MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA INTERNASIONAL

Kompensasi, Tunjangan, dan Perpajakan Global

Disusun oleh :
Irene Sarah Larasati
Natasya Leony Christy
Muhammad Fakhrul Izzati
Anik Mei Darwati

135030300111024
135030300111002
135030301111012
135030301111010

Bisnis Internasional/B
MINAT KHUSUS BISNIS INTERNASIONAL
FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
2015

BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Desain dan pemeliharaan sistem kompensasi suatu perusahaan
selalu sebuah tanggung jawab penting bagi manajer sumber daya manusia.
Pelaksanaan bisnis internasional membuat tanggung jawab ini jauh lebih
kompleks dan sulit. Penentuan gaji individu dan organisasi dan tunjangan
secara internasional menjadi sangat rumit karena pertimbangan seperti gaji
dan tunjangan untuk assignees internasional, tenaga kerja anakperusahaan
di beberapa negara, karyawan dari berbagai negara (seperti inpatriates,
HCNs, dan TCNs), bervariasi pendekatan negara yang dilakukan dan
tingkat gaji dan tunjangan, dan masalah seperti berurusan dengan berbagai
mata uang, nilai tukar, tingkat inflasi, sistem pajak dan tarif, dan standar
dan biaya hidup yang berbeda. Ketika pengembangan sistem kompensasi
untuk anak perusahaan dan menentukan gaji untuk tenaga kerja global
ditambahkan ke tanggung jawab IHRM, mudah untuk melihat mengapa
lingkup ini yang menjadi perhatian adalah sangat penting. Salah satu
alasan bahwa daerah ini tanggung jawab IHRM begitu kompleks adalah
bahwa tingkat gaji dan ketentuan tunjangan selalu berbeda secara
signifikan antara berbagai negara di mana MNE beroperasi.
Karyawan melakukan dasarnya pekerjaan yang serupa di negaranegara yang berbeda akan menerima jumlah dan bentuk kompensasi yang
bervariasi. Hal ini karena perbedaan biaya hidup dan tingkat gaji umum di
seluruh negara ini dan berbagai tradisi dan nilai-nilai untuk pekerjaan
tertentu. Oleh karena itu, semakin sulit untuk mengembangkan dan
memelihara paket kompensasi yang menarik dan mempertahankan
ekspatriat dan manajer lokal, berupaya berhasil dengan mengubah nilai
tukar dan berbagai tingkat inflasi, dan konsisten belum adil untuk kedua
ekspatriat dan karyawan lokal. Selain itu, biaya menarik dan
mempertahankan ekspatriat dan kader internasional manajer dan teknisi
dengan cara tradisional telah menjadi begitu mahal yang MNEs sekarang
mencari cara-cara baru untuk menangani kompensasi internasional.
B. Perumusan Masalah
1. Apa tujuan dasar kompensasi global ?
2. Apa saja tujuh pilihan yang tersedia untuk rancangan sistem
kompensasi untuk ekspatriat ?

3. Apa sistem yang paling umum digunakan untuk kompensasi ekspatriat:

pendekatan neraca ?
4. Bagaimana dua komponen utama dari pendekatan neraca: insentif dan
penyesuaian ?
5. Bagaimana pendekatan-pendekatan utama untuk mengatur pajak ?
6. Bagaimana lingkup masalah besar dengan pengelolaan kompensasi dan
pajak ?
7. Bagaimana desain dari sebuah sistem kompensasi ?
8. Apa saja sejumlah komponen kritis dari kompensasi dan tunjangan
untuk tenaga kerja global ?
C. Tujuan
Untuk menjelaskan :
1. Tujuan dasar global kompensasi
2. Tujuh pilihan yang tersedia untuk rancangan sistem kompensasi untuk
ekspatriat
3. Sistem yang paling umum digunakan untuk kompensasi ekspatriat:
pendekatan neraca
4. Dua komponen utama dari pendekatan neraca: insentif dan
penyesuaian
5. Pendekatan-pendekatan utama untuk mengatur pajak
6. Lingkup masalah besar dengan pengelolaan kompensasi dan pajak
7. Desain dari sebuah sistem kompensasi
8. Sejumlah komponen kritis dari kompensasi dan tunjangan untuk
tenaga kerja global
D. Manfaat
1. Memahami tujuan dasar global kompensasi
2. Memahami tujuh pilihan yang tersedia untuk rancangan sistem
kompensasi untuk ekspatriat
3. Memahami sistem yang paling umum digunakan untuk kompensasi
ekspatriat: pendekatan neraca
4. Memahami dua komponen utama dari pendekatan neraca: insentif dan
penyesuaian
5. Memahami pendekatan-pendekatan utama untuk mengatur pajak
6. Memahami lingkup masalah besar dengan pengelolaan kompensasi
dan pajak
7. Memahami desain dari sebuah sistem kompensasi
8. Memahami sejumlah komponen kritis dari kompensasi dan tunjangan
untuk tenaga kerja global

BAB II
PEMBAHASAN

Adanya bisnis internasional membuat tanggung jawab ini jauh lebih

kompleks dan sulit. penentuan individu dan organisasi gaji dan tunjangan secara
internasional menjadi sangat rumit karena pertimbangan seperti gaji dan
tunjangan untuk internasional assignees, pekerja subsidiari di beberapa negara,
karyawan dari berbagai negara (seperti inpatriates, HCNs, dan TCNs), berbagai
pendekatan negara dan tingkat gaji dan tunjangan, dan masalah seperti berurusan
dengan berbagai mata uang , nilai tukar, tingkat inflasi, sistem pajak dan tarif, dan
standar yang berbeda dan biaya hidup.
Salah satu alasan bahwa lingkup dari tanggung jawab IHRM begitu
kompleks adalah bahwa tingkat gaji dan ketentuan tunjangan selalu berbeda
secara signifikan antara berbagai negara di mana MNE beroperasi. Karyawan
yang melakukan pekerjaan pada dasarnya serupa di negara yang berbeda akan
menerima berbagai jumlah dan bentuk-bentuk kompensasi. Hal ini karena biaya
hidup yang berbeda dan tingkat umum membayar seluruh ekonomi dan berbagai
tradisi dan nilai-nilai untuk pekerjaan tertentu. Tapi seperti keterlibatan
internasional perusahaan berkembang lebih jauh, kekhawatiran tentang program
kompensasi karyawan dari beberapa negara yang bergerak di seluruh dunia untuk
perusahaan serta ekuitas antara pekerja di banyak lokasi global yang berbeda hadir
masalah baru.
Oleh karena itu, tujuan utama program kompensasi global MNE khas
meliputi:
Ketertarikan dan retensi karyawan yang memenuhi syarat untuk
tugas-tugas asing (dari perspektif perusahaan induk, tetapi termasuk
perspektif PCNs, HCNs, dan TCNs).
Memfasilitasi transfer antara afiliasi asing, antara afiliasi asing dan
perusahaan induk (biasanya markas) dan antara perusahaan induk
dan lokasi asing.
Pembentukan dan pemeliharaan hubungan yang konsisten dan
masuk akal antara kompensasi karyawan dari semua afiliasi, baik di
negara sendiri dan di luar negeri.
Pemeliharaan kompensasi yang wajar dalam kaitannya dengan
praktik-praktik pesaing namun meminimalkan biaya sejauh
mungkin.
Masalah keterbandingan ini memiliki setidaknya dua komponen penting: (1)
menjaga keterbandingan pada gaji dan tunjangan (untuk karyawan serupa di
perusahaan lain dan teman-temannya dalam perusahaan) untuk karyawan yang
transfer dari satu negara ke yang lain (dari perusahaan induk ke anak perusahaan
asing atau dari salah satu anak perusahaan lain atau ke kantor pusat); dan (2)
menjaga gaji dan tunjangan yang kompetitif dan merata diantara berbagai operasi
organisasi.

Sampai saat ini, kebanyakan MNEs merasa itu perlu bagi ekspatriat untuk
menerima paket gaji dan tunjangan setidaknya sebanding dengan apa yang mereka
terima di negara-negara asal mereka. Tapi perbandingan antara warga lokal dan
ekspatriat (dan antara warga lokal di lokal yang berbeda pada perusahaan
multinasional) pasti dibuat. Dalam perekonomian yang kompetitif secara global
(atau, bahkan, satu Regional kompetitif, seperti di Eropa), merekrut dan menahan
pada karyawan terbaik memerlukan pengembangan kompensasi strategi dan
kebijakan yang akan meminimalkan masalah yang terkait dengan perbandingan.
Bagi perusahaan yang baru mengembangkan kehadiran internasional
mereka, jawaban atas tiga pertanyaan ini dapat membantu menetapkan kebijakan
kompensasi mereka secara keseluruhan:
Siapa ( perusahaan lain) kompetisi mereka bagi orang-orang
(perusahaan lokal atau perusahaan internasional)?
Berapa banyak tunjangan dan tunjangan mereka harus sesuai dengan
tujuan kantor pusat dan praktik versus praktik di lokasi luar negeri?
Sejauh mana perusahaan ingin menetapkan precedent untuk
kehadiran masa depannya didalam arena internasional. (Apakah
perusahaan ingin praktik tertentu atau kebijakan menjadi
programnya untuk semua situasi masa depan atau apakah ingin
menyesuaikan paket kompensasi untuk masing-masing assignee
internasional dan anak perusahaan?)
Kompensasi dan tunjangan untuk ekspatriat
Seperti halnya ada tujuan program kompensasi secara keseluruhan
internasional, komponen yang melibatkan ekspatriat (ekspatriat) juga harus
memenuhi tujuan tertentu agar efektif. Ini termasuk (1) menyediakan insentif
untuk meninggalkan dalam negeri untuk tugas Asing; (2) menjaga standar jiwa
yang diberikan (meskipun hal ini sedang dipertanyakan oleh banyak MNEs
sebagai biaya mempertahankan ekspatriat luar negeri mendapatkan terlalu tinggi);
(3) mengambil ke pertimbangan karir dan kebutuhan keluarga; dan (4)
memfasilitasi re-entry ke dalam negeri pada akhir assignment asing untuk
mencapai tujuan tersebut, MNEs biasanya membayar tinggi premi dan di luar gaji
pokoknya untuk menginduksi manajer untuk menerima tugas luar negeri. Biaya
untuk perusahaan-perusahaan seringkali berkisar dari dua ke dua dan setengah
masa untuk empat untuk empat setengah kali biaya pemeliharaan manajer di
posisi yang sebanding diperusahaan home.

