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Revue Française d’Economie et de Gestion
ISSN : 2728- 0128

Volume 3 : Numéro 12
Les enjeux de la diversité culturelle au sein des entreprises
The challenges of cultural diversity within companies
LARAQI Hasnaa
Doctorante
Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales – Ain-Chock
Université Hassan II Casablanca. MAROC
Laboratoire de Recherche Economie du Développement et Gouvernance des Organisations –
LAREDGO
Maroc
[email protected]
BENNIS BENNANI Yasmina

Professeure Chercheure en Sciences de Gestion
Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales – Ain-Chock
Université Hassan II Casablanca. MAROC
Laboratoire de Recherche Economie du Développement et Gouvernance des Organisations –
LAREDGO
Maroc
[email protected]
Date de soumission : 11/10/2022

Date d’acceptation : 08/12/2022
Pour citer cet article :
LARAQI.H & BENNIS BENNANI.Y. (2022) « Les enjeux de la diversité culturelle au sein des entreprises»,
Revue Française d’Economie et de Gestion « Volume 3 : Numéro 12 » pp : 186 – .207.
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Revue Française d’Economie et de Gestion www.revuefreg.fr Page 186

ISSN : 2728- 0128
Résumé
Avec la mondialisation de l’économie et l’accroissement des sociétés internationales, le
problème de la gestion des différences culturelles à l’intérieur de ces structures se pose de plus
en plus, que ce soit sur des projets internes (les groupes sont pluriculturels) ou des fusions,
acquisitions et alliances stratégiques (les relations sont intergroupes).
A force d’internationaliser les sociétés et les personnes, nous sommes parvenus à une diversité
culturelle qui engendre de la complexité dans la gestion culturelle de ses structures.
La diversité culturelle peut être vue comme une entrave ; à cause de leurs différentes cultures
aussi bien d’entreprises que nationales, les travailleurs rencontrent des difficultés à réagir de
manière homogène. La problématique est donc de savoir de quelle façon manager cette diversité
culturelle afin d’en faire profiter la société ?
Il est donc important de créer un cadre qui permet à cette diversité de converger. Avec le
management culturel, on peut mettre en avant les opportunités qu’offre la diversité. Les
dirigeants de toutes les sociétés internationales doivent relever ce défi.
Mots clés : Diversité ; Culture ; Diversité culturelle ; Culture d’entreprise ; Management
interculturel.
Abstract
With the globalization of the economy and the growth of international companies, the problem
of managing cultural differences within these structures is becoming more and more important,
whether it be for internal projects (groups are multicultural) or for mergers, acquisitions and
strategic alliances (relations are intergroup).
By dint of the internationalization of companies and people, we have reached a cultural
diversity that creates complexity in the cultural management of its structures.
Cultural diversity can be seen as a hindrance; because of their different cultures, both corporate
and national, workers find it difficult to react in a homogeneous way. The problem is therefore
how to manage this cultural diversity in order to benefit society.
It is therefore important to create a framework that allows this diversity to converge. With
cultural management, we can highlight the opportunities that diversity offers. The leaders of all
international companies must take up this challenge.
Key words : Diversity; Culture; Cultural diversity; Organizational culture; Intercultural
management.

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Introduction
Quand on pose un regard extérieur, les entreprises se ressemblent toutes. Il suffit d’analyser un
peu plus les choses pour se rendre compte que chacune d’elles est différente, de par leur
personnalité, leur image et leur identité. Pour trouver la particularité d’une entreprise, il faut
l’analyser sur le plan culturel.
La notion de culture d’entreprise ne date pas de maintenant. Toutefois, avec la mondialisation,
il s’avère important d’accorder une place importante aux divergences culturelles ainsi qu’aux
interactions entre les différentes cultures dans le but d’équilibrer les groupes de travail qui sont
pluriculturels et de répondre à la diversité des demandes.
Les managers interviennent à tous les niveaux hiérarchiques et ont un apport important dans la
gestion et l’animation des groupes pluriels dans les entreprises. Le manager est de nos jours
indispensable, car il aide à apporter de la cohésion au sein des structures. Toutefois, sa
conception et son champ d’action ne sont pas évidents à déterminer. Cela est dû aux différences
culturelles et essentiellement lors d’animations de groupes internationaux, de négociation avec
des partenaires étrangers, mais aussi lors d’alliances stratégiques ou de rachats d’entreprises. Il
faut donc faire l’effort de gérer les opérations faites à l’international, mais aussi d’intégrer le
facteur humain qui est une grande richesse dans la gestion journalière. Tout cela sera possible
grâce au management interculturel.
Avant de présenter l’apport du management interculturel à la valorisation de la diversité
culturelle au sein des entreprises, et de celui de leurs partenaires, il convient de s’attarder sur
deux notions clés : culture et diversité, ainsi que les enjeux que présente la diversité culturelle
pour les entreprises.
Aussi, nous répondrons à quelques questions : quelle place occupe la culture d’entreprise dans
l’organisation ? Quel peut-être le rôle de la culture d’entreprise dans la société ? Que peut
engendrer la diversité culturelle au niveau de l’organisation ?
1. Définition des concepts clés : Revue de littérature
1.1. La culture d’entreprise
La culture dans son essence est vague et abstraite. Certains penseurs la définissent comme le
contraire de la nature. La culture est donc essentiellement acquise et non innée.
Par rapport à une entreprise, on peut faire valoir les définitions ci-après :
- « La culture d’entreprise est une construction sociale qui évolue dans le temps. »
(O. Meier, management interculturel deuxième édition, 2010)

