la
planification à l'exécution, intégrant aussi les éléments nécessaires à la gestion collaborative de la Supply
Chain, à la gestion événementielle de la Supply Chain et au suivi de la performance logistique de l'entreprise.

Figure 3 : mySAP SCM

2. Quelques composants de l’offre mySAP SCM

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 La philosophie de mySAP SCM reste la même que celle de l’offre globale mySAP Business Suite,
permettant à chaque composant de la suite mySAP SCM d’être utilisé indépendamment des autres, ce qui

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facilite la montée en puissance dans la mise en place de la solution grâce à l'optimisation progressive des
différents processus de l'entreprise.

De plus, la visibilité globale et l'ouverture offerte permettent une maîtrise des flux en temps réel, continue et
totale. Les moteurs d'optimisation utilisés et la technologie développée par SAP dans mySAP SCM sont aussi
des leviers majeurs d'accélération de la prise de décision pour l'entreprise qui souhaite gérer plus simplement
la complexité, réduire les limitations de sa chaîne logistique (temps de calcul, fréquences de calcul,
volumétrie...) et développer sa capacité d'anticipation et de réponse au client.

> Optimisation du réseau logistique

Le module Network Design s'inscrit pleinement dans le domaine d'optimisation stratégique et permet de
construire ou de redéfinir son réseau logistique en respectant les contraintes quantitatives, capacitaires et
financières de l'activité prévisionnelle. Les différents sites de distribution, les sites de production, les
fournisseurs, les clients ... en bref, l'ensemble des partenaires intervenant dans la supply chain, peuvent ainsi
être définis et identifiés de manière graphique. De plus, il est possible d'établir les liens entre ces entités pour
paramétrer les sources d'approvisionnements (fournisseur, usine interne, . . . ) et le type de transport utilisé ou
envisageable (ex. camion, bateau, train, . . . ) .

> Gestion des évènements de la chaîne logistique

Le module Event Manager est un véritable système nerveux digital qui permet de modéliser les règles du
processus, afin d'automatiser les réponses aux situations urgentes qui dévient de ce qui a été prévu. Supply
Chain Event Management capture toutes les données provenant des transporteurs, des systèmes GPS, ...afin de
tracer toutes les étapes du processus de la supply chain, depuis l'établissement du devis jusqu'au moment où le
client est livré. Il est ainsi possible d'alerter ses partenaires et d'avoir une démarche plus proactive à travers cet
outil de pilotage et de monitoring évènementiel.

> Planification de la demande

Le module Demand Planning (DP) utilise des modèles statistiques élaborés (tendance, saisonnalité,
moyenne mobile, lissage exponentiel, Holt Winters, Crouston, Box Jenkins, . . . ) afin de réaliser le calcul des
prévisions de ventes. Les prévisions de ventes visualisées à travers des cubes multidimensionnels, liées aux
caractéristiques produits ou canaux, à la gestion des commandes fermes, des promotions et des cycles de vie,
sont quelques-unes des fonctions proposées par Demand Planning. Le module autorise aussi les simulations,
les comparaisons de scénarios et les analyses (analyse des historiques, gestion des produits standards, de
produits à rotation lente, des événements du type promotions...) Il est ainsi possible d'agréger ou de

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désagréger des données pour accroître la fiabilité de la prévision. Différentes règles sont appliquées qui
permettent de donner un sens précis au regroupement et à l'éclatement des données, selon la hiérarchie du
produit (famille de produit, produit, sous-produit...) : l'approche Top Down, l'approche Bottom up et
l'approche Middle Out. DP permet aussi une intégration de données externes, issues d'organismes panélistes
par exemple, d'autres sources de prévisions, ou encore de variables exogènes (ex. : météo, température...), et
de mesurer ainsi l'impact d'un événement extérieur sur la consommation de produits et donc sur les prévisions
de ventes.

> Planification sous-contraintes des besoins de réapprovisionnement

Le module Supply Network Planning (SNP) élabore sur la base de l'optimisation du réseau de distribution,
des prévisions de ventes et des commandes clients, le plan d'approvisionnement optimal, multiniveaux et
multi-sites, qui assure simultanément la satisfaction des clients et la rentabilité de l'entreprise. Un plan réaliste
est ainsi défini pour chacune des ressources qui prend en compte les capacités de stockage, de distribution, de
production, les possibilités d'échanges inter-sites, les coûts de stockage et de transport et la situation actuelle
des stocks de produits finis et des en cours. Le module dispose aussi d'une fonction de simulation et de
contrôle des flux et des ressources.

> Planification et Ordonnancement de la production

Le module Production Planning (PP) permet de simuler et d'optimiser le Plan Directeur de Production à
capacité finie. PP intègre toutes les activités de production en considérant de façon dynamique l'ensemble des
contraintes capacitaires des unités internes, des sous-traitants et du sourcing. En complément, le module
Detailed Scheduling (DS) effectue le lissage à capacité finie de la production court terme, c'est-à-dire qu'il
trouve la séquence optimale des ordres de fabrication compte tenu de contraintes de coûts, de temps, de
qualité, de disponibilités matérielles et humaines. Il optimise de la sorte la planification court terme, c'est à
dire l'ordonnancement des ordres de fabrication sur chacun des sites, mais aussi les campagnes de production,
la génération de co-produits ou de sous-produits.

