PENDAHULUAN

Akuntansi pertanggungjawaban digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan

serta pengukuran dan evaluasi kinerja organisasi sepanjang garis pertanggungjawaban. Garis
tersebut meliputi pendapatan, biaya-biaya yang diakumulasikan, dan dilaporkan oleh pusat
pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban adalah bagian dalam organisasi yang
diakumulasikan secara menyeluruh untuk kepentingan pencatatan.

Akuntansi pertanggungjawaban adalah jawaban akuntansi manajemen terhadap

pengetahuan umum bahwa masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan seefektif mungkin
dengan mengendalikan orang-orang yang bertanggungjawab untuk menjalankan tersebut.
Salah satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk memastikan bahwa individu-
individu pada seluruh tingkatan di perusahaan telah memberikan kontribusi yang
memuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaansecara menyeluruh.

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu bidang dari akuntansi

manajemen yang dihubungkan dengan wewenang yang dimiliki oleh setiap manajer atau
dengan kata lain akuntansi pertanggungjawaban merupakan media pengendalian biaya atau
pendapatan dengan menghubungkan biaya atau pendapatan dengan temapt dimana biaya
atau pendapatan tersebut dikeluarkan atau diperoleh oleh penanggungjawab dari tempat
tersebut. Dengan demikian akuntansi pertanggungjawaban adalah kompone yang penting
dari sistem pengendalian ke suatu perusahaan. Manfaatnya memberikan suatu kerangka
kerja yang berarti untuk melakukan perencanaan, agregasi data, dan pelaporan hasil kinerja
operasi disepanjang jalur pertanggungjawaban dan pengendalian.
 PEMBAHASAN

A. Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban (responbility accounting) merupakan istilah yang
digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan serta pengukuran dan evaluasi
kinerja organisasi sepanjang garis pertanggungjawaban. Garis pertanggungjawaban
meliputi pendapatan, serta biaya biaya yang diakumulasikan dan dilaporkan oleh pusat
pertanggungjawaban.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah jawaban akuntansi manajemen terhadap
pengetahuan umum bahwa masalah masalah bisnis dapat dikendalikan seefektif
mungkin dengan mengendalikan orang orang yang bertanggung jawab menjalan
operasi tersebut. Tujuan akuntansi pertanggung jawaban adalah memastikan bahwa
individu individu pada seluruh tingkatan di perusahaan telah memberikan kontribusi
yang memuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara menyeluruh. Hal ini
dicapai dengan membagi bagi suatu perusahaan ke pusat pusat pertanggungjawaban
individual yang memberikan suatu kerangka kerja untuk pengambilan keputusan secara
terdesentralisasi dan partisipasif di tingkat perusahaan dalam menetapkan tujuan kinerja.
Manfaat khusus akuntansi pertanggungjawaban berasal dari fakta bahwa struktur
akuntansi pertanggungjawaban memberikan suatu kerangka kerja yang berarti untuk
melakukan perencanaan, agregasi data, dan pelaporan hasil kinerja operasi di sepanjang
jalur pertanggungjawaban dan pengendalian. Akuntansi pertanggungjawaban ditujukan
untuk manusia, peran mereka, serta tugas tugas yang dibebankan kepada mereka bukan
sebagai mekanisme impersonal untuk akumulasi dan pelaporan data secara keseluruhan.
Dengan menyoroti penyimpangan kinerja aktual dari kinerja yang direncanakan,
akuntasi`pertanggungjawaban memungkinkan dilakukannya manajemen berdasarkan
perkecualian (management by expections MBE) dan manajemen berdasarkan tujuan
(management by objectives MBO).

B. Akuntasi Pertanggugjawaban versus Akuntansi Konvensional

Akuntansi pertanggungjawaban berbeda dengan akuntansi konversional dalam hal
cara operasi direncanakan dan cara data akuntansi diklarifikasikan serta diakumulasikan.
Dalam akuntansi konversional, data diklarifikasikan berdasarkan hakikat atau fungsinya
dan tidak digambarka sebagai individu-individu yang bertanggungjawab atas terjainya
dan pengendalian terhadap data tersebut.

Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan relevansi dari informasi akuntansi

dengan menetapkan suatu kerangka kerja untuk perencanaan, akumulasi data, dan
pelaporan yang sesuai dengan struktur organissasional dan hirarki pertanggungjawaban
dari suatu perusahaan. Berbagai data operasional tidak hanya diklarifikasikan,
diakumulasikan dan dilaporkan berdasarkan jenisnya, tetapi juga berdasarkan individu-
individu yang telah diberikan tanggungjawab atasnya.
 Oleh karena itu, akuntansi pertanggungjawaban tidak mengalokasikan biaya
gabungan ke segmen-segmen yang memperoleh manfaat daripadanya, melainkan
membebankan biaya tersebut kepada individu di segmen yang menginisiasi dan
mengendalikan terjadinya biaya tersebut.

Akuntansi pertanggungjawaban melaporkan baik siapa yang membelanjakan uang

tersebut maupun apa yang dibeli oleh uang tersebut. Akuntansi pertanggungjawaban
menimbukan kesadaran terhadap biaya dan pendapatan di seluruh organisasi serta
memotivasi manajer segmen untuk berusaha kearah pencapaian tujuan. Akuntansi
pertanggungjawaban mengarahkan perhatian mereka kepada factor-faktor yang
memerlukan perhatian khusus dan bahwa mereka memiliki kekuasaan untuk melakukan
perubahan.

C. Jaringan Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada pemikiran bahwa seluruh biaya
dapat dikendalikan dan masalahnya hanya terletak pada penetapan titik pengendalianya.
Setiap unit dari jaringan organisasional ini atau secara lebih spesifik, individu yang
bertanggungjawab untuk unit tersebut, bertanggungjawab untuk melaksanakan suatu
fungsi (output) dan untuk mengguntungkan sumber daya (input) seefisien mungkin
dalam melaksanakan fungsi ini.
Untuk menciptakan struktur jaringan pertanggungjawab dan akuntabilitas berfungsi
dengan mulus, struktur organisasional suatu perusahaan harus dianalisis; selain itu, laba
dan beban yang sebenarnya dari tanggungjawab tersebut ditentukan secara hati-hari.
Selain kebutuhan untuk membebankan tanggungjawab scara hati-hati hanya ke satu
orang, tiap-tiap individu tersebut pada iliranya harus melapor hanya pada satu
manajemen.. Jaringan pertanggungjawaban yang berfungsi dengan baik harus
mengandung kesesuaian yang sempurna antara tanggungjawab dan wewenang di semua
tingkatan.

