Cours de Gestion de Trésorerie1

Gestion de Trésorerie
Introduction
La trésorerie résulte de la politique
d’investissement, de la politique de financement
et des conditions d’exploitation de l’entreprise.
Introduction
Les cycles financiers de l’entreprise:
Les décisions des dirigeants portent sur 3 cycles
*L’investissement
*L’exploitation
*Le financement
-Elles associent toujours un flux monétaire à un flux physique

- Elles sont au croisement du marché des biens et services et du
marché des apporteurs de capitaux
Le cycle d’investissement
Le cycle d’exploitation
Le cycle de financement
• La trésorerie se trouve au carrefour des
opérations et des décisions de l ’entreprise
• Point de rencontre de toutes les
conséquences monétaires liées aux opérations
et aux décisions de l’entreprise
•  Les décisions financières à court terme ont
ainsi un caractère d’ajustement.
I-Définitions & Généralités
A- Définition
**Le terme trésorerie revêt deux acceptions :
Au sens restrictif:
la trésorerie se limite aux liquidités immédiates : caisse, banque,
chèques postaux.
Au sens large:
la trésorerie comprend les effets de commerce, les bons du trésor,
bons de caisse, titres de placement que l’entreprise conserve et
nourrit, mais qu’elle peut négocier à tout moment.
Le plan comptable marocain distingue
entre:
**La trésorerie actif;
** La trésorerie passif.
**- La trésorerie actif:
 correspond aux disponibilités ou quasi disponibilités
que détient l’entreprise.
Classification:
On distingue:
- Les chèques et valeurs à encaisser
- Les comptes bancaires, de trésorerie ou de chèques
postaux
- Les caisses.
**- La trésorerie passif
représente les différentes facilités financières
accordées par les banques et qui conduisent à un
endettement de l'entreprise.
Classification
On distingue :
- Les crédits d’escompte
- Les crédits de trésorerie
- Les soldes créditeurs auprès des banques et autres
établissements financiers
B- Objectifs de la fonction de trésorerie :
La fonction de trésorerie répond principalement aux objectifs

suivants :
**Assurer la liquidité de l’entreprise
**Minimiser les frais financiers et maximiser les produits financiers
 optimiser et protéger le résultat financier de l’entreprise

1-Assurer la liquidité de l’entreprise:

Permettre à celle-ci de continuer à fonctionner en ayant les lignes de financement
nécessaires au meilleur prix et en plaçant les excédents dans de bonnes conditions.
 A travers par exemple:

- La gestion de la trésorerie au jour le jour
-L’équilibrage entre les comptes

-L’arbitrage entre les modes de financement ou de placement
-La mise en place des états prévisionnels
• 2-Minimiser les frais financiers et maximiser les

produits financiers :
Pour cela, une stratégie définie doit être arrêtée car
toute erreur entraîne la remise en cause de la
pérennité de l’entreprise.
A travers par exemple:

*La négociation des conditions bancaires;
*La détermination du cout réel des financements.
C- Les différentes approches de la trésorerie
Globalement il existe trois approches :

**Approche bilancielle (statique) ;
**Approche des ratios (statique) ;
**Approche par les flux de trésorerie
(dynamique ).
1-L’approche bilancielle
Approche bilancielle (statique) :
la trésorerie de l’entreprise :
la différence entre les valeurs réalisables et disponibles d’une part et les dettes à
court terme, d’autre part
la différence entre les emplois et les ressources de trésorerie.
Trésorerie nette = Ressources de trésorerie - Emplois de trésorerie
**Ressources de trésorerie : Dettes financières à moins d’un an, concours bancaires

courants
**Emplois de trésorerie : valeurs mobilières de placement, disponibilités

• différence entre le fonds de roulement et le
besoin en fonds de roulement
Trésorerie nette = FR - BFR

Le FR:
est un indicateur d’équilibre
financier,
il compare les actifs « longs » ou
emplois stables avec les éléments
de passif « longs »
• Analyse du FR:
• FR positif: surplus de financement stable par
rapport aux actifs immobilisés et qui sert à
couvrir les besoins de financement engendrés
par le cycle d’exploitation
• FR négatif: les actifs immobilisés ne sont que
partiellement financés par des ressources
stables
Le BFR:
C’ est le solde des comptes de bilan directement
rattachés au cycle d’exploitation
Calcul du BFR:
BFR= stocks+créances clients-dettes
fournisseurs
Analyse du BFR:
•BFR élevé: reflet de position de faiblesse qu’elle entretient

avec ses clients et ses fournisseurs, l’entreprise est devant
l’obligation de faire appel à l’endettement pour financer
son cycle d’exploitation
•BFR négatif ou faible: position stratégique très favorable

au développement d’une politique de croissance
Le BFR peut être estimé à partir des délais d’écoulement physique des postes circulants
du bilan.
le trésorier peut ainsi ramener les agrégats du BFR au

volume d’activité en les mesurant en nombre de jours.
Exemple:
Délai de rotation des stocks = stocks* 360/achats de marchandises consommées durant l’exercice.

Délai de paiement des clients =clients+effets escomptés non échus*360/CA. TTC.
Délai de paiement des fournisseurs =fournisseurs*360/achats TTC.
Supposons:
Délai d’écoulement des stocks=60j
Délai de règlement clients=70j
Délai de règlement fournisseurs=100J
CALCULER LE BFR:
60+70-100=30J
FR = Capitaux permanents – Actifs immobilisés
Haut de bilan
Actifs immobilisés
Capitaux permanents
Immobilisations Capital social
1 000
1 100
Autres valeurs
immobilisées 200 Réserves 100
Dettes à long
Fonds de roule me nt > 0 terme
= 500 500
Bas de bilan
Fonds de roule me nt > 0

Actifs circulants
Valeurs d’exploitation = 500

1 500
Dettes à CT
Valeurs réalisables Dettes à
500 court terme
1 800
Valeurs disponibles
300
BFR = Actifs circulants – Dettes à moins d’un ans

• Calcul de la trésorerie nette

TN=FR - BFR
OU
TN = T actif - T passif
(disponibilités) - (concours bancaires)
• Analyse de la TN
Six situations de trésorerie sont possibles:
• Première situation:
BFR + FR+
T+
Situation satisfaisante sous réserve cependant que

la trésorerie soit correctement utilisée c’est-à-dire
placée dans des conditions correctes de
rémunération
• Deuxième situation:
BFR+ FR+
T-
L’équilibre financier de l’entreprise

repose sur des concours bancaires
• Troisième situation:
T+ FR+
BFR-
Situation très favorable: Ses opérations courantes lui

procurent des ressources, en plaçant sa trésorerie,
l’entreprise réalise des produits financiers qui
améliorent sa rentabilité
• Quatrième situation:
FR- T-
BFR+
Elle doit son équilibre financier aux banques qui lui

accordent des crédits à court terme. Une telle
situation est généralement le symptôme d’une
rentabilité insuffisante et de graves difficultés.
• Cinquième situation
FR- BFR-
T+
Situation paradoxale qui est celle des sociétés exploitant des

hypermarchés: Leur formule d’exploitation leur permet en
effet de tirer de leurs opérations courantes des ressources
suffisamment stables pour leur permettre de financer une
partie de leurs immobilisations
• Sixième situation
FR- BFR-
T-
L’équilibre financier de l’entreprise est

réalisé grâce à des concours bancaires
courants.
Cette situation comme la quatrième
situation est le symptôme de difficultés.
2- L’approche par les ratios
Approche des ratios (statique) ;

