Gesstio Budgetaire2014
Gesstio Budgetaire2014
Gesstio Budgetaire2014
GESTION
BUDGETAIRE
Technolab- ISTA
Année académique: 2013-2014
2
Le budget
Définition
Plan stratégique
Plan opérationnel
Processus de planification
13
2.Elaboration des budgets
15
Elaboration des budgets
1.
Choisir son approche budgétaire
16
Les composantes du budget global
P la n s e t o b je c t ifs
N iv e a u d 'a c t iv it é p r é v u
B u d g e t g lo b a l
B udget B udget
d 'e x p l o i t a t io n fin a n c ie r
P a r p r e s t a t io n P a r a c t iv it é E n c a is s e m e n t s I m m o b ilis a t io n s
P a r s e r v ic e P a r P r e s t a t io n D é c a is s e m e n t s
P a r s e r v ic e
E t a t s fin a n c ie r s p r é v is io n n e ls
R é s u lt a t s B ila n M o u v e m e n ts d e
p r é v is io n n e ls p r é v is io n n e l t r é s o r e r ie p r é v is io n n e ls
Documents à soumettre au CA
18
Choisir son approche
en fonction de l’objet à gérer
• Le budget objet: budgétiser pour gérer les ressources;
• le budget performance: budgétiser pour mesurer
l’efficacité;
• le budget par activité: budgétiser pour contrôler les
frais généraux;
• le budget programme (PPBS): budgétiser pour gérer
les programmes;
• le budget à base zéro (ZBB): budgétiser pour réduire
les coûts.
Le budget objet
Budgétiser pour gérer les ressources
2007 2008
Salaires 23.360.000 25.700.000
Pièces de rechange 17.600.000 19.360.000
......... ... ...
Total 72.050.000 79.310.000
Nombre de véhicules servis 1980 2150
Coût moyen par véhicule 33.400 33.800
Le budget performance
Budgétiser pour mesurer la performance
Pièces
....
Nombre de x x x x
véhicules
Nombre de X
chauffeurs
Coût
unitaire
Le budget par activités
Budgétiser pour contrôler les frais généraux
Charges
Activités 2008 2009
Sensibilisation des paysans
Formation des paysans
Formation des leaders d’opinion
Spot radio
Stand Foire de Dakar
Suivi évaluation
Administration du programme
TOTAL
27
Exemple d’un budget par activité
28
Le budget programme
Budgétiser pour gérer les programmes
P r o je t S a n t é
d e la R e p r o d u c t io n
P la n ific a t io n N u t r it io n V a c c in a t io n
fa m ilia le
IE C M é th o d e s
c o n t r a c e p t iv e s
Etape 3: identification des ressources
utilisées
Etape 4
les charges associées aux ressources utilisées
IE C
S a lle
Loyer A m o r t is s e m e n t E n t r e t ie n E n e r g ie
Le budget à base zéro
Budgétiser pour réduire les coûts
• Inspiré du PPBS et précurseur de la comptabilité par activités;
• identifier les finalités des unités administratives;
• identifier les activités qui contribueraient à la réalisation de ces
finalités;
• Pour chaque activité (dénommée unité décisionnelle), différentes
façons de faire sont suggérées;
• pour chaque activité et pour chaque façon de faire, un devis
décisionnel (rapport présentant le calcul du coût de l’activité) est
préparé;
• le responsable du budget procède au classement, par ordre de
priorité décroissante, des devis décisionnels présentés.
BBZ
Implications
Le BBZ force:
• le responsable de budget à revoir ses façons de
faire;
• les dirigeants à remplacer les coupes sombres,
appliquées à l’ensemble des activités, par
l’élimination pure et simple d’activités jugées peu
prioritaires.
Elaboration des budgets
2.
LE processus d’ELABORATION DU
BUDGET
36
Processus: ascendant ou descendant?
Objectifs Plans d’action Moyens Évaluation de la
performance
1 2
DG
3
4
C1 C2 C3
Les acteurs impliqués et leurs
rôles
1. La direction générale
2. Le contrôleur de gestion
3. Les responsables des services
4. Le comité du budget
38
Les acteurs: le contrôleur de gestion
1. Procédures budgétaires;
2. Nomenclature budgétaire;
3. Calendrier budgétaire;
4. Supports de collecte de données;
5. Manuel/guide d’utilisation des supports;
6. Format du plan d’action;
7. Format des budget;
8. Format des tableaux de bord budgétaires;
9. Format du reporting budgétaire.
48
Processus d’élaboration du budget
Au niveau de l’organisation Au niveau des services
a. Etudes et analyses a) Etudes et analyses
b. Fixation des objectifs annuels b) Fixation des objectifs
c. Pré - budget annuels
d. Lettre d’orientation générale c) Collecte, analyse et
e. Budget des services exploitation des données
f. 1ère Consolidation d) Le plan d’actions
g. Arbitrage
e) Budget des ressources
h. Deuxième Consolidation et
élaboration des documents f) Budget des charges
de synthèse g) Budget des
i. Envoi projet de budget au CA investissements
j. Adoption du budget par le CA. h) Budget général
49
Interaction entre les budgets
Elaborer
le Budget des Ventes Estimer les encaissements
Elaborer le Budget de
Production et/oudes Achats
Elaborer le Budget
des Investissements
Elaborer les budgets Estimer les décaissements
des autres charges
Analyse des
réalisations
1 2 3 4 5 6 7 8
Prévisions
Actualisation
59
Exemple de pré budgétisation
60
Solution
Libellés Montant %
68
Architecture du budget
Charges Produits
Nature Montant Nature Montant
70
Architecture du budget
Investissement Financement
Nature Montant Nature Montant
71
Elaboration des budgets
3.