D. Pusat-Pusat Pertanggungjawaban
Individu berfungsi sebagai kerangka kerja untuk mengukur dan mengevaluasi
kinerja dari manajer segmen. Pusat pertangungjawaban dikelompokan menjadi empat
kategori . Setiap kategori mencerminkan rentang dan diskresi atau pendapatan dan atau
biaya serta lingkup pengendalian dari manajer yang bertanggungjawab. Pusat
pertanggungjawaban tersebut dapat berupa pendapatan,pusat biaya, laba atau investasi.
Jumlah dan jenisnya akan bergantung pada ukuran perusahaan, struktur organisasinya ,
preferensi manajemen puncak serta gaya kepemimpinannya.
1. Pusat pendapatan.
Contoh dari pusat pendapatan adalah departemen pemasaran, pusat distribusi,
bagian barang jualan di toko serba ada atau tenaga penjualan individual. Manajer
dipusat pendapatan tidak mempunyai diskresi maupun pengendalian terhadap
investasi pada asset atau biaya dari barang atau jasa yang akan dijual.
 Untuk memperoleh manfaat motivasional dan pengendalian yang efektif
manajer pusat pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan dan
menerima umpan balik yang tepat waktu atas hasil kinerja mereka.
2. Pusat biaya
Pusat biaya merupakan bidang tanggung jawab yang menghasilkan suatu produk
atau memberikan suatu jasa. Manajer yang bertanggung jawab atas pusat biaya
memiliki diskresi dan kendali biaya atas penggunaan sumber daya fisik dan manusia
yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya. Pusat biaya
merupakan bentuk pusat pertanggungjawaban yang digunakan secara
luas.diperusahaan manufaktur ,baik departemen produksinmaupun departemen jasa
merupakan contoh-contoh dari pusat biaya. Secara umum pusat biaya dibedakan
menjadi pusat biaya teknik dan pusat biaya kebijakan.
3. Pusat Biaya Teknik/ Pusat Biaya Standar
Pusat biaya teknik (pusat biaya standar) merupakan pusat biaya yang sebaian
besar biayanya memiliki hubungan fisik yang erat dengan output yang dihasilkan.
Manajer pusat biaya teknik ini akan diukur efisiensi dan efektivitasnya. Efisiensi
diukur dengan membandingkan antara biaya standar dengan biaya yang sesungguhnya
terjadi. Kinerja manajer tersebut dikatakan efisien jika nilai biaya actual tidak
melebihi nilai biaya standarnya, begitu juga sebaliknya.
4. Pusat Biaya Kebijakan
Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak
mempunyai hubungan erat dengan output yang dihasilkan. Contohnya pusat biaya
kebijakan adalah unit administrative dan unit pendukung lainnya (seperti departemen
akuntansi, departemen unit hokum, dan departemen hubungan industrial, dan
departemen hubungan masyarakat), departemen penelitian dan pengembangan, serta
departemen pemasaran. Output pusat biaya kebijakan tidak dapat diukur dengan
satuan nilai moneter.
5. Pusat Laba
Pusat laba adalah segmen dimana manajer memiliki kendali, baikatas
pendapatan maupun biaya. Manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka dalam
menghasilkan pendapatan dan mengendalikan biaya. Dekresi yang mereka miliki
terhadap biaya meliputi beban produksi dari produk atau jasa.
Karena tambahan wibawa terkait dengan posisi manajer pusat laba, banyak
perusahaan menciptakan pusat laba artifisial untuk segmen manufaktur atau jasa.
Konversi atas suatu biaya menjadi pusat laba yang dicapai dengan memperkenalkan
biaya transfer yang bertindak sebagai harga jual internal serta menciptakan
pendapatan dan laba artifisial untuk segmen tersebut. Kinerja manajer pusat laba
dievaluasi berdasarkan target laba yang direncanakan seperti tingkat pengembalian
minimum yang diharapkan dan tingkat halangan untuk laba residual.
6. Pusat Investasi
Manajer pusat investasi bertanggungjawab terhadap investasi dalam asset serta
pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggungjawab mencapai margin
kontribusi dan target laba tertentu serta efisiensi dalam penggunaan asset. Mereka
diharapkan mencapai keseimbangan yang sehat antara laba yang dicapai dan investasi
 dalam sumber daya yang digunakan. Kriteria yang digunakan dalam mengukur kinerja
mereka dan menentukan penghargaan mereka meliputi tingkat pengembalian atas aset,
rasio perputaran, dan laba residual. Karena mereka bertanggungjawab terhadap setiap
aspek dari operasi, manajer pusat investasi ini dievaluasi dengan cara yang sama
seperti eksekutif puncak.

E. Korelasi Dengan Struktur Organisasi

Pendekatan yang digunakan untuk mendesain struktur organisasi dan
membebankan tanggung jawab bervariasi dari perusahaan ke perusahaan bergantung
pada pemilihan manajemen puncak dan gaya kepemimpinan.
1. Struktur Vertikal

Organisasi dibagi berdasarkan fungsi-fungsi utama. Tanggungjawab secara

keseluruhan untuk fungsi produksi, penjualan, dan keuangan diberikan kepada wakil
direktur yang mendegalasikan tanggung jawab mereka ke struktur dibawahnya sesuai
dengan hierarki.