•se basent sur les mêmes données de l’approche précédente(bilancielle) mais
utilisent leur rapport au lieu de leur somme.
• Les ratios sont des rapports mettant en relation deux grandeurs homogènes
liées par une logique économique, afin d’en tirer des indications de tendance.
• Les ratios ont une valeur relative et servent à établir des comparaisons par
rapport au passé ou avec d’autres entreprises.
• Les ratios de trésorerie ont pour objet de mesurer la solvabilité à court terme,
qui dépend du volume du FDR, de la composition des capitaux circulants et des
dettes à court terme.
2- L’approche par les ratios
• Ratio de trésorerie relative = Valeurs réalisables et disponibles
Dettes à court terme
• Ratio de trésorerie immédiate = Disponibilités

Dettes à court terme
• Ratio de crédits bancaires CT = Capitaux propres

Crédits bancaires CT
• Ratio d’autonomie financière = Capitaux propres

Total des dettes
• Ratio d’endettement total =Dettes totales x 360

CA TTC
• Ratio de liquidité = = Actif circulant

Dettes à CT
3- Approche des flux financiers
Approche par les flux de trésorerie (dynamique ):

Analyse la trésorerie sur la base des flux de
l’entreprise :
l’évolution de la trésorerie dépend de
l’importance du solde de tous les flux financiers
et de la vitesse de transformation de ces flux.
• Elle présente l’intégralité des flux de fonds qui, pendant

une période, marquent la vie financière d’une
entreprise.
• Elle sert également de cadre au plan de financement,
et décrit le passage entre le cash-flow et la trésorerie.
• Le cash-flow recouvre la différence entre toutes les

entrées de trésorerie (cash in flow) et toutes les sorties
de trésorerie (cash out flow) de l’entreprise pendant une
période donnée.
C- Les différentes approches de la trésorerie 3-
Approche des flux financiers
• Pour mesurer les flux de trésorerie, nous
avons deux méthodes:
 Soit à partir de la variation de la trésorerie
entre deux bilans successifs :
 TN =  FR -  BFR
 soit à partir du tableau de flux de trésorerie
qui retrace l’ensemble des flux qui ont
impacté la trésorerie pendant une année.
• Le tableau de flux:
• Il retrace les flux de trésorerie d’une période en les
regroupant selon trois fonctions:
• exploitation, investissement et financement à LMT.
• L’objectif est d’identifier les fonctions qui ont été

consommatrices ou génératrices de liquidités
• Dans le cadre du plan de financement prévisionnel, il sert

à décrire les mouvements prévisionnels de trésorerie.
Exemple
Actif N N+1 Passif N N+1

Immobilisations 1520 1308 Capitaux propres 38600 40140
incorporelles 6420 6356 Emprunts et dettes
Immobilisations corporelles 846 1100 financières 7538 13148
Immobilisations financières 37406 41902 Fournisseurs et
Stocks et encours 47592 55610 comptes rattachés 50408 54930
Clients et comptes rattachés 1750 1700 Concours bancaires
VMP 2012 1926 courants 1000 1684
Disponibilités
Total actif 97546 109902 Total passif 97546 109902

• Exemple (calcul de la trésorerie):

N N+1
Trésorerie nette:
Trésorerie actif-trésorerie passif 2012-1000=1012 1926-1684=242
Fond de roulement – besoin en fond de 37352-36340=1012 44524-44282=242

roulement
Variation de la Trésorerie : FR -BFR 7172-7942=-770

242-1012=-770
Variation de la trésorerie : TN
II- La place du trésorier dans l’entreprise
• Le Trésorier est un opérationnel. Ses décisions
ont un impact direct sur le résultat de
l’entreprise.
• La fonction « Trésorerie » peut même être

considérée comme centre de profit.
A- Missions
Il s’agit de :
Elaborer, recommander et mettre en œuvre une politique de gestion
financière en mesure :
*de garantir la rentabilité des avoirs,
*le recouvrement des créances
*et la solvabilité de l ’entreprise.
Il est chargé donc de:

•Prévoir et gérer les flux de l’entreprise;
•Anticiper et garantir les risques financiers;
•Négocier et contrôler les opérations bancaires;
•Placer les excédents;
•Assurer la liquidité et la solvabilité de l’entreprise
B- Responsabilités
Plusieurs responsabilités incombent au trésorier:
*Préparer les éléments de base et participer à la définition de la politique financière de
l ’entreprise.
*Définir les modalités opératoires de la politique de financement des investissements.
*Élaborer et assurer la mise en œuvre de la politique de gestion de trésorerie.
*Concevoir les procédures de gestion financière et veiller à leur application et à leur mise à jour.
*Élaborer, mettre en place et veiller au développement d ’un système d ’information de trésorerie

(S.I.T).
*Négocier avec les établissements financiers les conditions bancaires et de financement les plus
avantageux.
*Définir la politique et les procédures de gestion de crédits clients et fournisseurs.
*Définir la politique de recouvrement en concertation avec les fonctions concernées et élaborer

les modalités de sa mise en œuvre et veiller à leur stricte application.
C- Critères de performance
• Degré de solvabilité de l’entreprise et évolution de sa capacité à honorer régulièrement
ses engagements vis à vis des fournisseurs et bailleurs de fonds.
• Apport à l’amélioration des délais de règlement des clients et des fournisseurs.
• Évolution comparée (par rapport aux standards du marché financier marocain) des
conditions bancaires et de financement accordées.
• Évolution de la rentabilité des avoirs de l’entreprise.
• Fiabilité des prévisions de trésorerie.
• Fiabilité des indicateurs de gestion de trésorerie (soldes moyens, enjeux d ’équilibrage de

comptes, enjeux de placement, enjeux de financement).
• Réactivité par rapport aux anomalies constatées sur les conditions bancaires convenues et
les délais de leur régularisation.
• Choix des supports de placement et rentabilité des excédents de trésorerie.

D-L’environnement du trésorier
Environnement interne
Pour assumer pleinement sa fonction, le trésorier :
• Est conduit à favoriser le contact de la direction générale avec les

problèmes de trésorerie,
• Est amené à sensibiliser à l’esprit de la trésorerie toutes les

personnes concernées;
• Doit faciliter la mise en place de procédures permettant une gestion

performante de la trésorerie.
Environnement interne
Les principaux interlocuteurs internes de la fonction trésorerie sont :
•La comptabilité;
•Le contrôle de gestion;
•Les responsables commerciaux;
•La direction générale;…

Environnement externe
L ’environnement externe est constitué des :
• Intermédiaires financiers (les banquiers généralistes,
les opérateurs des salles de marché des banques et
des société de bourse,…)
• Les marchés financiers et le contexte économique;
• Les conseilles extérieurs.
III- Identifier les causes de la dégradation de la trésorerie
Plusieurs causes peuvent être à l’origine de la dégradation de la

trésorerie:
1.Crise de croissance;
2.Mauvaise gestion du BFR;
3.Perte de rentabilité;
4.Réduction de l'activité;
5.Mauvais choix de financement.