Jenis-jenis ekspatriat untuk tujuan kompensasi

Di masa lalu, kebanyakan MNEs (terutama dari AS), kompensasi semua
ekspatriat dengan insentif standar dan penyesuaian. Seperti yang dijelaskan dalam

Bab 8, namun, perusahaan menyadari bahwa tidak semua ekspatriat sama dan
tidak perlu diberikan kompensasi seolah-olah mereka semua sama. Ini telah
menyebabkan pengembangan program-program yang berbeda untuk kelompok
yang berbeda dan kompleksitas administratif yang bahkan lebih besar.
Untuk keperluan kompensasi, tampaknya ada setidaknya lima jenis
ekspatriat yang berbeda. Ini termasuk (1) temporaries (karyawan yang berada
pada tugas-tugas jangka pendek, biasanya kurang dari enam bulan); (2) young,
relatif ekspatriat inexperienced (dengan tugas dari enam bulan sampai lima tahun)
yang dapat dikompensasi dan dikelola mirip karyawan lokal; (3) older, ekspatriat
berpengalaman (direlokasi untuk keterampilan teknis atau manajerial) yang diberi
kompensasi dengan insentif, add-ons, dan penyesuaian; (4) international cadre
(ekspatriat dari seluruh perusahaan) yang bergerak dari satu tugas asing ke yang
lain dan harus dikompensasi dengan gaji dan tunjangan global; dan (5) ekspatriat
permanen (dikirim ke luar negeri tetapi yang tinggal di sana selama jangkamelampaui batas lima tahun normal untuk ekspatriat) yang perlu diklasifikasikan
sebagai penduduk setempat.

Pendekatan untuk kompensasi bagi ekspatriat

Ada tujuh pendekatan dasar yang diikuti oleh perusahaan-perusahaan global
untuk mengompensasi ekspatriat mereka.
1. Negosiasi/Ad hoc
Ketika perusahaan pertama mulai mengirim karyawan pada tugas
internasional, dan sementara jumlah assignees mereka masih relatif rendah,
pendekatan umum untuk menentukan gaji dan tunjangan bagi ekspatriat tersebut
adalah ad hoc, atau negosiasi paket kompensasi terpisah (dan biasanya unik)
untuk setiap individu yang dianggap untuk pengiriman luar negeri. Pada tahap
awal dari "go internasional" perusahaan mengirimkan ahli terbaik ke luar negeri.
Biasanya tidak ada banyak pencarian; dan perusahaan melakukan apa pun yang
dibutuhkan untuk mendapatkan orang yang dipindahkan dan membayar biaya apa
pun yang muncul.
2. Neraca
Pendekatan yang diikuti oleh kebanyakan perusahaan multinasional ketika
mereka bisnis internasional mengembang ke titik di mana perusahaan memiliki
sejumlah besar ekspatriat (sekitar dua puluh atau lebih) adalah apa yang disebut
sebagai pendekatan neraca. Pada tahap ini, negosiasi, atau ad hoc, pendekatan
akan menyebabkan terlalu banyak inkonsistensi antara paket kompensasi dari
banyaknya ekspatriat dan perusahaan akan menyadari kebutuhan untuk
mengembangkan kebijakan dan praktik yang akan berlaku untuk semua ekspatriat.
(Selain itu, pendekatan Ad hoc sekarang akan dilihat sebagai pengambil terlalu

banyak waktu- dan biaya-untuk bernegosiasi, mengembangkan dan mengelola

sebuah paket unik untuk setiap expatriat.)
Pendekatan neraca yang digunakan terutama untuk ekspatriat senior dan
tingkat menengah yang berpengalaman dan membuat mereka dibandingkan
keseluruhan dengan rekan-rekan negara asal mereka dan dengan gaya hidup
mereka sementara di rumah sambil mendorong dan memfasilitasi gerakan mereka
di luar negeri dan kembali pulang pada akhir tugas-tugas mereka, menemukan
banyak tujuan untuk expatriat kompensasi. Tetapi dengan jumlah besar ekspatriat,
ini dapat menjadi kompleks untuk administer sebagai paket dinegosiasikan Ad
hoc. Beberapa perusahaan telah menemukan bahwa pendekatan ini mulai
menyebabkan manajer untuk melihat insentif dan penyesuaian sebagai hak yang
kadang-kadang sulit untuk mengubah (memang, di beberapa negara, mereka
diberi mandat sebagai hak, sekali ditawarkan, seperti yang dijelaskan dalam bab
pada undang-undang Ketenagakerjaan). Dan beberapa ekspatriat mengeluh bahwa
pendekatan ini untuk menentukan kompensasi mereka di luar negeri (misalnya,
mendefinisikan pola pengeluaran mereka untuk menentukan penyesuaian biaya
hidup) jauh lebih mengganggu dalam kehidupan pribadi mereka (pada dasarnya
menentukan sesuai standar hidup mereka, dll) daripada benar untuk paket
kompensasi domestik tradisional.
Dasar kompensasi
Gaji
Tunjangan
Bentuk lain

Komponen insentif
Tunjangan Perumahan
Biaya perpindahan:
negeri asing;
lingkungan tak nyaman
Biaya relokasi
Biaya pendidikan;
biaya pelatihan bahasa
Penyesuaian pemerataan
Penyesuaian biaya
hidup
Biaya pemerataan pajak
Penyesuaian tunjangan
pekerja
Lainnya

Kompensasi Asing
Base pay
Tunjangan

Pendekatan neraca untuk penentuan kompensasi ekspatriat (yang masih

cukup banyak disesuaikan, di kebanyakan perusahaan, untuk masing-masing
ekspatriat, meskipun akan ada pilihan standar) dimulai dengan kompensasi
perusahaan induk karyawan (gaji, tunjangan, dan bentuk-bentuk lain dari
remunerasi moneter atau non-moneter).

Salah satu kunci komplikasi dalam pendekatan neraca ini adalah penentuan
dasar untuk menambahkan insentif dan penyesuaian. Sejumlah kemungkinan yang
ada, termasuk mendasarkan gaji ekspatriat pada:
Gaji home-country (ini adalah dasar yang paling umum untuk
pendekatan neraca).
Standar international (biasanya didasarkan pada markas).
Standar regional (misalnya, EU, AS dan Kanada, Amerika Latin,
Asia Tenggara).
Gaji host-country (atau negara tujuan); atau gaji ekspatriat lainnya
yang masih dalam tugas - rekan-rekan dan/atau kolega yang ada di
lokasi tujuan.
Lebih baik pendekatan home atau host.
Determining the type and amount of incentives Tabel 11.1 menunjukkan indeks
biaya hidup, biaya perumahan , dan kesengsaraan serta bahaya membayar
beberapa lokasi seperti yang ditentukan oleh departemen luar negeri AS. Insentif
tambahan biasanya (atau mungkin) mencakup tunjangan perumahan, baik untuk
menjamin kehidupan ekspatriat asing sebagaimana mereka hidup di negara
mereka dan untuk mengurus rumahnya di negara asli mereka dan penyimpanan
barang-barang rumah tangga (lagi, departemen luar negeri juga menyediakan
laporan kuartalan maksimum tunjangan perumahan di lokasi luar negeri, lihat
tabel 11.1) tunjangan kehidupan; tunjangan pendidikan ekspatriat (misalnya,
kursus bahasa), pasangannya, dan tanggungan lainnya (misalnya sekolah untuk
anak ekspatriat usia sekolah), semua perjalanan dan biaya relokasi dari dan ke
negaranya; transportasi; bahasa apapun pelatihan asing biaya sebelum pergi untuk
tugas; dan khusus perquisites, seperti membership di klub penempatan luar negeri
dan khusus R&R (rest and relaxation) dan rumah tinggal, untuk ekspatriat dan
keluarganya.

