Université de Montréal

L’approche systémique
dans la gestion des dossiers pilotés
par la direction d’un établissement scolaire
au primaire

par

Linda PERRON

Département d’administration et fondements de l’éducation

Faculté des sciences de l’éducation

Travail présenté pour satisfaire aux exigences du cours ETA 6907

dans le cadre de la Maîtrise en Éducation (M.Éd)
option administration de l’éducation

Février 2009
© Linda Perron, 2009
 TABLE DES MATIÈRES
Liste des tableaux............................................................................................................. iv
Liste des figures..................................................................................................................v
Remerciements ................................................................................................................. vi

Introduction....................................................................................................................…1
Chapitre 1 : Problématique..............................................................................................3
1.1. Le contexte....................................................................................................................3
1.2. Revue de littérature .......................................................................................................3
1.2.1. Examen de la tâche des directions d’établissement scolaire......................... 4
1.2.2. Examen des différents courants de gestion................................................... 5
1.3. L’objectif.......................................................................................................................9
Chapitre 2 : Présentation de l’approche systémique 10
2.1. Le concept de système ................................................................................................10
2.1.1. Définitions....................................................................................................11
2.1.2. Les composantes d’un système................................................................... 12
2.1.2.1. Le système et les sous-systèmes ......................................................12
2.1.2.2. Les intrants (ou entrées)...................................................................14
2.1.2.3. Le processus de transformation (le traitement)................................14
2.1.2.4. Les extrants (ou sorties) ...................................................................14
2.1.2.5. La rétroaction (boucle de rétroaction)..............................................15
2.2. L’approche systémique ...............................................................................................15
2.2.1. Distinction entre la théorie et l’approche.................................................... 15
2.2.2. Distinction entre approche systémique et approche analytique.................. 16
2.2.3. Les propriétés de l’approche systémique.................................................... 18
2.2.3.1. L’ouverture ......................................................................................18
2.2.3.2. La globalité ......................................................................................18
2.2.3.3. Le flux..............................................................................................18
2.2.3.4. La complexité...................................................................................18
2.2.3.5. La finalité .........................................................................................19
2.2.3.6. L’équifinalité....................................................................................19
2.2.3.7. La régulation ....................................................................................19
2.2.3.8. L’équilibre........................................................................................19
2.2.3.9. Le réseau de communication et l’information .................................20
2.3. Bilan............................................................................................................................20

Chapitre 3: Inventaire des dossiers pilotés par le gestionnaire d’un établissement

scolaire......................................................................................................22
3.1. Les dossiers prescrits ..................................................................................................22
3.1.1. La Loi sur l’instruction publique (LIP)....................................................... 23
3.1.2. Le Règlement sur les conditions d’emploi des gestionnaires des
commissions scolaires........................................................................................... 25
3.2. Les chercheurs ............................................................................................................27
3.2.1. Brassard et al. (1986) .................................................................................. 27
3.2.2. Association québécoise du personnel de direction des écoles (1994) ....... 27

ii
 3.2.3. Boudreault (2003) ....................................................................................... 28
3.3. Guides et outils de gestion des activités ....................................................................31
3.3.1. Les guides d’accompagnement pour l’entrée en fonction du directeur ..... 31
3.3.2. L’agenda : outil de gestion du temps .......................................................... 31
3.4. Bilan............................................................................................................................32

Chapitre 4: Lecture systémique des dossiers pilotés par un directeur d’un

établissement scolaire au primaire ........................................................34
4.1. Les composantes du système ......................................................................................34
4.1.1. Le but ......................................................................................................... 35
4.1.2. Les intrants................................................................................................. 35
4.1.3. Le processus de transformation .................................................................. 36
4.1.4. Les extrants ................................................................................................. 36
4.1.5. Les acteurs : des individus ou des groupes ................................................. 36
4.1.6. Les sous-systèmes : les domaines de pratiques........................................... 37
4.1.6.1. Les pratiques de gestion des services éducatifs ..............................38
4.1.6.2. Les pratiques de gestion de l’environnement éducatif de
l’établissement ...............................................................................38
4.1.6.3. Les pratiques de gestion des ressources humaines .........................39
4.1.6.4. Les pratiques de gestion administrative...........................................39
4.1.7. Le supra-système ........................................................................................ 39
4.1.7.1. Le Ministère de l’éducation, du loisir et du sport (MELS)..............40
4.1.7.2. La commission scolaire....................................................................40
4.1.8. Les boucles de rétroaction .......................................................................... 40
4.2. Représentation graphique du système.........................................................................41
4.3. Les propriétés du système...........................................................................................44
4.3.1. La régulation ............................................................................................... 44
4.3.2. Le réseau de communication, l’information et le flux................................ 44
4.3.3. Les autres propriétés ................................................................................... 45
4.4. Illustration sur deux dossiers d’une lecture systémique .............................................45
4.4.1. Le perfectionnement des enseignants ......................................................... 46
4.4.2. Les conflits entre des élèves sur la cour de récréation................................ 47
4.4.3. Bilan............................................................................................................ 48

Conclusion ........................................................................................................................50
Bibliographie ....................................................................................................................52

Annexe I: Inventaire des dossiers à l’aide de l’étude La tâche des directeurs d’école
et leur style de gestion : Rapport de consultation (1994)................................................. vii
Annexe II: Inventaire des dossiers répertoriés dans l’Aide-mémoire pour l’exercice
de la fonction de directeur/directrice d’établissement d’enseignement (2003) ............... viii
Annexe III: Inventaire des activités du directeur à l’aide du guide Partir du bon pied
(2005)................................................................................................................................. xi
Annexe IV: Inventaire des activités du directeur à l’aide de l’agenda pour le trimestre
septembre 2008 – décembre 2008.................................................................................... xiii

iii
 Liste des tableaux

Tableau I: Évolution de la pensée gestionnaire .................................................................7

Tableau II: Evolution of organization and management theory .........................................8

Tableau III: Comparaison entre l’approche analytique et l’approche systémique ............17

Tableau IV: Les responsabilités d’un directeur en relation avec les acteurs et
l’environnement externe ...............................................................................29

iv
 Liste des figures

Figure 1 : Le système et les sous-systèmes d’une organisation.........................................13

Figure 2 : Carte des dossiers pilotés par le directeur d’un établissement scolaire au
primaire .............................................................................................................43

v
 Remerciements

Un travail de recherche et d’écriture demande certainement un investissement personnel.

Les efforts et la motivation personnelle ne sont pas les seules clés de la réussite d’un
projet comme celui-ci. Cet essai professionnel ne serait pas arrivé à terme sans le soutien
et l’appui de plusieurs personnes.

Il convient d’abord d’exprimer à Martial Dembélé et Frédéric Yvon toute ma

gratitude. Ils ont su me guider dans ce projet avec générosité et rigueur. Leurs
encouragements ont permis de persévérer tout au long de ce processus de réflexion et
d’écriture. J’ai été à même d’apprécier la pertinence de leurs commentaires et la justesse
de leurs conseils. Tous deux ont concouru à faire grandir mon intérêt envers les activités
liées à la recherche universitaire.

Je désire remercier les directions d’établissement scolaire qui ont contribué à la

réalisation de ce document. J’adresse mes remerciements envers Danielle Phaneuf,
Patrick Forcier et Claude Champoux. Leur générosité et leur collaboration en acceptant
de partager leur réalité quotidienne ont grandement été appréciées. Je tiens aussi à
souligner l’apport de Denise Melançon et Pierre Lewis à cet ouvrage. Je leur suis
reconnaissante du temps qu’ils m’ont accordée et avec qui j’ai eu de nombreux échanges.

À mes parents, je dois ma reconnaissance pour leur grande disponibilité. Tous deux ont
su me transmettre le désir d’apprendre et le sens de la persévérance.

Finalement, à Gabriel, Guillaume et Sandrine, mes trois enfants, je dédie cet essai.
Ils ont su faire preuve d’une exceptionnelle compréhension et d’une grande patience. Ils
ont accepté avec mérite mon manque de disponibilité à l’occasion. J’espère que ce projet
puisse leur servir de modèle.

vi
 INTRODUCTION

Le sujet d’étude de cet essai porte sur la gestion des dossiers du directeur d’un
établissement scolaire au primaire dans une perspective systémique. Motivée par une
appropriation personnelle d’une vision de la gestion scolaire, nous croyons que la
réflexion et l’analyse autour de la thématique de la vision globale des dossiers à piloter
nous aideront à mieux maîtriser ces dossiers en tant que future gestionnaire.
Beaucoup d’écrits font référence à la nécessité d’une approche systémique mais
très peu en donne une illustration concrète. La présente démarche veut contribuer à une
meilleure compréhension de ce qu’est une vision systémique pour un directeur
d’établissement scolaire. Il s’agit de réaliser et de présenter une lecture globale plutôt que
séquentielle des dossiers à piloter. Ce travail profitera également à la collectivité en
aidant les futurs gestionnaires de même que ceux nouvellement nommés. Le réflexe
répandu, fait en sorte que les dossiers sont traités de façon séquentielle et chronologique.
Le nouvel éclairage apporté pourra soutenir la réflexion des gestionnaires qui n’ont pas
toujours le temps d’examiner plus en profondeur le concept de l’approche systémique de
la gestion. Cette appropriation d’une vision systémique sous la perspective d’une vision
éducative guidera la prise de décision que chaque gestionnaire souhaite cohérente,
pertinente et transparente.
Le premier chapitre fait état du contexte dans lequel se positionne la
problématique de cet essai. Il décrit la situation dans laquelle le directeur est appelé à
s’acquitter de sa tâche. Une exploration dans le monde des sciences de la gestion permet
de cerner l’approche systémique dans l’évolution de la pensée de la gestion. Le second
chapitre s’intéresse à la compréhension du concept de système. Il fournit une définition
du concept. Il expose les composantes et les propriétés du système pour mieux identifier
le concept de système. Le troisième chapitre dresse l’inventaire des activités du directeur
afin de mieux prendre en considération l’ensemble des dossiers à piloter dans la gestion
d’un établissement scolaire. La recension des activités tient compte autant des activités
attendues du directeur que celles réalisées dans la pratique quotidienne. Le quatrième
chapitre réalise une lecture des dossiers selon l’approche systémique. Les dossiers déjà
recensés sont repris et mis en relation dans une représentation graphique à l’aide des

1
éléments énoncés au cadre théorique. Ce dernier chapitre comporte des exemples
appliqués à cette lecture systémique pour démontrer l’avantage de l’utilisation de
l’approche systémique pour le directeur dans sa pratique de gestion.

2
 CHAPITRE 1 : PROBLÉMATIQUE

1.1. Le contexte
La tâche des directions d’établissement scolaire au primaire a évolué au Québec. D’une
gestion où le directeur s’occupait principalement de l’organisation et de la discipline, elle
est passée à un éclatement des tâches où la mission de l’école s’élargit de façon à offrir
plus de services à l’élève dans une plage horaire beaucoup grande et en s’ouvrant
davantage à la communauté (Boudreault, 2003). Plus récemment, des modifications
apportées à la Loi sur l’instruction publique ont modifié le paysage de l’école. La loi 180
(1997) a amené des changements majeurs aux fonctions, pouvoirs et obligations des
directeurs d’établissement scolaire tels que le partage de certains pouvoirs avec les
enseignants et le conseil d’établissement, la reddition de comptes et la prise en charge des
plans d’intervention. La loi 124 (2002) oblige maintenant les établissements scolaires à se
doter d’un plan de réussite, un dossier délégué au directeur (Beaulac, 2008).
Cette diversification et cette augmentation des tâches ne sont pas exclusives au
réseau scolaire québécois. Pelletier (2001) mentionne que cet état de situation est aussi
observé ailleurs dans le monde. L’évolution des organisations oblige le gestionnaire à
composer avec une complexité plus grande d’où la nécessité pour le directeur d’école de
développer une vision d’ensemble de ses dossiers. Dans un tel contexte, nous nous
questionnons sur la pratique de gestion du directeur. Comment le directeur arrive-t-il à
s’acquitter de sa tâche sans trop se disperser? De quelle façon peut-il développer une
vision d’ensemble des dossiers à gérer dans son établissement scolaire?

1.2. Revue de littérature

La première partie cherche à mieux comprendre la tâche des directions d’établissement
scolaire. Les éléments retenus de la revue de littérature permettent de préciser la nature
de la tâche du directeur d’école. La seconde partie nous amène à faire une incursion dans
le monde des sciences de la gestion afin d’examiner les différents courants de gestion.

3
 1.2.1. Examen de la tâche des directions d’établissement scolaire

Le travail des directions change et s’alourdit. Interpellé par la réforme et le renouveau

pédagogique, le directeur doit piloter plusieurs changements au curriculum et assumer les
modifications au sein de son organisation. Selon une étude de Brassard, Cloutier, De
Saedeleer, Corriveau, Fortin, Gélinas et Savoie-Zajc (2004), 86,6% des directeurs
interrogés s’entendent pour dire que le nombre d’activités à accomplir, la complexité et la
vitesse d’exécution ont augmenté depuis l’application de la loi 180 (1997). Questionnés
sur les activités dans leur pratique quotidienne, les directeurs répondent passer la majorité
du temps de leur journée à poser des gestes et des actions. Il se dégage de cette étude que
le travail du directeur est par nature peu structuré et que les activités sont brèves, variées
et fragmentées. Ces caractéristiques posent des limites et des risques à l’efficacité du
directeur. De plus, les répondants estiment devoir consacrer plus de temps aux aspects
administratifs. Brassard et al. (2004) préfèrent utiliser la terminologie activités
d’intendance1. Ainsi 85% des répondants disent consacrer plus de temps aux mécanismes
de consultation et de décision. Ces caractéristiques posent des limites et des risques à
l’efficacité. Pressé de répondre aux différents besoins et aux demandes qui lui sont
adressées dans son école, le directeur est limité dans le temps qu’il peut consacrer à la
réflexion. Dans un contexte où le directeur doit agir rapidement, il devient difficile
d’accorder tout le temps souhaité à la réflexion. Le danger de traiter les dossiers de
manière superficielle guette le directeur.
Le cadre paraît préférer la brièveté et la fragmentation dans son travail. Il en
vient à être conditionné par sa charge, il vit en pensant sans cesse à ce qu’il
pourrait et à ce qu’il devrait faire d’autre. La superficialité est un risque
majeur pour le cadre. (AQPDE, 1994, p.24).

Malgré la tâche paraissant disparate, le directeur demeure préoccupé par l’orientation à

donner aux activités éducatives dans son école. Les directeurs disent se sentir
responsables de l’orientation de l’activité éducative de leur école.
Dans la plupart des cas, ils (les directeurs) doivent «mobiliser vers»,
«rassembler vers», «influencer en vue de», «avoir une vision de», etc., soit
en indiquant qu’il leur appartient «de voir aux orientations», de «donner la

1
Activités d’intendance : activités de gestion des diverses ressources, d’organisation de la logistique
(organisation scolaire), formalités administratives, dépannage dans de nombreux cas imprévus (Brassard et
al., p.490)

4
 direction» ou de «la faire respecter», «d’être un guide», etc (Brassard et al.,
p.490, 2004).