III- Identifier les causes de la dégradation de
la trésorerie
Crise de croissance
- l’augmentation du CA  provoque une
augmentation du BFR
Parmi les solutions :
Augmenter les capitaux propres
Augmenter la ligne de crédit
III- Identifier les causes de la dégradation de la
trésorerie
Crise de croissance:
Trésorerie<0
FR
Trésorerie>0
T CA
BFR
Temps
III- Identifier les causes de la dégradation de
la trésorerie
Mauvaise gestion du BFR
• Augmentation du crédit client (non maîtrisé ?)
• Augmentation des stocks (inutilement ?)
• Le BFR augmente plus vite que le Chiffre d’affaire

Maîtriser le poste clients
Sensibiliser les acteurs concernés…
trésorerie
Perte de rentabilité
Accumulation de pertes - diminution des Capitaux propres et, de ce fait, dégradation du FR
Augmentation des fonds propres par une augmentation de capital
FR
T Trésorerie + Trésorerie -
BFR
Évolution du C.A
Temps
trésorerie
Réduction de l ’activité
Si le CA baisse (réduction de l’activité)
Si la production n’a pas ralenti simultanément
Le BFR augmente(stocks)
Privilégier les charges variables si possible(maitriser la production) ?
FR
Trésorerie + Trésorerie -
BFR Evolution du C.A

Temps
III- Identifier les causes de la dégradation de la trésorerie
Mauvais choix de financement
FR devenu insuffisant pour financer les investissement par rapport à la
rentabilité
 Augmenter le capital ? Emprunt à LMT ?
FR
Trésorerie + Trésorerie -
BFR
CA
Temps
IV-Identifier les principales sources
d’économie
Plusieurs sources d’économie peuvent être identifiées:
1.Agir sur les conditions bancaires
2.Améliorer la gestion des comptes bancaires
3.Gérer efficacement son compte client
4.Adapter le choix des modes de paiement
5.Optimiser les circuits de transmission des flux de trésorerie

IV-Identifier les principales sources d’économie
Agir sur les conditions bancaires:

• Négocier de meilleures conditions de financement.
Exemple :
→ Sur le taux : une diminution de 0,20 % sur un
financement d’1 Millions de DHS entraîne une
économie de :
1MDS × 0,20%=2 000 DHS
→ Sur 1 jour de valeur : (au taux de 11%)
1/360 × 1 MDHS × 0,11 = 305 DHS
• Contrôler la bonne application des conditions
bancaires obtenues.
Améliorer la gestion des comptes bancaires à travers par
exemple l’amélioration des équilibrages entre banques:
• Les Soldes en valeur (en KDHS) dans les trois banques d’une
entreprise se présentent comme suit:
Jour 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 SD
Bque
BMCI -200 150 0 100 200 300 -100 -300 -150 -400 -1150
SGMB -100 -250 -100 0 100 200 500 200 0 -200 -650
CA 300 -100 300 -200 -200 -300 0 0 200 100 -800
SD 0 -200 200 -100 100 200 400 -100 50 -500 -

total
Conditions:
*Taux d’intérêt débiteur:6% l’an
*Commission O,05% dans la limite de 50% des intérêts
Améliorer la gestion des comptes bancaires à travers par

exemple l’amélioration des équilibrages entre banques(suite):
Dans le processus d'équilibrage des comptes, les excédents de

trésorerie sont centralisés au jour le jour sur un compte pivot
grâce à des transferts interbancaires et sont utilisés pour
financer les comptes débiteurs.
Les deux principes sous-jacents sont:

1) éviter la coexistence de comptes débiteurs et créditeurs;
2) orienter les décaissements et encaissements de manière à
atteindre une position globale de trésorerie équilibrée.
Améliorer la gestion des comptes bancaires à travers par exemple l’amélioration
des équilibrages entre banques(suite):
Calcul des frais avec équilibrage entre banques
L’amélioration des équilibrages entre banques(suite)

• Équilibrages
Jour 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
solde 0 -200 200 -100 100 200 400 -100 50 -500
Nombre débiteur =200+100+100+500=900 K dh

Intérêts débiteurs =0,06/360*900 000=150 dh
Commissions de PFD = 900 000*0,05% = 450 dh, limitée à 50%
des intérêts débiteurs, soit 150/2= 75 dh
Coûts total= 150 + 75 = 225 dh
Ce coût représente un minimum qu’il faut comparer aux frais
effectifs dans les 3 banques:
Améliorer la gestion des comptes bancaires à travers par exemple l’amélioration
des équilibrages entre banques(suite):
Calcul des frais sans équilibrage entre banques
Conditions bancaires:
Banque Nombres débiteurs Intérêts Commission de PFD limitée à Coût total
En K dhs 50 % des intérêts débiteurs
BMCI 1150 192 dh 96 dh 288 dh

SG 650 108 dh 54 dh 162 dh
CA 800 133 dh 67 dh 200 dh
coût total 650

Améliorer la gestion des comptes bancaires à travers par exemple
l’amélioration des équilibrages entre banques(suite):
**Avec équilibrage:
Coût total= 150 + 75 = 225 dh
**Sans équilibrage:
Coût total =650
 Une économie de: (650-225=425dh) et donc

amélioration du résultat
Gérer efficacement son compte client:
Concerne surtout le circuit de facturation:
Les conditions commerciales non précisées sur les factures impliquent :
- des retards de paiement des clients
- absence d’informations
- des difficultés pour relancer les mauvais payeurs

Gérer efficacement son compte client

On ne perd pas un client en le relançant ?
Un client satisfait de vos prestations respectera une démarche
de relance professionnelle .
Une relance efficace donne une image de :

• Rigueur
• Professionnalisme

Composition du poste clients
Le poste clients comprend :
Les factures non échues : il n’y a pas de retard
Les factures échues : elles sont en retard
Pourquoi les clients ne paient par leurs factures à la date d'échéance ?
Les motifs de non respect sont en général :
• Difficultés financières
• Litiges et contestations
• Retards de paiement « organisés »
• Négligence du client
Chaque motif d’impayé doit être analysé parce qu’il représente des coûts et des
risques

Du point de vue de la terminologie
Le terme de « relance » signifie :
• contact, dialogue, communication
Le terme de « recouvrement » :

• notion plus contentieuse
• Une gestion rigoureuse des comptes clients est totalement
compatible avec de bonnes relations avec ses clients

• La relance fait partie intégrante d’un bon relationnel avec son
client
Adapter le choix des modes de paiement

Au niveau des décaissements par exemple:
• Choisir des modes de paiement;
• Respecter des dates limites et des règles de paiement : TVA,

CNSS..;
• Centraliser des paiements;
• Arbitrer sur les conditions de règlement aux fournisseurs.

