Université Mohammed 5- Rabat

Faculté des sciences juridiques, économiques et sociales

Matière : contrôle de gestion approfondi

Année universitaire 2015-2016

Masters : CCA - FME

« Balanced scorecard »

Effectué par :
- ABDENNASSER Mehdi
- BELHAJ Naoufal
- BENSAJJAY Sara
- CHAFIK Mouna
- EL AKHFACH Hicham
- EL FANOUI Sara
Supervisé par :
- IGUIDER Hamza - Pr. LKHOYAALI BOUCHRA
 Plan
Introduction
Chapitre I: Généralités sur le BSC
o Définition du BSC
o Stades & Objectif

Chapitre II: Fondement du BSC

o Les axes du tableau de bord prospectif
o La chaine de causalité
o BSC et OVAR
o Avantages et limites

Chapitre III: Conception et mise en œuvre un BSC

o La conception
o Exemple illustratif (Centrale Laitière)

Conclusion
Introduction
 Historique

• Kaplan et Norton ont rédigé un article qui évoquait la perte de

pertinence de contrôle de gestion.
• Ils ont développé un outil qui intégrait des dimensions
financières et non financières.
•Externe •Interne
•Long terme •Court terme
•Financier •Non-financier
•Proactif •Réactif

« Une entreprise qui ne gagne que de

l’argent est bien pauvre »
Henry Ford.
 Finance

Apprentissage
organisationnel BSC Clients

Processus interne
Chapitre I: Généralités sur la
BSC
 Définition
Le tableau de bord stratégique est un instrument de contrôle
de gestion qui permet de traduire la stratégie en actions.
Selon Robert Kaplan et David Norton, le balanced scorecard
n’est pas un simple instrument de mesure mais un système
global de clarification et de formalisation de la stratégie afin de
la déployer et de la mettre en œuvre plus efficacement.
cA
m
eop
nm
Les 3 stades d’évolution
p
tm
r
eo
historique du BSC
df
euo
nn
ld
aoi
ur
nt
oil
tla
i
odn
eno
t
dm
i
eo
Objectif et caractéristiques
Communiquer la stratégie

Aligner les actions aux buts stratégiques

Mesurer la performance
 Chapitre II: Les axes du
tableau de bord prospectif
 Axe financier
• L’axe financier représente les objectifs à longs termes de
l’entreprise.
• A travers cet axe, il convient donc de ne pas uniquement se
focaliser sur des indicateurs tels que le ROI , Cash-flow .
 Axe client

• Il comprend généralement des indicateurs relatifs au segment

de clientèle visé: Le degré de satisfaction, le taux de
réclamation , la part de marché , la rentabilité du segment
 Axe processus
• L’objectif de cet axe est de prendre en compte l’ensemble des
processus internes, et en particulier l’innovation, la production
et le service après vente.

Processus Indicateurs

INNOVATION -part du C.A. réalisé avec des nouveaux produits.

PRODUCTION -La stratégie d’approvisionnement.

-l’efficacité du cycle de production.

SERVICE APRES- - Des indicateurs de coût, de qualité et de délai.

VENTE
 Axe d’apprentissage
organisationnel
• Cet axe contient les moyens et facteurs permettant d’améliorer les
critères des trois autres axes.

• s'intéresse aux talents et capacités permettant la création de la

valeur pour les clients par :

L’innovation du personnel;
L’exploitation de compétences spécifiques,
L’accroissement de l’apprentissage.
La chaine de causalité
 La chaine de causalité

• La chaine de causalité:
o Les liens de cause à effet entre les différentes composantes du tableau de bord prospectif
qui forment un processus dont résulte la carte stratégique.