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L’histoire de la société va aider à construire sa culture. Il faut tenir compte du passé, des
réussites, des échecs, du chemin parcouru pour mettre sur pied la culture d’entreprise. C’est
avec le temps et les efforts conjugués des dirigeants par la mise en place de stratégies diverses
et variées que cette culture prend place. Les choix faits par les dirigeants peuvent découler de
faits historiques divers. La culture d’entreprise tient des réussites et échecs des différents
produits spécifiques et stratégiques qui ont participé à la construction de la réputation de la
société. Elle peut aussi être la résultante des situations qui ont changé les manières de faire,
penser et imaginer le futur de la société ; une crise économique, une révolution de la
technologie, sont des exemples moteurs de la culture d’entreprise. La culture d’entreprise peut
aussi avoir une origine structurelle et humaine. Une réorganisation de la société peut engendrer
une réussite économique et s’inscrire dans le cadre d’une culture d’entreprise.
- « La culture d’entreprise englobe un cadre mental, un système de valeurs et de règles
organisé que les travailleurs de la société partagent. » F. Bournois (1996).
De cette définition, on retient un mouvement d’ensemble de la part des employés de la société.
La culture d’entreprise s’identifie comme un élément qui rend service aux différents membres
d’une même entité. Une certaine cohésion se crée, unifiant ainsi les travailleurs et les
distinguant des autres employés de sociétés concurrentes. Cette distinction se fait par la
réalisation d’une activité précise qui amène les employés à être liés les uns aux autres. En effet,
c’est en faisant la même chose, avec les mêmes personnes qu’on déclenche un sentiment
d’appartenance à une cause commune. En plus de faire son travail avec les mêmes personnes,
il est nécessaire d’ajouter d’autres éléments (histoire, mythe, habitude de l’entreprise) pour
pouvoir parler de la notion de culture d’entreprise. Ce sont ces éléments qui confèrent à
l’entreprise le caractère qu’il faut pour que les employés aient la notion d’appartenance à un
groupe, celui de leur entreprise.
- « La culture se construit selon un processus d’apprentissage, tout au long de l’histoire ».
M. Thévenet, professeur au CNAM et à l’ESSEC.
Si on applique cette définition, cela suppose que la culture d’entreprise résulte en partie de
l’histoire de cette dernière, des décisions prises tout au long qu’elles aient été un succès ou des
échecs, des différentes conjonctures, mais aussi de l’action des Hommes. Les éléments qui
caractérisent la culture d’entreprise sont divers, mais nous pouvons mentionner les
caractéristiques majeures à savoir : l’histoire de la société, ses codes et symboles, les pratiques
communes, le code vestimentaire, etc. Ces éléments font tous partie de la culture d’entreprise

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parce qu’ils mettent l’individu dans une atmosphère collective de par la pratique d’une activité
symbolique.
En somme, la culture d’entreprise est la mise sur pied d’une communauté qui partage des
éléments communs (rite, langage, force, faiblesse, code, etc.). Il s’agit d’« un ensemble de
normes, actions et valeurs qui sont acceptées et partagées par les personnes membres de la
société et qui déterminent la manière dont les interactions avec les clients, investisseurs,
compétiteurs, fournisseurs se font ». (Isabelle Genest, 2010, p. 4)
Dans toutes les sociétés, on retrouve des personnes qui ont des cultures différentes : culture
nationale, régionale, personnelle, et l’appartenance professionnelle (qui tient compte du statut
et du vécu des collaborateurs) (Olivier Meier, 2010).
Les différentes cultures qui interviennent dans la formation et dans le développement de la

culture organisationnelle sont façonnées.
1.2. La diversité
La définition de la diversité est sous plusieurs aspects. Les plus utilisés sont :
• Dans un premier temps, la diversité biologique est la variabilité des individus d’une
population. Elle est caractérisée par la physionomie qu’on peut encore appeler la diversité de
surface. Elle influence l’âge, la taille, le sexe ainsi que la couleur de peau. En ce qui concerne
l’entreprise, les fondements de la diversité sont nombreux. Ils sont notamment liés à l’histoire
personnelle et à la culture qu’on peut encore appeler une culture profonde telle que : la

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nationalité ; la religion ; les valeurs et les croyances ; etc. Cela veut dire alors qu’on peut créer
un assemblage de personnes ayant les mêmes critères.
• Dans un second temps, KREITZ Patricia a défini la diversité comme étant des attributs
qui font la spécificité d’un individu à un autre en 2010. Dans cette optique, il n’est pas fort
probable de retrouver deux personnes qui sont parfaitement identiques génétiquement surtout
dans le cadre de l’entreprise. C’est-à-dire que chaque personne est unique de par ces séquences
génétiques et est unique en son genre. Étant donné que l’être humain est sociable, il est possible
qu’il crée des liens en fonction de certains critères.
• Pour une troisième définition, dans le contexte d’une entreprise multiculturelle, la
diversité des individus consiste aux mixages des informations génétiques et de compétences
ainsi que de talent propre à l’individu spécifique. Il fait profiter à chaque équipe des
connaissances en apportant sa propre vision, selon ECKEL Catherniec, GROSSMAN Philip T
en 2005. De ce fait, lorsqu’on fait la somme des individus d’un groupe selon la diversité, elle
crée une source de savoirs dont chaque individu a accès.
Dans le cadre de ce travail, on considère que les trois définitions se complètent. En effet, le fait
de prendre une définition globale en ce qui concerne la diversité à partir des différentes
définitions octroyées par ces différents auteurs au sein de l’entreprise est plus subjectif avec les
idées et les hypothèses qui ont été présentées.
L’approche de Geert HOFSTEDE, qui explique les différences culturelles en six dimensions à
retenir dans le tableau ci-dessous, intervient impérativement lorsque l’on veut parler de la
diversité culturelle.