Afin de pouvoir réaliser cette tâche, le directeur doit d’abord définir une vision
personnelle de son école. Payette (1988) fait remarquer que
les gestionnaires agissent dans, sur et à l’aide de cet être complexe nommé
organisation. Plus les gestionnaires auront une perception et une
compréhension exactes de ce qu’est une organisation et de ce qu’est leur
organisation, plus ils pourront communiquer cette vision aux autres
membres de l’organisation, plus ils pourront définir des volontés, des
projets, des objectifs pertinents à cette organisation et plus ils pourront
trouver des moyens adéquats-appropriés pour rendre réels ces objectifs.
(Payette, 1988, p.247).

L’évolution des organisations scolaires oblige le gestionnaire à composer avec une

complexité plus grande d’où la nécessité de développer une vision globale. Filion (2003)
rappelle que le directeur doit développer une conception de ce qu’il veut réaliser. L’objet
à réaliser ne tient pas du rêve mais plutôt de ce qui peut être réaliste et réalisable. Cette
vision globale sert de fil conducteur pour l’organisation des activités du directeur d’un
établissement scolaire. Charland (1981) suggère que l’approche par les systèmes est
« l’une des approches les plus intéressantes et les plus fécondes susceptibles d’aider le
gestionnaire à remplir pleinement son rôle » (Charland, 1981, p.2).
Quelques outils de gestion ont été recensés. L’Aide-mémoire pour l’exercice de la
fonction de directeur/directrice d’établissement d’enseignement (2003) et le guide Partir
du bon pied (2005) sont des exemples d’outils pour faciliter la tâche du directeur. Ils ont
été élaborés de manière à appuyer le directeur dans la planification de ses activités. Ils ne
favorisent pas nécessairement le développement d’une vision globale des dossiers à
piloter.

1.2.2. Examen des différents courants de gestion

En traçant le portrait des principaux courants de l’histoire de la gestion, nous pouvons

mieux comprendre les idées qui agissent sur les pratiques de gestion d’aujourd’hui. Les
facteurs d’ordre politique, économique, social, technologique ont changé et transformé le
paysage des sociétés et celui des organisations. Ils ont modelé les pratiques de gestion au
fil des décennies. La rédaction de cette partie de chapitre s’inspire des travaux de

5
Laflamme et Asselin (1981), Bédard et Miller (1995), Forcuit et Bédard (1997) et
Bergeron (2001).
L’école classique offre aux gestionnaires un premier modèle avec ses principes de
découpage des tâches et la préoccupation pour le rendement. Il représente une première
référence pour les gestionnaires. Les courants de cette première école présentent certaines
lacunes. Les influences exercées par l’environnement sur l’organisation ne sont pas
considérées dans le courant scientifique. Le courant bureaucratique, quant à lui, ne tient
pas compte de l’aspect informationnel. Le principe de la spécialisation présenté dans ce
courant nuit à la recherche d’unité et de vision globale de l’organisation alors que des
structures trop rigides du courant administratif peuvent produire des effets négatifs dans
l’organisation. Chaque caractéristique poussée à l’extrême devient nuisible à l’action.
L’école des relations humaines apporte un nouvel éclairage dans la conception de
l’organisation et sur la façon de gérer les personnes. Son approche orientée vers la
dimension humaine diffère de l’école classique. La vision d’unité de l’organisation est
cependant incomplète. Nous constatons que les modèles offerts par l’école classique de
même que ceux de l’école des relations humaines ne permettent pas de tout considérer au
sein d’une organisation. Le courant lié aux méthodes de gestion quantitatives de l’école
moderne, en mettant l’accent sur l’aspect technologique et économique de la gestion, a
contribué avec l’école des relations humaines à faire émerger la théorie des systèmes. Les
chercheurs de ces deux courants ont préconisé de nouvelles approches et des pratiques
différentes dans la façon de concevoir les organisations. La nécessité de communiquer, de
faire connaître les avancées scientifiques et la recherche d’unification ont ouvert en
quelque sorte la voie au développement de la théorie générale des systèmes. Le tableau I
à la page suivante permet de situer ces courants dans l’évolution de la pensée
gestionnaire.

6
 Tableau I: Évolution de la pensée gestionnaire, adapté de Bergeron (2001)

École Courant Caractéristiques Auteur

Classique Scientifique Décomposition du travail F.Taylor
Accroissement du rendement de la H. Grantt
productivité F. et L. Gilbreth
Bureaucratique Application de règles et de marches à M. Weber
suivre
Caractère impersonnel des relations
Spécialisation des fonctions
Administratif Principes, systèmes, structures et H. Fayol
fonctions de la gestion C. Barnard
Professionnalisation de la gestion L. Urwick
Élaboration d’objectifs
École des Courant lié aux Influences des facteurs sociaux et
relations relations humains sur le rendement et la H. Müntersberg
humaines humaines productivité E. Mayo
Domination des besoins humains sur les A. Maslow
besoins économiques
Moderne Courant lié aux Utilisation des méthodes
méthodes de mathématiques pour résoudre des
gestion problèmes complexes
quantitatives Gestion des opérations
Systèmes d’information de gestion
Courant lié au Relations entre les individus, les D. McGregor
comportement groupes, les gestionnaires et les C. Argyris
organisationnel subordonnés dans une organisation R. Likert
Approche axée sur le comportement
organisationnel
Modèle participatif /Travail en équipe
Courant lié au Établissement du processus de gestion : H. Koontz
processus de planifier, organiser, diriger, contrôler
gestion Compétences
Théorie des La compréhension du fonctionnement L. von
systèmes de l’organisation (le tout) repose sur Bertalanffy
l’examen relations entre les parties de F.E. Kast et
ce tout J.E. Rosenzweig
Relation entre l’organisation et
l’environnement
Organisation en système et sous-
systèmes
Courant lié à la Chaque situation est unique et influence F.E. Fiedler
théorie les décisions, la structure de
situationnelle l’organisation et les procédés de
gestion.
Nécessité de reconnaître les principales
variables de la problématique

7
Les chercheurs, en privilégiant l’approche des systèmes ouverts, ont favorisé une plus
grande intégration des connaissances. Ludwig von Bertalanffy est considéré comme le
fondateur de la théorie générale des systèmes. Sa théorie a rapidement été reprise par
d’autres chercheurs dans des domaines variés de la connaissance dont les sciences de la
gestion. Elle a profondément marqué la façon de représenter et de gérer les
organisations.
Le tableau II repris de Kast et Rosenzweig (1974, p.97) permet de situer
l’émergence de la théorie des systèmes dans l’évolution de la pensée de la gestion.

Tableau II: Evolution of organization and management theory

Traditional theory Modifications Emerging view systems approach

Scientific management Views an organization as:
(efficient task performance)
Behavioral sciences - a subsystem of its broader environment
Bureaucratic model (psychological, sociological and
(authority and structure) and cultural issues) - goal-oriented; including
- a technical subsystem,
Administrative management Management sciences - a structural subsystem theory
(universal management (economic-technical - a psychological subsystem; and
principles) rationality) coordinated by
- a managerial subsystem.

1900 1930s 1960s 1970s

(Kast and Rosenzweig, Organization and management a systems approach, 1974, p. 97)

Éthier (1987) rapporte, dans Administration scolaire : théorie et pratique, que l’approche
systémique, grâce au développement de ses concepts comme la différenciation,
l’intégration et la relation de l’organisation avec l’environnement, a contribué à faire
naître la théorie de la contingence. Ce concept fortement répandu identifie l’organisation
à un système et des sous-systèmes. Leclerc (1987) souligne que l’approche systémique
représente une solution à la complexité. Elle est intéressante pour les raisons suivantes:
- elle est opérationnelle.
- elle fait intervenir la multidisciplinarité dans la collecte des informations essentielles
à la résolution d’un problème.
- elle est créative parce que la définition des objectifs, les moyens pour y parvenir et la
détermination des échéances prédominent sur la programmation.
- elle est théorique parce qu’elle offre un modèle qui émane d’un cadre conceptuel
bien déterminé.

8
 - elle est empirique parce que tout en respectant les contraintes, la différenciation et la
décentralisation des éléments, elle s’intéresse à des situations, à des faits réels.
- elle est pragmatique parce qu’elle poursuit des résultats orientés vers l’action.

1.3. L’objectif
La revue de littérature montre l’importance pour le directeur de développer une vision de
son organisation et que l’utilisation de l’approche systémique peut contribuer à soutenir
le développement d’une telle vision. Ce travail veut contribuer au développement d’une
compréhension globale de la tâche du gestionnaire. L’objectif de cet essai est d’offrir aux
futurs gestionnaires un document qui portera un regard sur les dossiers dans leur globalité
en faisant ressortir les liens et les interdépendances entre eux. Nous croyons que cet outil
peut contribuer à faire économiser du temps et des énergies aux futurs et aux nouveaux
gestionnaires. D’un coup d’œil, le gestionnaire saisira les possibilités des liens à établir
entre les dossiers qu’il aura à piloter. Le défi demeure car selon Éthier (2000) l’approche
systémique répandue auprès de nombreux adeptes est intéressante du point de vue
intellectuel mais devient difficile à opérationnaliser au sens pratique.

9
 CHAPITRE 2 : PRÉSENTATION DE L’APPROCHE SYSTÉMIQUE

L’approche systémique se concentre sur les interactions entre les éléments, considère les
effets des interactions et s’appuie sur la perception globale. « Le but est de considérer un
système dans sa totalité, sa complexité et sa dynamique propres» (Rosnay, 1975, p.119).
Cette approche amène donc le gestionnaire à penser différemment :
Les gestionnaires ont bien souvent centré leur attention sur des points très
particuliers, ils peuvent perdre de vue les objectifs globaux de l’entreprise et
le rôle de leurs affaires dans des systèmes plus vastes. Ils pourront assurer
leurs responsabilités de façon plus efficace s’ils sont conscients du « tableau
d’ensemble » (Johnson, Kast et Rosenzweig, 1970, p.70).

Cette approche sert à la fois à tracer le portrait d’une organisation, d’instrumenter la

conception et l’intervention de même qu’à voir, concevoir et faire pour traiter
l’organisation. Selon les auteurs cités, les organisations de grande dimension devraient
avoir recours au concept de système pour faire face à la complexité grandissante et à la
prolifération de leurs activités.
Ce chapitre a pour objectif de présenter les éléments nécessaires à la
compréhension du concept de système. La première partie fournit une définition du
concept et décrit les composantes d’un système. La seconde partie porte l’attention sur
l’approche systémique qui permet d’actualiser le concept. L’application d’une approche
systémique fait appel à une façon de penser qui diffère de la pensée analytique. Cette
seconde partie présente les caractéristiques d’une pensée systémique et les propriétés
d’une approche systémique. La troisième partie rend compte des principes qui servent de
base à l’utilisation d’une approche systémique et qui permettent de réaliser les objectifs
visés par cette approche.

2.1. Le concept de système

Cette partie présente d’abord les différentes définitions formulées autour du concept de
système. De ces définitions, nous avons retenu une définition qui apparaît être la plus
complète. Une présentation des composantes d’un système suit cette définition afin de
mieux comprendre ce qu’est un système.

10
 2.1.1. Définitions
Les auteurs, préoccupés par la notion de système, ont proposé différentes définitions de
ce concept. Pour le fondateur de la théorie, Bertalanffy (1973), « un système est un
ensemble d’éléments en interaction les uns avec les autres» (Bertalanffy, 1973, p.32).
Cette définition soulève deux idées. La première renvoie à la notion de variété alors que
la seconde se rapporte à celle d’unité ou d’un tout. Un système est plus grand que tous les
éléments. Il est impossible de réduire un système à la somme de ses éléments.
La notion de mouvement se dégage aussi de la définition. Un système n’est pas
statique et l’équilibre d’un système s’obtient grâce à son dynamisme, c’est-à-dire au
mouvement créé par les interactions entre les éléments. Le système est un « tout organisé
ou complexe, un assemblage ou une combinaison de choses ou de parties formant un tout
complexe ou unitaire composé de deux ou plusieurs parties ou sous-systèmes et délimité
par des frontières identifiables et différentes du supra-système environnemental »
(Johnson, Kast et Rosenzweig, 1970, p.119). La notion d’interaction entre l’organisation
et l’environnement s’ajoute aux éléments définis précédemment.
Un autre auteur reconnaît le système comme « une unité globale d’interrelations
entre éléments, actions ou individus» (Morin, 1977, p.102). Cette définition vient ajouter
la notion d’interrelation entre les actions ainsi que d’une organisation de ces
interrelations. Plus loin, cet auteur précise que la complexité d’une organisation est aussi
entraînée par « l’agencement de relations entre composants ou individus qui produit une
unité complexe ou système, dotée de qualités inconnues au niveau des composants ou
individus » (Morin, 1977, p.102). Rosnay (1975) définit le système comme « un
ensemble d’éléments en interaction dynamique, organisés en fonction d’un but »
(Rosnay, 1975, p.91). Ce dernier, introduit donc la notion de but alors que d’autres
auteurs utiliseront les termes de finalité et objectif. Pour Rosnay, la recherche d’une
définition du concept de système est insatisfaisante alors que la notion de système est
plus féconde en permettant l’organisation des connaissances et en rendant l’action plus
efficace. Ainsi l’auteur préconise davantage la méthodologie. Pour Bédard et Miller
(1995), la notion de système est très répandue. Il suffit de penser aux systèmes politique,
de santé, éducatif, politique ou juridique. Pour eux, un système est une représentation
« d’une réalité complexe, difficile à cerner ou à décrire. Cette référence à la complexité

11
fait intervenir du même coup la notion d’interdépendance et l’interaction constante. »
(Bédard et Miller, 1995, p.133). Une autre définition englobe tous les éléments apportés
par l’ensemble des auteurs.
Un système est un ensemble, formant une unité cohérente et autonome,
d’objets réels ou conceptuels (éléments matériels, individus, actions…)
organisés en fonction d’un but (ou d’un ensemble de buts, objectifs,
finalités, projets…) au moyen d’un jeu de relations (interrelations mutuelles,
interactions dynamiques…), le tout immergé dans un
environnement. (Donnadieu et Karsky, 2002, p.30).

Cette définition nous paraît être la plus complète parce qu’elle tient compte des acteurs et
des actions. Nous retrouvons la présence de sous-systèmes organisés à l’intérieur du
système et encadrés par un supra-système (environnement). Nous constatons la présence
d’un dynamisme entre les acteurs et entre les sous-systèmes. Tous ces éléments forment
un tout convergeant vers un but. Elle offre une bonne représentation de ce qu’est
l’organisation d’un établissement scolaire. Nous retenons que le concept de système est
d’abord une façon de penser la gestion. Il offre un cadre permettant d’unifier les
multiples variables au sein d’une organisation afin de soutenir le gestionnaire dans ses
prises de décision.

