Pertemuan Tanggal 8 Desember 2017

Materi SAP 12
“EVALUASI STRATEGI”
Dosen Pengampu : Dr. Ida Bagus Panji Sedana, S.E.,M.Si

Disusun Oleh:
KELOMPOK 10

Ni Made Laksmi Dewi 1515351049/ 05

Sinta Arya Udayani 1515351058/ 13
Ni Putu Lisna Vitriani 1515351075/ 25

PROGRAM STUDI AKUNTANSI NON REGULER

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2017

1
Chapter Objective

1. Pengertian Evaluasi Strategi.

2. Proses Evaluasi Strategi
3. Manfaat Evaluasi Strategi
4. Out come Evaluasi Strategi

REVIEW

1. Pengertian Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer sangat
perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi
berarti usaha untuk memperoleh informasi. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa
depan karena faktor-faktor eksternal dan internal selalu berubah. Tiga macam aktivitas
mendasar untuk mengevaluasi strategi, yaitu:
1. Meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang
sekarang;
2. Mengukur prestasi;
3. Mengambil tindakan korektif.
Evaluasi strategi berhubungan dengan penilaian dampak keseluruhan dan ketepatan
strategi secara keseluruhan. Evaluasi strategi merupakan suatu usaha untuk memastikan
suatu strategi yang telah ditetapkan terlaksana dengan tepat dan mencapai tujuan
perusahaan.
Aktivitas perumusan strategi, implementasi dan evaluasi terjadi di tiga tingkat hirarki
dalam organisasi yang besar, korporasi, divisi atau unit bisnis strategis, dan fungsional.
Perusahaan bisnis multidivisional yang biasanya besar, memiliki tiga level strategi , yaitu:

1. Strategi Korporasi
Menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap perusahaan
secara umum terhadap arah pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini
produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa.
2. Strategi Bisnis atau Strategi Bersaing
Biasanya dikembangkan pada level divisi dan menekankan pada perbaikan posisi
persaingan produk barang atau jasa perusahaan dalam industri khusus atau segmen
pasar yang dilayani oleh divisi tersebut.
3. Strategi Fungsional
Menekankan terutama pada pemaksimalan sumber daya produktivitas. Dalam batasan
perusahaan dan strategi bisnis yang berada di sekitar mereka, departemen fungsional

2
 mengembangkan strategi untuk mengumpulkan bersama-sama berbagai aktivitas dan
kompetensi mereka guna memperbaiki kinerja.

Hakikat Evaluasi Strategi

Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang dapat mempunyai
konsekuensi yang signifikan dan jangka panjang. Keputusan strategis yang salah dapat
menimbulkan kerugian besar, yang akan sulit sekali untuk memperbaikinya.
Oleh karena itu banyak perencana strategi sepakat bahwa mengevaluasi strategi
sangat penting untuk kehidupan organisasi; evaluasi yang tepat waktu dapat memperingatkan
manajemen akan adanya masalah atau potensi masalah sebelum menjadi kritis.
Evaluasi strategi bisa merupakan proses yang rumit dan sensitif. Terlalu banyak
kegiatan mengevaluasi strategi dapat menghabiskan biaya yang sangat mahal dan bisa jadi
kontra produktif. Evaluasi strategi penting untuk memastikan tujuan-tujuan strategi yang
dapat ditetapkan dapat tercapai.
1. Kegiatan Evaluasi strategi
Mengkaji landasan strategi bisnis/perusahaan serta membandingkan hasil yang
diharapkan dengan kenyataan, selanjutnya mengambil tindakan korektif untuk
memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana.
2. Kriteria Evaluasi Strategi
Ada empat kriteria yang dapat digunakan untuk melakukan evaluasi strategi yang
telah berjalan, yaitu:

i. Konsistensi
Sebuah strategi tidak boleh memiliki tujuan dan kebijakan yang tidak
konsisten. Agar konsisten, suatu strategi harus menunjukkan saling konsisten
antara tujuan, kebijaksanaan, asumsi lingkungan, dan kondisi internal. Banyak
tipe ketidak-konsistenan yang dapat terjadi serta menghambat atau
menggagalkan suatu strategi.
Misalnya, konflik yang terus berlanjut di antara bidang-bidang fungsional
mengindikasikan strategi yang tidak konsisten. Strategi organisasi yang jelas
dan konsisten harus dikembangkan dalam suasana yang saling pengertian dan
terkoordinasi. Inkonsistensi juga dapat terjadi antara strategi dengan budaya
korporasi. Budaya organisasi mempunyai peran penting atas keberhasilan
suatu strategi
ii. Kesesuaian
Kesesuaian mengacu pada kebutuhan para perencana strategi untuk mengkaji
serangkaian tren maupun masing-masing tren dalam mengevaluasi strategi.
3
 Suatu strategi harus menggambarkan suatu respon penyesuaian terhadap
kondisi lingkungan eksternal dan sejumlah perubahan atau tren yang sedang
terjadi di dalam lingkungan tersebut. Perhatian kesesuaian adalah untuk
mengaitkan antara strategi dan kecenderungan yang terjadi dalam lingkungan.
iii. Keunggulan
Sebuah strategi harus mendorong penciptaan dan/atau mempertahankan
keunggulan kompetitif dibidang kegiatan tertentu. Agar strategi dapat berhasil,
maka strategi tersebut harus memberikan beberapa keunggulan kompetitif
dalam wilayah operasinya. Keunggulan berkenaan atau berhubungan dengan
perbedaan kompetitif tertentu yang dimiliki suatu perusahaan atas para
pesaingnya. Pertanyaan mendasar yang berhubungan dengan keunggulan ini
adalah: “bagaimana perusahaan mempunyai kinerja lebih baik dari pada para
pesaingnya?”. Keunggulan kompetitif biasanya dapat dievaluasi dari tiga
faktor berikut, yaitu:
 Superioritas sumber daya
 Superioritas skill
 Superioritas posisi
iv. Kelayakan
Agar dapat diterima, suatu strategi harus layak dihubungkan dengan
keberadaan organisasi, atau cocok dengan tujuan yang hendak dicapai, skill,
dan sumber daya. Kelayakan finansial suatu strategi dapat dievaluasi dengan
menggunakan standar analisa keuangan yang meliputi berbagai analisis rasio
keuangan.
3. Alasan perlunya Evaluasi Strategi
Semakin kompleknya masalah lingkungan maka semakin sulitnya memprediksi masa
organisasi. Berkurangnya rentang waktu dimana perencanaan dapat dilakukan dengan
tingkat ketepatan tertentu.
4. Proses Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi harus mempertanyakan harapan dan asumsi manjerial, harus memicu
tinjauan sasaran dan nilai dan harus merangsang kreativitas dalam menghasilkan
alternatif dan memformulasikan kreteria evaluasi. Evaluasi strategi harus
dilaksanakan secara berkelanjutan, bukan hanya diakhir periode waktu tertentu atau
hanya setelah terjadi masalah.
5. Mengkaji ulang Landasan strategi
Mengembangkan matrik EFAS dan IFAS yang telah direvisi. Matrik EFAS yang
sudah direvisi harus fokus pada perubahan dalam kekuatan dan kelemahan
manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, litbang dan SIM

4
 Matrik EFAS yang sudah direvisi harus menujukkan seberapa efektif strategi
perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman utama.
6. Mengukur Kinerja Organiasi
Aktivitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang
sebenarnya, menyelidiki penyimpangan dari rencana, mengevaluasi prestasi
individual dan menyimak kemajuan yang dibuat ke arah pencapaian sasaran yang
dinyatakan. Sasaran jangka panjang dan sasaran tahunan biasanya dipakai dalam
proses ini. Kreteria untuk mengevaluasi strategi harus dapat diukur dan mudah
dibuktikan. Evaluasi strategi didasarkan pada kreteria kuantitatif maunpun kualitatif.
Kreteria kuantitatif yang biasanya digunakan untuk mengevaluasi strategi adalah rasio
keuangan; ROI, ROE, Laba per saham, pertumbuhan asset, pangsa pasar, dan lain-
lain.

2. Proses Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi harus mempertanyakan harapan dan asumsi manajerial, harus
memicu tinjauan sasaran, nilai dan harus merangsang kreativitas dalam menghasilkan
alternatif dan memformulasikan kriteria evaluasi. Mengevaluasi strategi seharusnya
secara kontinu atau berkala (periodik), sehingga memungkinkan kemajuan dan
pemonitoran yang lebih efektif. Beberapa strategi membutuhkan waktu bertahun – tahun
untuk dapat diterapkan, akibatnya hasil yang diharapkan mungkin tidak tampak cepat.
Para manajer dan karyawan perusahaan harus terus – menerus menyadari kemajuan
yang telah dibuat dalam upaya meraih tujuan perusahaan. Ketika faktor – faktor
keberhasilan utama berubah, para anggota organisasi perlu dilibatkan dalam menentukan
tindakan korektif yang tepat.