Dari sudut pandang pusat pertanggungjawaban, seluruh segmen produksi adalah

pusat biaya Karena pendapatan hanya dihasilkan melalui fungsi penjualan. Segmen
penjualan merupakan pusat pendapatan Karena berbagai manajer hanya
bertanggungjawab untuk menjual produk atau jasa dan tidak memiliki kendali maupun
diskresi terhadap biaya produksinya.
2. Struktur Horizontal

Jika maksudnya untuk membebankan tanggungjawab atas laba dan investasi

kepada beberapa direktur, maka struktur horizontal untuk mendelegasian tanggung
jawab adalah paling sesuai. Struktur tersebut dapat dibagi berdasarkan produk atau
area geografis.
3. Pemilihan Struktur

Efisiensi penggunaan struktur bergantung pada berbagai faktor lingkungan.

Perusahaan yang menjual dan menghasilkan beberapaproduk yang sangat
terdiferensiasi mungki menggunkan struktur horizontal. Perusahaan yang
menghasilkan beraneka ragam produk disetiap pabriknya juga dapat menggunakan
struktur horizontal.

Jenis struktur yang dipilih akan mempengaruhi jaringan

pusatpertanggungjawaban, yang pada gilirannya berfungsi sebagai suatu kerangka
bagi arus data dan kebutuhan pelaporan.

F. Menetapkan Pertanggungjawaban
Setelah memilih jenis struktur organisasi, maka tugas penting selanjutnya dalam
membangun sebuah sistem pertanggungjawaban perilaku yang efektif adalah
menggambarkan pertanggungjawaban. Sebagian besar orang menghargai tanggung jawab
dan tantangan yang ditawarkan, karena dengan adanya tanggung jawab maka orang akan
cenderung merasa penting dan mampu.
Pengaruh perilaku yang menguntungkan dari pembebanan tanggung jawab atas
fungsi-fungsi tertentu kepada individu didukung dengan riset-riset empiris. Sayangnya,
saling ketergantungan dari berbagai segmen suatu organisasi sering kali menimbulkan
kesulitan dalam membuat gambaran tanggung jawab yang jelas. Seseorang yang
diberikan tanggung jawab atas suatu aktivitas atau fungsi yang mungkin, pada
kenyataannya, membagi tanggung jawab tersebut dengan atasannya. Manajer-manajer
segmen dengan tanggung jawab atas tugas tertentu mungkin tidaklah independen satu
sama lain dan tanggung jawab mereka bisa saja tumpang-tindih. Individu mungkin hanya
mempunyai diskresi dan kendali yang terbatas terhadap sumber daya yang diperlukan
untuk melaksanakan tugas untuk mana mereka bertanggung jawab. Para staf yang bukan
menjadi mata rantai dalam rantai komando dan tidak secara spesifik diberikan tanggung
jawab tentu saja tidak sesuai dengan struktur pertanggungjawaban.
Oleh karena itu, pembuatan sebuah kerangka kerja tanggung jawab yang seimbang
cukup susah dan memerlukan berbagai kompromi. Faktor yang paling penting dalam
menggambarkan pertanggungjawaban adalah masalah tingkat diskresi dan pengendalian
atas sumber daya yang diperlukan guna melaksanakan fungsi atau tugas yang
didelegasikan. Para menejer segmen sebaiknya hanya dimintai pertanggungjawaban atas
faktor-faktor operasional yang mereka kendalikan.
Karena pengendalian dalam suatu linkungan jarang yang lengkap, pengaruh
signifikan sering kali dianggap sebagai mencukupi untuk membebankan
tanggungjawab. Pada tahun 1956, komite konsep dan standar biaya dari american
accounting association (AAA) menerbitkan beberapa pedoman tetapi sekaligus
memperingatkan bahwa penerapannya harus disertai dengan penilaian dan akal sehat
yaang baik. AAA merekomendasikan bahwa :