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Tableau 1 : Les dimensions caractéristiques d’une culture selon Hofstede

Dimension Signification
Distance hiérarchique Dans quelle mesure une société accepte-t-elle l'inégalité dans
la distribution du pouvoir?
Contrôle de l'incertitude Dans quelle mesure 1’incertitude liée à l'avenir et l'ambigüité
des situations apparaissent-t-elles menaçantes ?
Individualisme/collectivisme Dans quelle mesure les personnes se définissent-telles
comme des individus autonomes ou par l'appartenance à des
groupes sociaux?
Masculinité/féminité Dans quelle mesure une société valorise-t-elle l'affirmation
de soi, la richesse matérielle (sociétés masculines) ou
l'attention aux autres et les relations humaines (sociétés
féminines), et dans quelle mesure différencie-t-elle les rôles
sociaux des hommes et des femmes?
Orientation temporelle Dans quelle mesure les personnes sont-t-elles attachées aux
valeurs de persévérance et d'organisation hiérarchique des
relations interpersonnelles ? Ont-elles le sens de l'économie
et ont-elles un sentiment de honte (orientation à long terme)
? Dans quelle mesure sont-elles préoccupées par la stabilité
et la constance personnelle, le maintien de la face, le respect
des traditions et la réciprocité des dons et des faveurs
(orientation à court terme)?
Indulgence /sévérité Dans quelle mesure les individus peuvent-ils satisfaire leurs
désirs fondamentaux et naturels ; profiter de la vie et avoir du
plaisir ?
Source : Gérer des équipes internationales, Sylvie Chevrier, 2012, p. l6
2. Les enjeux de la culture d’entreprise
2.1. Les côtés positifs du concept de la culture d’entreprise
L’entreprise est un lieu de belligérance. Pourquoi ? Tout simplement parce que des
groupes d’intérêts divergents et d’aspirations différentes doivent se concerter dans le but de
travailler ensemble. Il faut savoir que ces guerres se résolvent la plupart du temps grâce à la
négociation et la confrontation, mais aussi grâce à l’organisation comme la planification du
travail stricte.

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La définition de la culture d’entreprise s’est développée aux États-Unis afin d’assurer une
cohérence dans le fonctionnement de l’entreprise ainsi que pour gérer les changements
organisationnels.
Le système de planification et de prévisions ne permet plus d’assurer une homogénéité
satisfaisante d’une entreprise lorsque :
- L’incertitude exigeant la flexibilité est de plus en plus marquée par la difficulté
environnementale.
- La qualité influence l’intégration du contrôle de chaque poste et non du rejet en fin du
processus.
En conséquence, la cohérence des actions doit être assurée par la vision commune de l’avenir
et partagée par tous les acteurs de l’organisation. Cette vision est formée par la culture
d’entreprise commune. Elle assure l’authenticité des résolutions prises par chacun des acteurs
de l’environnement.
- la culture d’entreprise peut être aussi représentée par un outil de management parce
qu’elle permet au manager :
* d’assurer l’entente du groupe tout en améliorant la précision sur le partage des valeurs
communes plutôt que d’insister sur les intérêts différents.
* d’améliorer la complémentarité de l’environnement dans le but de favoriser la survie
du groupe tout en constituant un clan plus uni afin de réagir plus vite aux problèmes grâce à la
vision commune de l’avenir :
* Lorsque tous les individus de l’entreprise conçoivent un intérêt commun, cela permet
une meilleure détermination dans la mesure où les salariés de l’entreprise participent aux
objectifs du secteur.
- la culture d’entreprise favorise l’augmentation de la performance des entreprises et
leur compétitivité. En effet, la réduction des coûts économiques d’une société est sous
l’influence du renforcement de la performance d’une forte culture d’entreprise. Le mécanisme
de contrôle informel coordonnant les efforts des salariés contient les convictions et les mythes
communs ainsi que les convictions qui définissent la culture d’entreprise. Les nouveaux
employés s’appliquent de façon complémentaire aux anciens en raison des pratiques de
l’entreprise et les versions divergent sur les objectifs qu’ils écoutent de la part de ces derniers.
De plus, ce type de culture ne s’applique pas obligatoirement aux salariés. En conséquence,
leurs morales et leurs déterminations sont plus imposantes que lorsque les contrôles sont
exercés par un supérieur en fonction de la voie de la hiérarchie. Le prix des travaux est aussi

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moins cher. Les économies réalisées par la forte culture d’entreprise peuvent donc favoriser une
meilleure performance financière. C’est un phénomène baptisé : l’effet culture.
2.2. Les limites de la culture
De nombreuses factures peuvent estomper les aspects positifs de la culture d’entreprise.
Préalablement, il faut savoir que certains individus n’ont pas été identifiés lors de la culture de
leurs entreprises. Il est donc évident qu’ils seront marginalisés par le groupe et pourront être
limités par des promotions avec des postes de voie de garage.
Ensuite, les guerres entre les individus au sein de la structure peuvent affaiblir l’efficacité de la
structure. En effet, si la tendance sociale de l’entreprise est mauvaise, elle peut conduire à
l’inhibition de la communication et de la diffusion de l’information. De ce fait, la culture
d’entreprise ne peut donc pas assurer à elle seule la cohérence parfaite du groupe.
Une culture très forte peut conduire aussi à un effet inverse de celui escompté. À cet effet, la
culture forte peut conduire à des réactions excessives chez le salarié qui pourrait y voir une
tentative de manipulation physiologique. Cela peut conduire en conséquence à une division
d’équipes de travail et un conflit ou même marginaliser les salariés qui ne sont pas adhérents.
3. Le management interculturel
Le management interculturel est un mode de management. Il reconnaît et prend en charge les
cultures divergentes puis essaie grâce à des actions organisationnelles et relationnelles afin
d’insérer dans l’exercice, des fonctions de l’entreprise dans le but d’améliorer la performance
économique et sociale (Meier, 2004).
Avec les avantages et les risques que présente la diversité culturelle dans les entreprises, c’est
désormais une notion capitale à considérer dans le management des équipes de travail.
Comment peut-on manager une équipe multiculturelle ? Nous allons voir les actions menées
par les managers et les conditions de réussite du management dans le contexte interculturel.
3.1. Le management des différences culturelles
- Prévoir, planifier et décider
Afin d’organiser et gérer les opérations de l’entreprise, la mise en place d’une équipe culturelle
demande un travail minimum de la part des managers. Ils doivent avant tout avoir conscience
des différentes cultures qui cohabitent au sein de l’organisation. Le manager doit ensuite
déterminer des relations intergroupes et intragroupes efficaces. Finalement, il devrait se poser
plusieurs questions afin de connaître les objectifs de l’entreprise pour établir un programme
d’actions puis muter les rôles avec les responsabilités en considérant des variabilités
d’adéquations culturelles existantes dans son organisation.