Kerangka Kerja Evaluasi Strategi, diantaranya:

1. Mengkaji Ulang Landasan Strategi
Mengkaji ulang landasan yang mendasari strategi sebuah organisasi dapat dilakukan
dengan mengembangkan revisi matrik EFAS dan matrik IFAS. Revisi matrik IFAS
berfokus pada perubahan – perubahan dalam kekuatan dan kelemahan manajemen,
pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, litbang, dan sistem informasi
manajemen organisasi. Revisi matrik EFAS mengindikasikan seberapa efektif strategi
suatu perusahaan merespon berbagai peluang dan ancaman utama.
Banyak faktor eksternal dan internal yang dapat menghambat perusahaan untuk
meraih tujuan jangka panjang dan tujuan tahunannya. Secara eksternal, langkah pesaing-
5
pesaing, perubahan permintaan, perubahan teknologi, perubahan ekonomi, pergeseran
demografis, dan tindakan pemerintah bisa menghambat pencapaian objektif. Secara
internal strategi yang tidak mungkin telah dipilih atau aktivitas penerapannya buruk.
Tujuan mungkin juga terlalu optimis. Dengan demikian, kegagalan untuk mencapai
tujuan kiranya bukan disebabkan oleh kinerja manajer dan karyawan yang tidak
memuaskan. Semua anggota organisasi perlu mengetahui hal ini agar mereka mau
memberikan dukungannya bagi aktivitas pengevaluasian strategi. Organisasi benar –
benar perlu mengetahui secepat mungkin kapan strategi mereka tidak efektif.

2. Mengukur Kinerja Organisasi

Aktivitas ini mencakup pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang
sebenarnya (aktual), penyelidikan terhadap penyimpangan dari rencana, evaluasi kinerja
individual, dan pengamatan kemajuan yang telah dibuat ke arah pencapaian tujuan yang
tersurat. Kriteria yang memprediksi hasil kiranya lebih penting daripada yang
menunjukkan apa yang telah terjadi. Kegagalan untuk membuat kemajuan yang
memuaskan ke arah tercapainya tujuan jangka panjang dan tujuan tahunan menandakan
perlunya tindakan-tindakan korektif.
Banyak faktor, seperti kebijakan yang tidak masuk akal, perubahan ekonomi yang
tidak terduga, pemasok atau distributor yang tidak bisa diandalkan, atau strategi yang
tidak efektif, dapat mengakibatkan perkembangan yang lambat ke arah pencapaian tujuan.
Kriteria kuantitaif yang lazim digunakan untuk mengevaluasi strategi adalah rasio
keuangan, yang digunakan para penyusun strategi untuk membuat tiga perbandingan
penting: (1) pembandingan kinerja perusahaan dari waktu ke waktu, (2) pembandingan
kinerja perusahaan dengan kinerja pesaing, dan (3) pembandingan kinerja perusahaan
dengan rata – rata industri.
Beberapa rasio keuangan penting yang sangat berguna sebagai kriteria evaluasi
strategi adalah:

1. Pengembalian atas investasi (ROI)

2. Pengembalian atas ekuitas (ROE)

3. Margin laba

4. Pangsa pasar

6
 5. Utang terhadap ekuitas

6. Laba per saham

7. Pertumbuhan penjualan

8. Pertumbuhan asset

Kriteria kualitatif juga penting dalam mengevaluasi strategi. Faktor manusia seperti
tingkat kemangkiran dan perputaran karyawan (turnover) yang tinggi, tingkat kualitas
dan kuantitas produksi yang buruk, atau kepuasan karyawan yang rendah bisa menjadi
penyebab yang melandasi penurunan kinerja.
Ada 6 pertanyaan kualitatif yang dikemukakan Seymour Tiller , yakni:
1) Apakah strategi secara internal konsisten?
2) Apakah strategi konsisten dengan lingkungan?
3) Apakah strategi tepat bila dihadapkan dengan sumber daya yang tersedia?
4) Apakah strategi melibatkan tingkat risiko yang bisa diterima?
5) Apakah strategi mempunyai kerangka waktu yang benar?
6) Apakah strategi bisa dijalankan?

3. Mengambil Tindakan Korektif

Mengambi tindakan korektif membutuhkan perubahan untuk secara menyeluruh
memposisikan ulang perusahaan demi masa depan. Contoh perubahan yang diperlukan
adalah perubahan struktur organisasi, pergantian satu atau beberapa karyawan penting,
penjualan sebuah divisi, atau revisi tujuan, penciptaan kebijakan baru, penjualan saham
untuk menggalang modal, penambahan tenaga penjualan, pengalokasian sumber daya
secara berbeda, atau pengembangan insentif kinerja yang baru. Mengambil tindakan
korektif tidak selalu menunjukkan bahwa strategi yang ada saat ini ditinggalkan atau
bahkan strategi baru harus dirumuskan.