2.1.2. Les composantes d’un système

Les définitions précédentes présentent des points communs. Le système est composé
d’éléments comme le supra-système, les sous-systèmes, les intrants (ou entrées), le
processus de transformation, les extrants et la rétroaction (ou la boucle de rétroaction) qui
sont décrites ci-après.

2.1.2.1. Le système et les sous-systèmes

Un système comprend un supra-système représenté par l’environnement de
l’organisation. Cinq sous-systèmes composent le système : structurel, psychosocial,
technique, culturel et de gestion. La figure 1 présentée à la page suivante permet de
visualiser ces éléments.

12
 Figure 1 : Le système et les sous-systèmes d’une organisation
Adapté de F.E. Kast et J.E. Rosenzweig (1974)

Bédard et Miller (1995) décrivent les sous-systèmes tels qu’ils sont perçus dans le monde
des sciences de la gestion alors qu’Éthier (2000) donne les caractéristiques en se référant
au monde scolaire. La présentation suivante des sous-systèmes reprend les définitions de
ces deux auteurs.
1) Le sous-système structurel représente « les éléments d’organisation formelle portant
sur les relations d’autorité, la division du travail et les règles qui les régissent » (Éthier,
2000, p.81). Il comprend non seulement l’organigramme et les descriptions de tâches
mais également les réseaux de communication, les politiques, les buts, les stratégies, les
systèmes de recrutement et de formation, etc.
2) Le sous-système psychosocial intègre les attitudes, les comportements, les besoins, les
aspirations, les motivations et les relations entre les individus et les groupes formels ou
informels d’individus. Il englobe aussi les conflits et les tensions.
3) Le sous-système culturel renvoie à la culture organisationnelle. Il inclut la mission, la
raison d’être de l’organisation, les buts, les valeurs, les normes, les croyances et les

13
visions qui existent dans l’organisation. Ces éléments influencent son fonctionnement et
guident les décisions et les actions.
4) Le sous-système technique désigne «les éléments techniques, les moyens et les outils
dont disposent l’organisation et les individus pour réaliser la mission et le travail de
chacun » (Éthier, 2000, p.81).
5) Le sous-système de gestion (ou managérial) intègre la direction, les outils et les
systèmes de gestion. Le sous-système de gestion s’assure que « la mission et les objectifs
du système sont conformes à l’environnement, et que les autres sous-systèmes sont
planifiés pour que les buts et les objectifs soient atteints » (Bédard et Miller, 1995, p.
136).

2.1.2.2. Les intrants (ou entrées)

Les intrants comme le montre la figure 1, représentent les ressources, les influences
extérieures qui sont engagées dans un processus de transformation. Ces intrants peuvent
désigner le personnel, les règles, les politiques, les normes, le financement, etc. Ils
« marquent l’influence de l’environnement sur l’organisation en lui fournissant
ressources et contraintes qui lui permettent de fonctionner » (Bonami, 1993, p. 24). Ces
intrants sont traités, transformés puis retournés à l’environnement sous forme d’extrants.

2.1.2.3. Le processus de transformation (le traitement)

L’organisation transforme ou traite les intrants en produits ou services (les extrants). Le
sous-système de gestion (ou managérial) en assume la direction en se préoccupant des
grandes fonctions : planifier, organiser, diriger, contrôler et évaluer. Il coordonne les
interrelations entre les sous-systèmes. Les activités engagées dans un processus de
transformation sont reliées démontrant ainsi l’existence d’interdépendance entre les
sous-systèmes.

2.1.2.4. Les extrants (ou sorties)

Les extrants tels que présentés à la figure 1, représentent les intrants à la sortie du
processus de transformation. Ils consistent en des biens et des services pour répondre aux
besoins du public. Ils sont retournés à l’environnement. Ils représentent aussi l’influence
de l’organisation sur l’environnement.

14
 2.1.2.5. La rétroaction (boucle de rétroaction)
Dans tout système, les boucles de rétroaction sont les informations sur les résultats d’une
transformation ou d’une action entreprise. Elle peut être négative ou positive. Les
informations données par la boucle de rétroaction positive indiquent que la
transformation va dans le sens d’un changement par rapport à l’état initial jusqu’à
l’instauration d’un nouvel état. Elle apporte un accroissement des divergences et une
déstabilisation. Le système change de normes, de comportements, de modes de relations.
Laissée à elle-même, la boucle de rétroaction positive peut mener à la destruction. Par
contre la boucle de rétroaction négative représente le mécanisme par lequel « le système
s’arrange pour que ses actions le maintiennent dans ses normes, c’est-à-dire dans son
mode de fonctionnement habituel. » (Bériot, 2006, p.305). La boucle de rétroaction
négative peut contribuer à stabiliser le nouvel état en aidant le système à maintenir son
équilibre. Elle agira comme un frein à la transformation. «La rétroaction positive est la
condition du changement, de l’évolution, de la croissance. La rétroaction négative est la
condition de la stabilité, de la convergence vers un but. » (Bonami, 1993, p.25). Ainsi le
concept de rétroaction permet de distinguer la dynamique entre le changement et la
stabilité dans le système.

2.2. L’approche systémique

Cette partie cherche à mieux identifier ce qu’est l’approche systémique. Pour réaliser
cette tâche, une distinction entre la théorie du système et l’approche systémique est
apportée. De plus, pour mieux saisir ce qu’est l’approche systémique, les auteurs trouvent
nécessaire et profitable de confronter l’approche systémique à l’approche analytique.
Cette partie expose d’abord une distinction entre la théorie et l’approche et poursuit avec
la distinction entre l’approche systémique et l’approche analytique.

2.2.1. Distinction entre la théorie et l’approche

Rappelons que la théorie des systèmes a intéressé les chercheurs dans différents champs
de connaissances : psychologie, sociologie, biologie, écologie, psychiatrie, gestion. La
recension des écrits a permis de constater que les auteurs utilisent différentes
terminologies telles que théorie, méthode, méthodologie ou approche pour décrire

15
l’approche systémique. Bertrand et Guillermet (1989) font une distinction entre la théorie
et l’approche. La théorie des systèmes désigne le corps des connaissances reliées aux
systèmes alors que l’approche systémique représente l’aspect plus pratique, la façon de
changer l’organisation.
L’approche systémique se distingue donc de la Théorie générale des systèmes de
Bertalanffy (1973) qui cherche à décrire et à englober l’ensemble des systèmes de la
nature dans un formalisme mathématique. Selon Rosnay (1975), l’approche systémique
est « une nouvelle méthodologie permettant de rassembler et d’organiser les
connaissances en vue d’une plus grande efficacité de l’action » (Rosnay, 1975, p.91).
La définition présentée par Bertrand et Guillermet (1989) semble plus explicite et
inclut davantage les caractéristiques que nous retrouvons dans le milieu scolaire :
L’approche systémique représente l’analyse, la conception, la coordination
des ressources humaines et physiques en vue d’atteindre les buts visés par
une organisation, que ce soit une famille, une coopérative ou un parti
politique. Elle comprend quatre éléments : - des valeurs, des objectifs, une
culture, - des gens, - des connaissances et des technologiques, - une
intégration de tous ces éléments sous forme de planification et de gestion
(Bertrand et Guillermet, 1989, p.4).

Nous pouvons reconnaître la présence d’un système et de sous-systèmes, l’obligation de

définir des objectifs et la nécessité de prendre en considération de façon globale les
interrelations ou interactions entre les éléments du système comme présentés à la
première partie. L’approche systémique constitue une façon de représenter l’organisation
à travers le modèle systémique. Elle permet de « repérer un système par ses entrées, ses
processus de transformation, ses sorties et ses régulations. L’analyse systémique se donne
pour but de comprendre le fonctionnement d’un système et de prendre des décisions »
(Bériot, 2006, p.320).

2.2.2. Distinction entre approche systémique et approche analytique

Rosnay (1975) énumère un certain nombre d’éléments illustrant la distinction entre
l’approche analytique et l’approche systémique. Selon lui, il ne s’agit pas de les opposer
mais de les considérer dans une perspective de complémentarité. Plutôt que d’en faire une
liste, nous reprenons quelques éléments au tableau III qui se trouve à la page suivante.

16
 Tableau III: Comparaison entre l’approche analytique et l’approche systémique
Approche analytique Approche systémique

Se concentre sur les éléments sur les interactions entre les

éléments

Considère la nature des interactions les effets des interactions

S’appuie sur la précision des détails sur la perception globale

Modifie une variable à la fois des groupes de variables

simultanément

Durée indépendante de la durée intègre durée et irréversibilité

les phénomènes sont réversibles

Validation des faits réalisée par la preuve expérimenta- réalisée par comparaison du
le dans le cadre d’une théorie fonctionnement du modèle
avec la réalité

Approche efficace lorsque les interactions sont lorsque les interactions sont
linéaires et faibles non linéaires et fortes

Conduit à une action programmée dans son détail par objectifs

Détails bonne connaissance connaissance floue

Buts mal définis bien définis

Tableau adapté de Joël de Rosnay Le macroscope (1975, p. 119)

L’approche analytique amène la personne à décortiquer le problème. Elle recherche dans

le passé des causes pouvant expliquer un problème. L’approche systémique emprunte un
chemin différent de l’approche analytique face au même problème. La résolution du
problème devient l’objectif à atteindre dans une approche systémique. Elle exige de
préciser l’objectif à atteindre avant d’identifier les décisions ou les actions pertinentes qui
seront entreprises.

17
 2.2.3. Les propriétés de l’approche systémique
Certaines propriétés s’ajoutent aux composantes d’un système et à ses sous-systèmes
puisqu’ils font partie du système.

2.2.3.1. L’ouverture
L’ouverture d’un système permet l’échange d’énergie, de la matière et de l’information
avec son environnement. Les organisations ouvertes maintiennent un degré d’ouverture
face à l’environnement. Les systèmes à composantes humaines sont considérés comme
des systèmes ouverts. Elles importent, transforment puis exportent des produits ou des
services. «Pensons aux institutions éducatives. Elles importent des étudiants et des
professeurs, transforment ces étudiants et les exportent avec des modifications : ils
possèdent des connaissances qu’ils n’avaient pas précédemment » (Bertrand et
Guillermet, 1989, p.65).

2.2.3.2. La globalité
La globalité aussi appelée la totalité signifie que le système est plus grand que la
somme de ses parties. Elle constitue une propriété des systèmes ouverts à
composantes humaines. L’introduction d’une modification entraîne des modifications
du système entier.

2.2.3.3. Le flux
Le flux constitue la quantité de matière, d’énergie, d’information qui circulent entre les
éléments du système. Pour Bertrand et Guillermet (1989), le flux est représenté par les
canaux de communication.

2.2.3.4. La complexité
La complexité inclut les notions de nombre d’éléments, de variété et d’interaction entre
ces éléments. Donnadieu et Karsky (2002) retiennent deux mots pour l’expliquer : la
globalité et l’interaction. Ils soulignent que la complexité se caractérise par la démarche
réalisée par l’observateur lorsqu’il cherche à embrasser un plus ou moins grand nombre
d’éléments. Ils attirent l’attention sur l’interaction entre les éléments. L’interaction
pouvant être un lien, une relation, un échange, une communication, elle engendre une
autre interaction. Cet enchaînement peut être imprévisible et illimité. La complexité n’est

18
pas la complication d’une complication. Elle est « l’expression et la manifestation des
comportements potentiels et actuels d’un système qu’un observateur représente dans un
modèle dont le projet exprime, englobe et conjoint le probable et le certain, l’organisé et
l’incertain » (Hennin, 1993, p.86).

2.2.3.5. La finalité
La finalité représente le « vers quoi » s’oriente le système. Elle conditionne le
fonctionnement du système et de ses sous-systèmes. Qu’elle soit émergente, choisie ou
imposée, elle sert d’élément mobilisateur pour maintenir une cohérence, organiser,
maintenir ou développer les activités.

2.2.3.6. L’équifinalité
L’équifinalité est le « principe selon lequel des conditions initiales différentes peuvent
produire un même résultat » (Bériot, 2006, p.321). Ainsi la résolution d’un problème peut
passer par différentes solutions. Les combinaisons de ressources peuvent être
nombreuses. La prise de décision doit tenir compte de l’étude de plus d’une possibilité.
«Il peut être inapproprié, et même imprudent, de favoriser une solution sans considérer
d’autres options » (Bédard et Miller, 1995, p.140).

2.2.3.7. La régulation
La régulation désigne « un ensemble d’actions d’ajustement déclenchées par un système
–volontairement ou non - pour maintenir son équilibre ou s’adapter à son environnement.
Elle s’exerce par des rétroactions qui visent à réduire les écarts entre des résultats atteints
et des objectifs fixés. » (Bériot, 2006, p.324). La régulation permet au système de
s’ajuster efficacement grâce au retour d’information et à la décision d’action sur le
système.

2.2.3.8. L’équilibre
L’équilibre est la recherche de rapports harmonieux entre les composantes et les forces
dans le système. Deux concepts sont utilisés pour le décrire : l’homéostasie et la stabilité
dynamique. Le premier phénomène représente la tendance à se maintenir dans l’état
initial (statu quo) malgré les pressions de l’environnement. Le second concept, présenté
par Bertrand et Guillermet (1989), fait appel à la stabilité indépendante des changements

19
mais dépendante de l’objectif, de la finalité. « La stabilité dynamique permet de combiner
changement, croissance et stabilité » (Bertrand et Guillermet, 1989, p.49).

2.2.3.9. Le réseau de communication et l’information

Le réseau de communication et d’information désigne l’échange circulaire et englobe
tous les signes et les messages émis dans l’organisation. L’articulation des informations
(émises et acquises) sur l’état du système et de son environnement favorisera la prise de
décision et les actions qui suivront. Ces informations sont obtenues par l’utilisation des
boucles de rétroaction, l’observation des interactions et le dispositif de régulation.
Nous avons vu que l’approche systémique se distingue de la théorie des systèmes
par son aspect plus pratique. Elle est davantage un outil de représentation à l’aide de
laquelle le directeur peut décider et agir. Il peut voir les liens entre le but, les objectifs,
l’ensemble des éléments humains et techniques et la constante interaction entre ces
éléments. Cette diversité des éléments du système se répartit en sous-systèmes et est en
constante relation avec son environnement. Les interactions sont nombreuses et peuvent
avoir lieu entre le système et son environnement, entre les sous-systèmes de même
qu’entre les éléments d’un sous-système.

2.3. Bilan
L’approche systémique permet de décrire une organisation en tenant compte de tous ses
éléments. Elle aide la prise de décision que le gestionnaire souhaite la plus efficace pour
son organisation. L’approche systémique doit respecter certains principes. Bertrand et
Guillermet (1993, p.59) dressent une liste de dix principes :
1- porter un regard sur les phénomènes organisationnels dans leur totalité.
2- analyser les interactions au sens de la communication au sein de
l’organisation.
3- tenir compte des répercussions d’une décision sur l’ensemble des éléments
dans l’organisation.
4- situer dans le temps les répercussions des décisions (court, moyen et long
termes).
5- se préoccuper des caractéristiques du climat organisationnel et de l’aspect
humain (motivations, attentes, rôles, statuts des personnes).
6- porter un regard sur l’environnement externe pour y situer l’action.
7- dégager les valeurs, les buts, le sens et les caractéristiques de la culture
organisationnelle.