Optimiser les circuits de transmission des flux de trésorerie

• Faire des économies sur les procédures et l’organisation des
circuits de transmission des flux de trésorerie à travers par
exemple:
• L’amélioration des procédures existantes : accélération des

encaissements...
• L’adoption de méthodes adaptées aux besoins de

l’entreprise : virement valeur compensée, escompte
fournisseurs...
Exemple: Circuits d'encaissement des chèques
• Phase interne : réception du chèque
• Phase de transmission du chèque à la banque
• Délai de prise en compte du chèque par la

banque
V-Gestion de trésorerie
A- généralités
Définition:
La gestion de trésorerie regroupe l’ensemble des décisions, règles et

procédures qui permettent d’assurer au moindre coût le maintien de
l’équilibre financier instantané de l’entreprise.
Objectifs:
*Prévenir le risque de cessation de paiement;
*Optimisation du résultat financier;
*Règle de trésorerie 0
A- généralités
Démarche de La gestion de trésorerie:
en deux temps:
**L’élaboration du budget de trésorerie;

**L’élaboration du plan de trésorerie.
B- Prévision de la trésorerie
Il faut faire une distinction entre la

prévision de la trésorerie à:
** moyen terme.
** court terme
1-La prévision de trésorerie à moyen terme
L’objectif est de déterminer sur plusieurs
années des besoins de financement et des
ressources à mettre en œuvre pour y faire
face.
• 1-La prévision de trésorerie à moyen terme
• Cette prévision se fait à l’aide d’un tableau de

financement dont le principe est de lister les
besoins et les ressources de la période et de
tenter de les égaliser :
B- Les outils de prévision de trésorerie
1-La prévision de trésorerie à moyen terme
Tableau de financement
BESOINS RESSOURCES
•Acquisitions et augmentations •Autofinancement

d’immobilisations •Cessions et réductions d’immobilisations
•Remboursement des capitaux propres •Apports en comptes courants
•Remboursement des dettes de •Augmentation des capitaux propres et
financement assimilés
•Variation du Besoin de Financement •Variation du Besoin de Financement
Global si>0 Global si<0
•Variation de la trésorerie nette si >0 •Variation de la trésorerie si<0
TOTAL BESOINS ========== TOTAL RESSOURCES

2- La prévision de trésorerie à court terme:
• L’objectif est d’éclairer la prise de décision en

matière de financement à court terme.
2- La prévision de trésorerie à court terme:
• Il s’agit de prévoir les besoins de trésorerie de la

période à venir, c’est à dire de cerner la période et
le montant des besoins afin de mettre en place, à
temps, les concours bancaires à court terme
nécessaires (faire appel aux actionnaires pour une
avance en compte courant ou bien faire appel au
système bancaire pour un crédit à court terme …).
2- La prévision de trésorerie à court terme
Les prévisions de trésorerie à court terme peuvent se faire :
**à un an (glissant) avec un découpage mensuel :

se limiter à une estimation de la trésorerie en fin d’année serait
insuffisant pour déterminer les lignes de crédit.
**à trois ou quatre mois :

avec un découpage hebdomadaire, ceci permet des prévisions
plus fines.
**au jour le jour :

pour une prévision à très court terme, c’est le cas quand
l’entreprise établit des prévisions en dates de valeur.
C- La procédure budgétaire
Les prévisions de trésorerie se font dans le cadre d'une procédure budgétaire.
L’ensemble de la procédure budgétaire peut se dérouler en six étapes :
1-Fixation d’un cadre budgétaire : la direction générale, aidée par le service de

contrôle de gestion, envoie aux principaux responsables une note d’orientation
générale.
Ce document indique les objectifs du plan en les actualisant, les axes d’actions
de la période budgétaire et le calendrier à respecter.
2-Pré budgétisation : le cadre budgétaire étant défini, une première simulation

est réalisée au niveau de l’ensemble de l’entreprise afin d’établir une première
estimation du résultat.
3-Budgétisation par fonction : Chaque responsable opérationnel
propose son budget et le négocie avec son supérieur hiérarchique.
(budgets commerciaux, production, approvisionnement,
investissements et services généraux)
4-Harmonisation des budgets : les budgets sont centralisés et analysés

par le service de contrôle de gestion afin de vérifier la cohérence avec
les objectifs et les contraintes financières de l’entreprise.
5-Budget définitif.
6-Suivi budgétaire.
Architecture du système budgétaire
BUDGET DÉTERMINANTS BUDGET RÉSULTANTS
Budget des investissements
BUDGET DE
Budget de la production Budget des approvisionnements
TRÉSORERIE
Budget des ventes Budget des charges

• L'élaboration du budget de trésorerie commence par la
préparation d'un budget des recettes mensuelles (encaissements)
et d'un budget des dépenses mensuelles (décaissements).
• Ces deux budgets sont ensuite regroupés dans un budget

général de trésorerie.
• Les différents budgets issus de la démarche budgétaire

concernent aussi bien les prévisions d'exploitation de l'entreprise
(ventes, achats, charges…) que les prévisions d'investissement et
de financement.
La gestion de trésorerie suppose une démarche en :
Budget de trésorerie : prévisions des encaissements et des

décaissements
Plan de trésorerie : issu du budget de trésorerie et intégrant

les moyens de financement à court terme et frais financiers
L’objectif est de parvenir à une trésorerie zéro

D-Le Budget de Trésorerie
• 1- Définition
Peut être défini comme une méthode
analytique de prévision consistant en un
découpage dans le temps (mois, trimestre,
semestre ou années) des encaissements et
des décaissements, c'est-à-dire des entrées et
des sorties de fonds générés par les différents
budgets.
2- L’élaboration du budget de trésorerie
Permet de :
• Prévenir le risque de cessation de paiement;
• Assurer la solvabilité à court terme (liquidité);
• Optimiser le résultat financier.

Pour élaborer un budget de trésorerie, certaines

informations sont strictement nécessaires :
* Le bilan de l'exercice précédent ;
* Les différents budgets approuvés de l'exercice en
cours ;
* Les encaissements et les décaissements non
courants, qui ne sont pas prévus dans un budget
précis.
Dans la pratique, le budget de trésorerie est précédé par

trois budgets préparatoires :
* Le budget des encaissements ;
* Le budget des décaissements ;
*Le budget de la TVA.
La différence entre le budget des encaissements et le

budget de décaissements (y compris le budget de TVA)
constitue le budget de trésorerie.
Budget des encaissements
Encaissements d’exploitation :
• Issu du budget des ventes auquel il intègre le délai de règlement des clients,
il est évalué toutes taxes comprises
• Échéances de règlement : vente au comptant, ventes payées à 30, 60, 90
jours
• Créances clients figurant au bilan d’ouverture et représentant les ventes
antérieures non encore réglées par les clients.
• Effets à recevoir
Encaissements hors exploitation :

• Nouvel emprunt
• Apport en capital
• Subvention
• Cession d’immobilisations
Budget des décaissements
Décaissements d’exploitation
• Informations issues du budget des approvisionnements
• Il intègre le délai de règlement des fournisseurs
• Il est évalué en toutes taxes
• Décaissements à venir sur les achats réalisés au cours de l’exercice
précédent et qui n’ont pas encore été réglés
Décaissements hors exploitation

• Acquisitions d’immobilisations
• Remboursement d’emprunt
• Intérêts des emprunts
• Dividendes
• IS
Budget de TVA
TVA à décaisser au titre du mois m =
TVA collectée sur ventes du mois m
-TVA déductible sur les achats des B&S du mois m
-TVA déductible sur les achats d’immobilisation du mois m
-Crédit de TVA du mois m – 1
La TVA à décaisser au titre du mois m est portée dans la colonne du mois
m+1.
NB:
si le montant de cette relation est positif, l'entreprise a une dette
vis-à-vis l'Etat, s'il est négatif l'entreprise a une créance vis-à-vis
l'Etat (Appelée crédit de TVA).
• 3- Présentation du budget de trésorerie
• Un tableau de comparaison des recettes et des dépenses de l’entité fait ressortir les
soldes de trésorerie période par période.
– Exemple:
Eléments J F M A M J J A S O N D
Total des encaissements (1)
Total des décaissements (2)
Soldes: (1) - (2)