Menentukan jenis dan jumlah penyesuaian Ini

adalah
pembayaran
yang
disesuaikan sesuai perbedaan (umumnya dalam arah yang lebih tinggi)
diamanatkan ekspatriat tidak memiliki kekuasaan, beberapa di antaranya dibayar
oleh para ekspatriat dan beberapa di antaranya dibayarkan ke para ekspat.
Kompensasi yang dilakukan antara lain ini untuk setiap item seperti fluktuasi
dalam nilai tukar antara tingkat mata uang negara asli ekspatriat dan di tingkat
mata uang asing negara penempatan.
Yang paling umum dan penting mungkin adalah penyesuaian-penyesuaian biaya
hidup (cost-of-living). Sejumlah firma konsultasi dapat memberikan data untuk
membantu perusahaan daerah yang menentukan biaya hidup di negara lain, biaya
ini dibandingkan dengan AS khususnya salah satu lokasi atau rata-rata dari kota di
AS, dan banyak sumber lain kota. Tentu saja, data yang tersedia harus
menyediakan beberapa negara yang dapat dijadikan dasar bagi sebagian besar
negara penerima.
Rasio berbeda beda sesuai dengan jumlah anggota dan pendapatan. Penyesuaian
juga ini berbeda-beda sesuai dengan teknologi yang firma konsultasi yang
menggunakan untuk menentukan biaya hidup di berbagai locations.
Berdasarkan lokasi, insentif dan penyesuaian ini biasanya membebani MNE lebih
dari US$ 150.000 setiap relokasi ekspatriat. Untuk beberapa lokasi dengan biaya
dengan biaya hidup dan biaya perumahan tinggi, gambarannya bisa mencapai US$
500.000 atau lebih setiap tahunnya.

Table 11.2 Compensation for expat relocation from New Jersey to Paris, first year
(US$)
Basic compensation
Salary
100,000
Bonuses
20,000
Stock options
0
Miscellaneous salary adjustments
0
Employer pension contribution
20,000
Total compensation
140,000
Allowances
Cost-of-living allowance
35,000
Net housing allowance
35,000
Automobile
4,500
Moving expense reimbursement
10,000
Home leave
15,000
Children (two)/Spouse education allowance
25,000
Cultural/Language training allowance
5,000
Expatriate premium
12,000
Hardship premium
0
Danger premium
0
Home management/maintenance
0
Club membership/fees
5,000
Tax services provided
0
Other allowances
0
Mobility premium
0
Relocation allowance, first year only
5,000
Other earned income
0
Loan bonus interest
0
Nontaxable assignment costs
0
Other adjustments to salary/allowance detail
0
Total allowances
151,500
Tax costs
Actual tax liabilities
US federal
3,713
US FICA
8,034
New Jersey
552
France income
101,150
France social insurance
0
Total actual tax
113,449
Less hypothetical tax
US federal

(23,834)

US FICA
New Jersey
Total hypothetical tax
Employers social insurance, US
Employers social insurance, France
Other corporate taxes
Tax cost to company
Total costs

(5,580)
(3,374)
(31,788)
8,034
0
0
89,695
361,195

Lokalisasi
Merupakan pendekatan baru terhadap kompensasi untuk ekspatriat yaitu adalah
lokalisasi. Pendekatan ini digunakan untuk mengatasi masalah biaya yang mahal
dan mengetahui kesenjangan di antara para staf di negara asing. Di bawah
pendekatan ini, ekspatriat dibayar disesuaikan dengan pekerja lokal. Hal ini dapat
mempermudah administrasi, namun jika terdapat perbedaan standard hidup
ekspatriat maka harus ada suplemen spesial yang dapat dinegosiasikan.
Jumlah Bulat (Lump Sum)
Pendekatan lain yang dicoba oleh MNE, terutama dalam menanggapi keprihatinan
atas persepsi bahwa neraca intrudes terlalu berat ke dalam keputusan gaya hidup
ekspatriat, adalah pendekatan lump sum atau jumlah bulat. Dalam pendekatan ini
perusahaan menentukan (kadang-kadang dalam negosiasi dengan calon ekspatriat)
total gaji untuk ekspatriat, untuk menutupi sebagian besar dana insentif dan
penyesuaian, dan kemudian memungkinkan ekspatriat yang menentukan
bagaimana untuk menghabiskan itu, misalnya perumahan, transportasi,
perjalanan, kunjungan rumah, pendidikan, gaya hidup, dan sebagainya.
Kafetaria
Pendekatan yang digunakan untuk ekspatriat yang berpenghasilan tinggi.
Keuntungan baik untuk individu maupun perusahaan terutama berkaitan dengan
cakupan pajak. Sejak individu tidak membutuhkan banyak uang cash (karena
sebagian besar pengeluaran telah dibayar oleh perusahaan), pendekatan ini
memungkinkan ekspatriat mendapat keuntungan dari mobil, asuransi, rumah yang
disediakan perusahaan, dan sejenisnya yang tidak meningkatkan jumlah
pendapatan ekspatriat sehingga tidak meningkatkan pajak.
Sistem Regional
Untuk ekspatriat yang membuat komitmen untuk penugasan kerja dalam wilayah
tertentu di dunia, sebagian perusahaan sedang mengembangkan kompensasi

regional dan sistem keuntungan untuk wilayah tersebut. Dan jika ada seseorang
yang dipindahkan ke regional tertentu, bayaran mereka akan dipindahkan ke
sistem regional, tergantung dengan apa yang mereka gunakan, contohnya
pendekatan balance sheet.
Global
Pendekatan terakhir, setidaknya untuk ekspatriat dengan level bayaran di atas ratarata (seperti untuk pekerja profesional/teknikal/manajerial), yaitu dengan
mengimplementasikan pembayaran umum global dan paket keuntungan untuk
setiap klasifikasi pekerjaan secara global.
Setelah jumlah kompensasi telah ditentukan, perusahaan harus menentukan
bagaimana ekspatriat akan dibayar apakah menggunakan mata uang lokal atau
mata uang negaranya. Di mana ada jumlah maksimal kemampuan penukaran mata
uang, atau inflasi yang cepat, mungkin lebih baik jika perusahaan menggunakan
mata uang lokal (tentu saja, dengan jaminan terhadap kehilangan daya beli jika
ada inflasi yg merajalela)

Fleksibilitas dalam kompensasi ekspatriat

Saat ini metode untuk membayar ekspatriat dikritik karena berbagai alasan. Ada
kekhawatiran bahwa semua pendekatan ini tidak memadai memperhitungkan
tugas atau negara tugas dan sering benar-benar mencegah ekspatriat dari asimilasi
ke dalam budaya. Selain itu, kritikus berpendapat, sistem kompensasi ekspatriat
harus mendapat lebih banyak perhatian dari ekspatriat dan negara tuan rumah
tentang isu seperti nilai dari uang kompensasi dibandingkan dengan tipe lain dari
perquisites atau bentuk dari motivasi.
Pajak pada Pendapatan Ekspatriat
Faktor penentu utama dalam gaya hidup ekspatriat di luar negeri adalah jumlah
uang yang harus dibayar ekspatriat untuk pajak. Pekerja yang bekerja dari satu
negara ke negara lain dihadapkan dengan sistem pajak yang berbeda, filosofi, dan
besarannya. Dan yang menjadikannya lebih susah adalah sistem pajak dan
besarannya berubah secara konstan setiap tahun. Kemudian, pajak merupakan
salah satu isu yang berbelit untuk MSDM internasional. Termasuk di antaranya
pajak pendapatan dan pajak sosial-keamanan. Umumnya, MNE menerapkan salah
satu dari empat strategi: laissez-faire, pemerataan pajak, perlindungan pajak, dan
aturan ad hoc.
Laissez-faire

Pendekatan ini sangat jarang digunakan, tetapi pengusaha yang lebih kecil dan
mereka yang baru memulai bisnis internasional akan masuk ke dalam kategori ini
bersama aturan pajak mereka. Di bawah pendekatan ini, ekspatriat harus
mengurusi sendiri pajak mereka.
Pemerataan Pajak
Pendekatan ini merupakan yang paling sering dipakai, sejak banyaknya variasi
pajak dan kewajiban. Di bawah strategi ini, perusahaan akan menahan kewajiban
pajak pendapatan di negara asalnya kemudian untuk membayar pajak di negara
yang ditinggalinya. Pada dasarnya, pajak harus dibayar dipersamakan antara
negara asal dan negara yang ditinggali, dengan kewajiban hanya untuk pajak
negara mereka. Hal ini dapat cukup mahal jika ekspatriat ditempatkan ke negara
dengan pajak tinggi, seperti banyak negara di Eropa.
Perlindungan Pajak
Berdasarkan strategi perlindungan pajak, pegawai membayar pajak mereka hingga
jumlah yang mungkin mereka tanggung di negara asal, dengan pengusaha
membayar perbedaannya. Jika besaran pajak lebih sedikit di negara asing yang
didatangi, maka pekerja akan mendapatkan perbedaannya. Pengusaha akan
melindungi ekspatriat melawan pajak di luar negeri yang lebih besar.
Ad Hoc
Berdasarkan strategi ini, setiap ekspatriat akan menanggung kewajiban sesuai
kesepakatan yang telah dibuat dengan atasannya. MNE yang bergerak di banyak
negara akan dikenakan besaran pajak yang berbeda-beda. Dikarenakan sistem
pajak yang kompleks, dengan perbedaan sikap dan apa yang tidak dikenai pajak,
MNE harus menggunakan perusahaan akuntansi internasional untuk saran dan
untuk persiapan pengembalian pajak.