20
 8- identifier les processus de prise de décision et les connaissances
technologiques.
9- identifier les composantes structurelles de l’organisation.
10- identifier les sous-composantes du système de gestion.

L’approche systémique intègre les différentes fonctions de la gestion : la planification,

l’organisation, la direction, le contrôle et l’évaluation. La fonction planification vise à
déterminer les objectifs de l’organisation, les moyens pour les atteindre. La fonction
organisation vise la coordination des gens et des ressources de manière à ce que les
objectifs soient atteints. Le fonction contrôle a pour but de vérifier que les sous-systèmes
agissent de manière conforme avec ce qui a été planifié. La communication joue un rôle
important dans la mise en pratique de l’approche systémique. Elle comporte toute
l’information devant circuler entre les systèmes et entre l’organisation et
l’environnement.
Pour Charland (1981), le gestionnaire fait appel aux fonctions de la pensée
analytique pour expliquer les causes d’un conflit ou d’un problème. Les éléments sont
considérés de manière isolée sans chercher à prévoir les conséquences des modifications
d’un élément sur l’ensemble de l’organisation alors que l’approche systémique est une
façon de penser, de concevoir et d’envisager des situations complexes. Elle s’appuie sur
une perception globale. C’est dans la décision et l’action qu’elle s’actualise. Pour
entreprendre une telle démarche, le gestionnaire tiendra compte des composantes et des
propriétés de l’approche systémique. Ces composantes sont le supra-système, les sous-
systèmes, les intrants, le processus de transformation, les extrants et les boucles de
rétroaction. Un système se caractérise par une ouverture, une complexité, une finalité,
une globalité, une recherche d’équilibre, une régulation, une équifinalité, un réseau de
communication (ou information) et un processus de régulation.

21
 CHAPITRE 3 : INVENTAIRE DES DOSSIERS PILOTÉS PAR LE
GESTIONNAIRE D’UN ÉTABLISSEMENT SCOLAIRE

Le présent chapitre s’intéresse aux dossiers que doit piloter le gestionnaire d’un
établissement scolaire au niveau primaire. Différentes sources d’information rendent
possible la réalisation de cette tâche. Dans un premier temps, La Loi sur l’instruction
publique (LIP) et le Règlement sur les conditions d’emploi des gestionnaires des
commissions scolaires ont permis de dresser l’inventaire des dossiers prescrits. Dans un
second temps, nous nous sommes intéressée aux études réalisées par les chercheurs.
Parmi les auteurs recensés, nous avons retenu les travaux de Brassard (1986),
l’Association québécoise du personnel de direction des écoles (1994) et Boudreault
(2003). Dans un troisième temps, nous avons retenu deux documents parmi les outils
développés pour aider le gestionnaire dans sa pratique. Le guide Partir du bon pied
(2005) et l’Aide-mémoire pour l’exercice de la fonction de directeur/directrice
d’établissement d’enseignement (2003) ont contribué à identifier les activités réalisées
selon un échéancier. Cet inventaire d’activités est ensuite traité de manière à dégager des
regroupements pouvant correspondre aux dossiers déjà identifiés par le cadre légal. Pour
terminer, nous avons consulté l’agenda de trois directeurs d’établissement scolaire. La
comparaison des activités réalisées par le directeur avec les activités prescrites et
attendues concoure à mieux rendre compte du quotidien du gestionnaire. Nous croyons
que l’étude de la tâche du directeur à partir du cadre légal, de la recherche et des outils
utilisés par le directeur dans sa pratique définit plus fidèlement les dossiers pilotés par
ce dernier.

3.1. Les dossiers prescrits

Les textes de la Loi sur l’instruction publique et du Règlement sur les conditions
d’emploi des gestionnaires des commissions scolaires décrivent le travail du directeur
d’un établissement scolaire. Cette partie reprend les descriptions des fonctions et
responsabilités évoquées dans ces deux documents.

22
 3.1.1. La Loi sur l’instruction publique (LIP)
La LIP consacre un chapitre complet à la fonction du directeur. La partie suivante
présente les principales activités attendues d’un directeur telles que prescrites par la loi.

Qualité des services

Sous l'autorité du directeur général de la commission scolaire, le directeur de l'école
s'assure de la qualité des services éducatifs dispensés à l'école.
Directeur pédagogique
Il assure la direction pédagogique et administrative de l'école et s'assure de l'application
des décisions du conseil d'établissement et des autres dispositions qui régissent l'école.
Conseil d’établissement
Le directeur de l'école assiste le conseil d'établissement dans l'exercice de ses fonctions et
pouvoirs.
 il coordonne l'analyse de la situation de l'école, l'élaboration, la réalisation et
l'évaluation périodique du projet éducatif de l'école;
• coordonner l'élaboration, la révision et l'actualisation du plan de réussite
de l'école;
• s'assurer de l'élaboration des propositions à soumettre pour approbation au
CÉ;
 il s'assure que le conseil d'établissement reçoit les informations nécessaires avant
d'approuver les propositions;
 il favorise la concertation entre les parents, les élèves et le personnel ainsi que leur
participation à la vie de l'école et à la réussite;
 il informe régulièrement le conseil d'établissement des propositions qu'il approuve.
Élève handicapé ou en difficulté d'apprentissage
Le directeur de l'école, avec l'aide des parents d'un élève handicapé ou en difficulté
d'adaptation ou d'apprentissage, du personnel qui dispense des services à cet élève et de
l'élève lui-même, à moins qu'il en soit incapable, établit un plan d'intervention adapté aux
besoins de l'élève. Ce plan doit respecter la politique de la commission scolaire sur
l'organisation des services éducatifs aux élèves handicapés et aux élèves en difficulté
d'adaptation ou d'apprentissage et tenir compte de l'évaluation des capacités et des
besoins de l'élève faite par la commission scolaire avant son classement et son inscription
dans l'école.
Plan d'intervention
Le directeur voit à la réalisation et à l'évaluation périodique du plan d'intervention et en
informe régulièrement les parents.
Supervision pédagogique
Le directeur :
 approuve, conformément aux orientations déterminées par le conseil d'établissement,
les programmes d'études locaux pour répondre aux besoins particuliers des élèves;
 approuve les critères relatifs à l'implantation de nouvelles méthodes pédagogiques;

23
 approuve, conformément à la loi et dans le cadre du budget de l'école, le choix des
manuels scolaires et du matériel didactique requis pour l'enseignement des
programmes d'études;
 approuve les normes et modalités d'évaluation des apprentissages de l'élève,
notamment les modalités de communication ayant pour but de renseigner ses parents
sur son cheminement scolaire, en tenant compte de ce qui est prévu au régime
pédagogique et sous réserve des épreuves que peut imposer le ministre ou la
commission scolaire;
 approuve les règles pour le classement des élèves et le passage d'un cycle à l'autre au
primaire, sous réserve de celles qui sont prescrites par le régime pédagogique.
Consultation
Avant d'approuver les propositions prévues relatives aux modalités de communication
ayant pour but de renseigner les parents d'un élève sur son cheminement scolaire, le
directeur de l'école doit les soumettre à la consultation du conseil d'établissement.
Programme d'études local
Avec l'autorisation du ministre, un nombre d'unités supérieur à celui prévu au régime
pédagogique peut être attribué à un programme d'études local.
Admission sans pré-requis
Le directeur de l'école peut exceptionnellement, dans l'intérêt d'un enfant qui n'a pas
atteint les objectifs de l'éducation préscolaire, sur demande motivée de ses parents et
selon les modalités déterminées par les règlements du ministre, admettre cet enfant à
l'éducation préscolaire pour l'année scolaire où il serait admissible à l'enseignement
primaire.
Année additionnelle
Le directeur de l'école peut exceptionnellement, dans l'intérêt d'un élève qui n'a pas
atteint les objectifs et maîtrisé les contenus notionnels obligatoires de l'enseignement
primaire au terme de la période fixée par le régime pédagogique pour le passage
obligatoire à l'enseignement secondaire, sur demande motivée des parents et selon les
modalités déterminées par les règlements du ministre, admettre cet élève à l'enseignement
primaire pour une année additionnelle.
Rapport du nombre d'élèves
Le directeur de l'école doit transmettre à la commission scolaire à chaque année, à la date
et dans la forme demandée par cette dernière, un rapport sur le nombre d'élèves admis.
Besoins de l'école
Le directeur de l'école, après consultation des membres du personnel de l'école, fait part à
la commission scolaire :
 des besoins de l'école pour chaque catégorie de personnel, ainsi que des besoins
de perfectionnement de ce personnel.
 des besoins de l'école en biens et services, ainsi que des besoins d'amélioration,
d'aménagement, de construction, de transformation ou de réfection des locaux ou
immeubles mis à la disposition de l'école.

24
Gérance du personnel
Le directeur de l'école gère le personnel de l'école et détermine les tâches et
responsabilités de chaque membre du personnel en respectant les dispositions des
conventions collectives ou des règlements du ministre applicables et, le cas échéant, les
ententes conclues par la commission scolaire avec les établissements d'enseignement de
niveau universitaire pour la formation des futurs enseignants ou l'accompagnement des
enseignants en début de carrière.
Perfectionnement des membres
Il voit à l'organisation des activités de perfectionnement des membres du personnel
convenues avec ces derniers en respectant les dispositions des conventions collectives
Gérance des ressources
Le directeur de l'école gère les ressources matérielles de l'école en appliquant les normes
et décisions de la commission scolaire; il en rend compte à la commission scolaire.
Budget annuel
Le directeur de l'école prépare le budget annuel de l'école, le soumet au conseil
d'établissement pour adoption, en assure l'administration et en rend compte au conseil
d'établissement.
Politiques et règlements
Le directeur de l'école participe à l'élaboration du plan stratégique, des politiques et des
règlements de la commission scolaire.
Fonctions et pouvoirs
Le directeur de l'école exerce aussi les fonctions et pouvoirs que lui délègue le conseil
des commissaires.
Autres fonctions
À la demande de la commission scolaire, il exerce des fonctions autres que celles de
directeur d'école.

3.1.2. Le Règlement sur les conditions d’emploi des gestionnaires des

commissions scolaires
Ce second document précise davantage les activités du directeur. Il traduit les dossiers en
termes d’activités que doit assumer le directeur.

But : Favoriser la réussite de tous les élèves

Responsabilités d’ordre général
 Assumer la gestion administrative, pédagogique, l’ensemble des programmes et
des ressources de l’école.
 Évaluer les besoins de l’école, définir les objectifs en tenant compte du cadre
légal, des orientations, des politiques et des règlements de la commission scolaire
et du conseil d’établissement.
 Assister le CÉ dans l’exercice de ses fonctions et pouvoirs, participer aux séances
et appliquer ses décisions.

25
  Favoriser la concertation (parents, élèves, équipe-école, autres intervenants) et la
participation à la vie de l’école.
 Participer à l’élaboration des politiques et règlements de la commission scolaire
 Promouvoir l’école
Responsabilités de la gestion pédagogique et éducative
 Projet éducatif : coordonner son élaboration, sa réalisation et son évaluation
 Conseil d’établissement :
o solliciter, approuver, refuser ou prendre des décisions, informer le CÉ en
ce qui a trait aux programmes d’études locaux, méthodes pédagogiques,
normes et modalités d’évaluation des apprentissages, règles de classement
des élèves et au passage d’un cycle à l’autre du primaire.
o Proposer des modalités d’évaluation institutionnelle
o Faire approuver des propositions sur des sujets tels que les modalités
d’application du régime pédagogique, l’enrichissement ou l’adaptation des
objectifs et contenus indicatifs des programmes d’études, le temps alloué à
chaque matière obligatoire ou à option, les services complémentaires.
 Plan d’intervention : établir, mettre en œuvre et évaluer le plan d’intervention
pour les élèves handicapés ou en difficulté d’adaptation ou d’apprentissage
(EHDAA).
Responsabilités de la gestion des ressources humaines
 Participer au recrutement du personnel
 Définir les tâches, diriger, animer le personnel, assurer leur supervision, évaluer
 Préciser les besoins et organiser des activités de perfectionnement et de formation
Responsabilités de la gestion des ressources matérielles
 Faire part à la commission scolaire des besoins d’aménagement, de réfection et
assurer le suivi des travaux.
 Procéder aux achats (appareils, équipements, biens meubles, immeubles) et
assurer la tenue d’un inventaire.
Responsabilités de la gestion des ressources financières
 Préparer, administrer, assurer le suivi du budget de l’école.
Responsabilités des technologies de l’information et de la communication (TIC)
 Établir, réaliser et évaluer un plan d’intégration et d’utilisation des TIC.
Responsabilités des services de garde et du dîner
 Organiser, administrer les services convenus entre la commission scolaire et le
 CÉ.

Autres responsabilités
 Exercer toutes autres fonctions déterminées par la loi.
 Exercer d’autres fonctions que celles de directeur lorsque demandées par la
commission scolaire.

26
3.2. Les chercheurs
La compréhension de la tâche du directeur d’établissement scolaire a intéressé différents
chercheurs. Les trois prochaines études permettent de comparer les activités et de vérifier
la concordance entre les activités attendues du directeur et les activités recensées par les
études.

3.2.1. Brassard, Brunet, Corriveau, Pépin et Martineau (1986)

L’étude de ces auteurs, Les rôles des directions d’école au Québec : 2ième partie :
l’exercice des rôles et l’efficacité organisationnelle, permet d’identifier de manière
transversale, les activités exercées par les directions d’école. Les auteurs ont identifié et
défini les rôles exercés à l’aide d’un inventaire d’activités dressé à partir des réponses des
directeurs à un questionnaire et une entrevue. Les directeurs provenaient des milieux
primaire et secondaire. Les auteurs ont d’abord défini les activités de gestion puis les ont
traduites sous forme de contenu plus concret afin de rédiger le questionnaire. Les
regroupements retenus par ces auteurs sont les suivants :
1) l’école dans son ensemble 5) les services de soutien de l’école
2) l’équipe de direction 6) le personnel
3) l’enseignement 7) les ressources matérielles et physiques
4) la vie étudiante 8) les relations avec l’environnement.
Cette catégorisation présente une description globale des activités. Il ressort de l’étude
qu’une grande partie des activités du directeur soit liée aux interactions avec les
enseignants, les élèves et les parents. Elle ne permet pas de rendre compte des relations
pouvant être établies entre les catégories.