1. Orang dengan wewenang baik atas akuisis maupun penggunaan barang dan jasa
sebaiknya dibebankan dengan biaya dari barang dan jasa tersebut.
2. Orang yang secara signifikan dapat mempengaruhi jumlah biaya melalui tindakan-
tindakannya dapat dibebankan dengan biaya tersebut.
3. Bahkan orang yang tidak dapat mempengaruhi secara signifikan jumlah biaya melalui
tindakan langsung, dapat dibebankan dengan elemen-elemen dimana manajemen ingin
agar orang tersebut memperhatikannya, sehingga ia akan membentu mempengaruhi
orang lain yang bertanggungjawab.
Penggambaran pertaanggungjawaban untuk penghasilan pendapatan dan terjadinya
biaya adalah cukup suit dan penuh dengan kecurangan-kecurangan perilaku. Hal tersebut
dapat mengarah pada pertikaian dan rasa permusuhan antardepartemen jika tidak
dilakukan dengan hati-hati dan pemahaman yang seksaman atas faktor-faktor anusia
yang terlibat di setiap situasi.
Penggambaran akhir dari pertangungjawaban seharusnya seimbang dan diterima
oleh semua pihak yang terlibat. Jika dilakukan secara memadai, maka hal tersebut
 seharusnya bersifat superior secara motivasional dibanding dengan praktik-praktik umum
yang menganggap manajer bertanggungjawab atas hal-hal yang tidak dapat mereka ubah.

G. Perencanaan, Akumulasi Data, Dan Pelaporan Berdasarkan Pertanggungjawaban

1. Anggaran Pertanggungjawaban

Anggaran yang membebankan target biaya dan pendapatan pada setiap segmen
jaringan disusun agar dapat memajukan secara kronologis, dicapai dengan
mengevaluasi kinerja orang yang bertanggung jawab atas setiap unit organisasi.
Karakteristik anggaran pertanggungjawaban adalah manajer pusat
pertanggungjawaban dibebani target kinerja hanya untuk pos-pos pendapatan dan
biaya yang dapat dikendalikan. Kepala pusat pertanggungjawaban yang mempunyai
pengaruh yang signifikan terhadap jumlah biaya yang terjadi, maka biaya-biayanya
bisa dianggap dapat dikendalikan pada tingkat mereka dan dapat dibebankan pada
pusat pertanggungjawaban.

Proses penyusunan anggaran akan efektif ketika dimulai dari tingkat organisasi
atau tingkat jaringan paling bawah, dimana anggaran disusun kemudian diteruskan ke
tingkat yang lebih tinggi melalui rantai komando yang berbentuk seperti piramida.
Setiap orang yang bertanggung jawab atas suatu pusat biaya dianggap bertanggung
jawab menyiapkan estimasi-estimasi anggaran untuk pos-pos beban yang dapat
dikendalikan olehnya. Tingkat wewenang selanjutnya akan dilakukan tinjauan
terhadap estimasi-estimasi, kemudian dikoordinasikan, dan dimodifikasi serta
akhirnya digabungkan ke dalam anggaran operasi secara keseluruhan pada tingkatan
manajemen puncak.

2. Akumulasi Data

Akumulasi pos-pos laba dan beban aktual harus mengikuti pola jaringan
pertanggungjawaban untuk memfasiltasi perbandingan periodik dengan berbagai
perencanaan anggaran, sebab membutuhkan klasifikasi tiga dimensi terhadap biaya
dan pendapatan selama proses akumulasi data. Klasifikasi tersebut meliputi: biaya
yang diklasifikasikan berdasarkan pusat bertanggungjawaban, setiap pusat
pertanggungjawaban berdasarkan bisa atau tidaknya biaya dikendalikan, dan biaya
yang berdasarkan jenis biaya atau pos-pos pelaporan, seperti gaji, perlengkapan, bahan
baku, dan sewa. Jenis akumulasi data diberikan kepada manajemen informasi yang
terkait dengan beberapa dimensi dari operasinya.