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La prise de décision montre les différences de sensibilités culturelles des collaborateurs et de

l’engagement des salariés pour le développement des activités, accordées par le responsable.
- Coordonner et contrôler
À ce niveau, pour distinguer différents modèles d’approches culturelles, le manager est dans
l’obligation de coordonner et de contrôler les activités. En effet, il y a possibilité de s’inscrire
dans la démarche de contrôle stricte. Dans le cas contraire, on peut laisser libre cours à
l’expérimentation. Il faut savoir qu’ici, l’importance donnée à la procédure et aux tâches est
réellement un déterminant de différenciation culturelle.
- Motiver et mobiliser
La détermination est une ressource dont le manager ne doit pas faire exception s’il veut fédérer
son équipe autour d’un projet commun. Cependant, il doit intéresser les individus du projet et
surtout établir une communication entre eux-elles. Il doit aussi s’intéresser à valoriser les
capacités intrinsèques de chaque individu. De même, il doit les motiver par des systèmes de
récompenses en considérant les différences culturelles qui existent entre eux. À cet effet, les
systèmes de récompense ni de motivation ne sont pas reconnus de la même manière en fonction
des pays et de chaque continent. Dans les pays anglo-saxons par exemple, la motivation passe
précisément par la réalisation des tâches et la valorisation des travaux qui leur ont été attribués.
Les bénéfices du groupe avec les intérêts individuels ont été, en revanche, privilégiés par les
Indonésiens.
- Arbitrer et gérer les conflits
Finalement, le management intellectuel nécessite de la part de manager, la capacité de savoir
attribuer et gérer les guerres qui peuvent éclater au sein de l’entreprise.
On distingue trois types de conflits :
- Les conflits d’objectifs : les deux parties ne s’accordent pas sur la finalité du projet.
- Les guerres cognitives : les deux parties ne s’accordent pas sur la formulation du mode de
raisonnement.
- Les conflits affectifs : les actions exprimées par les deux ne sont pas compatibles.
Dans une situation multiculturelle, le manager doit avoir la capacité de déterminer si un conflit
est sans intérêt ou s’il aboutit à une résolution constructive pour l’entreprise. Dans le premier
cas, le manager doit s’interférer dans les conflits sans laisser rien passer afin de trancher. Il peut
aussi être amené à revisiter la question afin d’inclure d’autres variables. Il doit arbitrer le conflit
afin que ce dernier se termine de manière constructive pour l’entreprise dans le deuxième cas.

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Le manager apprend à identifier les écarts culturels entre les individus grâce au problème posé
et leurs capacités dans les situations tout en arbitrant et en gérant les conflits de ses équipes
multiculturelles.
3.2. Le management interculturel : facteurs clés de réussite
La première des choses à faire dans l’élaboration de politiques ou stratégies de valorisation des
diversités culturelles au sein d’une entreprise est d’accepter la présence de ces divergences
culturelles. Cela va consister « à modérer les attaches locales afin d’inclure les autres cultures
dans un management transversal et multiculturel » (A. Davil a et S. Couders). Lane, Distefano
et Maznevski ont en l’occurrence mis au point le modèle MCI qui permet d’aborder la prise de
conscience des différences culturelles en trois étapes.
Le plus grand enjeu auquel les managers sont confrontés du fait de l’existence de la diversité
culturelle en milieu professionnel est de trouver des moyens pour garantir une gestion
appropriée à cet environnement.
La réaction d’un bon manager face à n’importe quelle situation de divergences culturelles serait
de commencer par une analyse minutieuse de ses problèmes. Ce qui n’est pas le cas de la plupart
des managers puisqu’ils réagissent trop vite en se basant sur leurs expériences professionnelles
ou personnelles. Ce qui pourrait les amener à faire quelques erreurs de jugement d’autant plus
que la diversité managériale comporte en elle-même des risques. La première de ces erreurs est
de penser que le problème culturel peut juste être résolu par une approche rationnelle.
Deuxièmement, c’est d’éviter toute collaboration entre ces différentes cultures pour ne pas avoir
à gérer d’éventuels conflits et pour finir, ces managers pourraient ne pas trop s’attarder sur la
question en imposant leurs propres règles culturelles. Néanmoins, notons qu’il n’existe pas
encore un modèle de management standard dans le monde.
- Mode de gestion purement rationnel
De façon rationnelle, la diversité culturelle importe peu pour le dirigeant ce qui engendre une
uniformisation totale en mettant de côté les divergences culturelles. De plus, le monde des
affaires ne considère pas trop les débats culturels, mais plutôt les intérêts. Les défenseurs
adhèrent d’ailleurs à cette logique, car elle est plus simple et permet une harmonisation
mondiale des cultures.
Toutefois, cette démarche s’avère être risquée parce que les divergences entre pays se sont
accrues avec l’avènement des nouvelles technologies suivi des changements sociétaux. On peut
donc constater dans certaines zones du monde une croissance du patriotisme qui se traduit par
le retour aux valeurs nationales. Ainsi, de nouvelles normes managériales attachées aux valeurs