3.2.2. Association québécoise du personnel de direction des écoles (1994)

Une autre étude portant sur les activités du directeur, La tâche des directeurs d’école et
leur style de gestion, a permis d’établir un répertoire plus précis des dossiers pilotés par
le directeur d’un établissement scolaire.
1) Les élèves 7) La commission scolaire
2) Les enseignants 8) La gestion des ressources humaines
3) Les parents 9) La gestion des ressources financières
4) Le plan d’intervention 10) La gestion des ressources matérielles
5) Les projets d’école 11) La communauté
6) Les consultations 12) L’information

27
Nous voyons apparaître de nouveaux dossiers comme la consultation et le plan
d’intervention. Nous constatons que ces deux études ne rendent pas compte de l’ensemble
des tâches d’un directeur de 2008.

3.2.3. Boudreault (2003)

L’approche de Boudreault (2003) plus actuelle, reprend les descriptions telles que
retrouvées dans la LIP et le Règlement sur les conditions d’emploi des gestionnaires des
commissions scolaires. Il privilégie le terme responsabilité pour décrire le travail du
directeur. Selon lui, ce terme allie le sens juridique au sens opérationnel dans un contexte
de processus décisionnel. Cette description plus récente tient compte des « obligations et
des commandes directes faites au directeur par le système scolaire » (Boudreault, 2003, p.
325). L’intérêt pour cet auteur porte sur les relations qu’il établit entre les différentes
activités dans un contexte de prise de décision. Les relations mettent en évidence la
nécessité de privilégier une approche systémique des dossiers à piloter. Le tableau IV à
la page suivante permet de retracer les liens à établir entre les différentes responsabilités,
les acteurs ou avec l’environnement externe à l’école.

28
 Tableau IV : Les responsabilités d’un directeur en relation avec les acteurs et l’environnement externe
Adapté de Boudreault (2003, p. 313).

RESPONSABILITÉS ACTIONS MISE EN RELATIONS ENTRE LES ACTEURS

GÉNÉRALES ET L’ENVIRONNEMENT EXTERNE
d’un service presque essentiel Obligation d’agir en bon père de famille Code civil
Prendre des décisions pour remédier à des situations urgentes Charte des droits et libertés de la personne
Assurer la sécurité et le bon fonctionnement. Code du travail
Loi de la santé publique
Loi de la protection de la jeunesse
globale Assumer les fonctions planifier, organiser, diriger, contrôler, Respect du cadre légal (LIP)
évaluer en vue d’assurer la qualité des services éducatifs et une Responsabilités assumées en partage avec le conseil
amélioration continue d’établissement
Exercer d’autres fonctions exigées par la commission scolaire Hiérarchie : sous la responsabilité du directeur
général de la commission scolaire
Le directeur fait le lien entre le CÉ et la commission
scolaire.
d’une situation particulière Ajuster la situation réelle de l’école avec un fonctionnement idéal LIP, Régime pédagogique
Planification stratégique de la CS, projet éducatif et
plan de réussite
du pouvoir partagé Concertation entre les parents, les élèves, l’équipe-
école
Partage du pouvoir avec le CÉ et les enseignants par
la recherche de collégialité.
Responsabilités dévolues aux enseignants en ce qui
concerne la pédagogie.
du développement du projet Analyse du milieu, définir les orientations Élaboration, rédaction, suivi des projet éducatif et
éducatif plan de réussite
Consultations : enseignants, parents, élèves
d’interface entre école, système Le directeur est sous les directives de la commission
éducatif et société scolaire et le MELS.
Le directeur fait le lien entre l’école et les autres
systèmes ou institutions

29
 Responsabilités liées aux Actions Mise en relations entre les acteurs et l’environnement externe
activités éducatives

de l’organisation scolaire déclaration clientèle, formation des groupes, confection des répercussions budgétaires qui affectent l’organisation et la
horaires quantité des ressources humaines
augmentation ou diminution de la clientèle

admission des élèves Le directeur fait le lien avec les politiques établies par la
commission scolaire.
classement des élèves Normes et modalités de l’évaluation des apprentissages
Collégialité avec les enseignants
des services à l’élève Propositions des enseignants :
Approbation au CÉ
de l’environnement éducatif : Physique : entretien des locaux, rappel aux intervenants et CÉ : approbation du code de vie, mesures de sécurité
physique, social, éducatif élèves au respect de l’environnement Politique d’encadrement
Social : encadrement, règles et code de vie Intervenants : parents, membres du personnel
Éducatif : ambiance créée en dehors des salles de classe; Programmes d’intervention particuliers
activités de la vie étudiante, sorites éducatives, activités Mesures particulières : policiers, travailleurs sociaux (DPJ)
sportives, activités complémentaires et activités Partenariat avec la communauté : municipalité, services de la
parascolaires, service de garde santé et sociaux
Responsabilités partagées avec le CÉ
Responsabilité de la gestion Actions Mise en relations entre les acteurs et l’environnement externe
des ressources humaines
Acquisition de personnel Le personnel régulier
Le personnel temporaire
L’intégration du nouveau personnel
Direction du personnel Les personnes Conventions collectives
Les ressources collectives Travail en lien avec les services de la commission scolaire
Les parents comme ressources humaines
Développement du personnel Formation, congrès, colloques Plan de formation de la commission scolaire
Développement des compétences
Comité local de perfectionnement et ressources financières
Responsabilité de gestion Nécessité de connaître les ressources de la commission scolaire
des ressources matérielles et le partage des frais payés entre l’école et la comm. scolaire.
et financières Répartition les ressources financières selon les objectifs
déterminés par le projet éducatif et le plan de réussite. L’argent
devient un appui important pour introduire des changements et
influencer les services.

30
3.3. Guides et outils de gestion des activités

Le directeur dispose de certains outils pour l’aider dans la planification et l’organisation

des activités et du temps. La consultation de ces outils permet de retracer un inventaire
des activités exercées dans la réalité du quotidien du directeur. Cette recension confrontée
à la recension des activités prescrites par le cadre légal rend mieux compte de l’ensemble
des composantes de la tâche du directeur.

3.3.1. Les guides d’accompagnement pour l’entrée en fonction du directeur

Deux outils, Aide-mémoire pour l’exercice de la fonction de directeur/directrice
d’établissement d’enseignement (2003) et Partir du bon pied; l’arrivée d’une nouvelle
direction dans une école (2005) ont été consultés pour dresser l’inventaire des activités.
Ils sont développés dans le but de soutenir et d’accompagner les directions dans la
réalisation de leurs activités. Notons que l’utilisation de ces outils aide le gestionnaire à
s’assurer que ce qui doit être fait est fait et ce, dans le délai prescrit par la loi ou la
commission scolaire. Les activités sont traitées de manière isolée et compartimentée. Ces
guides ne contribuent pas à développer une lecture systémique des dossiers. Le respect
d’un échéancier prédispose à une vision linéaire de l’ensemble des tâches du directeur.
Une liste de ces activités se trouve aux annexes I et II. Un regroupement des activités, des
tâches et des obligations a été réalisé afin d’être en mesure de dégager une liste de
dossiers.

3.3.2. L’agenda : outil de gestion du temps

La description des responsabilités, des obligations, des fonctions et des demandes
directes adressées au directeur donne un aperçu des attentes envers le directeur. Cette
troisième partie de chapitre veut rendre compte de la réalité des activités du directeur
dans sa pratique quotidienne. La consultation de l’agenda de trois gestionnaires nous
amène à constater que cet outil ne permet pas de dresser un inventaire complet des
activités réalisées.
La façon de travailler des directions est en effet très personnelle, même si elle
comporte cependant quelques similitudes. L’agenda est utilisé comme un outil
d’organisation et de gestion du temps de travail. Le gestionnaire y inscrit les moments de
rencontre ou de réunion pour lesquels il lui sera impossible de se consacrer à d’autres

31
activités. L’agenda devient un outil de communication pour l’ensemble de son personnel.
Les gestionnaires rencontrés se dotent d’un second outil pour dresser la liste des tâches
ou des activités à réaliser. Il peut prendre différentes formes. L’une de ces formes
constitue le cahier de bord. Divisé en sections, le directeur note les tâches à réaliser dans
un délai plus court. Cette façon lui permet de prioriser les tâches à terminer. Une autre
façon de procéder est de dresser une liste générale des activités et de la déposer à sa vue.
Cette liste sera complétée par des notes insérées au dossier respectif. Les activités
réalisées sont rayées de la liste. Il arrive aussi que des mémos autocollants soient laissés
sur le bureau de travail ou sur la chemise du dossier.

L’annexe IV dresse la liste des activités recensées aux agendas et aux documents
de travail des trois gestionnaires pour la période des mois d’août à décembre 2008. Nous
retenons les principales catégories d’activités. Cette exploration dans le vécu des
directions d’école permet de nous assurer qu’il n’y pas d’oubli concernant les activités
réalisées par le directeur tout en vérifiant leur conformité avec les activités attendues par
le cadre légal.

3.4. Bilan
Nous constatons que les activités répertoriées dans les cadres légaux, les outils de gestion
et les agendas se répartissent en deux principaux domaines comme la Loi sur l’instruction
publique le stipule: 1) la direction pédagogique et éducative, 2) la direction
administrative. Nous remarquons que ces deux domaines généraux se caractérisent
chacun à leur tour par deux sous domaines d’activités.
1) La direction pédagogique et éducative
• Les services éducatifs
Les activités de ce domaine sont directement reliées aux apprentissages des élèves. Ce
sont principalement des activités qui concernent le choix du matériel didactique, les
méthodes d’enseignement, le plan d’intervention, les approches pédagogiques, la grille-
matières, etc.
• L’environnement éducatif
Les activités de ce sous domaine visent à offrir un environnement éducatif stimulant et
favorisant la réussite des élèves. Ces activités sont en lien avec les activités du conseil
d’établissement, le fonctionnement du service de garde et le développement du
partenariat avec la communauté.

32
 2) La direction administrative
• La gestion des ressources humaines
Les activités de ce sous domaine sont en lien avec le développement des compétences du
personnel, la supervision du personnel, l’application des conventions collectives, le
maintien d’un bon climat de travail, le recrutement du personnel, la définition de tâches
du personnel, etc.
• La gestion des ressources financières et matérielles
Ce type d’activités concerne les achats de biens (matériel, appareillage et outillage) de
même que tout ce qui a trait à l’aménagement, à la réfection et au suivi des travaux pour
maintenir le bâtiment en bon état. Ce sous domaine d’activités se rapporte aussi à la
préparation du budget annuel, à son suivi et à la reddition de comptes.

33
 CHAPITRE 4 : LECTURE SYSTÉMIQUE DES DOSSIERS PILOTÉS
PAR UN DIRECTEUR D’UN ÉTABLISSEMENT SCOLAIRE
AU PRIMAIRE

Le directeur est appelé à se « percevoir comme un gestionnaire d’une dynamique

systémique. Il ne s’agit plus de concevoir les activités comme un organigramme d’éléments
mais plutôt comme un schéma de relations » (MELS, 2008, p.55). L’approche systémique
mène à une gestion plus intégrée. Elle aide le gestionnaire à se distancer d’une gestion
fragmentaire pour accéder à une gestion unifiée qui s’avère plus efficace et plus
satisfaisante. Cette approche permet de saisir les interactions et les interrelations entre les
différents domaines de gestion qui composent l’organisation. L’objectif fixé par cet essai
est d’offrir aux futurs gestionnaires un document qui portera un regard sur les dossiers dans
leur globalité en faisant ressortir les liens et les interdépendances.
A cette fin, le cadre théorique a défini ce qu’est un système et a identifié ses
composantes. Le chapitre dévolu au cas a dressé l’inventaire des dossiers pilotés par le
directeur d’un établissement scolaire au primaire. Le présent chapitre s’attardera donc à une
lecture de ces dossiers selon l’approche systémique en tenant compte des concepts-clés
définis au chapitre II: 1) les composantes du système, 2) les propriétés du système et 3) les
principes de l’approche systémique. Une première partie de ce chapitre expose les
composantes du système adapté à la lumière de la pratique de gestion du directeur d’un
établissement scolaire au primaire. La seconde partie illustre l’approche systémique par une
représentation graphique des dossiers répertoriés au chapitre précédent. Une description des
propriétés de ce système est réalisée en troisième partie. Ces trois parties mèneront à
l’illustration d’une lecture impliquant le concept de l’approche systémique par deux
situations pouvant se présenter dans un établissement scolaire au primaire.

4.1 Les composantes du système

Le second chapitre a montré qu’un système est composé d’un supra-système, d’un
ensemble de sous-systèmes, d’intrants, d’extrants, d’un processus de transformation et de
boucles de rétroaction. Un système comporte également un but en fonction duquel le

34
système s’organise. De plus, un système ouvert tel que peut être considéré l’établissement
scolaire comporte une composante humaine importante. Les acteurs seront donc considérés
comme une composante du système à représenter.

4.1.1. Le but
Le but premier de l’existence de l’organisation scolaire est de favoriser la réussite éducative
et scolaire2 du plus grand nombre d’élèves. La LIP et le Règlement sur les conditions
d’emploi du gestionnaire délèguent au directeur l’obligation de veiller à la réussite des
élèves placés sous sa responsabilité. Ses décisions doivent tenir compte des objectifs définis
au projet éducatif et au plan de réussite de son établissement tout en s’inscrivant dans un
environnement plus large représenté par la planification stratégique de la commission
scolaire et le plan national régi par le MELS. Outre le projet éducatif et le plan de réussite,
le gestionnaire dispose de leviers importants comme le programme de formation, la
politique d’intégration des élèves à risque et HDAA, la mise en place de services
complémentaires et l’analyse des résultats des élèves de son milieu pour prendre ses
décisions. La réussite éducative et scolaire représente le résultat recherché par le système
scolaire et se situe au centre des préoccupations du gestionnaire. Les éléments de cette
composante occupent donc une position centrale dans le système que nous désirons
représenter. Les objectifs identifiés au projet éducatif ainsi que les indicateurs et critères
d’évaluation déterminés au plan de réussite permettront de mieux situer l’évaluation lors
des boucles de rétroaction. Nous pouvons déjà entrevoir la relation entre le but du système
et les boucles de rétroaction qui seront définis ultérieurement dans cette partie.

4.1.2. Les intrants

L’enfant admis au préscolaire représente l’intrant principal à considérer dans le système.

L’enfant fait son entrée scolaire avec tout ce qu’il est : son potentiel, son niveau de
développement, ses capacités et son rythme d’apprentissage. Ce type d’intrant est complexe
car l’enfant n’entre pas seul dans un processus de transformation. Plusieurs enfants font
leur entrée dans le système avec des contextes personnels, sociaux, familiaux et

2
Selon L’école, tout un virage. Énoncé de politique éducative (MELS, 1997), veiller à la réussite éducative et
scolaire signifie assurer le succès du plus grand nombre d’élèves en accordant une attention particulière à
chaque élève et en lui permettant d’accéder à la maîtrise des compétences essentielles par les missions qui lui
sont confiées : instruire, socialiser et qualifier.