Trésorerie initiale
Trésorerie finale
La lecture des soldes période par période permettra de relever les mois à déficits et les
mois à excédents de trésorerie.
Les décideurs pourront se préparer aisément à trouver des sources de financement
adaptées aux déficits constatés à distance et prévoir des placement de leurs excédents
de trésorerie pour améliorer la gestion de leurs fonds disponibles.
4- Utilité du budget de trésorerie
• Le budget de trésorerie permet de vérifier, globalement, s’il y a cohérence entre le fonds de

roulement et le besoin en fonds de roulement.
• Un budget constamment déficitaire (ou constamment excédentaire), exprime une inadéquation

du fonds de roulement au besoin en fonds de roulement, laquelle doit inciter à revoir les
hypothèses sur lesquelles ont été établis les budgets en amont et, notamment, les budgets des
ventes, des achats, des investissements...
• Si le budget de trésorerie est alternativement excédentaire et déficitaire, il traduit une situation

qui peut être qualifiée de « normale ».
• Le budget de trésorerie permet également de déterminer les dates optimales auxquelles doivent
avoir lieu certaines opérations exceptionnelles (pour lesquelles l’entreprise dispose d’une marge
de manœuvre) de manière à éviter de trop grands déséquilibres. Par exemple, la vente d’une
immobilisation (désinvestissement)
4- Utilité du budget de trésorerie
• Le budget de trésorerie sert de cadre pour définir

une politique de financement et de placement à
court terme.
• Le trésorier pourra ainsi préparer ces opérations et
les négocier à l’avance avec sa banque.
• Le plan de trésorerie permet de voir si les montants
nécessaires (à l’escompte ou en découvert) sont
compatibles avec les moyens dont dispose
l’entreprise et si la réalisation de l’équilibre paraît
possible.
E- Les sources d’information
• Les sources d’information servant de base à
l’établissement d’une prévision de trésorerie sont :
- la comptabilité : états comptables disponibles le
jour de la prévision et les états comptables
historiques;
- les renseignements extra-comptables : statistiques
(projections de données historiques) et prévisions
établies par d’autres services (service commercial
désirant augmenter son chiffre d’affaires durant la
période à venir par exemple).
E- Les sources d’information
• Ainsi, la matière première du trésorier étant
l’information interne et externe, on ne peut
envisager une gestion de trésorerie optimisée si elle
n’est pas basée sur un système de traitement de
cette information mais aussi un système de
transmission de celle-ci.
• Aujourd’hui, les moyens informatiques accélèrent la

rapidité de réception de cette information et
accroissent sa fiabilité.
NB: Comment calculer des échéances
Comment calculer des délais de paiement à 60 jours nets
Le paiement doit intervenir dans les 2 mois, jours pour jours. Si la facture est datée du 2 février, le paiement devra
intervenir au plus tard le 2 avril.
Comment calculer des délais de paiement à 45 jours fin de mois

deux façons différentes:
Premier calcul
Vous ajoutez 45 jours à la date de facture et le paiement interviendra à la fin du mois.

Exemple:
- la facture est datée du 2 avril
- ajoutez 45 jours: ce qui amène au 17 mai
- le règlement interviendra alors à la fin du mois de mai soit le 31 mai.
Deuxième calcul
Vous ajoutez 45 jours à la fin du mois de l’émission de la facture

Exemple:
- La facture est datée du 2 avril
- la fin de mois est le 30 avril
- ajoutez 45 jours: ce qui amène au 15 juin.
Dans notre exemple, le deuxième calcul permet de payer plus tard: est-ce toujours le cas?
Pas forcément: si la facturation intervient le 20 avril,
- première méthode de calcul: 30 juin
- deuxième méthode de calcul: 15 juin
C’est donc la première méthode de calcul qui permet de payer plus tard.
Exemple de budget de trésorerie
• VOIR DOCUMENT(cas …..).
F-Le suivi des prévisions
Les prévisions de trésorerie constituent un processus permanent
et non un exercice isolé dans le temps.
La prévision nécessite un suivi par :
*La révision et la mise à jour des prévisions par la prise en
compte des informations internes détaillées (confirmation des
prévisions) et des informations de source bancaire (réalisations
effectives);
*L’analyse des écarts entre réalisations et prévisions, et
interprétation de ces écarts;
*L’ajustement des décisions de financement et/ou placement
dans le cadre d’une politique définie.
F-Le suivi des prévisions
• Le but est d’obtenir un solde valeur après

décision = Zéro.
G- Plan de trésorerie
• Le plan de trésorerie est un document

prévisionnel qui intègre les différents
financements et placements envisagés pour
équilibrer les encaissements et les
décaissements.
• Il s’agit d’un budget de trésorerie ajusté.
L’entreprise :
 détermine les modalités de placement des excédents de
trésorerie et enregistre les produits financiers associés à ces
placements dans le plan de trésorerie.
choisit les financements qui permettent de résorber les
déficits de trésorerie à moindre coût et fait figurer les
charges engendrées par ces financements dans le plan de
trésorerie.
Le plan de trésorerie informe donc l’entreprise sur sa
capacité à assurer le financement de son activité au cours
d’un exercice.
• Le plan de trésorerie doit obligatoirement

présenter un solde nul ou positif puisqu'il
tient compte des modes de financement et
de placement retenus par l’ese pour
équilibrer sa trésorerie
Il permet a l’entreprise :
d’équilibrer les encaissements et les décaissements
dans le cadre de la démarche prévisionnelle qui
caractérise les budgets.
 d’assurer quotidiennement la pérennité de

l’entreprise en lui maintenant un niveau de liquidités
suffisantes par une gestion en temps réel des comptes
bancaires et des refinancements nécessaires.
Il permet aussi de :
négocier préventivement des financements à
court terme est généralement moins coûteux et
plus sûr que le recours éventuel à des crédits à
court terme en situation de trésorerie négative.
• Exemple: La direction financière de l’entreprise Z vous remet le son budget

de trésorerie pour le premier semestre N+1
Budget de trésorerie ajusté
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Solde début du 11 440 18 112 32 894 -2314 24 898 35 290
mois
Encaissements 69 920 83 720 89 700 119 600 119 600 71 760
bruts
Décaissement 63 248 68 938 124 908 92 388 109 208 43 506
Solde tre fin du 18 112 32 984 – 2 314 24 898 35 290 63 544
mois
Elle souhaite financer les déficits par le recours à l’escompte Taux

d’escompte annuel: 12 % l’an(arrondir au DH supérieur). Le remboursement
de l’escompte se fait le mois suivant.
TAF: Présenter le nouveau budget ajusté
Budget de trésorerie ajusté
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Solde début du mois 11 440 18 112 32 894 900O 24 784 35 176
Encaissements bruts 69 920 83 720 89 700 119 600 119 600 71 760
Décaissement 63 248 68 938 124 908 92 388 109 208 43 506
Solde Tre fin du mois 18 112 32 984 – 2 314 24 898 35 290 63 544
Eff escomptés dans le mois - - +11 428 - - -
Charges fin du mois le - - -114 - - -
mois
eff escomptés mois précéd - - -11428 -
Solde ajusté fin du mois 18 112 32 984 9000 24 898 35 290 63 544
Ce budget ajusté devrait, dans la pratique, être
amélioré .
En toute logique, un excès de trésorerie non