Perpajakan untuk Ekspatriat AS

Warga negara AS dikenai pajak pada pendapatan mereka, terlepas dari mana itu
diperoleh atau di mana mereka tinggal. Untungnya, aturan khusus dapat
membatasi kemampuan pembayaran pajak kepada ekspatriat AS. Satu hal yang
telah dilakukan Amerika untuk membantu menyederhanakan kewajiban pajak
untuk MNE adalah untuk menegosiasikan perjanjian pajak penghasilan dan
keamanan sosial dengan sejumlah mitra dagang utama Amerika yang disebut
sebagai perjanjian totalization. Ada perjanjian totalization
untuk pajak
penghasilan dengan kira-kira empat puluh negara dan pajak jaminan sosial dengan
tujuh belas negara (Austria, Belgia, Kanada, Finlandia, Prancis, Jerman, Yunani,

Republik Irlandia, Italia, Luksemburg, Belanda, Norwegia, Portugal, Spanyol,

Swedia, Swiss, dan Inggris).
Biaya untuk Ekspatriat
Untuk mengilustrasi, menggunakan ketentuan umum, di mana biasanya MNE
mengirimkan pegawai seta keluarganya ke luar negeri, Tabel 11.2 mengilustrasi
bagaimana biaya umum untuk seorang ekspatriat dapat mencapai $300.000 di
tahun pertama. Meskipun beberapa pengeluaran tersebut, seperti biaya relokasi,
hanya akan berpengaruh di tahun pertama dan tahun terakhir dari
penandatangannan kontrak luar negeri.

Penghematan pajak untuk membantu garis bawah global

Pemerintah asing menjadi lebih sadar celah pajak, begitu banyak MNEs
mengklaim bahwa sudah semakin sulit untuk menghindari membayar pajak di
negara-negara tuan rumah yang mana mereka beroperasi. Namun, ada beberapa
cara yang sah untuk menghindari membayar beberapa pajak dan mengurangi
biaya operasi; tetapi undang-undang pajak di mana-mana di dunia terus
berkembang. Jadi masuk akal untuk merencanakan ke depan. Umumnya,
perusahaan akuntansi internasional dan konsultan sumber daya manusia yang
mengkhususkan diri dalam bisnis internasional sering dapat menyimpan uang
MNE jika MNE akan berkonsultasi dengan mereka sebelum tindakan diambil.
Berikut adalah beberapa cara penyelamatan yang berlaku di beberapa negara:
Menyediakan karyawan bantuan dalam bentuk yang tidak muncul sebagai
pendapatan. Sebagai contoh, menyediakan perumahan, daripada membayar
tunjangan perumahan. Membuat kontribusi ke sekolah atau memberi beasiswa
untuk anak-anak tanggungan karyawan bukan membayar tunjangan pendidikan.
Penggantian karyawan sebenarnya meninggalkan rumah biaya dapat diperlakukan
positif (yaitu, tidak kena pajak) di beberapa negara. Pinjaman sering tidak kena
pajak atau dikenakan pajak pada tingkat yang lebih rendah.
Menyediakan beberapa pendapatan ekspatriat di dalam negeri (yang disebut
sebelumnya sebagai pembayaran terpisah). Undang-undang pajak di beberapa
negara memungkinkan perusahaan untuk membagi penggajian dengan negara
asal, asalkan jumlah tertentu yang dibayarkan dalam mata uang lokal. Perusahaan
juga dapat membayar biaya seperti pengeluaran di negara asal sebagai
keuntungan, pension, jaminan sosial, atau hipotek pembayaran rumah permanen
karyawan, sebagai biaya tidak kena pajak.
Memberikan bagian dari kompensasi sebelum atau setelah tugas. Karyawan dapat
menerima bonus besar sebelum keberangkatan dan setelah pulang ke negaranya.

Pembayaran tersebut sering dikenai pajak pada tingkat yang lebih rendah karena
mereka berada di luar periode tinggalnya di negara tuan rumah.
Waktu tugas untuk mengambil keuntungan dari undang-undang tinggal. Salah
satu perusahaan yang menggunakan strategi ini untuk menegosiasikan tabungan
sebesar $170,000 di pajak dua karyawannya, mendapatkan gaji tahunan $57,000
dan $48.000, yang dikirim ke Italia. Tabungan dinegosiasikan diterapkan selama
mereka dinyatakan non-penduduk dan tinggal di negeri tersebut selama sembilan
bulan atau kurang. Di beberapa negara, undang-undang tinggal tergantung pada
apakah ekspatriat tinggal di rumah sewa atau rumah yang dibeli.
Memanfaatkan insentif yang ditawarkan di negara tuan rumah. Banyak negara
memberikan keuntungan pajak kepada karyawan dari industri yang ingin mereka
tarik. Keuntungan ini dapat bervariasi dari satu daerah ke daerah yang lain dalam
negara yang sama. Perusahaan yang menyediakan pekerja yang memiliki
keterampilan khusus di negara tuan rumah sering dapat menerima insentif pajak.
Jika perusahaan menyediakan layanan yang diperlukan, mungkin mampu
menegosiasikan pajak liburan dengan negara tuan rumah.
Cara perusahaan multinasional dapat menghemat uang pajak ekspatriat menjadi
sangat kompleks dan terus berubah. Tetapi dengan bantuan nasihat pakar, MNE
khas memang dapat menemukan cara untuk menghemat biaya pekerja
internasional mereka.

Masalah besar di kompensasi ekspatriat

Manajemen kompensasi internasional lebih rumit daripada proses domestic. Hal
ini setidaknya karena sebagian masalah tidak dihadapi di MSDM domestik.
Pertama, pengumpulan data tentang tingkat membayar, paket bantuan, praktik
pemerintah, sistem perpajakan dan di negara yang berbeda, dan dalam bahasa
yang berbeda dan kebudayaan, dari sumber asing, membuatnya sangat sulit untuk
merancang sebanding membayar paket untuk ekspatriat atau untuk konsistensi
antara berbagai operasi di luar negeri. Kedua, sistem membayar, terutama bagi
ekspatriat, mata uang mengontrol harus bersaing dengan pemerintah ( contohnya,
jumlah membatasi yang dapat diambil dari tempat negara ) dan nilai tukar terus
berubah, membuatnya perlu terus-menerus menyesuaikan pendapatan ekspatriat
dalam mata uang lokal. Hal ketiga yang menambah kompleksitas adalah berbagai
tingkat inflasi yang ditemui di lokasi asing, mungkin juga memerlukan sering
pembentukan semula ekspatriat membayar harga untuk menetralkan efek tingkat
inflasi yang terkadang tinggi. Hal-hal seperti mengekspor kompensasi konsepkonsep seperti membayar insentif, bonus berdasarkan kinerja perusahaan, rencana

kepemilikan ekuitas, dan keinginan untuk membuat data global umum dasar untuk
melacak semua jenis, dll, menambah kerumitannya.
Sangat sulit bagi perusahaan untuk mendapatkan data yang dapat diandalkan
tentang kompensasi yang spesifik di tiap negara. Hal ini mendorong perusahaan
untuk tetap megggunakan jasa perusahaan akuntansi lain yang bergerak di kancah
internasional. Namun, tidak ada sumber yang benar-bendar dapat dipercaya
berkenaan dengan data ini. Hal ini mengakibatkan kesulitan yang luar biasa bagi
pihak HR untuk menentukan kebijakan yang terbaik untuk program kompensasi
mereka untuk para ekspatriat yang berada di anak perusahaan di luar negeri.
Guna pengembangan di sistem kompensasi global, usaha perusahaan
multinasional harus memperhatikan isu-su MSDM internasional dalam
manajemen yang strategis. Sistem kompensasi global dipengaruhi oleh beberapa
hal, yaitu:

Keputusan untuk berhemat sering mencakup ekspatriat karena biaya tinggi

mereka, tetapi kemudian menjadi lebih sulit untuk meyakinkan orangorang baru untuk menerima karyawan asing.
Menekan MSDM Internasional untuk menekan biaya.
Pemasangan sistem kompensasi IHR ke perusahaan sebagai upaya
pelokalan sementara mengglobal.
Penggabungan kompensasi sistem akuisisi lintas-perbatasan.
Merancang atau negosiasi baru sistem kompensasi internasional joint
ventures dan lintas-perbatasan kemitraan dan Aliansi. Mencoba untuk
menyederhanakan desain dan administrasi sistem internasional
kompensasi.
Mengatasi jenis baru ekspatriat, termasuk pasangan dual-karir.
Mencari tahu bagaimana menerapkan undang-undang antidiskriminasi
A.S. dalam konteks global untuk kompensasi masalah, seperti yang
"melindungi" karyawan Cacat, selama empat puluh tahun umur, dan
karyawan berdasarkan agama, jenis kelamin, ras, atau asal-usul
kebangsaan.