Le budget d’investissement
73
Les critères d’évaluation des
projets d’investissement
76
Elaboration des budgets
4.
Le budget de trésorerie
78
Le budget de trésorerie
Le budget de trésorerie répond à deux impératifs:
79
Le budget de trésorerie
Comment les prestations vont-elles se transformer
en liquidités et comment les charges vont-elles se
traduire en exigibilités?
Comment établir le budget de la trésorerie et
comment ajuster les flux de liquidités et
d'exigibilités? (politique financière, période du
budget, révision du budget).
80
Etapes
1. la collecte des informations
2. la préparation des budgets partiels de trésorerie;
3. l'élaboration et l'ajustement du budget récapitulatif
de trésorerie.
81
Etape 1
Collecte d’information
• Le budget de trésorerie relie des informations budgétaires
d'exercices différents.
• Les éléments nécessaires pour élaborer le budget de l'année
en cours sont:
• le bilan de l'année précédente;
• tous les budgets de l'année en cours;
• la connaissance des modes de règlement de
l‘entreprise;
• Il est impératif de s'assurer de l'exhaustivité des informations
collectées et également de leur fiabilité. Il est alors possible
d'organiser la phase de préparation des budgets partiels.
82
Etape 2
La préparation des budgets partiels
2. un budget de TVA;
83
a) Le budget des encaissements
1. Tenir compte du chiffre d'affaires TTC et du montant de la TVA collectée du
mois.
2. Tenir également compte des décalages d'encaissements induits par les modes de
règlement, sans oublier les créances clients figurant au bilan de l'année précédente.
3. Les encaissements (ou entrées en trésorerie) comprennent:
les règlements des clients -----> budget des ventes ou des ressources;
les acomptes versés par les clients;
les ventes d'actifs immobilisés ----> budget des investissements.
les intérêts et dividendes reçus
les emprunts service financier
les subventions
• Pour la prévision des encaissements, il convient de prêter attention aux
échelonnements des règlements des clients, à la mobilisation des créances, aux
cessions d'immobilisation, à la politique d'escompte.
84
Le budget de la TVA
• Ce budget permet le calcul du décaissement de la TVA selon
les règles de droit.
• TVA due au titre du mois M: calcul selon les lois
nationales. Ex:
= TVA collectée
- TVA déductible sur immobilisations
- TVA déductible sur achats
86
Elaboration des budgets
5.
Le budget à base zéro
88
BBZ
Philosophie
89
BBZ
Objectifs
90
Elaboration d ’un ensemble budgétaire
Démarche
94
Elaboration d ’un ensemble budgétaire
Hiérarchisation des ensembles budgétaires
• Méthodes de classement:
• le critère unique;
• le système de vote;
• les catégories majeures;
• les standards multiples.
• Principe: le supérieur hiérarchique ne remet pas
en cause les classements effectués par les
responsables.
95
Elaboration d ’un ensemble budgétaire
96
Elaboration des budgets
6.
Améliorer le processus
d’elaboration du budget
97
Réingénierie du processus budgétaire
LE CONTRÔLE
BUDGETAIRE
114
Contrôle budgétaire
115
Contrôle budgétaire
116
Le contrôle budgétaire
les composantes
• Contrôle a priori
La dépense a-t-elle été budgétisée ?
Si oui, l’enveloppe est-elle suffisante ?
L’organisation a-t-elle suffisamment de liquidités ?
La dépense est-elle opportune ?
La demande est-elle conforme (aux procédures) et est-elle régulière ?
• Contrôle a posteriori
Le budget est-il respecté (comparaison des prévisions et des
réalisations) ?
Si non, calculer l’écart global ;
Proposer des mesures de correction/ajustement ;
Elaborer un plan d’action ;
Le mettre en œuvre ;
Assurer son suivi ;
En tirer les leçons.
122
Rapports sur le contrôle
budgétaire
• Dans le cadre du suivi de la performance, le contrôleur de
gestion élaborera des rapports périodiques personnalisées,
adressés aux différents chefs de services et à la direction
générale. En principe, chaque responsable doit avoir, en temps
réel, une idée de sa marge de manœuvre disponible ainsi qu'un
feed-back sur sa performance budgétaire.
124
L'analyse de la marge de manœuvre
disponible: exemple
126
L'analyse de la répartition des charges
128
L'analyses des écarts par postes
budgétaires
130
L'analyse financière des écarts
132
Exemple: laboratoire médical
136
Le suivi d’un budget d’exploitation par ressources
Rapport mensuel sur le degré d'avancement
Modèle 1
145
Contrôle budgétaire
Ajustement du budget
146
Contrôle budgétaire
Reconnaître les problèmes de comportement
147