placé est un signe de mauvaise gestion, au
même titre que des déficits non souhaités.
Il faudrait alors envisager des placements pour

les mois à trésorerie excédentaire.
Exemple:
L’entreprise souhaite placer les excédents auprès
de sa banque au taux de 5% l’an.
TAF:
Présenter le nouveau budget ajusté en tenant
compte aussi des financements par le recours à
l’escompte et sachant que les produits financiers
d’un mois sont encaissés le mois suivant.
• L’idéal dans un plan de trésorerie est d’avoir
une trésorerie « zéro ».
• La notion de trésorerie Zéro signifie une
gestion des comptes bancaires afin
d’équilibrer les comptes créditeurs et les
comptes débiteurs.
• Elle reflète une gestion optimale de la
trésorerie
• La trésorerie Zéro permet une réduction des
frais financiersobjectif principal de la gestion
de trésorerie.
• Il apparaît que le côté technique de la trésorerie

doit être géré en prévisionnel car gérer c’est
prévoir, et l’objectif d’une gestion trésorerie est
de connaître sa position dans le futur proche et
lointain.
• Pour cela, une technique de gestion de trésorerie est
fortement recommandée:
• c’est la gestion de trésorerie en date de valeur selon la
quelle le coût d’un financement à court terme est calculé
par la banque sur la position en valeur de la trésorerie de
l’entreprise et non pas sur la position de la date
d’opération.
• Ainsi est-il primordial d’examiner de plus près cette gestion

de trésorerie en valeur afin d’en saisir l’importance.
H-Gestion de trésorerie en date de valeur
1-Qu’est ce qu’une date de valeur ?
• La date de valeur est la date effective de prise en

compte d’une opération au débit ou au crédit du
compte pour le calcul des agios et intérêts débiteurs.
• La date de valeur est différente de la date d’opération
• Chaque opération est affectée à une date de valeur,
d’où la nécessité de connaître les conditions des dates
de valeur(jours de valeur).
a) Les jours de valeur
Les jours de valeur correspondent au nombre de
jours qu'il faut:
- ajouter à la date de l'opération sur les
mouvements créditeurs (encaissement) ;
-retrancher à la date de l'opération sur les
mouvements débiteurs (décaissements).
Jours de valeur = Date de valeur - Date de l'opération

Les encaissements sont crédités en valeur après

la date de l'opération et les décaissements sont
débités avant la date de l'opération.
• Les jours de valeurs sont exprimés en jours
calendaires ou en jours ouvrés.
***Jours:
-ouvrables c’est à dire jours d’ouverture du guichet,
-ouvré, des jours ouvrables moins les congés propres à la profession bancaire.
-jours calendaires correspondant aux jours du calendrier
Supposons par exemple pour les chèques :
+2 pour les encaissements.
-2 pour les décaissements.
Ainsi :
 un chèque remis en compte le 15 sera crédité
valeur 17.
un chèque présenté en compte le 15 sera
débité valeur 13.
• Pour la détermination de la date de valeur il

faut tenir compte de l'heure de caisse.
b-Heure de caisse:
Heure à laquelle se termine la journée bancaire
(cette heure est différente de l'heure de
fermeture des guichets).
Une opération effectuée après l'heure de

caisse est considérée comme étant réalisée le
lendemain.
Exemple:
Remise de chèques: J + 2 jours ouvrés (J étant la date de
l'opération)
Le lundi 10/06, l'entreprise F remet en banque le chèque
d'un client C d'un montant de 10 000 DH.
Le compte de l'entreprise F sera crédité de 10 000 DH, le
mercredi12/06 si la remise est avant l’heure de caisse.
Le compte de l'entreprise F sera crédité de 10 000 DH, le

jeudi 13/06 si la remise est après l’heure de caisse.
Paiement par chèque: J-2 jours calendaires (J

étant la date de l'opération)
Le lundi 10/06 (avant l'heure de caisse), la
banque B reçoit un règlement par chèque de
l'entreprise F d'un montant de 5000 DH.
Le compte de l'entreprise F sera débité de 5000
DH le samedi 8/06.
• Le but est d’avoir à tout moment un solde date de
valeur égale à Zéro, pour ensuite prendre une
décision de trésorerie : placer les excédents et
financer déficits.
• C’est ici qu’apparaît l’importance de disposer d’un

système de réception télématique permettant de
recevoir, tous les jours, toutes les informations en
provenance des banques, en date de valeur
2- gestion de valeur et gestion comptable ou en date d’opérations
Une gestion de trésorerie en valeur se distingue

largement des autres modes de gestion de
trésorerie que sont :
La gestion comptable;
La gestion en date d’opération bancaire.
La gestion comptable
Elle se fait sur la base des renseignements

d’origine comptable.
Cette gestion n’est pas satisfaisante car:
*l’information est souvent saisie trop tard
** son enregistrement ne respecte pas les règles
des conditions de valeur bancaires  ne permet
pas donc de prendre des décisions optimales.
La gestion en date d’opération bancaire
• Elle se fait sur la base des relevés ou extraits de comptes.
• Elle ne permet pas de bénéficier d’une position réelle de

trésorerie car les mouvements y sont enregistrés en date
d’opération c’est à dire en date de passation de l’écriture
comptable par la banque.
• D’autre part, les relevés de comptes informent le trésorier à

posteriori.
• Le trésorier ne pourra donc prendre à temps
les décisions de financement ou de placement
à court terme pour ajuster le niveau du solde
bancaire, ni réduire les frais financiers car il ne
maîtrise pas le seul positionnement des soldes
qui permet de les optimiser.
• Il s’agit du positionnent en date de valeur.
• Par rapport à ces deux techniques de gestion
de trésorerie, la gestion en date de valeur
présente des atouts considérables au regard
des objectifs qui lui sont assignés.
• Les prévisions de trésorerie doivent tenir

compte des dates de valeur afin d'éviter des
agios inutiles et coûteux.
Durée des prévisions de trésorerie en date de valeur
• Les prévisions sont établies, de façon glissante,

sur une période de 30 à 40 jours maximum.
• Ceci consiste pour le trésorier à actualiser chaque

jour le budget de trésorerie, en fonction des
réalisations.
Tenue du budget en dates de valeur
• Le système comptable est mal adapté aux prévisions de

trésorerie.
• Il ne prend en compte que les dates d'opérations et non leurs
dates de valeur.
• Il existe toujours un décalage entre la réception de la pièce

comptable à l'origine de la comptabilisation de l'opération et
le transfert de l'information au trésorier. Ce retard est
incompatible avec la rapidité des décisions.
Quels sont les objectifs d’une gestion de trésorerie en date de valeur ?
La gestion de trésorerie en valeur poursuit trois objectifs fondamentaux du fait qu’elle

permet d’éviter de commettre l’une des trois erreurs suivantes, considérées comme des
« pêchés » en matière de gestion de trésorerie :
 Erreur de contre-phase
Situation créditrice dans une banque et débitrice dans une autre. Dans ce cas, des virements
d’équilibrage s’avèrent urgents.
 Erreur de sur mobilisation