> Disponibilité des produits

Le module Global Available to Promise offre une visibilité complète des produits et de leur date de

disponibilité sur l'ensemble du réseau (multi-sites), en temps réel. Il fournit des règles d'allocations

alternatives et les substitutions possibles. Global ATP déclenche, dès l'intégration d'une nouvelle commande

client, la recherche d'une solution efficace, générant si besoin un re - engineering de la production, pour offrir

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un véritable service Capable to Promise qui permet cette fois, en complément de l'ATP, de s'engager sur des

dates, des stocks ou des fabrications prévisionnelles.

> Planification et gestion collaboratives de la supply chain

Le module Collaborative Planning permet, par la combinaison des technologies Internet, des fonctions
avancées d'Alert Monitor et de gestion de messages synchronisés, le partage des processus de design, de
planification, de prévisions, de réapprovisionnements et de fulfillment avec les clients et les fournisseurs,
suivant les règles standard du CPFR par exemple (Collaborative Planning Forecasting & Replenishment). De
plus, Collaborative Planning assure également l'automatisation des processus de VMI et de e-tendering.

> Gestion et optimisation de l’entreposage et du transport

L’offre SAP LES (Logistic Execution System) intègre deux composants essentiels : Le module SAP
Warehouse Management (WM) permet de gérer les mouvements physiques des produits et des composants,
au sein de l'entrepôt et à l'extérieur, en offrant la gestion multi-sites, à savoir les activités de : réception des
marchandises, rangement, préparation de commandes et expédition ; en assurant bien sûr l'essentielle
traçabilité des produits (gestion des contenants/étiquette, des codes à barres, ...) ainsi que la gestion des
inventaires. De plus, SAP WM offre certaines fonctionnalités pointues telles que la gestion du cross-docking,
la gestion des emballages, la gestion de la qualité, le pilotage des ordres de transfert ou même la gestion des
ressources de manutention.

> Gestion des performances de la chaîne logistique

Le module Supply Chain Performance Management effectue les mesures clés de la chaîne logistique de la
planification à l'exécution (taux de remplissage, taux de service, temps de cycle, utilisation des capacités,
coûts de la supply chain,...) avec des possibilités d'analyser l'information sur plusieurs vues avec l'infocube et
d'effectuer le reporting selon l'angle et les indicateurs choisis par l'entreprise. Les fonctionnalités offertes
découlent de la solution mySAP Business Intelligence.

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 Conclusion
L'incertitude liée à l'amplification de la variation de la demande, au fur et à mesure que l'onde se
propage dans l'entreprise, a occasionné des stocks au niveau des interfaces organisationnelles et entre
l'entreprise et ses tiers amont et/ou aval. La temporisation par les stocks avait masqué la non fiabilité des
équipements et la non qualité des produits. L'entreprise doit ainsi évoluer vers une organisation transversale.
Sa recomposition par flux et processus traduira le passage à une vision dynamique du pilotage de l'entreprise à
travers la maîtrise et l'accélération de l'écoulement de ses produits.

La mise en oeuvre d'une chaîne logistique globale se traduit tout d'abord par une intégration interne
des processus de l'entreprise afin de mettre en place une nouvelle organisation et planification, ce qui est
relativement facile si le projet est légitimé par la direction générale. Ensuite, par la maîtrise des nouvelles
technologies de l'information et de la communication ainsi que des outils et des méthodes de planification et
d'optimisation des flux, ce qui est beaucoup moins facile. Et enfin, par l'intégration des processus avec les
différents partenaires, ce qui n'est pas facile du tout.

Les entreprises à la stratégie mature (leaders, innovateurs, suiveurs) ont pris conscience de la
dimension globale qu'il faut accorder au pilotage des flux par la mise en place du SCM. Elles ont évolué vers
des systèmes intégrés incluant les partenaires amont et aval (la Supply Chain). A partir d'une définition
réaliste du niveau d'intégration et en choisissant avec soin les partenaires, elles ont emprunté avec succès le
chemin qui mène à l'entreprise étendue. Ce concept est devenu aujourd'hui une réalité impliquant une nouvelle
forme de concurrence, que certains appellent “ coopétition ”, alliances des mots coopération et compétition.
L'entreprise étendue est considérée comme un système à part entière qui se rapproche d'un mode de
coordination par le marché (les mécanismes de prix, l'allocation optimale des ressources...) et d'un mode de
coordination hiérarchique (le contrôle, l'intégration...).

Cette nouvelle génération d'entreprises peut profiter de l'évolution du commerce électronique d'un
simple modèle de transfert d'information à un véritable “ commerce en réseau ” basé sur un réseau
interconnecté de places de marché et d'entreprises fournisseurs et clientes. Toutefois, ceci nécessitera des
reconfigurations d'autant plus radicales de la supply chain que le niveau d'intégration entre les acteurs est fort
et que le volume d'échanges et de transactions on-line est potentiellement élevé.

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