Masalah khusus "bandit"

Banyak perusahaan yang memiliki masalah khusus dengan ekspatriat yang telah
tinggal di luar negeri selama bertahun-tahun dan terus menerima banyak insentif
khusus dan biaya penyesuaian yang mereka terima ketika mereka pergi ke luar
negeri pada awalnya. Sering orang-orang ini menempati posisi penting dalam
operasi luar negeri perusahaan, yang terletak di lokasi yang sangat diinginkan ,
seperti Swiss dan menolak diklasifikasikan sebagai penduduk setempat. Maka,

banyak perusahaan yang melakukan kebijakan yang mengharuskan bahwa

"bandit" seperti itu diklasifikasikan ulang setelah masa beberapa tahun, biasanya
lima tahun, ke status lokal.

Pembandingan praktek kompensasi karyawan global internasional

Banyak perusahaan mencoba mengklasifikasikan tentang apa yang terbaik yang
dilakukan oleh sebuah MNC dalam hal pengimplementasian sistem kompensasi
internasional. Sayangnya, riset tentang apa yang harus dilakukan dan waktu
terbaik kapan untuk melakukannya. Tapi seperti diskusi di atas menunjukkan,
banyak praktek-praktek telah berevolusi dari waktu ke waktu, tanpa banyak
pengetahuan atau penelitian untuk menunjukkan praktik yang terbaik dan dalam
keadaan yang. Dari waktu ke waktu, ini dapat mengakibatkan banyak perusahaan
yang mengikuti apa yang benar-benar salah, mahal, atau tidak pantas
dipraktekkan.

Kompensasi oleh perusahaan multinasional Asing di Amerika

Perusahaan asing yang berada di Amerika berusaha menyesuaikan kebijakankebijakan mereka agar sesuai dengan praktik di A.S. Sebagai contoh, perusahaan
asing lebih sangat bergantung pada gaji pokok dan tidak terlalu pada bonus
tahunan dan insentif jangka panjang daripada umum di US. karena hal ini dapat
menyebabkan masalah dengan eksekutif AS mereka, perusahaan-perusahaan milik
asing di AS semakin mengadaptasi praktek-praktek kompensasi mereka.
Masalah yang sama hadir ketika perusahaan dari suatu negara yang beroperasi di
negara lain. Hasil akhirnya adalah bahwa ada peningkatan konversi praktek
kompensasi, setidaknya pada tingkat eksekutif atas.

Kompensasi dan perpajakan warga negara asing yang bekerja di AS

Jadi apa yang disediakan di sini adalah hanya sebuah pernyataan ringkasan
tentang isu-isu yang berkaitan dengan imigran jangka pendek, disebut inpatriat,
dibawa ke markas besar untuk waktu yang relatif singkat waktu biasanya dua
tahun atau kurang-untuk belajar tentang perusahaan.
Pertama, perusahaan MNC di US yang membawa inpatriat ke AS semakin
menyadari bahwa mereka perlu mengadaptasi program kompensasi karyawan
tersebut seperti yang mereka harus lakukan untuk mereka ekspatriat yang dikirim
ke luar negeri. Minimal, mereka berusaha untuk menjaga manfaat program dari

negara asal inpatriat sebanyak mungkin dan mengelompokkan mereka

kompensasi untuk struktur negara asal mereka untuk membantu meminimalkan
banyak masalah Seperti dengan AS ekspatriat, seperti karyawan asing di AS
biasanya akan dihapus dari ekstra premi dan penyesuaian setelah mereka telah di
AS untuk jangka waktu, seperti setelah empat atau lima tahun.
Variabel lain menambahkan kompleksitas untuk klasifikasi asing kekhawatiran
apakah mereka memasuki Amerika Serikat pada visa imigran atau non-imigran
dan apakah negara asal mereka telah dinegosiasikan perjanjian pemerataan pajak
dengan Amerika Serikat. Sebagai MNC berbasis di AS (U.S. atau milik asing)
memperluas penggunaan staf asing dalam operasi US mereka, pertimbangan
seperti perlakuan pajak karyawan ini menjadi sama pentingnya dengan perlakuan
pajak terhadap karyawan US yang dikirim ke luar negeri.

Merancang strategi kompensasi untuk perusahaan multinasional

Tahap evolusi MNE atau pengembangan membuat perbedaan besar dalam
bagaimana menangani kompensasi dari semua karyawan global. Jika masih dalam
tahap 1 (ekspor) atau 2 (penjualan anak perusahaan), itu akan membedakan antara
orang tua-negara (PCN), negara tuan rumah (HCN), dan negara ketiga (TCN)
karyawan dan perhatian IHRM paling dari kantor pusat akan diberikan paket
kompensasi untuk ekspatriat (PCNs). Kemudian, ketika dalam tahap 3
(internasional), 4 (multinasional) atau 5 (global), yaitu, menjadi lebih global
dalam penekanan dan perhatian, paket kompensasi akan lebih cenderung
dirancang untuk semua karyawan di seluruh dunia.
Upaya MNE untuk merancang program kompensasi global akan harus memenuhi
pertanyaan berikut:

di negara mana manfaat dan kompensasi program jenis ini harus karyawan
diberikan program negara asal, negara tuan rumah, atau beberapa program
yang dirancang khusus untuk semua orang?
Bagaimana seharusnya potensi kesenjangan atau ketidakadilan dalam
cakupan pensiun dan kesehatan dijembatani? Dapat karyawan akan
ditanggung dengan satu rencana tunggal sepanjang karier mereka?
Apakah manfaat cakupan memadai untuk semua karyawan? Terlebih lagi,
Apakah manfaat paket adil bila dibandingkan dengan manfaat dari rekanrekan di negara lain, dalam dan di luar perusahaan induk? Karyawan harus
ditangani di bawah ketentuan program asal dan luar negeri yang dipilih?
Bagaimana penyediaan keuntungan sosial dapat diminimalkan? Dapatkah
pemberian program sosial yang berasal dari negara asal dilakukan, bahkan

ketika mereka berpindah? Apakah harus ada sebuah program yang dapat
mencakupi kebutuhan semua orang?
Apakah dampak dari pajak kepada karyawan dan pihak yang
memperkerjakan pada pengaturan keuntungan bagi karyawan global?

Beberapa opsi yang dilakukan oleh MNC. Hal ini termasuk memberikan
kompensasi untuk karyawan global pada tingkat:

Skala kantor pusat, skala mendunia berdasarkan level gaji di perusahaan

asal dengan diferensiasi yang dilaksanakan tiap-tiap afiliasi berdasarkan
perbedaan biaya hidup.
Kewarganegaraan, skala berdasarkan kewarganegaraan karyawan.
Global, menentukan dasar global per posisi bagi semua orang. Hal ini akan
menjadi pembayaran setara untuk kerja yang setara pada basis dunia.
Pendekatan ini biasanya hanya digunakan oleh karyawan di atas klasifikasi
gaji atau pekerjaan tertentu.

Satu pendekeatan untuk program kompensasi global menyarankan bahwa MNC

mengembangkan baik keseimbangan kualitatif dan keseimbangan kuantitatif.
Keseimbangan kualitatif adalah komitmen untuk menawarkan sesuatu dari tiap
kategori inti dari keuntungan tiap karyawan di seluruh dunia. Hal ini termasuk :

Keuntungan pokok, hal pokok yang disanggupi untuk dipenuhi oleh

perusahaan bagi karyawannya di seluruh dunia.
Keuntungan bersyarat, bentuk kompensasi atau keuntungan non-tunai
yang diharuskan oleh hukum lokal.
Keuntungan yang direkomendasikan, kompensasi yang kurang
mendasar atau program menguntungkan yang diadakan ketika
dibutuhkan, seperti asuransi.
Keuntungan opsional, barang kompensasi non pokok yang disediakan
ketika ada praktik kompetitif di pasar lokal, seperti transportasi atau
uang makan.

Mmengimplementasikan kesamaan kuantitatif biasanya dilakukan untuk

suksesnya eksekutif global. Setelah mengeliminasi berbagai perbedaan dari
beragam pendekatan pada suatu negara dan dari pendekatan tidak terkoordinir
untuk kompensasi, yang tersisa adalah proses yang meyakinkan para eksekutif
bahwa mereka diberi kompensasi dikarenakan kemampuan mereka, keahlian, dan
kontribusi mereka.
Bagaimanapun juga, program kompensasi global terbaik tidak akan
mengeliminasi klaim di masa depan oleh karyawan yang menerima ketidak
samaan. Hal itu dikarenakan variasi di hukum buruh, sistem perpajakan lokal, dan

biaya hidup akan tetap menyebabkan program yang berbeda dan level pembayaan
yang bervariasi akan menjadi fakta yang ada dalam organisasi global. Namun
tujuan dari sistem kompensasi global bukanlah untuk mengeliminasi semua
pertanyaan karyawan mengenai kompensasi, melainkan untuk menghapuskan
akibat yang tidak memotivasi dari variasi yang tidak dapat dijelaskan yang
melewati batas-batas. Dengan mendesain program kompensasi global yang
diharapkan adalah dapat menciptakan lingkungan kerja yang dapat
mempertahankan karyawan yang baik dan menjaga agar mereka selalu dalam
performa yang baik.