Situation créditrice du fait du tirage d’un crédit trop important au moment où l’entreprise
dispose d’excédents de trésorerie non rémunérés. Ceci engendre d’une part des agios payés
inutilement, et d’autre part, un manque à gagner résultant du non-emploi des excédents.
 Erreur d’arbitrage
Utilisation d’un crédit dont la taux réel est supérieur à un autre, ou d’un placement dont le
taux réel est inférieur à un autre.
Quels sont les objectifs d’une gestion de trésorerie en date de valeur ?
Seul le suivi des flux de trésorerie en date de valeur permet :
• de connaître précisément les besoins de financement et les possibilités de placement;
• d’opérer des équilibrages entre les différents comptes bancaires;
• de choisir les financements les moins coûteux, les placements les plus productifs.
Tout cela converge vers une même finalité, celle de réduire les frais financiers.
Gérer la trésorerie en date de valeur ne suffit pas; encore faut-il négocier les bonnes
conditions bancaires et en assurer la bonne application.
Principe
Recettes au crédit du compte banque

• Positionner les recettes du budget de trésorerie selon
les conditions bancaires
Dépenses au débit du compte banque

• Positionner les dépenses du budget de trésorerie selon
les conditions bancaires
Aléas : délais postaux, retard de remise en banque des

chèques et des effets de commerce par les créanciers
Équilibrage et arbitrage d'un tableau de suivi de trésorerie
• Le solde provisoire du tableau de suivi de la trésorerie indique la position de trésorerie en l'absence

d'intervention du trésorier.
• Le trésorier doit prendre au jour le jour les principales décisions concernant les virements de banque
à banque, les placements des excédents, ou la résorption des insuffisance.
• La consultation des comptes à l'aide de moyens télématiques, facilite sa tâche.
• L'utilisation d'un logiciel de trésorerie lui est également indispensable.
• Le premier travail du trésorier, chaque matin, avant l'heure de caisse de la banque, consiste à
déterminer les virements interbancaires à réaliser, afin d'équilibrer les insuffisances de trésorerie de
certaines banques par les excédents des autres.
• Reste à trouver un arbitrage entre les moyens de financement (par exemple, entre un découvert et
un escompte). Le coût est alors un critère déterminant de la décision.
Exemple de présentation
Prévisions de trésorerie 31-janv 01-févr 02-févr 03-févr 04-févr 05-févr 06-févr 07-févr 08-févr 09-févr 10-févr
en date de valeur S D L M M J V S D L M
Remise chèques 3500 1 200 1900 800 3 000 6 000
Remise d'effets 9500 6 400 34000 1500 22000 3000
Virements reçus 1000 2 000 2500 3500 9 000
Total recettes 13000 1000 1200 8400 38400 1500 800 22000 3500 12000 9000
Chèques émis 2 500 7 500 15 000 20 000 5 000

Virements émis 500
Effets à payer 24 000 3 000 1 500 11 500 8500
Total dépenses 0 500 2500 7500 39000 3000 0 20000 6500 11500 8500
Solde initial -10 600
Variation du jour 13000 500 -1300 900 -600 -1500 800 2000 -3000 500 500
Solde cumulé 2 400 2 900 1 600 2 500 1 900 400 1 200 3 200 200 700 1 200
• Exemple (Application)
Maîtriser la négociation des conditions bancaires
1- Comment préparer le dossier de négociation avec les banquiers ?
• Recenser les flux financiers à traiter avec les banques;
• Identifier les conditions bancaires négociables et celles qui ne le

sont pas;
• Déterminer les points à négocier et fixer des objectifs

quantifiables;
• Calculer les enjeux de négociation.

Les conditions bancaires
• Libellé de l’opération Conditions en date de

valeur
-Retrait d’espèces J
-Paiement de chèque J-2 calendaires
-Virement émis J-1 calendaires
-Avis de prélèvement J-1 calendaires
-Paiement de L.C.R E-1 calendaires
Les conditions bancaires
• Libellé de l’opération Conditions en date de

valeur
- Versement d’espèces J
- Virement reçu J + 1 calendaires
- Remise de chèques J + 3 ouvrés
Les contrôles des conditions bancaires
Le contrôle de l’application des conditions bancaires permet :
• d’améliorer le système des prévisions et de gestion de trésorerie

par la connaissance des habitudes d’encaissement des chèques
émis en faveur des tiers; en ce sens, les délais séparant la date
d’envoi d’un chèque et la date de son encaissement par le
bénéficiaire sont ainsi maîtrisés;
• de mieux négocier avec ses banques de meilleures conditions : en

effet, la connaissance des différents instruments de recettes et de
dépenses met le trésorier dans une situation confortable face à
son banquier et permet d’optimiser la relation avec la banque.
Qui contrôle les conditions bancaires ? Deux cas sont à distinguer :
Dans le cas où la trésorerie comptabilise les opérations financières : Le contrôle

s’exerce lors de la réception des relevés bancaires quotidiens. A cet effet, il faut veiller à ce
que ce contrôle soit exercé régulièrement, soit formalisé et fasse l’objet de réclamations
auprès des banques concernées puis assurer un suivi de ces réclamations jusqu’à
régularisation et restitution des montants concernés.
Dans le cas où la trésorerie n’a aucune fonction comptable :

• La création d’un service de contrôle s’avère opportun.
• La tâche du contrôle est placée sous la responsabilité étroite du trésorier, qui doit
s’assurer de façon permanente qu’elle est parfaitement assurée au plan opérationnel de
la manière suivante :
1.une opération doit être contrôlée de sa réalisation;
2.les demandes de régularisation doivent être effectuées dès la constatation d’une anomalie;
3.la demande de régularisation doit être gérée jusqu’à aboutissement.
L’environnement du contrôle
• Le degré de sophistication du contrôle est d’autant plus élevé que les conditions
bancaires sont nombreuses et complexes.
• il convient de négocier avec son banquier une réduction du nombre de conditions

appliquées, concernant aussi bien les dates de valeur que le système des
commissions.
• Le support de base à partir duquel les dates de valeur et les commissions sont
contrôlées est le relevé bancaire. Il est soit reçu par quinzaine ou mensuellement sur
un support de papier ordinaire (informe le trésorier à posteriori), soit télétransmis
quotidiennement (permet d’effectuer un contrôle régulier, au jour le jour, plus simple
et plus optimal).
• L’activité de contrôle est une activité annexe, mais complémentaire de l’activité

principale du trésorier qui demeure celle de la gestion de la trésorerie.
Les éléments à contrôler
Les principaux contrôles à dérouler sont les suivants :
• Le contrôle des financements
Le contrôle de base porte sur l’exactitude des agios : vérification du montant du
capital, du taux d’intérêt, du nombre de jours d’agios, … par référence au contrat
correspondant à chaque nature de financement, et qu’il convient de se faire
communiquer afin de l’intégrer dans le recueil des conditions bancaires.
• Le contrôle des dates de valeur

Etant à la base du système de facturation des frais de découvert, l’application des
dates de valeur doit être rigoureusement contrôlée.
• Le contrôle des échelles d’intérêt