3. Pelaporan Pertanggungjawaban

Laporan pertanggungjawaban atau laporan kinerja secara periodik merupakan

media lewat dimana biaya-biaya dikendalikan, efisiensi manajerial diukur, dan
pencapaian tujuan dinilai. Alat pengendalian melaporkan kejadian berdasarkan akun
dan tanggung jawab fungsional daro individu-individu. Laporan kinerja
didistribusikan kepada manajemen puncak dan manajer tingkat yang lebih rendah.
 Sistem pelaporan pertanggungjawaban didasarkan pada laporan berbentuk piramida
atau prinsip teleskop untuk meningkatkan efisiensi, dimana setiap manajer pusat
pertanggungjawaban hanya menerima laporan pengendaliannya sendiri dan laporan
terperinci tingkat terendah yang diterbitkan terlebih dahulu. Kontribusi utama dari
akuntansi pertanggungjawaban adalah akuntansi pertanggungjawaban yang
memungkinkan manajemen untuk mengendalikan biaya dan efisiensi melalui
pembebanan tanggung jawab untuk biaya kepada orang-orang yang melaksanakan
berbagai tugas.

H. Asumsi Keperilakuan Dari Akuntansi Pertanggungjawaban

Suatu perencanaan pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan
didasaekan pada beberapa asumsi yang berkenaan dengan operasi dan perilaku manusia.
Asumsi-asumsi tersebut yaitu:

1. Manajemen berdasarkan perkecualian (MBE) mencukupi untuk mengendalikan

operasi secara efektif. Manajemen ini diasumsikan bahwa untuk mengelola dan
mengendalikan aktivitas organisasi dengan paling efektif, manajer sebaiknya
mengonsentrasikan perhatian pada bidang di mana hasil aktual menyimpang secara
subtansial dari tujuan yang dianggarkan atau standar. Karakteristik pelaporan periodik
dari akuntansi pertanggungjawaban secara idela yaitu sesuai untuk menarik perhatian
manajemen pada bidang yang menyimpang norma-norma awal yang telah ditentukan
sebelumnya dan mendorong tindakan-tindakan perbaikan yang segera untuk
mendorong atau mengoreksi perilaku.

2. Manajemen berdasarkan tujuan (MBO) akan menghasilkan anggaran, biaya standar,

tujuan organisasi, dan rencana praktis untuk mencapainya yang telah disetujui
bersama. Manajemen berdasarkan tujuan merupakan pendekatan manajemen yang
dibentuk untuk mengatasi berbagai respon manusi yang disfungsional yang dipicu
oleh usaha utnuk mengendalikan operasi menggunakan dominasi. Manajemen
berdasarkan tujuan memfasilitasi keinginan untuk pengendalian diri dengan
memberikan kesempatan kepada para manajer dan bawahannya untuk
memformulasikan tujuan dan aktivitas secara bersama-sama bagi pusat
pertanggungjawaban mereka. Akuntansi pertanggungjawaban menyediakan kerangka
kerja yang ideal untuk memformulasikan tujuan dan rencana yang terperinci. Laporan
kinerja memberikan segmen alat yang efektif kepada manajer untuk pengendalian diri
dan mendorong kesadaran para manajer dan bawahannya terhadap
pertanggungjawaban atas aktivitas-aktivitas yang diberikan kepada para manajer dan
bawahannya. Untuk memperoleh motivasi dan komunikasi yang optimal dari manajer
yang berdasarkan tujuan dan sistem akuntansi pertanggungjawaban, kondisi lingungan
tertentu yang menguntungkan harus ada atau dipandang ada. Kondisi-kondisi
lingkungan tersebut yaitu:
 a. Dalam menatapkan tujuan pusat pertanggungjawaban, manajemen puncak harus
menyediakan arahan secara keseluruhan dengan menspesifikasikan tujuan dan cita-
cita perusahaan secara keseluruhan.
b. Dalam formulasi bersama dari tujuan kinerja dan rencana tindakan terperinci,
manajemen puncak dan manajer pusat pertanggungjawaban harus memaksimalkan
keselarasan antaa kebutuhan pribadi dan aspirasi karier dari kelompok kerja serta
tujuan perusahaan secara keseluruhan.
c. Motivasi akan meningkat jika orang-orang percaya bahwa pencapaian tujuan
perusahaan akan memenuhi kebutuhan pribadi secara simultan.
d. Jika orang-orang memandang tujuan organisasi sesuai dengan tujuan, maka para
manajer dan bawahannya akan menginternalisasi tujuan perusahaan dan
keselarasan tujuan yang dicapai.