35
environnementaux parfois très différents. Le système peut également prendre en
considération d’autres types d’intrants. Il peut s’agir d’une part d’intrants immatériels
comme le curriculum, le personnel enseignant ou les pratiques pédagogiques. D’autre part,
il peut s’agir d’intrants matériels dont l’utilisation vise à répondre aux besoins éducatifs des
élèves tels que la bibliothèque scolaire ou le local informatique.

4.1.3. Le processus de transformation

Cette composante représente les actions et les décisions prises de manière à transformer les
intrants. Dans le cas présent, il s’agit des actions visant les apprentissages à faire réaliser
par les élèves. Elles interpellent les pratiques pédagogiques et d’évaluation situées dans le
sous-système des pratiques de gestion des services éducatifs. Le sous-système de gestion
(ou managérial) quant à lui, assume la direction du processus de transformation. Comme
mentionné au chapitre II, le directeur s’acquittera de sa tâche en se préoccupant des grandes
fonctions que sont la planification, l’organisation, la direction, le contrôle et l’évaluation.
Ce sous-système coordonne les relations et les interdépendances entre les sous-sytèmes.
Cette coordination représente le sous-système managérial défini au chapitre II.

4.1.4. Les extrants

Le chapitre II mentionne que les extrants représentent les intrants à leur sortie du processus
de transformation. L’établissement scolaire développe à partir des matières enseignées et
des compétences. Pour Filion (2003), les extrants sont essentiellement des « produits »
intangibles. Pour un établissement scolaire au primaire, il s’agit principalement de l’élève
ayant complété son cheminement au primaire et qui s’apprête à amorcer son passage au
secondaire. Le directeur n’a pas le plein contrôle de son produit car il doit respecter les
normes définies par le MELS et la commission scolaire.

4.1.5. Les acteurs : des individus ou des groupes

Les systèmes à composantes humaines sont considérés comme étant des systèmes ouverts.
Dans ce contexte, le directeur interagit avec un ensemble d’acteurs. Ses interactions se
traduisent par des interrelations avec des individus ou des groupes d’individus pouvant
avoir leur propre conception du but. Ce sont des élèves, des parents, des enseignants, des
professionnels, du personnel de soutien administratif ou technique, des partenaires de la

36
communauté. Il doit aussi composer avec l’éventuel organisme de participation des parents
(OPP) et le conseil d’établissement (CÉ). Le directeur entretient également des liens avec
des personnes de son environnement extérieur (supra-système) comme le personnel et ses
supérieurs de la commission scolaire. Il est essentiel que le directeur puisse mobiliser tous
ces acteurs autour d’une définition commune du but et des objectifs dans son école. Il doit
donc concerter les actions des acteurs vers l’atteinte du but fixé. En ce sens, l’approche
systémique permet de rassembler les acteurs autour d’une compréhension commune. Nous
pouvons déjà entrevoir l’importance des habiletés de communication et d’information à
employer par le directeur et pressentir l’une des propriétés du système qu’est la notion de
flux d’information.

4.1.6. Les sous-systèmes : les domaines de pratiques

L’ensemble des dossiers à piloter par le directeur est considérable. Nous constatons au
chapitre III que les activités d’un directeur sont nombreuses. Elles se réalisent dans un
temps continu, à court terme, à moyen terme ou à long terme. Un premier regroupement
des activités réalisé au chapitre précédent a permis d’établir que la tâche du directeur peut
se répartir en quatre catégories : 1) les services éducatifs, 2) l’environnement éducatif, 3) la
gestion des ressources humaines et 4) la gestion des ressources matérielles et financières.
Ce regroupement permet d’entrevoir les pratiques d’un point de vue systémique et
d’identifier les interrelations et les interdépendances entre les activités sans entraîner une
réduction du nombre des dossiers pilotés dans la pratique. Il est à noter que le regroupement
des dossiers ne signifie pas une réduction de leur nombre. Nous remarquons également au
chapitre III que la tâche du directeur est définie en activités, rôles, fonctions, responsabilités
et obligations. Il nous fallait trouver une appellation pour désigner l’ensemble de ces
éléments. Daviau (2004) et une publication du Ministère de l’éducation, du loisir et du
sport, Les orientations et les compétences professionnelles (2008) permettent de solutionner
cette difficulté. Nous proposons de regrouper les activités et les dossiers en domaines de
pratiques. Par pratiques, nous englobons les activités, les fonctions, les obligations, les
tâches et les responsabilités effectuées par le directeur. Ces pratiques peuvent se répartir en
quatre domaines d’activités : 1) les pratiques de gestion des services éducatifs, 2) les
pratiques de gestion de l’environnement éducatif de l’établissement, 3) les pratiques de
gestion des ressources humaines et 4) les pratiques de gestion administrative. Ces quatre

37
domaines de pratiques représentent quatre des cinq sous-ensembles du modèle de système
de Kast et Rosenzweig (1974) présenté au chapitre II notamment les sous-systèmes
technique, psychosocial, culturel et structurel. Leur contenu et leur appellation diffèrent de
celle des sous-ensembles définis à ce chapitre afin de tenir compte de la réalité des
pratiques du gestionnaire d’un établissement scolaire. Le cinquième sous-ensemble, sous-
ensemble managérial, a été décrit dans la description du processus de transformation.
4.1.6.1. Les pratiques de gestion des services éducatifs

Ce domaine regroupe les activités liées à la mise en place de structures et au

développement de pratiques éducatives adaptées pour répondre aux besoins éducatifs des
élèves. Les approches pédagogiques, les styles d’enseignement, le choix du matériel
didactique, l’utilisation des technologies de l’information et de la communication,
l’aménagement des horaires, les mesures d’aide aux élèves et les plans d’intervention sont
autant d’exemples. Le choix et l’application de ces éléments sont déterminés par le projet
éducatif, le plan de réussite, l’analyse des résultats, le programme de formation et la
politique EHDAA. Le choix d’outils pédagogiques, de méthodes pédagogiques, d’activités
d’apprentissage et des priorités éducatives convenant aux intérêts de l’ensemble des élèves
de l’établissement est réalisé en fonction des objectifs définis par le but. Ce sous-ensemble
correspond au sous-ensemble technique du modèle de Kast et Rosenzweig (1974) défini au
chapitre II. Il comporte les éléments techniques, les moyens et les outils pouvant être
déployés pour offrir des services éducatifs répondant aux besoins d’apprendre des élèves.
4.1.6.2. Les pratiques de gestion de l’environnement éducatif de
l’établissement
Les activités de ce domaine sont liées au rôle de soutien qu’exerce le directeur auprès du
conseil d’établissement. Ce domaine regroupe également toutes les activités réalisées pour
coordonner l’élaboration, la rédaction, la mise en œuvre et la révision du projet éducatif et
du plan de réussite de l’établissement scolaire. L’établissement des règles de passage,
l’harmonisation des plans de réussite des établissements scolaires sur le territoire de la
commission scolaire, la politique locale d’évaluation sont aussi des exemples des éléments
de ce sous-système. Ce sous-ensemble correspond aux valeurs, orientations et normes qui
composent le sous-ensemble culturel défini par le modèle de Kast et Rosenzweig (1974) au

38
chapitre II. Ce sous-ensemble s’ouvre sur le supra-système puisqu’il regroupe des pratiques
en relation avec la commission scolaire et la communauté.

4.1.6.3. Les pratiques de gestion des ressources humaines

Les pratiques de ce domaine sont liées aux activités déployées par le directeur en vue de
fournir aux individus et aux groupes d’individus les conditions, les moyens et les
informations nécessaires à la réalisation de leur tâche ou de leur mandat. Elles regroupent
des activités liées à la fois à l’organisation formelle de la tâche du personnel, aux relations
d’autorité et aux dimensions interpersonnelles. Le développement des compétences par une
démarche de formation continue, les relations interpersonnelles à privilégier, le choix du
style de leadership, l’établissement et le maintien d’un bon climat de travail entre les
individus et dans les équipes de travail sont quelques-uns des exemples. Ce sous-ensemble
correspond à la fois aux sous-ensembles psychosocial et structurel du modèle de Kast et
Rosenzweig (1974) illustrés au chapitre II.

4.1.6.4. Les pratiques de gestion administrative

Ce domaine regroupe les pratiques liées à la gestion des ressources financières et des
ressources matérielles. Elles désignent les actions et les décisions à l’égard du budget en
tenant compte des règles et des normes budgétaires de la commission scolaire. Elles
représentent les activités de suivi et de reddition de comptes. Elles constituent également
les actions entreprises au regard des ressources matérielles pour assurer un environnement
de qualité, sain et sécuritaire. Ce sous-ensemble correspond au sous-ensemble technique du
modèle de Kast et Rosenzweig (1974) décrit au chapitre II. Il englobe les moyens et les
outils pouvant être mis à la disposition de l’organisation pour réaliser sa mission et à
l’accomplissement du travail des individus.

4.1.7. Le supra-système
L’environnement externe d’une organisation représente le supra-système. Pour un
établissement scolaire, il est principalement constitué de la commission scolaire et du
Ministère de l’éducation, du loisir et du sport (MELS). Ces deux instances fournissent un
cadre légal, un cadre politique et des référentiels. Elles déterminent en très grande partie les
ressources humaines, matérielles et financières qui contribuent au bon fonctionnement de
l’établissement. Les processus de prise de décision et du changement doivent s’appuyer sur

39
un cadre de référence crédible et éprouvée. Les références fournissent un argumentaire qui
assure la crédibilité des décisions du directeur et l’aide à les justifier. Le directeur peut
appuyer ses décisions sur les travaux de chercheurs et de groupes de recherche ainsi que sur
des expérimentations éprouvées portant sur des problématiques liées à l’éducation. Les
limites du supra-système peuvent s’étendre jusqu’aux limites de notre projet de société
puisque le gestionnaire est soumis à différentes lois comme le Code civil, la Charte des
droits et libertés de la personne, le Code du travail, la Loi de la protection de la jeunesse et
bien d’autres.
4.1.7.1. Le Ministère de l’éducation, du loisir et du sport (MELS)

Les Régimes pédagogiques, les programmes de formation, les conventions collectives, les
lois, les politiques, les règlements sont autant de référentiels qui posent des limites et des
obligations devant être respectés par le gestionnaire d’une école. Les décisions du
gestionnaire doivent être conformes aux obligations imposées par le MELS en ce qui
concerne la pédagogie, les ressources humaines, les ressources matérielles et financières de
même qu’à la gestion de l’information.

4.1.7.2. La commission scolaire

La commission scolaire précise la mission et définit l’orientation de l’organisation scolaire
sur son territoire. Par sa planification stratégique, elle offre un encadrement pour chaque
établissement scolaire. C’est ainsi que le directeur sera appelé à prendre en compte les
enjeux, les orientations, les objectifs, les axes d’intervention, les résultats visés, les mesures
d’évaluation à son projet éducatif et son plan de réussite. En retour, le projet éducatif et le
plan de réussite de chacune des écoles se greffent à la planification stratégique de la
commission scolaire puisqu’elle détermine aussi des objectifs, des buts et des orientations
pour l’ensemble des écoles de son territoire. De plus, le recueil de gestion encadre les
actions du directeur par des politiques et des pratiques de gestion.

4.1.8. Les boucles de rétroaction

Les boucles de rétroaction sont les informations sur les résultats d’une action entreprise,
d’une décision prise ou d’une transformation engagée. Elles permettent d’indiquer au
gestionnaire que la transformation va dans le sens du changement ou de l’objectif souhaité.
C’est dans l’action que le directeur peut évaluer ses décisions de façon significative. Il

40
obtient ces informations par différentes activités : les suivis lors des rencontres formelles
avec l’équipe enseignante, les comités, les rencontres individuelles avec le personnel
enseignant, les assemblées, les séances du conseil d’établissement, les rencontres du comité
de consultation de gestion (CCG) à la commission scolaire. Les bulletins, les
communications mensuelles aux parents d’élèves HDAA, les élaborations et les évaluations
des plans d’intervention sont également d’autres sources d’information qui contribuent à
observer l’évolution de l’organisation. Le directeur peut également recueillir des
informations de manière informelle en assurant une présence physique dans son école, en
« marchant son école » ou par des échanges impromptus, imprévus. Les informations
recueillies permettent d’ajuster et de modifier rapidement l’application de ses décisions.
Cette démarche donne lieu à d’autres décisions qui assurent le succès de la décision initiale.
Pour réussir cette tâche, le directeur se référera aux objectifs, critères et indicateurs définis
lors de la détermination du ou des buts du projet éducatif et du plan de réussite. En se
basant sur des éléments mesurables et observables, le directeur évalue ses décisions en
évitant les jugements biaisés ou les évaluations sommaires sans fondements.

4.2. Représentation graphique du système

Une représentation graphique permet de mieux connaître et mieux comprendre le système à
étudier. Elle facilite l’identification et la visualisation des circuits, des flux informationnels.
Cette représentation peut revêtir différentes formes graphiques : le réseau, le diagramme ou
la carte. Le réseau présente les relations entre les éléments d’un ensemble sur un mode
descriptif et qualitatif. L’arbre généalogique et l’organigramme sont des illustrations de
cette forme Le diagramme permet de tenir compte de l’aspect quantitatif à représenter. La
carte tient compte à la fois des composantes du système et des interactions entre celles-ci.
Le choix pour cet essai s’est arrêté sur une représentation sous forme de carte car elle
fournit à la pensée humaine une des formes les plus puissantes de
mémorisation et de compréhension de l’observable. Elle offre une possibilité
de lectures à différents niveaux : une lecture d’ensemble, une lecture des
composantes, une lecture des interrelations et des interdépendances
(Donnadieu et Karsky, 2002, p.82).

41
Une représentation cartographique des composantes décrites dans la première partie de ce
chapitre se trouve à la page suivante. Le but autour duquel s’articule le système se situe au
centre de la carte, en l’occurrence la réussite éducative et scolaire des élèves. Le but est
supporté par cinq appuis sur lesquels il repose. Ces cinq appuis sont l’application du
programme de formation, l’actualisation du projet éducatif et du plan de réussite, la mise en
place des services complémentaires, l’intégration des élèves HDAA et l’analyse des
résultats des élèves. Les quatre sous-systèmes illustrant les quatre domaines de pratiques de
gestion du directeur gravitent autour de ce but. Le sous-système managérial est illustré
différemment des quatre sous-systèmes « pratiques de gestion ». Le sous-système
managérial est en quelque sorte la position à partir de laquelle nous observons l’ensemble
du système. Il représente la porte d’entrée de notre approche systémique. Ce sous-ensemble
est constitué de liens, de relations et d’interactions. Il est représenté par des flèches
bidirectionnelles afin de démontrer les allers-retours effectués par les activités du directeur.
Ce regroupement de sous-systèmes est relié à l’ensemble des référentiels sur lequel le
directeur fonde ses décisions et l’ensemble des acteurs avec lequel le directeur interagit
continuellement. Ce système prend position à l’intérieur d’un supra-système composé de la
commission scolaire et du MELS. Il est à noter que le sous-système des pratiques liées à la
gestion de l’environnement éducatif oblige l’organisation à s’ouvrir aussi sur un
environnement extérieur représenté par la communauté et le conseil d’établissement.