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nationales ont vu le jour. Cela est compréhensible, car tous les pays ne peuvent pas appliquer
les mêmes modes de management du fait des différences culturelles. C’est par exemple le cas
dans certaines régions géographiques non développées, mais très ancrées dans les traditions où
l’on peut remarquer des procédés complètement différents. Or, le fait de penser que tout le
monde partage une même culture suppose que tous les individus se ressemblent et ont tous des
besoins professionnels et personnels identiques. En outre, admettons que toute culture est liée
à un pays et ne peut donc être universelle.
Professeur Mohamed Amine BALAMBO (2013), dans son ouvrage intitulé « Culture nationale
et développement de la confiance inter-organisationnelles en milieu supply-chain », estime que
si une organisation souhaite collaborer avec ses partenaires, la confiance doit occuper une place
prépondérante dans leurs relations inter-organisationnelles. A. BALAMBO prend la culture
marocaine à titre d’exemple dans la mesure où elle encourage le développement d’une relation
amicale forte et durable basée sur la confiance entre les partenaires de la supply-chain
management. Les facteurs opérationnels et technologiques sont désormais insuffisants pour
bâtir une bonne relation, car ils n’inspirent pas assez confiance. Il poursuit en disant que le
Maroc est un pays qui accorde de la valeur à l’inclusion des éléments affectifs pour la
consolidation de la confiance entre les partenaires. C’est ce qui s’adapte d’ailleurs le mieux à
une culture collectiviste ou à forte religiosité.
C’est dans ce cadre que cette étude dépeint l’adaptation à la différence de culture des acheteurs
grâce à la création d’une relation de nature affective entre les vendeurs et les acheteurs. Ainsi,
l’organisation de la supply-chain doit considérer le côté collectiviste de la culture.
En somme, bien que le management interculturel n’implique pas que la gestion des divergences
culturelles dans l’entreprise, il est tout de même nécessaire pour créer une bonne entente entre
la société et ses partenaires (clients, fournisseurs, investisseurs…).
- Refuser les interactions
La non-maîtrise de la diversité culturelle peut amener un dirigeant à éviter de rentrer en contact
avec une personne d’une autre culture de peur de la heurter. Il va donc préférer collaborer avec
des personnes de même origine que lui et s’éloigner de toute relation impliquant d’autres
cultures. Ceci pourrait cependant porter préjudice à l’entreprise, puisque celui-ci manquera
cruellement de cohésion et de créativité. En effet, une entreprise multiculturelle se développe
grâce à la mise en commun de diverses opinions.
- Appliquer ses propres normes culturelles

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La dernière des erreurs à ne pas commettre dans la gestion d’une équipe multiculturelle est de
forcer ses collaborateurs à s’adapter à sa propre culture. D’après cette vision, un bon système
de management peut venir à bout de ces problèmes culturels jugés caducs. Cela passe
nécessairement par l’instauration d’une routine inspirée de la culture de l’entreprise. Pour s’en
assurer, l’entreprise mère va procéder à l’expédition de ses cadres à l’étranger au sein des
filiales de cultures différentes ; ceci dans l’intention de garder le contrôle sur la situation ainsi
que d’empêcher l’expression de ces cultures locales au sein de ses filiales. Elle pense ainsi
pouvoir empêcher que ses filiales soient gérées autrement par ces cultures locales. Les
problèmes qui peuvent donc découler de cette situation sont, entre autres, la révolte de la
population locale face à cette culture étrangère. Pour y remédier, l’entreprise doit chercher à
connaître la culture de sa nouvelle zone d’exploitation et se faire accepter par elle via des
négociations. De grandes firmes ont peut-être réussi à imposer sur le marché mondial leur
système de management, mais il reste à savoir si les résultats sont vraiment convaincants.
En conclusion, il faut retenir qu’il y a de ces erreurs à ne pas commettre dans la gestion d’une
équipe multiculturelle. Par contre, les solutions à adopter dans ce cas sont notamment :
- Bannir toute gestion rationnelle des équipes multiculturelles puisque les pays et l’ensemble
des individus ne partagent pas forcément la même culture ;
- Accepter d’aller vers les personnes de culture différente pour des échanges d’idées
constructives pour l’entreprise ;
- Éviter d’imposer ses propres normes culturelles à d’autres populations sous peine d’un rejet
catégorique des autochtones.
Pour y arriver, le dirigeant doit faire au préalable un travail de fond en commençant par une
enquête de terrain précise et bien organisée pour déterminer les enjeux culturels. C’est après
cela qu’une décision sera prise par rapport à la distribution des tâches dans les équipes tout en
considérant les critères culturels.
Le manager doit maintenant suivre l’évolution des travaux et être prêt à gérer d’éventuels
conflits. En plus, de très bons liens peuvent se tisser entre les performances et les divergences
culturelles au cas où la diversité est « bien gérée ». (Cox et al., 1991 ; O’Reilly et al., 1997 ;
IMS, 2010)
D’après une étude effectuée par « l’association IMS- Entreprendre pour la cité » en 2010
dénommée « Diversité du capital humain et performance économique », IMS souligne le fait
que « la rentabilité d’une entreprise augmenterait de 5 à 15 % s’il y a une bonne maîtrise de la
gestion des ressources humaines ». Cependant, en quoi consiste cette maîtrise de la diversité ?

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En réponse à cette question, IMS mentionne que le management de la diversité reviendrait à