• La carte stratégique:
o La carte stratégique est la synthèse graphique qui définit les relations de cause à effet
entre les éléments constituant la stratégie d'une entreprise.
 Financier
Résultats financiers

Productivité Capitalisation sur la valeur créée Croissance

Satisfaction des clients Attraction de

existants Proposition de la valeur créée nouveaux clients
Client

Produits/services offerts Qualité/Prix Image de marque

Gestion des relations Respect des lois et

Gestion des opérations Innovation
Processus

clients environnements
internes

Processus qui produisent Processus qui augmentent Processus qui créent de Processus qui améliorent
et délivrent les produits et la valeur aux yeux des nouveaux produits et la communauté
services clients services
Apprentissage

Capital humain Capital informationnel Capital organisationnel

Capacités Systèmes d'informations Culture

Connaissances Leadership
Valeurs Travail d'équipe
Comparaison:
BSC et OVAR
 Comparaison :
BSC et OVAR
BSC OVAR

• L'objectif de pilotage
Points de convergence • Les choix en matière d'indicateurs
(nature et nombre)

Prise de décision Dirigeants Managers

Top – Down Top – Down

Points de Déploiement
Exclusive Implicative
divergence

Indicateurs 4 Axes Variables d’actions

 BSC ou OVAR ?
• La taille de l’entreprise
• L’environnement de l’entreprise
o Non prise en compte de l’environnement externe

• Le cycle de vie du produit

• L’organisation du pouvoir dans l’entreprise
o Non implication des employés dans la conception de l’outil

• La technologie utilisée
o Nécessité d’un système informatique performant.
 Avantages et limites:
Avantages Limites

•Un modèle véritablement complet de • La lourdeur de la mise en place d’un tel

pilotage de la performance outil

•Une communication claire du plan •les relations de causes à effets

stratégique
•La logique top-down
•Un outil puissant de motivation et
d’incitation à la performance
 Chapitre III:
Conception et mise en œuvre
d’un balanced scorecard
La conception d´un tableau de bord
prospectif : Balanced scorecard
• Les étapes fondamentales dans le choix et la
conception d´un tableau de bord prospectif (selon
NORTON et KAPLAN :

1- la clarification de la stratégie
2- l´identification des perspectives stratégiques
3- La traduction de la stratégie en objectifs
4- La définition des objectifs relatifs à chaque axe d
´activité
5- Le choix et la conception des indicateurs.
6- La constitution de la carte stratégique
 1- LA clarification de la stratégie
- Analyse Stratégique ( SWOT, PORTER … )
- Formalisation de la stratégie ( tenir compte des
moyens actuels du marché et des opportunités
ou des partenariats à venir )

Cette étape est composée de 3 tâches à savoir :

1- Définition de la mission de l´organisation

2- Identification des valeurs
3- définition de la vision stratégique
 2- L´identification des perspectives stratégiques

• Généralement, on peut identifier quatre

perspectives générique de base, à savoir :

• 1- Perspective finance
• 2- Perspective client
• 3- Perspective processus interne
• 4- Perspective apprentissage organisationnel
 3- la traduction de la stratégie en objectif

• - Détailler les moyens mis en œuvre en

traduisant la stratégie en objectifs opérationnels
concrets pour chaque axe.
 5- La définition des objectif relatifs à chaque
axe d´activité
• Il incombe aux dirigeants de fixer les objectifs
quantitatifs à 3 ou 5 ans qui, s´ils sont atteints,
transformeront l´entreprise.

• Pour atteindre les objectifs financiers, les managers

doivent déterminer les valeurs à atteindre pour les
indicateurs clés des clients, des processus internes et
des processus d´apprentissage organisationnel.
 6- Le choix et la conception des indicateurs de

performance
• Les indicateurs de gestion/performance peuvent être soit des
informations externes à l´entreprise, soit des indicateurs
internes de nature physique, financière, ou sous forme de
ratio.

Exemple :

- Taux de croissance du CA par segment,

- CA par employé,
- Investissements en % des ventes,
- Rentabilité par catégorie de clients
 6- La construction de la carte stratégique

• La stratégie est formalisé par une carte stratégique

qui définit la route à suivre pour mettre en œuvre
la vision afin de satisfaire la mission.

- Quelle route conduira au succès ?