Ketika mengevaluasi kinerja aktual dengan mengetahui tujuan kinerja yang

diformulasikan bersama, manajer pusat pertanggungjawaban pada semua tingkatan
harus menahan diri dari penggunaan hasil kinerja sebagai cara mencari kambing
hitam.

4. Struktur pertanggungjawaban dan akuntabilitas mendekati struktur hierarki organisasi.

5. Para manajer dan bawahannya rela menerima pertanggungjawaban dan akuntabilitas
yang dibebankan kepada para manajer dan bawahannya melalui hierarki organisasi.
6. Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerja sama dan bukan persaingan.

I. Kesesuaian Antara Jaringan Pertanggungjawaban Dan Struktur Organisasi

Akuntansi pertanggungjawaban mengasumsikan bahwa pengendalian
organisasional ditingkatkan dengan penciptaan jaringan pusat pertanggungjawaban yang
sesuai dengan struktur organisasi formal.Manajemen puncak mendelegasikan dan
menyebarkan dijelaskan oleh hierarki wewenang atau struktur organisasi. Yang
menugaskan wewenang dan tanggung jawab untuk tugas-tugas tertentu berdasarkan
tingkatan hierarki untuk mencapai pembagian kerja yang berarti.
Ketika wewenang diberikan kepada manajer individual, maka akan dipandang
sebagai kekuasaan untuk bertindak secara resmi dalam lingkup delegasi mereka dan
untuk mempengaruhi perilaku dari bawahannya. Namun wewenang itu sendiri tidak
berarti jika tidak diterima oleh bawahan. Seorang manajer dapat mendelegasikan kembali
sebagian atau seluruh tanggung jawab tersebut, mereka hanya bertanggung jawab kepada
atasan untuk pencapaian tugas yang diberikan dan diharapkan untuk menanggapi deviasi
dari tujuan kinerja yang dinegosiasikan.
Perincian formal organisasi menimbulkan tugas-tugas dan tanggung jawab yang
tumpang tindih sehingga menyebabkan terjadinya perselisihan dan kebencian antar
departemen, jika tanggungjawab diberikan kepada seseorang yang tidak memiliki
kekuatan untuk memenuhinya, frustasi dan kekecewaan dapat terjadi. Akuntansi
pertanggungjawaban memberikan tanggung jawab kepada manajer segmen seolah-olah
mereka adalah individu yang terisolasi, yang menyebabkan terabaikannya fakta bahwa
mereka adalah pemimpin dari kelompok formal dan informal serta mengukur kinerja
kelompok. Pusat pertanggungjawaban adalah dasar dari keseluruhan sistem akuntansi
pertanggungjawaban, kerangka kerja untuk itu harus didesain secara hati-hati. Struktur
organisasi harus dianalisis terhadap kelemahan dala, pendelegasian dan penyebaran.