« encourager la différence et l’acceptation de celle-ci ; préparer les managers à la diversité ; la
non-tolérance aux inégalités ; contribuer à l’évolution de l’entreprise dans une optique
d’objectivité et de respect de l’autre… »
Le plus important est de sensibiliser les dirigeants et les employés par rapport aux
comportements à adopter en cas de diversité culturelle pour favoriser une cohésion au sein de
l’entreprise.
4. La diversité culturelle dans les entreprises
La gestion de la diversité culturelle pose un sérieux problème dans les sociétés eu égard à la
mondialisation de l’économie et le développement des entreprises internationales que nous
soyons dans le cadre de projets internes (équipes multiculturelles) ou de relations issues de
fusions, acquisitions ou alliances stratégiques (relation intergroupe). Pour qu’il y ait une
synergie dans les actions, il se révèle alors indispensable de préparer les structures à
l’introduction de la diversité culturelle. Dès lors, il faut reconnaître que le management
interculturel est nécessaire pour faire ressortir les atouts de la diversité. Ceci doit constituer une
mission pour les managers et les employés.
4.1. Les origines de la diversité culturelle
Au départ, les entreprises devaient se baser uniquement sur l’économie. Ainsi, elles
n’accordaient guère de considération aux divergences culturelles. Toutefois, la mondialisation
économique, bien qu’étant une bonne chose, a créé des problèmes de diversité culturelle qui se
traduisent par la difficulté d’adaptation des ressortissants étrangers, le manque de gestion et de
contrôle des filiales de l’extérieur à cause de la confrontation de cultures issues de différentes
régions. Ces différences de cultures peuvent donc influencer la gestion des entreprises.
Certaines de ces dernières éprouvent vraiment des difficultés à ce niveau.
- L’internationalisation des activités :
La nécessité de rendre internationales les entreprises devient essentielle pour la compétitivité
sur certains marchés. De ce fait, beaucoup d’entreprises ont dû y adhérer pour l’expansion de
leurs affaires. Les causes de cette situation sont d’ordre multiple. Mais, cette mesure vise
principalement à étendre l’activité de ces entreprises au-delà des frontières nationales (Union
européenne, Amérique latine, les pays en voie de développement) au vu de la saturation et
l’exiguïté du marché local. Signalons tout de même que toutes les entreprises ne peuvent pas se
permettre cette internalisation (contrainte ou souhaitée).

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Les entreprises qui peuvent y parvenir sont celles qui veulent créer de nouvelles filiales à
l’international ou celles qui s’associent avec d’autres sociétés pour passer des accords de
fusions-acquisitions. La conséquence de la mondialisation de l’économie et des évolutions
technologiques se révèle par la nécessité des entreprises à se regrouper en équipe pour le partage
de ressources et l’accroissement des compétences venant de toute part. Le fait est que les
entreprises font de plus en plus recours aux fusions-acquisitions et alliances internationales afin
de s’imposer sur les marchés avec une rude concurrence.
Au cours de ces dernières années, l’économie mondiale a connu d’énormes bouleversements.
Les facteurs comme l’augmentation des investissements étrangers, les avancées technologiques
qui sont apparues dans le domaine de la communication et de l’information en plus des tactiques
mises en place pour booster les entreprises à l’échelle mondiale ont considérablement impacté
l’identité et l’administration de ces sociétés. Ces dernières se sont transformées au fil du temps
en groupes multiculturels où diverses nationalités caractérisées par leurs cultures s’y
concentrent. Ceci est très encourageant puisqu’il y a une forte demande d’employés venant de
divers horizons et de cultures différentes qui devront partager un milieu professionnel commun.
Les managers d’entreprise doivent donc comprendre l’importance de la diversité culturelle dans
la gestion de leurs équipes. Cela implique une réorganisation des méthodes de management afin
qu’elles puissent mieux s’adapter à ces divergences culturelles.
- La constitution d’équipes multiculturelles :
La concurrence et la mondialisation des transactions ont provoqué la rupture des frontières à
l’intérieur comme à l’extérieur des entreprises avec la création de filiales à l’étranger et la
croissance des acquisitions et alliances. De nouvelles approches sont alors mises en place pour
faire face à ces changements qui se font constater au niveau des échanges et dans l’organisation
du travail. En effet, les nouvelles technologies de l’information et de la communication
facilitent le travail en équipe et agrandissent le champ de vision de cette dernière. L’atout
majeur de cette avancée technologique est de réunir en temps réel des personnes de diverses
nationalités dans le cadre d’un projet.
Cependant, on peut remarquer d’énormes transformations dans l’organisation et la composition
des équipes de travail au sein des entreprises. La formation des équipes de travail sous-entend
que la réalisation d’un objectif commun nécessite une coopération entre les agents externes ou
internes à l’entreprise. Cela suppose que ces collaborateurs peuvent occuper divers postes ou
provenir des différentes équipes issues des départements de la firme (siège/filiales). Ces
collaborations vont permettre une consolidation des rapports intra-entreprises, et un libre-

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échange entre les différents acteurs de la société. De plus, ce ne sont pas que les employés de
l’organisation qui font partie de ces équipes, elles comprennent également les clients, les
fournisseurs et autres partenaires de l’entreprise. Étant donné que tout le monde y est inclus,
cela permettra à l’entreprise de mettre plus facilement sur pied des stratégies d’actions et un
bon suivi. Les objectifs qui entraînent la formation de ces équipes peuvent être de diverses
sortes (prise de décision, coordination, contrôle, développement des activités) et visent à
répondre aux besoins instantanés ou continuels.
Le brassage de multiples nationalités constitue un fait qui a vraiment révolutionné le mode
d’organisation des équipes au sein d’une firme. Il s’agissait auparavant des équipes
pluridisciplinaires qui réunissaient des personnes de même culture, mais ayant différentes
compétences professionnelles. Ce qui n’est actuellement plus le cas. Nous sommes plutôt dans
une logique où il faut qu’il y ait une symbiose entre les individus de diverses croyances, cultures
et comportement pour qu’on puisse parler d’équipes multiculturelles.
Néanmoins, cette diversité culturelle peut être source de conflit entre les collaborateurs dans la
mesure où ils n’arrivent pas à s’entendre sur certains points. En effet, il suffit juste d’un
malentendu ou une mauvaise interprétation des gestes ou comportements de l’autre pour créer
des affrontements entre ces différentes cultures. Le manager doit donc gérer avec la plus grande
attention la question multiculturelle au sein des équipes de travail parce que ce contexte est
totalement à l’opposé de ce qui se fait au niveau des entreprises à culture uniforme. Bien que
cette diversité soit la base de la créativité et de l’innovation.
- L’accélération de la mobilité géographique des cadres :
L’entreprise mise sur l’expatriation de ses collaborateurs pour qu’ils puissent partager leurs
connaissances avec unités locales même si l’objectif de départ était de former ces cadres pour
les placer à des postes de responsabilité dans leurs pays d’origine. Pour faire, la société se
charge en général de choisir elle-même le cadre à expatrier dans l’optique de lui attribuer un
poste dans une filiale à l’étranger. Ces cadres proviennent du même pays que la société mère,
il est également possible que ce soit le contraire.
Le but de l’expatriation est de déplacer les compétences de l’entreprise mère à la filiale, de
sécuriser les activités et de former des équipes sur le terrain. Les valeurs, le savoir-faire et la
culture d’origine constituent des atouts dans la gestion des problèmes au sein de la filiale pour
ces cadres expatriés. C’est aussi une opportunité que l’entreprise offre à ses employés
expérimentés de se faire valoir sur le plan international.