- Quel plan avons-nous pour satisfaire la mission ?
Exemple illustratif: Balanced scorecard
centrale laitière
 Perspective financière
Améliorer la valeur pour l’actionnaire

croissance productivité

- Améliorer la croissance du chiffre

d’affaires. -Optimiser l’utilisation des actifs.
-Créer de nouvelles ressources de -Améliorer la structure des coûts.
revenus. - Réduire les risques de
- Créer de la valeur pour le client l’entreprise.
 N-1 N
Objectifs indicateurs
*Créer de la valeur EVA
pour l’actionnaire

*améliorer
l’utilisation des *ROCE
actifs *

*Améliorer la
structure des coûts cash flow

*améliorer la
croissance du CA
•Taux de croissance
CA & du REX
*Apprécier le coût
de l’action.

* ROI
 Perspective client
Améliorer la valeur pour le client

Attribut de Relations
Produits / Service Image de marque
gagnants/gagnants

-Qualité supérieure. -meilleures conditions -Elargissement de

de profit au réseau de la base de
- Prix accessible. distribution consommateur.
 N-1 N
Objectifs indicateurs
*Attributs produits *PDM par segment
*Marge nette par segment
*Note concurrence (qualité, prix).

*Délais de livraison
*Taux de rendus, taux de
*créer des relations réclamation, taux
gagnant/gagnant avec d’approvisionnement
les points de *Taux de remise et ristourne
vente et détaillants. concurrence.

*Elargir la base de
consommation * Taux de croissance de la
consommation produit CL par tête
d’habitant
 Processus interne
Comment nous améliorer ?

Processus Processus Processus

d’innovation opérationnel gestion client

-Recherche de - Développer le
- Améliorer la qualité.
nouveaux segments. réseau clientèle.
- Optimiser les coûts.
 N-1 N
Objectifs indicateurs
*Se différencier par *Marge nette des nouveaux produits par
l’innovation rapport au total produits CL
*Le taux d’acceptabilité des nouveaux
produits ).
*Améliorer la performance - Coût ramassage du lait
opérationnelle : -Part de la collecte du lait CL dans les zones
-Optimiser le coût de la de collecte
collecte du lait
-coût variable industriel
-optimiser le coût -Investissement opérationnel/CA
industriel -les taux de rendement
-Optimiser le coût d’achat -Effet prix d’achat ingrédients et emballage

-optimiser le coût -coût convoyage du lait et des produits finis

logistique

*Améliorer la gestion *Coût de la distribution

client *Enquête distribution
 Perspective apprentissage
organisationnel
Comment développer nos compétences ?

Environnement
Gestion des Développement
favorable à
compétences technologique
l’action

-Développer les compétences. -Améliorer les

-satisfaction du -Améliorer le professionnalisme. processus.
personnel. - Favoriser le partage des -Systèmes d’information
compétences. développés
 N-1 N
Objectifs indicateurs
*satisfaire le * Taux d’absentéisme
personnel *Taux de départs non provoqués
*Actions sociales

*Le taux d’ancienneté moyenne

*Améliorer le *Le taux de croissance de la VA
professionnalisme et par rapport à l’effectif.
développer les *Le nombre des formations
compétences effectuées.

* Projets concrétisés par rapport

aux projets lancés
*Améliorer les
processus
Carte stratégique
 Axe financier EVA
Stratégie de croissance Stratégie de productivité

- Améliorer la croissance du chiffre d’affaires. -Optimiser l’utilisation des actifs.

-Créer de nouvelles ressources de revenus. -Améliorer la structure des coûts.
-- Créer de la valeur pour le client - Réduire les risques de l’entreprise.
Axe client

Excellence opérationnelle
Satisfaction client Relation gagnant /
Image de marque
gagnant points de vente
- Qualité supérieure. Elargissement base de
- Prix accessible. consommateur. fidélisation.
Axe processus

Efficience des processus

interne

Processus Processus opérationnel

d’innovation Processus gestion client

-Recherche de nouveaux - Améliorer la qualité.

- Développer le réseau clientèle.
segments. - Optimiser les coûts.

perfectionnement et innovation
apprentissage

Amélioration des
satisfaction du personnel. Leadership
processus
Axe

Environnement -Développer les compétences.

-Améliorer le professionnalisme. Nouvelles technologies
favorable à l’action
Conclusion