42
Figure 2 : Carte des dossiers pilotés par le directeur d’un établissement scolaire au primaire

43
4.3. Les propriétés du système
Cette partie reprend les notions de propriétés décrites au chapitre II pour réaliser une
correspondance avec la gestion scolaire. Une attention particulière est accordée à la
régulation et à la communication. Le troisième point reprend les autres propriétés que
sont l’ouverture, la complexité, la globalité, la finalité, l’équifinalité et l’équilibre.

4.3.1. La régulation
La régulation est « l’ensemble complexe des mécanismes d’ajustement que le système
invente et met en œuvre en permanence pour maintenir son équilibre interne et dans le
même temps s’adapter à son environnement. » (Donnadieu et Karsky, 2002, p.47). La
pratique de régulation par le directeur permet de réduire l’écart entre les résultats
souhaités et les résultats atteints. Elle se réalise par le traitement des informations reçues
des nombreuses boucles de rétroaction. La reddition de comptes et les bilans sont les
principaux moyens mis en place pour sauvegarder l’équilibre au sein de l’organisation et
pour assurer la direction visée par la finalité ou le but fixé. La reddition de comptes et le
bilan permettent de rendre compte à la commission scolaire, au conseil d’établissement et
aux parents. Le directeur est appelé à procéder périodiquement à des bilans de groupes en
ce qui concerne les besoins éducatifs des élèves. Cette activité permet de se rendre
compte du chemin parcouru entre l’état de situation constaté et l’objectif fixé pour une
période donnée. Le suivi et l’adaptation régulière du plan de développement des
compétences individuelles et collectives du personnel en lien avec la détermination des
besoins éducatifs des élèves s’avèrent être une autre façon d’assurer la régulation du
système. Un processus de supervision pédagogique en lien avec un processus de
supervision du développement des compétences assure une plus grande cohérence des
interventions dans le système. La régulation oblige le directeur à effectuer
périodiquement l’évaluation du plan de réussite et la révision du projet éducatif de
l’établissement scolaire.

4.3.2. Le réseau de communication, l’information et le flux

La communication et l’information jouent un rôle crucial au sein du système. L’équilibre
entre les sous-systèmes ne peut pas survivre sans un réseau de communication efficace et
un échange fluide des informations. Le directeur est appelé à expliquer régulièrement les

44
relations entre les besoins des élèves, les orientations du projet éducatif, les objectifs et
les moyens du plan de réussite. Il s’implique également dans la diffusion d’informations
afin de faire valoir les besoins, les choix de services éducatifs, les priorités de son
organisation auprès des autorités de la commission scolaire, des parents et du personnel.
Le directeur adapte son discours, favorise un langage commun, maintient un dialogue
ouvert et constructif afin de maintenir un rythme et une fluidité des informations au sein
du réseau. Une mauvaise qualité du flux des informations aura des conséquences directes
sur l’ensemble du système et causera un déséquilibre. Plusieurs malentendus et conflits
ont pour origine des difficultés de communication et un manque d’information. La clarté
d’expression des attentes, la démonstration de reconnaissance des contributions
individuelles et collectives de même que des explications concernant les retombées du
développement des compétences sur la réussite des élèves de la part du directeur assurent
une bonne qualité de la communication.

4.3.3. Les autres propriétés

Comme déjà mentionné, un système à composantes humaines est essentiellement un

système ouvert. Le directeur est appelé à tenir compte de l’ensemble des composantes de
son organisation lors de ses interventions et de ses décisions. Le nombre de même que la
variété des activités et des relations dénotent la complexité du système. Elle tient du fait
que l’école est composée d’une diversité d’acteurs, de sources et de modes de pouvoir
multiples. La représentation cartographique permet de faire le constat de la nécessité de
considérer le système dans sa globalité. La finalité est introduite par le but au centre de ce
système. L’équifinalité est la capacité du système à offrir des solutions peu importe les
chemins parcourus. Une même situation peut se résoudre par plus d’un parcours. Un
directeur peut privilégier un domaine de pratiques comme point de départ mais il aura
tout de même l’ensemble des composantes à considérer. La recherche de solution permet
au système de parvenir et de maintenir son équilibre.

4.4. Illustration sur deux dossiers d’une lecture systémique

Deux situations sont décrites afin de mieux rendre compte de l’avantage d’une approche
systémique en gestion de l’éducation. L’approche systémique est une façon de penser, de

45
concevoir et d’envisager des situations complexes. Elle s’appuie sur une perception
globale de l’organisation. Cette partie tente de montrer le gain que peut apporter une telle
lecture.

4.4.1. Le perfectionnement des enseignants

Le supra-système (commission scolaire et MELS) exige du directeur qu’il assure le
développement des compétences de son personnel enseignant. Le directeur a la
responsabilité de préciser les besoins et d’organiser des activités de perfectionnement et
de formation du personnel enseignant (pratiques de gestion des ressources humaines). Il
dispose de ressources financières spécifiques à cet effet (pratiques de gestion
administrative). Dans la pratique, les demandes de participation aux formations,
colloques ou congrès sont souvent traitées à la pièce selon l’ordre d’arrivée des demandes
personnelles des enseignants. Les demandes de perfectionnement répondent à des besoins
spécifiques pour chacun des enseignants. Cette façon de traiter les demandes amène une
vision fragmentaire du dossier.

L’approche systémique suggère au directeur d’élaborer un plan de formation en

tenant compte de l’ensemble du système. Les constats des besoins éducatifs faits lors de
l’analyse des résultats des élèves de même que les objectifs identifiés au plan de réussite
sont les premiers éléments à considérer (le but). Le directeur peut faire appel au sous-
système des pratiques de gestion des ressources humaines par le biais du comité
conventionné qu’est le comité EHDAA. Il peut ensuite vérifier dans le sous-système des
pratiques de gestion des services éducatifs où se situent les défis et les besoins de
formation de son personnel enseignant. Il peut questionner la façon dont les approches et
les méthodes d’enseignement sont appliquées. Il peut aussi vérifier la compréhension et
l’utilisation du plan d’intervention ou de la différenciation pédagogique dans son école.

Les conclusions de cette analyse orientent l’élaboration du plan de formation qui

répondra à la fois aux besoins éducatifs des élèves et aux besoins de formation de son
personnel enseignant. Les référentiels et le supra-système peuvent fournir des pistes. Les
conseillers pédagogiques de la commission scolaire (supra-système), les résultats de
travaux de recherche, les experts (référentiels) ou l’expérience des directeurs des autres
établissements sont des sources où trouver des réponses.

46
 La mise en œuvre du plan de formation exige que le directeur retourne au sous-
système de pratiques de gestion des ressources humaines puisqu’il doit consulter le
comité de perfectionnement, comité également conventionné. La démarche ne prend pas
fin avec la mise en œuvre du plan de formation. Le directeur assure un suivi pendant la
réalisation du plan de formation grâce aux boucles de rétroaction. La régulation s’opère
par l’évaluation finale ou le bilan des formations en confrontant les résultats avec les
objectifs fixés. Le directeur obtient ainsi les informations nécessaires pour reprendre un
nouveau cycle. L’approche systémique offre une vision sous un angle plus grand. Elle
permet de considérer les besoins éducatifs, les besoins de formation des enseignants et les
moyens pour y répondre dans une même perspective. Elle permet d’aborder la situation
avec une vision plus intégrée. Elle assure une continuité et une cohérence des actions en
fonction du but fixé. Le directeur peut mieux planifier les ressources financières et évite
de reporter une demande de formation pertinente par manque de ressources financières.

4.4.2. Les conflits entre des élèves sur la cour de récréation

Partons d’une fiction : le directeur et l’ensemble du personnel constatent que les conflits
sont nombreux lors des récréations et des périodes de jeux extérieurs. Ces conflits et leur
résolution débordent sur le temps d’enseignement en classe. Face à une telle situation,
l’approche systémique requiert que l’on se questionne d’abord sur l’objectif souhaité par
l’organisation (le but). Il s’agit, dans le cas présent, de maximiser le temps
d’apprentissage. L’équipe cherche ensuite des solutions en interpellant différentes
composantes du système. L’exploration par le biais des différents sous-systèmes favorise
l’émergence de plus d’une solution. Elle ouvre sur des pistes nouvelles et fait appel à la
créativité.
1) Le code de vie (pratiques de gestion des services éducatifs, les pratiques de gestion
liées à l’environnement)
- Le code de vie est-il clair et bien compris des élèves? Est-il bien appliqué par
l’ensemble de l’équipe des enseignants? Nécessite-t-il des modifications?
- Des modifications impliquent le rôle du CÉ (pratiques liées à l’environnement éducatif)

2) La surveillance (pratiques de gestion des ressources humaines, supra-système,

pratiques de gestion liées à l’environnement éducatif)
- Le nombre d’enseignants pour assurer la surveillance est-il suffisant?
- Les enseignants sont-ils au poste prévu et au moment prévu?
- Les enseignants exercent-ils une surveillance active?

47
3) La condition physique de la cour de récréation (pratiques de gestion administrative et
pratiques liées à l’environnement éducatif)
- Des améliorations ou des modifications physiques doivent-elles être apportées à la cour
de récréation?
- Le tracé des lignes des aires de jeux est-il adéquat?
- Les articles de jeux (ballons, balles, cordes à sauter…) sont-ils en bon état et en quantité
suffisante?
Le directeur doit bien connaître la répartition des ressources financières et matérielles
entre l’établissement scolaire, la commission scolaire et la municipalité (environnement
éducatif : la municipalité) afin d’éviter de prendre en charge des frais assumés par
d’autres paliers.

4) Programme d’intervention (les référentiels, les pratiques de gestion des services

éducatifs, les pratiques de gestion liées à l’environnement éducatif, pratiques de gestion
des ressources humaines, pratiques de gestion administrative)
- Le développement des habiletés sociales nécessite-t-il d’être soutenu par la mise en
place et l’application d’un programme d’intervention?
La mise en place d’un programme d’intervention nécessite des démarches auprès des
enseignants et du conseil d’établissement. Le directeur peut effectuer une recherche de
programmes éprouvés. Des coûts financiers ou matériels, l’apport des experts ou la
nécessité d’une formation pour le personnel peuvent être impliqués.

5) Intervention particulière auprès de certains élèves (pratiques de gestion des services

éducatifs, intégration des élèves à risque et HDAA, pratiques de gestion liées à
l’environnement éducatif)
Il peut être nécessaire de rencontrer certains élèves qui éprouvent des difficultés de
comportement. Il se peut qu’un plan d’intervention doive être élaboré pour soutenir les
apprentissages de ces élèves. Le directeur réunit alors l’élève, ses parents et son
enseignant. D’autres intervenants peuvent être interpellés lors de l’élaboration du plan
d’intervention. L’intervention de professionnels à l’extérieur de l’organisation peut
s’avérer nécessaire.
4.4.3. Bilan
Nous constatons qu’une lecture systémique permet de porter un regard sur les dossiers
dans leur totalité. Une telle lecture permet au directeur de mieux visualiser les
composantes structurelles et les sous-systèmes de son organisation. L’approche
systémique permet de décrire l’établissement scolaire en tenant compte de tous ses
éléments. Le projet éducatif, le plan de réussite de l’établissement scolaire déterminent
les buts, les valeurs, le sens et les caractéristiques de l’organisation, les besoins et
priorités d’action au sein de l’organisation. L’approche systémique aide la prise de
décision que le directeur souhaite la plus efficace. La représentation cartographique
proposée permet de tenir compte des répercussions des décisions sur l’ensemble de

48
l’organisation. Nous constatons que les acteurs sont nombreux au sein de l’organisation.
Les interactions au sens de la communication occupent donc un espace important.
L’approche systémique amène le directeur à se préoccuper des caractéristiques du climat
organisationnel, des motivations, attentes, rôles et statuts des individus dans son
établissement. Le travail de chacun pour l’atteinte du but nécessite que le directeur réalise
de nombreux allers-retours entre les acteurs pour s’assurer que tous soient bien informés.

49
 CONCLUSION

La tâche des directions d’établissement scolaire au primaire est complexe. Les activités
sont nombreuses, brèves et diversifiées. Le risque de traiter les dossiers de façon
fragmentaire est grand pour les directions d’école. Ces dernières doivent donc réussir à
adopter une vision unifiée des dossiers afin de pouvoir penser et agir dans la complexité
avec efficacité et cohérence. Une incursion dans le domaine des sciences de la gestion a
permis d’établir que l’approche systémique est un modèle à privilégier pour développer
une vision globale de la gestion. L’approche systémique offre certains avantages. Elle
facilite l’adoption d’une vision intégrée par la description de la nature et de la
composition de l’organisation qu’elle offre. Elle traduit les éléments qui composent
l’organisation, définit les relations et les liens entre ces éléments et distingue la manière
dont ces relations sont régulées au service d’une même finalité. L’approche systémique
est orientée vers l’action et donne des moyens pour agir efficacement.
L’objectif de cet essai était d’offrir aux futurs et aux nouveaux gestionnaires d’un
établissement scolaire un document qui facilite le développement d’une vision intégrée
des dossiers à gérer. Pour réaliser cette tâche, un inventaire des activités a été dressé à
l’aide des documents légaux, des guides d’accompagnement pour l’entrée en fonction des
directions et de l’agenda de trois directions d’école. L’analyse de ces activités a permis
de les regrouper en dossiers. Ces dossiers ont ensuite été répartis en quatre domaines de
pratiques de gestion : 1) les services éducatifs, 2) l’environnement éducatif, 3) les
ressources humaines et 4) les ressources financières et matérielles afin de faciliter la mise
en relation des dossiers.
La représentation cartographique des dossiers à gérer illustre la vue d’ensemble
des éléments que doit considérer le directeur d’école dans sa pratique de gestion. Une
prise de décision ou une action à entreprendre doit tenir compte des quatre domaines déjà
nommés tout en gardant pour objectif la réussite scolaire et éducative des élèves de
l’établissement scolaire. Nous croyons que la carte des dossiers à gérer contribue à aider
les directions d’école à mieux se situer dans l’action et à en prendre le recul nécessaire
pour mieux voir leurs activités et les allers-retours entre les domaines de pratiques de
gestion dans leur organisation. Cette carte peut également soutenir les directions dans

50
leur démarche d’analyse et de régulation en aidant au maintien d’une cohésion dans
l’évolution de l’organisation. Cette carte se veut un outil d’accompagnement sur la voie
de l’intégration tout en maintenant le regard sur les résultats désirés.
La démarche peut sembler nouvelle mais elle fait souvent partie sous forme
implicite de l’expérience vécue des directions d’école qui ont plus d’expertise. Il nous
apparaît intéressant de poursuivre l’étude du développement d’une vision intégrée de la
gestion en explorant ce qui pourrait être la manière la plus efficace de transmettre aux
nouveaux gestionnaires cette richesse accumulée par les gestionnaires qui nous ont
précédés. De quelle façon et par quels moyens les nouveaux gestionnaires s’approprient-
ils une vision intégrée? Quelles sont les conditions gagnantes à instaurer pour soutenir les
nouveaux gestionnaires dans le développement de leurs compétences à gérer d’une façon
intégrée?