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Il est quand même utile de mentionner que l’expatriation des cadres comporte des risques
onéreux pour l’entreprise, surtout au cas où le cadre n’atteint pas l’objectif prévu. C’est pour
cela que ce ne sont que des employés à fort potentiel et ayant de l’expérience dans le domaine
(implantation, internationalisation des équipes, acquisition des nouvelles sociétés…) qui en ont
le droit. Il s’agit avant tout d’un contrat moral et psychologique entre la filiale à l’étranger et
ses managers. Pour ce faire, l’entreprise prend des dispositions pour accompagner l’expatrié
dans sa mission à l’international (formation, tutorat, coaching, assistance technique). Cela se
traduit également par sa préparation à s’adapter à une nouvelle culture pour réduire au
maximum le choc culturel et la prévision d’éventuels risques par des compensations
(rémunération, logement, gestion professionnelle du conjoint, plan de carrière). Il revient alors
au cadre d’être prêt à affronter ces risques et à donner le meilleur de lui-même pour réellement
contribuer au développement de la société au travers de sa culture et de ses compétences.
4.2. Les avantages de la diversité culturelle dans les entreprises
Dans le contexte de la mondialisation, la diversité culturelle est devenue un élément central du
management. Pour les entreprises, cette réalité est difficile à aborder. La diversité culturelle ne
doit pas être vue comme une simple limitation ou comme une simple conséquence d'adaptations
nécessaires aux évolutions du marché, elle peut constituer un véritable avantage concurrentiel
pour les entreprises dès lors qu'elle leur permet :
- S'adapter aux contextes locaux :
La diversité culturelle apporte un éclairage nouveau et ciblé sur les préférences des
consommateurs, en fonction du pays et des évolutions de la société. Elle permet ainsi à une
entreprise multiculturelle d'avoir une meilleure connaissance et compréhension de ses marchés,
en ayant une pratique des habitudes et usages des populations concernées. La prise en compte
des facteurs culturels d'un pays permet donc d'avoir une meilleure connaissance du marché visé,
de mieux se faire comprendre mais aussi d'adapter sa politique commerciale (nom de la marque,
produit, ...) en fonction des valeurs et attentes de la culture du pays. Une telle démarche peut
ainsi permettre de se démarquer de ses concurrents, en créant un climat de confiance avec les
futurs clients et partenaires.
- Opportunité d’innovation accrue
Selon les travaux de Barle H (1989), « l'innovation est l'un des objectifs prioritaires des firmes
multiculturelles qui profitent de l'exploitation des différences » ; selon (Kanter, 1983) « les
firmes les plus innovantes sont celles qui constituent consciemment des équipes hétérogènes

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pour promouvoir une société de fusion d'idées". En effet, la diversité renforce la compétitivité
en développant des leviers d'action générateurs de valeur, de créativité et d'innovation.
- Attirer des cadres à haut potentiel :
Les entreprises multiculturelles peuvent être le choix ultime pour les employés les plus
compétents, en encourageant le développement et la promotion des personnes les plus
talentueuses, quel que soit leur pays d'origine. Dans un environnement en évolution rapide et
incontournable, la possibilité de vivre des situations relationnelles nouvelles et complexes peut
être un atout dans une carrière de management. En s'intégrant dans un monde différent et en
apprenant à s'adapter rapidement à de nouveaux environnements, les employés apprennent à
gérer l'incertitude et la complexité. Cette expérience peut leur permettre de faire face à des
situations inhabituelles à fort enjeu, révélant ainsi leurs qualités personnelles (tolérance,
adaptation) et professionnelles (initiative, engagement). De plus, travailler dans un
environnement interculturel permet d'acquérir une culture générale, de comprendre les autres
et de se comprendre soi-même.
- Répondre à la complexité de l’environnement :
De nombreuses entreprises s'appuient encore fortement sur un modèle en couches pour
coordonner et gérer leurs différentes activités : ce modèle est généralement adapté à des
situations stables et prévisibles. Elle est basée sur l'autorité, pas nécessairement sur la
compétence, et s'appuie sur des systèmes d'information simples (types descendants) et des
structures lourdes à différents niveaux et divisions fonctionnelles. Pendant le processus
d'ajustement, cela peut provoquer un goulot d'étranglement en haut et provoquer un conflit entre
le bas et le haut. En termes d'évolution, ce modèle d'organisation peut également agir comme
un frein au changement (innovation), privilégiant le statu quo et montrant rapidement ses limites
face aux complexités de l'environnement.
La diversité culturelle peut constituer une réponse à ces carences si elle est bien mise en valeur.
Le développement d'équipes interculturelles est présenté comme la réponse d'une organisation
à un environnement exigeant, en insufflant de la flexibilité aux entreprises qui pratiquent ce
modèle d'organisation. Elle peut notamment assouplir certains principes d'organisation, comme
la coordination hiérarchique ou l'unité de commandement, qui constituent (souvent) un frein
dans des situations fréquentes et évoluant rapidement.
4.3. Les risques de la diversité dans les entreprises
La diversité peut causer de nombreux problèmes au sein d'une entreprise, et certaines équipes
peuvent être moins efficaces parce que les membres de ces équipes ont du mal à travailler