Kompensasi negara pihak ketiga

Banyak perusahaan yang kesulitan dalam mendefinisikan tujuan kompensasi
negara pihak ketiga sama seperti kesulitan dalam menentukan dasar apa yang
digunakan untuk menetapkan gaji. Dulu mereka mencoba untuk menggunakan
ketentuan negara asal, tetapi dengan berpindah-pindahnya karyawan maka sistem
ini semakin sulit diterapkan. Namun tren yang sedang meningkt saat ini adalah
pendekatan denga menggunakan ketentuan regional. Regional biasanya ditentukan
dengan bahasa induk dan budaya.

Keuntungan Internasional dan pajak yang berhubungan

Desain program kompensasi yang komprehensif untuk jangkauan dunia tentunya
termasuk keuntungan non-gaji. Hal-hal yang diperhatikan MNC dalam mendesain
paket keuntungan yang luas adalah sangat bervariasinya pendekatan untuk
keuntungan karyawan dalam tiap-tiap negara. Hal-hal ini dapat ditunjukkan
dengan pelayanan kesehatan, uang pensiunan, dan liburan.
Dalam setiap keuntungan, kebijakan tiap negara, apa yang ditanggung oleh
pemerintah, dan apa yang diharapkan oleh karyawan sangatlah luas. Sangat sulit
bagi manajer untuk memahami keadaan lebih dari beberapa negara. Begitu juga
dengan pajak, MNC harus mencari saran dan panduan oleh akuntan internasional
dan firma konsultan MSDM.

Persyaratan Liburan
Tabel 11.6 menggambarkan contoh varians yang luas di antara negara-negara
dalam memperoleh tunjangan yang diamanatkan di beberapa negara dan secara
sukarela diberikan pada orang lain. Ini menunjukkan persyaratan liburan, liburan,
dan jam kerja (mingguan) di sejumlah negara yang berbeda.

Di antara negara yang tercantum, ketentuan liburan berkisar dari enam hari untuk
karyawan dengan satu tahun layanan di Meksiko hingga tiga puluh hari bagi
karyawan seperti di Austria dan Denmark. Seorang pekerja AS harus sering
menetap di pekerjaannya selama tiga puluh tahun untuk mencocokkan (dan
kebanyakan tidak pernah mencapai tingkat itu, bahkan dalam tiga puluh tahun)
tingkat waktu liburan dibayar yang biasa disediakan untuk beginning workers di
banyak negara Eropa. AS, Kanada, Selandia Baru, dan Jepang adalah negara maju
yang memberikan waktu liburan singkat dibayar (paid vacation time) untuk
karyawan - setiap pemberian rata-rata hanya sepuluh sampai lima belas hari dalam
setahun.
Di AS, waktu liburan dibayar diserahkan kepada kebijaksanaan masing-masing
perusahaan, situasi yang berlaku untuk sebagian besar tunjangan. Kebanyakan
perusahaan mendasarkan jumlah waktu yang diberikan kepada karyawan pada
lamanya layanan karyawan. Rata-rata yang diterima oleh karyawan Amerika di
tahun pertama mereka di suatu perusahaan adalah sebelas hari. Setelah lima tahun
pelayanan, mereka mendapatkan lima belas hari, rata-rata. Hasil dari sepuluh

tahun pelayanan adalah tujuh belas hari, dan tiga puluh tahun karyawan
mendapatkan dua puluh empat hari liburan dibayar.
Sebaliknya, sebagian besar negara-negara Eropa (dan lain-lain, juga) memberikan
perintah (mandate) liburan dibayar untuk para pekerja. Denmark mengamanatkan
tiga puluh satu hari liburan dibayar, sementara Austria mengharuskan perusahaan
untuk memberikan karyawan mereka tiga puluh hari liburan; Prancis memberikan
lima minggu; dan Jerman mengamanatkan dua puluh empat hari. Selain itu,
kebanyakan majikan Eropa benar-benar memperpanjang waktu liburan karyawan
untuk enam minggu. Di Inggris, rata-rata karyawan dua puluh dua hari off dengan
bayaran.
Karena praktik-praktik yang sangat beragam, kebijakan perusahaan dalam
mendirikan dan mengubah tunjangan harus dipantau sedemikian rupa untuk
meminimalkan perbedaan yang tidak perlu terhadap anak perusahaan sembari
mempertahankan perhatian perusahaan induk terhadap biaya, daya saing, dan
komparabilitas dari lokal ke lokal. Sejak program tunjangan anak perusahaan
asing mungkin lebih sulit untuk memantau atau mengontrol daripada rekan
domestik induk perusahaan, sering masuk akal untuk menunjuk manajer lokal
yang efektif di setiap negara untuk bertindak sebagai koordinator tunjangan
negara itu, yang bertanggung jawab untuk koordinasi dan hubungan dengan
kantor pusat. Namun harus ada juga koordinasi global atau, setidaknya, koordinasi
regional, juga. Ketika manajer ditransfer dari satu negara ke negara lain, mereka
akan berharap untuk setidaknya mempertahankan tunjangan-tunjangan, seperti
waktu liburan sebanding dengan yang dari negara asal mereka. Untuk ekspatriat
yang berpindah-pindah negara dengan tingkat yang relatif rendah tunjangannya,
hal ini tidak akan membuat masalah. Tapi bagi manajer yang bergerak ke arah
yang lain, itu bisa menjadi sumber keprihatinan yang signifikan.

Program Pensiun
Program pensiun yang diberikan oleh perusahaan multinasional menciptakan
seperangkat kompleksitas khusus mereka sendiri. Misalnya, ketika Johnson &
Johnson diperiksa sistem pensiunnya, "ditemukan" bahwa US tidak hanya
mempertegas tunjangan program pensiun yang meliputi sekitar 20.000 peserta
dengan $ 1,2 miliar aset, tetapi juga memiliki lima belas rencana lainnya dengan
15.000 peserta di seluruh dunia dan lainnya $ 700 juta asset. IHRM dalam Action
11,5 menunjukkan bagaimana kompleksnya mengelola program pensiun mereka.
Dan ini hanya salah satu dari banyak program tunjangan yang mana perusahaan
multinasional harus perhatikan.

Opsi saham, rencana partisipasi modal, dan kepemilikan karyawan

Dalam beberapa tahun terakhir telah terjadi tren di perusahaan-perusahaan global
untuk mencari cara untuk internasionalisasi skema partisipasi modal karyawan
mereka. Secara khusus, ini sudah termasuk bereksperimen dengan cara-cara untuk
memberikan opsi saham dan saham terbatas kepada karyawan mereka di luar
negeri.
Dan karena perusahaan-perusahaan AS telah mengembangkan struktur yang
paling canggih untuk menyediakan ekuitas (saham) kepada karyawan dalam
berbagai bentuk pay-for-performance dan skema kepemilikan karyawan, banyak
perusahaan-perusahaan global yang telah melihat ke MNEs (multinational
enterprises) US untuk konsep dan teknik untuk mencapai tujuan meningkatkan
kemampuan tenaga kerja global mereka - terutama manajer mereka - untuk
berbagi dalam keberhasilan dan penghargaan dari upaya global mereka. Yang
menjadi minat khusus adalah penggunaan dari program kompensasi eksekutif
berbasis saham gaya AS. Seperti yang dinyatakan oleh William M. Mercer
Internasional:
Rencana ini dipandang sebagai sarana yang lebih erat mengidentifikasi
eksekutif dengan tujuan bisnis perusahaan mereka. Rencana tersebut memusatkan
perhatian eksekutif pada pertumbuhan jangka panjang dan profitabilitas
perusahaan, dan menyelaraskan kepentingan keuangan eksekutif dengan orangorang dari pemegang saham. Dan mereka dapat menyediakan mekanisme untuk
menetapkan standar kinerja dan menguntungkan pencapaian mereka.
Tetapi desain program tersebut tidak mudah. Setiap negara memiliki hukum
sendiri dan peraturan yang berkaitan dengan penggunaan praktik tersebut dan
perlakuan pajak mereka. Dan tidak semua karyawan asing memahami konsep
kepemilikan perusahaan atau harus setuju dengan hal itu bila mereka
memahaminya.
Perusahaan-perusahaan AS (menggunakan rencana ini di luar negeri) dan
perusahaan-perusahaan asing yang beroperasi di AS dengan rencana tersebut bagi
karyawan Amerika mereka dipengaruhi oleh aturan akuntansi yang berlaku yang
mengatur neraca dan perlakuan pajak dari program ini. IHR harus waspada dalam
pemantauan penggunaan program ini. Tapi meskipun ada banyak kesulitankesulitan dalam membangun skema pembagian saham tersebut, setidaknya satu
perusahaan konsultan internasional telah menemukan "betapa besar penyambutan
yang dilakukan oleh manajemen lokal di sejumlah negara untuk sebuah
kemampuan agar berpartisipasi dalam opsi saham atau skema saham yang
menyediakan saham perusahaan induk. "