1. Penerimaan Tanggung Jawab

Elemen terpenting dalam keberhasilan suatu sistem pertanggungjawaban adalah
penerimaan para manajer pusat pertanggungjawaban atas tanggungjawab yang
diberikan oleh suatu yang seimbang dan kerelaan mereka untuk dimintai
pertanggungjawaban.
Kerelaan untuk menerima jawab bertanggungjawab pada cara mereka
memandang diskresi dan pengendalian mereka atas sumber daya manusia dan fisik
yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang telah ditetapkan.
2. Kapasitas Untuk Mendorong Kerja Sama
Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan kerja sama organisasional dengan
menunjukan kepada manajer bagaimana aktivitas mereka sesuai dengan gambaran
keseluruhan dan bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan bersama. Juga
meningkatkan kesetiaan pada perusahaan, harga diri, dan rasa penting dengan
mengijinkan orang untuk memformulasi tujuannya sendiri dan membuat keputusannya
sendiri dalam kerangka kerja delegasi pertanggungjawaban.
Mereka akan memandang segmen mereka dan diri mereka sendiri sebagai
bagian penting dari perusahaan secara keseluruhan dan akan rela berjuang untuk
mencapai tujuan, mereka akan menerima pelaporan kinerja sebagai suatuu alat yang
bermanfaat untuk melakukan koreksi atas tindakan. Mereka akan menghubungkan
kegagalan mereka dengan ancaman terpenuhinya tujuan maupun aspirasi pribadi
mereka.
 KESIMPULAN

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu kajian dalam akuntansi yang

lebih memfokuskan diri pada aspek-aspek tanggung jawab dari satu atau lebih anggota
organisasi atas suatu pekerjaan, bagian, atau segmen tertentu. Selain itu, akuntansi
pertanggungjawaban juga melibatkan aspek-aspek keperilakuan dari anggota organisasi. Hal
ini disebabkan karena akuntansi pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai alat
pengendalian bagi organisasi. Masing-masing indivisu, kelompok, maupun divisi dapat
dijelaskan kinerjanya dari laporan-laporan yang diungkapkan dalam akuntansi
pertanggungjawaban. Dengan demikian, aspek-aspek keperilakuan juga menjadi sorotan
penting dalam implementasi akuntansi pertanggungjawaban.

Permasalahan yang terkait keperilakuan dalam akuntansi keperilakuan dalam

akuntansi pertanggungjawaban dapat berdampak serius, baik bagi individu maupun
organisasi. Perilaku menyimpang dari yang apa diharapkan, rendahnya motivasi, dan tidak
layaknya para manajer pusat pertanggungjawaban adalah contoh-contoh dari dapak yang
dihasilkan akibat gagalnya pusat pertanggungjawaban untuk mengakomodasi aspek-aspek
keperilakuan secara tepat. Oleh karena itu, aspek keperilakuan menjadi aspek penting lain di
samping aspek perancangan jaringan pusat pertanggungjawaban.
 DAFTAR PUSTAKA

Lubis, Arfan Ikhsan. 2005. Akuntansi Keperilakuan, Edisi 2. Yogyakarta: Salemba Empat.
 Makalah
Aspek Keperilakuan pada Akuntansi Pertanggungjawaban

Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Akuntansi Keperilakuan

Dosen Pengampu:
Siti Noor Khikmah,SE,M.Si.

Kelompok :
1. Meriana Ratih 14.0102.0083
2. Fitria Wahyu A 14.0102.0092
3. Hendarto Candra N 14.0102.0098
4. Elmi Miftakhul J 14.0102.0116
5. Nur Fitri Halimah 14.0102.0126
6. Aris Listianto 14.0102.0139
7. Dimas Tri Prasetyo 14.0102.0149
8. Arif Filaily Rinawati 15.0102.0238

Program Studi Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Muhammadiyah Magelang
2017