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ensemble. En effet, les différences culturelles peuvent amener certaines personnes à avoir des
problèmes de communication, de compréhension ou d'habitudes.
- Susciter des incompréhensions :
Lorsque les membres d'un groupe partagent la même culture nationale, les solutions peuvent
être plus rapides, plus naturelles et exiger moins d'efforts. À l'inverse, la diversité des équipes
peut entraîner des malentendus qui peuvent ralentir le processus de mise en œuvre. Il peut en
effet limiter la communication entre les membres en raison de difficultés de compréhension des
langues étrangères. Mais les différences culturelles peuvent aussi impliquer le comportement
d'acteurs qui peuvent analyser les situations différemment selon les cultures et donc adopter des
comportements spécifiques. Par conséquent, ces différences culturelles peuvent rendre certains
comportements difficiles à comprendre et créer des incompréhensions au sein des équipes de
travail.
- Accentuer les dysfonctionnements :
La communication interculturelle fréquente crée de véritables problèmes d'organisation en
raison de la difficulté à comprendre le système de référence des personnes de nationalités
différentes. En fait, quand l'un coopère avec un autre, il n'agit pas simplement en tant
qu'individu. Il répondra également selon son histoire, sa culture, c'est-à-dire en tant que membre
d'une communauté particulière avec ses identités linguistiques, juridiques, sociales et
religieuses. Ainsi, compte tenu des valeurs privilégiées de chaque culture, les différences de
nationalité au sein d'une même entreprise peuvent entraîner des différences de styles et de
systèmes de management. Ces choix spécifiques aux pays peuvent conduire à des différences
importantes dans les principes d'organisation et les pratiques de gestion (mécanismes de
décision, gestion des risques, attitudes envers la hiérarchie, etc.). Ce sont tous des facteurs qui
peuvent réduire la productivité et l'efficacité d'une entreprise.
- Accélérer le taux de rotation du personnel :
La stabilité des personnes dépend de la capacité de l'entreprise à créer des conditions sûres et
stables dans le cadre de son organisation du travail. Pour cela, les entreprises ont besoin de
fédérer les participants autour d'un projet ou d'une action, en leur faisant prendre conscience
que leurs similitudes l'emportent sur leurs différences. Ainsi, l'arrivée de nouveaux
collaborateurs issus de cultures différentes peut stopper rapidement ce processus de
construction collective en créant des tensions et une concurrence entre les anciens et les
nouveaux collaborateurs. Cette situation a naturellement un impact sur la performance de
l'équipe, le climat social et les stratégies individuelles des acteurs. Ainsi, selon l'évolution de la

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position de chacun dans l'organisation et l'intensité des conflits interpersonnels, le risque de

voir du personnel clé quitter l'organisation existe. La diversité, mal comprise et mal gérée par
les participants, accélère ainsi le roulement du personnel et crée une instabilité interne.
- Limiter les gains liés à la standardisation des tâches :
Pour gagner en productivité et en efficacité, la standardisation des tâches est une politique
importante pour améliorer l'efficacité des équipes et accélérer le rythme de travail. Dans ce type
de modèle, il y a une distinction claire entre le travail opérationnel et le travail fonctionnel de
préparation, de coordination et de contrôle. Selon cette vision, les organisations sont
essentiellement composées d'acteurs aux caractéristiques, attitudes et attentes similaires qui
agissent de manière logique et objective. Chaque acteur s'est vu attribuer une fonction
spécifique, où la performance était étroitement liée au manque d'effort mental, ce qui permettait
d'effectuer les tâches rapidement et de raccourcir les cycles de travail. La standardisation des
tâches est donc un système qui participe à la constitution d'équipes homogènes (unité des
personnes, ordre, discipline) et à la recherche d'une plus grande coordination des pratiques
(homogénéité, cohérence). Ce modèle d'organisation présente également l'avantage de réduire
l'importance de la gestion (supervision, contrôle, coordination) compte tenu de la simplification
du travail et du manque d'initiative personnelle.
Ainsi, une entreprise qui s'appuie sur une main-d'œuvre diversifiée avec des expériences, des
attentes et des exigences spécifiques peut miner ce concept d'organisation du travail. La
diversité culturelle peut en fait limiter les avantages associés à la standardisation des tâches en
introduisant des sous-cultures dans l'organisation qui peuvent renforcer les différences au sein
des équipes de travail. La diversité facilite le développement d'équipes hétérogènes et peut faire
perdre aux organisations une certaine cohérence et cohésion internes. Elle peut notamment créer
des conflits rationnels au sein des groupes de travail en donnant du poids à certaines minorités
et en développant des revendications de forte dominance identitaire.
CONCLUSION :
Face au développement de la mondialisation, la communication interculturelle est devenue la
clé du développement des relations entre les différents acteurs nationaux.
Dans ce domaine, le leader joue un rôle important, qui se considère comme l'un des principaux
agents qui s'identifient à la culture commune. Afin de remplir la mission dans de bonnes
conditions, les managers doivent développer des qualités personnelles (compréhension,
empathie, tolérance), professionnelles (compétences linguistiques, responsabilités passées,

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expérience de la diversité) et organisationnelles compatibles avec les objectifs et les enjeux du

management interculturel.
La réalité de la diversité peut être particulièrement difficile à gérer en raison de facteurs
concurrentiels internes et externes (normes de performance, recherche de solutions ou
d'avantages) et de la dispersion géographique des équipes ou des organisations internationales.
Le besoin de résultats, la pression du temps et le manque de proximité entre les équipes peuvent
en effet exacerber les différences culturelles et créer des conflits qui détruisent les valeurs de
l'entreprise.
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Les enjeux de la diversité culturelle au sein des entreprises

The challenges of cultural diversity within companies

BENNIS BENNANI Yasmina

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La prise de décision montre les différences de sensibilités culturelles des collaborateurs et de

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En réponse à cette question, IMS mentionne que le management de la diversité reviendrait à

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