Kepemilikan saham / bonus ekuitas

Banyak perusahaan-perusahaan multinasional mencari cara untuk memberikan
kepemilikan di perusahaan-perusahaan mereka untuk karyawan mereka di seluruh
dunia. Konsep kepemilikan karyawan bukanlah hal yang baru, juga bukan sebuah
konsep terbatas pada beberapa negara. Selama bertahun-tahun, banyak pendekatan
untuk kepemilikan karyawan sudah dicoba di berbagai negara, dengan berbagai
tingkat keberhasilan. Sekarang, negara-negara demokratisasi dan industrialisasi
terbaru sedang mencari lagi pada gagasan kepemilikan karyawan sebagai salah
satu pendekatan untuk mengkonversi state-owned enterprises mereka, semacam
BUMN, menjadi perusahaan-perusahaan milik pribadi. Perusahaan-perusahaan
multinasional yang berkepentingan dalam menyediakan kepemilikan karyawan
dapat mencoba untuk mengikuti pola yang berkembang di negara-negara anak
perusahaan asing mereka atau mereka dapat mengekspor konsep dari negara asal
mereka, hingga jangkauan yang hukum lokal perkenankan inovasi-inovasi
tersebut.
Di negara AS, hukum pajak menyediakan insentif kepada pengusaha untuk
membangun Rencana Kepemilikan Saham Karyawan/Employee Stock Ownership
Plans (ESOPs). Uang yang digunakan untuk membeli saham di sebuah
perusahaan yang didistribusikan kepada karyawan adalah dikurangkan dari pajak
(tax deductible). Pada tahun 1990, lebih dari 10.000 perusahaan-perusahaan
memiliki ESOPs di AS, yang mencakup lebih dari 10 juta karyawan. Banyak
perusahaan-perusahaan multinasional Amerika memiliki ESOPs di AS dan
sekarang memperluas kesempatan ini untuk karyawan asing mereka. Selain itu,
banyak negara, terutama di Eropa dan negara-negara maju di wilayah Asia Pasifik,
kini melalui hukum untuk mengakomodasi kepemilikan karyawan. Tapi hukum
pajak di kebanyakan negara masih tidak memberikan insentif untuk
melakukannya. Berikut ini adalah ringkasan singkat dari praktek kepemilikan
karyawan di sejumlah negara.

Amerika Tengah
Perusahaan-perusahaan di Amerika Latin terutama dimiliki oleh
perusahaan asing, pemerintah, atau keluarga kaya. Namun demikian, ada beberapa
eksperimen dengan kepemilikan karyawan. Sekitar 20 persen dari LACSA,
maskapai penerbangan nasional Costa Rica, dimiliki oleh karyawan. Dan sekitar
30 persen dari La Gloria (rantai besar department store) dimiliki oleh
karyawannya. Dalam kedua kasus perusahaan-perusahaan ini adalah mereka
menjual saham ke asosiasi karyawan yang mendistribusikan saham kepada
karyawan. Di Guatemala sekarang ada sekitar lima puluh perusahaan-perusahaan
dengan asosiasi karyawan yang membeli saham untuk anggota mereka.

Eropa
Kecuali untuk Inggris, tidak ada keuntungan pajak (tax-advantaged),
ESOPs gaya AS di Eropa. Banyak negara telah mengembangkan berbagai
pendekatan untuk kepemilikan saham oleh karyawan, dan banyak yang sekarang
memeriksa pengalaman AS untuk melihat apakah itu mungkin diadopsi di sana.
Di Inggris, ada bentuk kepemilikan karyawan sejak abad kesembilan belas.
Contohnya termasuk Kemitraan John Lewis (the John Lewis Partnership), yang
mempunyai kepercayaan karyawan yang mana memiliki seluruh saham di
perusahaan dan mendistribusikan keuntungan kepada karyawan sebagai bonus,
dan Imperial Chemical Industries (ICI), yang memperkenankan karyawan untuk
membeli saham pada jangka preferensial dan memiliki skema profit-sharing yang
mendistribusikan saham kepada karyawan. Pada tahun 1989, parlemen Inggris
mengeluarkan undang-undang memberikan pengurangan pajak atas kontribusi
pemberi kerja kepada rencana kepemilikan saham oleh karyawan gaya AS.
Di sebagian besar negara-negara lain di Eropa, hukum pajak memberikan
pemotongan pajak (biasanya dalam lingkup terbatas) kepada individu atas
pendapatan yang digunakan untuk membeli saham di perusahaan majikan mereka.
Hal ini berlaku misalnya di Perancis, Swedia, Belgia, Denmark, dan Swiss. Di
negara lain, seperti Jerman, Italia, dan Belanda, saham dibagikan kepada
karyawan oleh perusahaan-perusahaan tidak dihitung oleh otoritas pajak sebagai
pendapatan. Di Spanyol, kelompok Mondragon telah memberikan pengalaman
dengan koperasi worker-owned selama bertahun-tahun. Termasuk dalam
kelompok ini adalah sekarang lebih dari 160 koperasi individu dengan lebih dari
20.000 anggota dan US $ 1 miliar dalam penjualan dengan ekspor lebih dari US $
230 juta.
Bahkan dengan keuntungan terbatas ini bagi kepemilikan saham oleh
karyawan, MNEs Eropa mencari cara untuk memberikan kesempatan ini melalui
seluruh operasi mereka. Misalnya, Asea Brown Boveri (ABB) menempatkan
saham di perusahaan senilai lebih dari US $ 600 juta yang ditawarkan kepada
karyawan di lebih dari dua puluh lima negara , tersedia dalam beberapa dua puluh
mata uang lokal.
Jepang
Seperti pada umumnya terjadi, minat setiap negara tertentu dalam
kepemilikan karyawan didasarkan pada faktor-faktor lokal. Di Jepang, ada
peningkatan minat dalam kepemilikan saham oleh karyawan sebagai strategi
tambahan untuk membantu menangani masalah yang terkait dengan populasi yang
menua dengan cepat di negara di mana tidak ada dukungan pendapatan pensiun

swasta atau publik. ESOPs dilihat sebagai cara yang mungkin untuk menyediakan
sumber bantuan ekonomi (untuk memberikan pendapatan setelah pensiun dan
untuk meningkatkan motivasi karyawan - untuk produktivitas yang lebih tinggi
yang akan meningkatkan nilai dari perusahaan-perusahaan mereka dan dengan
demikian saham mereka). Saat ini, skema ini di Jepang pada dasarnya rencana
penghematan karyawan dikontribusikan untuk/oleh kedua karyawan dan majikan.

Australia
Australia memiliki sejarah panjang mengenai ketertarikan dalam
kepemilikan pekerja, awalnya sebagai alternatif untuk kapitalisme klasik, atau,
baru-baru ini, sebagai cara untuk membangun demokrasi ekonomi. Artinya, ada
alasan politik untuk mengejar kepemilikan pekerja. Ini terutama mengambil
bentuk koperasi. Tapi sekarang ada sejumlah perusahaan-perusahaan dengan
kepemilikan karyawan, juga, tapi masih sering didirikan dari motif agama,
paternalistik, atau egaliter. Tren di Australia telah ada bahwa ketika perusahaanperusahaan tertentu menjadi cukup sukses, mereka diubah menjadi koperasi atau
usaha gabungan milik karyawan. Selain itu, sejumlah perusahaan-perusahaan
yang lebih kecil diubah menjadi kepemilikan karyawan berdasar pada kematian
atau masa pensiun dari pendiri atau pemilik. Dan banyak perusahaan yang saat ini
dimiliki oleh karyawan yang awalnya koperasi yang direstrukturisasi, sering kali
karena masalah keuangan.
Saat ini sudah ada beberapa dukungan terbatas dalam sistem pajak untuk
kepemilikan saham gaya ESOP. Tapi legislator Australia terus prihatin atas
dampak ekonomi, politik, dan sosial dari ESOPs. Jadi ada perasaan kuat bahwa
mereka perlu tahu lebih banyak sebelum memberikan insentif pajak tambahan
untuk mendorong pembentukan ESOPs gaya AS.
Mesir
Bahkan di negara-negara seperti Mesir, perusahaan-perusahaan juga
bereksperimen dengan kepemilikan karyawan. Sebuah perusahaan ban telah
dibentuk di Kairo dengan sebagian besar kapitalisasi awalnya yang datang dari
asosiasi pemegang saham karyawan. ESA (employee shareholders association)
ini diciptakan untuk menggantikan kepercayaan hukum, perangkat yang tidak ada
dalam hukum Mesir. ESA ini meminjam uang untuk membeli saham untuk 750
karyawan. Pinjaman ini dilunasi dari dividen pada saham. Tidak ada pemotongan
gaji karyawan yang diperlukan. Dan saham pekerja digunakan sebagai satusatunya sumber keamanan untuk pinjaman..

Eropa Tengah dan Timur

Sebagian besar negara-negara di bekas blok Soviet memeriksa penggunaan
berbagai bentuk kepemilikan karyawan sebagai salah satu cara untuk
memprivatisasi perusahaan-perusahaan yang dulunya semua milik negara.
Kadang-kadang karyawan harus membeli saham, dalam situasi lain mereka
menerima saham dalam distribusi "bebas" dari negara, atau mereka menerima
voucher yang dapat ditukarkan untuk saham, dll Secara filosofis, gagasan
kepemilikan karyawan (pekerja) sesuai dengan nilai-nilai sosial banyak orang di
negara-negara ini. Tetapi praktis, tidak ada pengalaman mana saja di dunia untuk
mengkonversi ekonomi dari state-owned dan dioperasikan untuk kepemilikan
berbasis pasar dan swasta pada skala ini. Hanya waktu dan eksperimen yang akan
memberikan bukti tentang apa yang akan bekerja di negara tersebut.