L’échelle d’intérêt est un document reclassant chronologiquement par date de
valeur, les mouvements et les soldes et faisant apparaître les périodes débitrices
leur affectant un taux d’intérêt afin d’évaluer les agios dus durant les périodes
prises en compte.
Les éléments à contrôlerV-Gestion de trésorerie
• Le diagnostic quantitatif consiste à reprendre l’ensemble

des échelles d’intérêts et à les analyser.
• C’est l’outil essentiel du trésorier car c’est le seul document
donnant les soldes réels de l’entreprise en banque (solde
en valeur).
• Le contrôle de la validité des dates de valeur et des

montants doit être fait au jour le jour, et non à la réception
de l’échelle d’intérêt, à la fin du trimestre, date à laquelle
l’opération de contrôle ne joue plus son rôle car « il est trop
tard ».
• Analyse d’échelle d’intérêts
• Enjeux d’équilibrage de comptes

B .N .P M e s s ie u r s ,
N o u s a v o n s l 'h o n n e u r d e v o u s r e m e t t r e c i -d e s s o u s l 'é c h e l l e
d e v o tre c o m p t e c o u r a n t e u ro s S O C I E T E M A R T IN S A
e n d a t e d u 3 1 .0 3 .9 9
D a te d e M o u v e m e n ts e n c a p ita u x S o ld e e n v a le u r N o m b re N o m b re s
v a le u r D é b it C ré d it D é b it C ré d i t de D é b ite u rs C ré d ite u r s
jo u rs
3 1 -d é c -9 8 4 100 1 41
0 1 -j a n - 9 9 240 000 244 100 9 21 969
1 0 -j a n -9 9 245 000 489 100 1 4 891
1 1 -j a n - 9 9 450 000 850 000 89 100 1 891
1 2 -j a n - 9 9 850 000 750 000 189 100 6 11 346
1 8 -j a n - 9 9 263 000 250 000 202 100 7 14 147
2 5 -j a n - 9 9 350 000 340 000 212 100 1 2 121
2 6 -j a n - 9 9 2 042 000 2 000 000 254 100 10 25 410
0 5 -f é v - 9 9 2 850 000 2 100 000 1 004 100 1 10 041
0 6 -f é v - 9 9 540 000 800 000 744 100 9 66 969
1 5 -f é v - 9 9 140 000 550 000 334 100 12 40 092
2 7 -f é v - 9 9 4 045 800 3 900 000 479 900 1 4 799
2 8 -f é v - 9 9 245 000 350 000 374 900 1 3 749
0 1 -m a r- 9 9 1 450 000 1 400 000 424 900 11 46 739
1 2 -m a r- 9 9 250 000 200 000 474 900 1 4 749
1 3 -m a r- 9 9 145 000 125 000 494 900 1 4 949
1 4 -m a r- 9 9 365 000 360 000 499 900 5 24 995
1 9 -m a r- 9 9 1 450 000 1 300 000 649 900 1 6 499
2 0 -m a r- 9 9 2 654 000 2 600 000 703 900 1 7 039
2 1 -m a r- 9 9 265 000 350 000 618 900 7 43 323
2 8 -m a r - 9 9 256 000 36 000 838 900 1 8 389
2 9 -m a r- 9 9 985 000 990 000 833 900 1 8 339
3 0 -m a r- 9 9 1 560 000 1 900 000 493 900 1 4 939
3 1 -m a r- 9 9 2 560 000 2 600 000 453 900
T o ta u x 24 200 800 23 751 000 90 366 426

(* )
(* ) d o n t 2 .2 0 0 .8 0 0 €s o n t e x o n é ré s d e l a c o m m i s s i o n d e c o m p t e
G-Gestion de trésorerie en date de valeur
Le ticket d’agios trimestriel se compose
• Des Intérêts débiteurs

• De la Commission de plus fort découvert
• De la Commission de compte
• De Divers frais
• De la TVA
exemple
Le ticket d’agios trimestriel :
Intérêts débiteurs 10.178,50 dh
Commission du plus fort découvert 1.399,26 dh
Commission de mouvement ou de compte 5.500,00 dh
Frais fixes liés au fonctionnement du compte: 20,00 dh
TVA 1.081,92 dh
----------------
Total agios 18.179,68 dh

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Gestion de Trésorerie

-Elles associent toujours un flux monétaire à un flux physique

La fonction de trésorerie répond principalement aux objectifs

 optimiser et protéger le résultat financier de l’entreprise

1-Assurer la liquidité de l’entreprise:

 A travers par exemple:

-L’équilibrage entre les comptes

• 2-Minimiser les frais financiers et maximiser les

A travers par exemple:

Globalement il existe trois approches :

Trésorerie nette = Ressources de trésorerie - Emplois de trésorerie

**Ressources de trésorerie : Dettes financières à moins d’un an, concours bancaires

**Emplois de trésorerie : valeurs mobilières de placement, disponibilités

Trésorerie nette = FR - BFR

•BFR élevé: reflet de position de faiblesse qu’elle entretient

•BFR négatif ou faible: position stratégique très favorable

le trésorier peut ainsi ramener les agrégats du BFR au

Délai de rotation des stocks = stocks* 360/achats de marchandises consommées durant l’exercice.

Fonds de roule me nt > 0

Valeurs d’exploitation = 500

BFR = Actifs circulants – Dettes à moins d’un ans

• Calcul de la trésorerie nette

Situation satisfaisante sous réserve cependant que

L’équilibre financier de l’entreprise

Situation très favorable: Ses opérations courantes lui

Elle doit son équilibre financier aux banques qui lui

Situation paradoxale qui est celle des sociétés exploitant des

L’équilibre financier de l’entreprise est

Approche des ratios (statique) ;

• Ratio de trésorerie immédiate = Disponibilités

• Ratio de crédits bancaires CT = Capitaux propres

• Ratio d’autonomie financière = Capitaux propres

• Ratio d’endettement total =Dettes totales x 360

• Ratio de liquidité = = Actif circulant

Approche par les flux de trésorerie (dynamique ):

• Elle présente l’intégralité des flux de fonds qui, pendant

• Le cash-flow recouvre la différence entre toutes les

• L’objectif est d’identifier les fonctions qui ont été

• Dans le cadre du plan de financement prévisionnel, il sert

Actif N N+1 Passif N N+1

Total actif 97546 109902 Total passif 97546 109902

• Exemple (calcul de la trésorerie):

Fond de roulement – besoin en fond de 37352-36340=1012 44524-44282=242

Variation de la Trésorerie : FR -BFR 7172-7942=-770

• La fonction « Trésorerie » peut même être

Il est chargé donc de:

*Définir les modalités opératoires de la politique de financement des investissements.

*Élaborer et assurer la mise en œuvre de la politique de gestion de trésorerie.

*Élaborer, mettre en place et veiller au développement d ’un système d ’information de trésorerie

*Définir la politique et les procédures de gestion de crédits clients et fournisseurs.

*Définir la politique de recouvrement en concertation avec les fonctions concernées et élaborer

• Apport à l’amélioration des délais de règlement des clients et des fournisseurs.

• Évolution de la rentabilité des avoirs de l’entreprise.

• Fiabilité des prévisions de trésorerie.

• Fiabilité des indicateurs de gestion de trésorerie (soldes moyens, enjeux d ’équilibrage de

• Choix des supports de placement et rentabilité des excédents de trésorerie.

Pour assumer pleinement sa fonction, le trésorier :

• Est conduit à favoriser le contact de la direction générale avec les