51
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54
 Annexe I

Inventaire des dossiers à l’aide de l’étude La tâche des directeurs d’école et leur style
de gestion : Rapport de consultation (1994)

Les élèves
Rencontres individuelles avec les élèves : suivi, félicitations, sanctions, encadrement,
gestion des conflits, des batailles et autres manifestations de la violence
Présences informelles : entrées et sorties des élèves, corridors,…

Les enseignants
Rencontres formelles : tâches, supervision
Rencontres informelles : échanges dans le corridor, à la salle du personnel…
Les parents
Rencontres individuelles

Projets école
Suivi aux projets et aux différents programmes dans l’école
Actualisation du projet éducatif

Plan d’intervention
Élaboration, suivi et évaluation des plans d’intervention

Les consultations :
À l’école : enseignants, conseil d’établissement
À la commission scolaire : élaboration des politiques, organisation scolaire
La commission scolaire
Réunions d’information, de coordination et d’évaluation

Rencontre de coordination entre les écoles

Gestion des ressources matérielles

Problème de chauffage, de déneigement, évier bouché,…

Gestion des ressources humaines

Entrevues

Gestion des ressources financières

Administration des budgets
Communauté
Information
Prendre connaissance de différents documents provenant du ministère, de la commission
scolaire, du Conseil supérieur, etc.

vii
 Annexe II

Inventaire des dossiers répertoriés dans l’Aide-mémoire pour l’exercice de la fonction

de directeur/directrice d’établissement d’enseignement (2003)

Ordre général
Préparer le rapport annuel

Projet éducatif
Rendre compte à la communauté (document présenté à l’assemblée de parents)

Plan de réussite
-rendre compte à la communauté (document présenté à l’assemblée de parents)
-préparer, élaborer ou réviser le plan de réussite
-établir des priorités, des orientations pour l’année scolaire

Ressources matérielles
-prévoir et effectuer les achats (matériel pédagogique, mobilier…)

Organisation scolaire
-superviser ou élaborer des horaires (spécialistes, utilisation des locaux, surveillance)
-aviser les parents des enfants visés par un transfert pour surplus d’élèves
-remettre aux parents les documents pour la rentrée scolaire (liste des effets scolaire,
mode d’organisation des dîneurs, service de garde, règles de l’école, calendrier,
renseignements sur les programmes d’études, informations relatives à la fermeture de
l’établissement en cas de forces majeures
-préparer la rentrée des élèves
-revoir le classement des élèves ou de certains élèves, la formation des groupes
-mise en place des activités parascolaires
-fréquentation scolaire au 30 septembre
-mettre en place la procédure en vue de l’admission et inscription des élèves
-approuver les règles de passage d’un cycle à un autre, le classement des élèves
-estimer la clientèle ou l’année suivante

Ressources humaines
-préparer l’accueil du personnel à la rentrée (août)
-voir à l’affectation du personnel (combler et définir les tâches)
-définir la tâche des enseignants
-prévoir les effectifs pour l’année suivante
-établir la liste du personnel de soutien et technique devant être mis à pied
temporairement
-accepter les projets des journées de vacances estivales (professionnels, personnel de
soutien et technique)
-enclencher le processus d’affectation et mutation des enseignants

viii
Conseil d’établissement
-préparer, convoquer et tenir l’assemblée générale de parents avec le président
-former un OPP
-s’assurer des élections aux poste lors de la première séance
-faire adopter les règles de régie interne, calendrier des rencontres, adoption du budget de
fonctionnement, dénonciation d’intérêts,
-proposer au CÉ la programmation des sorties éducatives nécessitant un changement
d’horaire ou vécues à l’extérieur de l’école
-proposer au CÉ la programmation des services complémentaires et particuliers visés par
le régime pédagogique
-présenter au CÉ les résultats financiers de l’année précédente
-proposer au CÉ l’orientation générale en vue de l’enrichissement, l’adaptation des
programmes d’études locaux
-processus concernant le projet éducatif et le plan de réussite
-informer le CÉ de programmes locaux pour répondre aux besoins particuliers des
-faire approuver les modalités d’application du régime pédagogique
-proposer l’utilisation des locaux ou immeubles
-informer des critères relatifs à l’implantation des nouvelles méthodes pédagogiques
-faire adopter le budget de l’établissement
-faire approuver les règles de conduite et les mesures de sécurité
-faire approuver le plan de réussite
-s’assurer que le CÉ rédige et adopte son rapport annuel
-faire adopter les coûts à être facturés aux parents
-informer des normes et modes d’évaluation des apprentissages de l’élève
-informer le CÉ de règles approuvées concernant le passage d’un cycle à l’autre et le
classement des élèves

Normes et modalités d’évaluation

-planifier les communications et les bulletins

Service de garde
-établir le plan général d’organisation
-veiller au bon fonctionnement

EHDAA
-fournir aux enseignants les renseignements visant les éléves HDAA

Plan d’intervention
-évaluer les plans d’intervention
-établir un plan d’intervention pour chaque élève HDAA

Commission scolaire
-fournir la liste des membres CÉ et OPP
-faire part des besoins de l’établissement pour chaque catégorie de personnel
-soumettre un plan d’effectifs des professionnels
-signifier à la CS la liste des enseignants à ajouter ou à retirer de la liste de rappel

ix
-faire un rapport des dérogations

Gestion des ressources financières

-préparer le budget annuel

Gestion des ressources humaines

-former le comité de perfectionnement (enseignants)
-former le comité EHDAA (enseignants)
-mettre en place les mesures d’encadrement des stagiaires
-préparer l’organisation de l’établissement pour la période de relâche scolaire et la
période estivale
-évaluer le personnel enseignant éligible à la liste de priorité

Gestion des ressources matérielles

-préparer l’organisation de l’établissement pour la période estivale

Consultation
Enseignants :
-temps alloué à chaque matière obligatoire
-programmes d’études locaux (enrichissement ou adaptation des programmes)
-calendrier pour l’année suivante
-modalités d’application du régime pédagogique
-besoins en effectifs
-critères relatifs à l’implantation de nouvelles méthodes pédagogiques
-règles de conduite et de sécurité
-les listes de matériel scolaire
-choix des manuels scolaires et du matériel didactique
-la programmation des services complémentaires et particuliers visés
par le régime pédagogique et déterminés par la commission scolaire
-les normes et modalités d’évaluation des apprentissages

CÉ :
-les besoins de l’établissement en biens, services, amélioration, aménagement,
construction, transformation et réfection
-participer à la consultation ministérielle sur les règles budgétaires pour l’année suivante
-les contrats en biens et services (au nom de la commission scolaire)

Autres personnels :
-calendrier pour l’année suivante
-besoins en effectifs
-règles de conduite et de sécurité

Semaine des enseignants

Semaine des secrétaires
Plan d’évacuation
-informer le personnel

x
 Annexe III

Inventaire des activités du directeur à l’aide du guide Partir du bon pied (2005)

Commission scolaire
Rencontres du Comité consultatif de gestion (CCG)
Rencontres de supervision professionnelle
Informations transmises au supérieur
Politiques et règlements de la CS

Documents
• Loi sur l’instruction publique (LIP)
• Régime pédagogique
• Projet éducatif et plan de réussite
• Rapports annuels des années précédentes
• Budget pro forma
• Procès-verbaux du CÉ
• Procès-verbaux des rencontres mensuelles des enseignants
• Cartable de gestion du personnel
• Bulletin hebdomadaire

Accueil au mois d’août

• les enseignants et personnel non enseignant
• les journées pédagogiques
• le transport scolaire
• le service de garde
• le service du dîner et la cafétéria

Comités
• perfectionnement
• de pilotage de la réforme
• du projet éducatif
• de révision des règles de conduite et mesures de sécurité
• de prévention de la violence
• le conseil d’établissement
• l’assemblée générale du personnel

Gestion du personnel
• la fiche de renseignements
• la tâche des enseignants
• les tâche et mandat des professionnels
• les tâches des techniciens
• les tâches des employés de soutien (secrétaire, concierge, surveillants d’élèves et
de dîner)
• l’assiduité
 • les horaires de travail du personnel non enseignant

Pédagogie
• le Régime pédagogique
• l’horaire en vigueur (conformité au Régime pédagogique)
• le calendrier et les journées pédagogiques
• la supervision pédagogique
• l’évaluation des enseignants non permanents
• les stagiaires
• le plan de perfectionnement
• la signalisation administrative et les élèves HDAA
• les manuels et le matériel didactique (cahiers d’activités)
• la politique locale d’évaluation
• les recherches
• l’utilisation de la bibliothèque

Administration
• Budget de l’école
 tenir compte des règles budgétaires
 connaître les différents fonds : budget régulier, activités autofinancées, réussite
éducative, fonds à destination spéciale, priorités budgétaires, allocations
supplémentaires du MELS, programmes d’urgence, opération solidarité, budgets
complémentaires
• Plan d’urgence
• Entretien du bâtiment
• Déclaration du 30 septembre

Présence
• Présence sur la cour d’école, aux autobus, dans l’école, « marcher son école »
• Être disponible

iii
 Annexe IV

Inventaire des activités du directeur à l’aide de l’agenda pour le trimestre

septembre 2008 – décembre 2008

Enseignants
• Préparer l’accueil (août)
• Rédiger le bulletin hebdomadaire
• Rencontres mensuelles avec le personnel enseignant
 Préparer et rédiger l’ordre du jour
 Préparer les documents
 Animer les rencontres
 Assurer le suivi
• Rencontrer les enseignants concernés par les bilans des élèves de 2e cycle en
situation de non réussite
• Rencontrer tous les enseignants pour dresser les bilans de groupes

Élèves
• Rencontres individuelles avec des élèves : suivi pour encadrement spécifique
• Rencontres avec des parents
• Prendre connaissance des rapports des professionnels
• Rencontres avec des professionnels
 de la commission scolaire
 extérieurs à l’école (Centre de réadaptation, hôpitaux, services privés)
• Prendre connaissance des bilans des élèves de 2e cycle (non réussite)
• Prendre connaissance des analyses des résultats des élèves
• Bulletins des élèves
• Projet du plan de lecture (en lien avec le plan stratégique de la commission
scolaire, le projet éducatif et le plan de réussite)
• Validation de la clientèle EHDAA
• Évaluation : comité normes et modalités

Parents
• Rencontrer les parents (suivi d’élèves, problématiques particulières)
• Rédiger les communications écrites aux parents (lettres, info-parents)
• Assurer sa présence lors des rencontres de parents-enseignants (septembre,
novembre)

Conseil d’établissement
• Assemblée générale : élections des membres
• Rencontres avec le président du CÉ : préparer l’ordre du jour et la séance
• Assister le président pendant les séances
• Classer les documents pour le CÉ
• Rencontre de formation

Comités

iv
 • EHDAA (convention collective des enseignants)
• Événements ou fêtes dans l’école
• OPP

Commission scolaire
• Rencontres avec la direction générale de la commission scolaire
• Rencontres avec du personnel des services de la commission scolaire
 Organisation scolaire
 Ressources financières
 Conseillers pédagogiques
• Rencontres à la commission scolaire :
 Validation EHDAA
 Programme Agir autrement
 Tables de gestion : 1)Table primaire ou 2) Table sectorielle : rencontre de
grand groupe ou par secteur
 Formations : groupe (Normes et modalités de l’évaluation)
individuelle (programme d’accompagnement)
 Comité de travail « Planification stratégique »
 Rencontre du comité consultatif de gestion (CCG)

Visites
• Rencontrer les élèves dans leur classe
• Recevoir des visiteurs : étudiant d’université, programme éducatif du Musée des
Beaux-Arts
• Participer à des activités de classe ou d’école : heure du conte, activité de cuisine
(compote de pommes, salsa)
• Recevoir un membre de la direction générale de la CS

Plan d’intervention
• Rencontres multidisciplinaires pour des plans d’intervention : élaboration et
rédaction
• Voir à verser les PI au dossier d’aide pédagogique de des élèves

Programme Aide aux devoirs

• Organiser le service
 contacter et engager les personnes qui dispenseront le service
 établir des critères pour identifier les élèves pouvant bénéficier du service
• assurer le suivi du service

Programme École en santé

Programme de francisation

Photos scolaires

Organisation scolaire

v
 • élaborer les horaires
• période d’admission et d’inscription des élèves

Ressources matérielles
• Faire réparer : éclairage extérieur, asphaltage de la cour, réfrigérateur,
• Prévoir le déneigement (contrat à établir) et suivi du plan de déneigement
• Acheter : matériel de jeux extérieurs, téléviseur, vidéo, télécommande
• Installation des panneaux de signalisation (sous-contractant)
• Contacter la municipalité pour l’utilisation de la borne fontaine et les boyaux
• Aménagement des locaux pour la tenue des élections
Ressources financières
• Budget
 Paiement des factures (s’assurer des postes budgétaires)
 Suivi des dépenses
 Demandes de remboursement à la commission scolaire
 Ventilation budgétaire des surplus (budget révisé)
 Suivi budgétaire (école et service de garde)
 Affectation des surplus budgétaires
 Imprimerie : utilisation du photocopieur et coût des copies
 Rédiger le bilan de dépenses pour moustiquaires et rideaux
 Rencontre avec l’organisme retenu pour la levée de fonds CÉ
 Rédiger les contrats de location pour le gymnase
• Service de paie
 Approuver la paie
 Autoriser les absences du personnel

Ressources humaines
• Définition des tâches et de l’horaire du concierge
• Rencontre avec TES pour l’embauche, intégration et définition de la tâche
• Rencontre avec les orthophonistes
• Rencontre avec la secrétaire (tâches, directives…)
• Affectation de personnel (concierge pour les élections, remplacement temporaire)
• Souligner les anniversaires des employés

Service des dîneurs

• Rencontre avec la responsable pour organiser les dîners lors des journées de pluie

Bibliothèque
• Voir à l’élagage de documents
• Prévoir les abonnements
• Voir à l’utilisation des allocations pour les achats de livres (déterminer les
besoins, procéder aux achats, procéder au traitement des documents)
• Revoir l’aménagement physique de la bibliothèque

Communauté
• Contacter le service policier intermunicipal

vi
 • Rencontre avec l’Association des gens d’affaires
• Visite à l’école des pompiers
• Campagne de vaccination pour les élèves de 4e année
• Location du gymnase
• Rencontres avec la travailleuse sociale, hygiéniste dentaire (CSS)

Association des directions d’école des Laurentides

• Formation
• Réunion
• Colloque

Perfectionnement et formation (gestionnaire)

• Formation sur la dyslexie
• Formation sur le TDAH

vii