Asuransi
Asuransi adalah bidang lain dari tunjangan yang dapat menambah
kompleksitas desain program kompensasi untuk ekspatriat. Kebanyakan
perusahaan-perusahaan besar memberikan manajer mereka dan teknisi senior
dengan asuransi jiwa sebagai bagian dari manfaat paket tunjangan karyawan
mereka. Tapi banyak kebijakan asuransi jiwa memiliki klausul bahwa misal dalam
kasus perang declared atau undeclared, asuransinya adalah tidak sah dan batal
(yang mana lebih mungkin terjadi dalam tugas asing). Dengan demikian
perusahaan perlu membeli cakupan khusus sementara ekspatriat yang ada di luar
negeri. Selain itu, cakupan wisata khas (seperti yang disediakan ketika membeli
tiket penerbangan melalui kartu kredit) mungkin tidak berlaku jika pergi ke luar
negeri untuk jangka waktu yang lama. Sekali lagi, perusahaan mungkin ingin
mempertimbangkan untuk membeli asuransi perjalanan khusus untuk ekspatriat
dan keluarga mereka. Tergantung pada lokasi penugasan luar negeri, perusahaan
juga harus memberikan asuransi "resiko pekerjaan" khusus, untuk lokasi yang
lebih berbahaya atau terpencil dan, mungkin, bentuk lain dari asuransi khusus,
misalnya, asuransi penculikan.

Kelahiran dan cuti keluarga

Lingkup dari tunjangan karyawan yang telah menerima peningkatan perhatian dari
legislator negara bagian dan federal di AS melibatkan penyediaan cuti untuk
alasan yang berkaitan dengan kebutuhan keluarga (misalnya, cuti hamil, cuti
persalinan, cuti keluarga, dll, dengan atau tanpa bayaran, dengan jaminan

mendapatkan pekerjaan seseorang kembali pada akhir cuti). Ini adalah manfaat
yang disediakan oleh sebagian besar negara, namun masih belum sepenuhnya
tersedia di AS. Sudah lama hadir di AS (dan masih belum ada di tingkat yang
dialami oleh sebagian besar pekerja di seluruh dunia). Hampir segera setelah Bill
Clinton menjadi Presiden pada tahun 1993, Kongres meloloskan UU Cuti
Kesehatan Keluarga, memberikan cuti tanpa dibayar bagi karyawan yang
membutuhkan untuk mengurus keadaan darurat keluarga, tagihan yang
ditandatangani Presiden baru. Sejumlah negara juga sekarang mengeluarkan
undang-undang yang sama. Negara-negara lain cenderung lebih maju dalam
penyediaan tunjangan tertentu. Sekitar dua pertiga dari semua bangsa, termasuk
negara-negara yang paling maju, memiliki ketentuan bagi cuti kehamilan paid dan
job-protected dari 4-12 bulan sebelum melahirkan dan 3-29 bulan setelah
melahirkan.
Cuti dapat dibayar oleh majikan atau oleh pemerintah, atau keduanya. Di beberapa
negara, termasuk Norwegia, Belanda, Belgia, dan Jerman, hingga 100 persen dari
gaji akan diganti selama cuti hamil. Cuti di Swedia tersedia untuk induk lain pada
90 persen dari upah selama dua belas bulan pertama, dan sisanya dibayar
setelahnya. Meskipun Uni Eropa sedang mencoba untuk mengembangkan praktek
umum pada jenis kebijakan sosial, tabel ini (11.7) menunjukkan keragaman yang
ada bahkan di negara-negara dekat-dekat ini.

Tunjangan Fleksibel (Flex-benefit)

Tunjangan fleksibel adalah pendekatan untuk memperoleh tunjangan dalam
sebuah peningkatan sejumlah organisasi Amerika. Intinya, karyawan biasanya
diberikan pilihan, sampai batas dolar tertentu, antara serangkaian pilihan untuk
tunjangan mereka, termasuk hal-hal seperti iuran pensiun, asuransi kesehatan,
asuransi gigi, asuransi jiwa, dll. MNEs mulai memeriksa tunjangan fleksibel
untuk operasi global mereka, merancang rencana flex-benefit global yang mirip
dengan apa yang telah dicoba di AS. Hal ini terjadi karena:

Flex-benefit telah berhasil di Amerika Serikat, sehingga pengusaha di

negara-negara lain mulai melihat pada ide tersebut.
MNEs memiliki kebutuhan untuk menarik dan mempertahankan lebih
tenaga kerja berjenis-jenis (dalam hal usia, status perkawinan, situasi
keluarga), sehingga mereka melihat flex-benefit sebagai cara untuk
menarik pekerja dengan beragam kebutuhan tunjangan.
Perusahaan-perusahaan asing berinvestasi di perusahaan perawatan
kesehatan Amerika dan dengan demikian betapa pentingnya flex-benefit
berada di AS untuk mengendalikan meningkatnya biaya perawatan
kesehatan.

Peningkatan penuaan pada angkatan kerja di seluruh dunia menuntun

MNEs melihat flex-benefit sebagai cara untuk memberikan beragam
manfaat untuk semua pekerja dengan program tunjangan tunggal.

Isu-isu seperti perlakuan pajak pada tunjangan, perawatan kesehatan (health care)
milik swasta dibandingkan milik negara, ekspetasi karyawan dan budaya,
tunjangan sosial non-standar dari satu negara ke negara lain, dan struktur
perusahaan yang berbeda-beda akan perlu ditangani dalam rangka untuk
merancang paket flex-benefit yang dapat digunakan di seluruh sebuah MNE.
Namun demikian, pendekatan seperti itu dapat membantu menyederhanakan
sistem kompensasi lengkap di seluruh dunia untuk perusahaan-perusahaan
multinasional.

Melanjutkan kekhawatiran kompensasi global

Berikut ini adalah daftar sepuluh keprihatinan utama yang manajer IHR
identifikasi dalam survei sebagai isu yang paling penting dalam mengembangkan
sistem kompensasi global. Hal ini terus menjadi perhatian utama:

Mengelola ekspetasi kompensasi ekspatriat (dan semua karyawan global).

Menambahkan nilai "tepat" untuk paket kompensasi ekspatriat dan anak
perusahaan.
"Lokalisasi" kompensasi ekspatriat.
Penahanan biaya untuk kompensasi di seluruh dunia.
Skema pensiun global dan tunjangan lainnya.
Integrasi bisnis global dan perencanaan HR dengan kompensasi ekspatriat
dan anak perusahaan.
Pengembangan manajemen sebagai faktor penting dalam perencanaan
kompensasi ekspatriat.
Regionalisasi kompensasi dan program tunjangan.
Meninjau kembali konsep "neraca.
Sentralisasi dan desentralisasi kebijakan penetapan.

BAB III
KESIMPULAN

Bab ini telah menyajikan praktik IHRM terkait dengan pengembangan

program kompensasi dan tunjangan antara perusahaan multinasional. Diskusi
diikuti tiga fokus utama: kompensasi dan tunjangan untuk ekspatriat; program
kompensasi dan tunjangan untuk perusahaan multinasional di antara berbagai
lokasi dari tenaga kerja mereka di luar negeri, yaitu, di berbagai anak perusahaan
mereka; dan isu-isu yang terkait dengan keanekaragaman antara pendekatan
kompensasi dan tunjangan di berbagai negara di seluruh dunia.
Terdapat tujuh pendekatan alternatif untuk kompensasi untuk ekspatriat,
dengan diskusi yang luas dari pendekatan neraca, yang menambahkan banyak
insentif dan penyesuaian pada dasar parent-country dan merupakan metode yang
paling umum digunakan untuk membayar ekspatriat.
Isu yang menambahkan sebagian besar kompleksitas untuk kompensasi
ekspatriat melibatkan praktek perpajakan dan tarif pajak di negara yang berbeda.
Dalam upaya untuk memastikan bahwa ekspatriat mereka tidak perlu membayar
pajak ganda (bagi kedua negara asal mereka dan negara mereka tinggal sementara
melakukan tugas asing), MNEs menggunakan salah satu dari tiga metode: laissezfaire, pemerataan pajak, atau pajak perlindungan.
Banyak masalah yang dihadapi MNEs ketika mereka mencoba untuk
merancang dan melaksanakan kompensasi global dan program tunjangan seluruh
operasi global mereka. Perbedaan negara dalam hukum dan praktek membuat ini
sulit untuk dilakukan.
Berbagai pendekatan yang diambil untuk kompensasi dan tunjangan,
seperti praktek liburan dan pensiun, di sejumlah negara yang berbeda. Untuk
MNEs yang beroperasi di beberapa negara dengan tenaga kerja anak perusahaan
lokal, memiliki pemahaman tentang varians spesifik negara-negara menjadi
penting untuk merancang praktek HRM rasional untuk total perusahaan. Desain
dan manajemen program kompensasi untuk assignees internasional dan untuk
beberapa tenaga kerja di seluruh dunia memang sebuah fungsi yang kompleks dan
sulit.

Source :

Dennis R. Briscoe, and Randall S. Schuler. (2004), International Human

Resource Management 2nd Edition, New York: Routledge.