7
3. Manfaat Evaluasi Strategi
Secara umum, evaluasi strategi bermanfaat untuk memberikan umpan balik (feed-
back) kepada semua pihak yang terkait dalam pelaksanaan strategi baik secara langsung
maupun tidak langsung. Umpan balik berperan sebagai alat untuk memberikan
peningkatan kinerja. Crocks (2001) menyimpulkan agar umpan balik dapat bermanfaat
untuk memotivasi, maka harus difokuskan pada:
a. Kualitas pekerjaan karyawan dan bukan malah membandingkannya dengan hasil
pekerjaan karyawan lain.
b. Cara-cara yang spesifik sehingga kinerja karyawan dapat ditingkatkan
c. Peningkatan kinerja karyawan yang harus dibandingkan dengan pekerjaan
sebelumnya.
Aktivitas evaluasi strategi juga dapat memperbaharui kepercayaan diri pada strategi
bisnis saat ini atau menunjuk pada perlunya langkah untuk memperbaiki kelemahan-
kelemahan tertentu, seperti terkikisnya keunggulan produk atau keunggulan teknologi.
Dalam banyak kasus, keuntungan evaluasi strategi mempunyai daya jangkau yang lebih
luas, sebab hasil akhir dari proses tersebut bisa jadi adalah strategi yang secara mendasar
baru yang akan membawa, bahkan bisnis yang sudah secara signifikan menghasilkan,
pada peningkatan laba yang substansial.

8
4. Out Come Evaluasi Strategi
Evaluasi outcome tergolong sebagai salah satu teknik yang digunakan dalam
melakukan evaluasi. Dari perspektif konseptual, evaluasi outcome adalah evaluasi
sumatif, karena dilakukan setelah suatu program selesai dilaksanakan (ex-post). Karena
sifatnya hanya dapat dilakukan ketika program telah selesai dilaksanakan, maka dari
perspektif manajemen, hasil dari evaluasi outcome dapat digunakan sebagai bahan
penyempurnaan program mendatang, namun sebatas pada tingkat program yang
dievaluasi.
Sebagai evaluasi yang meletakkan outcome sebagai unit analisisnya, maka evaluasi
outcome dapat digolongkan sebagai evaluasi kinerja. Lebih lanjut, karena merupakan
evaluasi kinerja, maka teknik evaluasi yang digunakan dalam metode evaluasi outcome
dapat menerapkan pendekatan pragmatis, artinya setiap program yang berbeda boleh jadi
mempunyai teknik evaluasi outcome yang berbeda satu sama lain.
Evaluasi dengan demikian, dapat meminjam pendekatan dalam penelitian ilmiah.
Apakah evaluasi menggunakan metode ilmiah, maka salah satu pendekatan penelitian
yang dapat dipakai adalah pendekatan kuantitatif yang mampu memberikan akurasi tinggi
dalam pengukuran hubungan sebab akibat antar variabel yang dipergunakan dalam
analisis. Akurasi tinggi dapat dilakukan dengan memanfaatkan data diskrit sebagai unit
analisisnya.
Meskipun pada akhirnya setiap program dapat mempunyai teknik outcome yang
berbeda, namun pada dasarnya mempunyai prosedur dasar yang sama. Prosedur dasar
dapat diberlakukan ketika dalam evaluasi outcome yang sedang dilakukan mengandung
obyek analisis dengan jumlah unit analisis yang sangat besar. Prosedur yang dapat
digunakan dalam metode evaluasi outcome adalah sebagai berikut:

1. Pertama, menentukan obyek analisis.

Pada tahap awal, setiap program yang hendak dievaluasi harus ditentukan obyek
analisisnya. Obyek analisis harus diketahui dengan sangat jelas dan bulat, tidak
berbelit-belit. Agar dapat diketahui dengan jelas, maka definisi atas obyek yang
hendak dianalisis harus dilihat dengan seksama.
2. Kedua, menentukan variabel analisis.
Ketika obyek analisis telah jelas diketahui, maka langkah berikutnya adalah
menentukan konsep-konsep dan hubungan antar konsep yang berlaku dalam konsep-
konsep tersebut. Konsep-konsep dan hubungan antar konsep yang berlaku harus dapat
menggambarkan keterhubungannya dengan obyek analisis dalam suatu skema yang
disebut kerangka analisis (analytical framework).
9
3. Ketiga, menentukan indikator analisis.
Indikator analisis adalah informasi yang melekat pada variabel analisis dan dapat
menjelaskan kualitas dari variabel analisis. Penentuan indikator analisis adalah
langkah yang memerlukan pemahaman yang hati-hati. Dimensi yang digunakan
dalam menentukan indikator harus setara. Indiaktor analisis yang tidak setara akan
berpotensi menimbulkan bias ketika kita melakukan penafsiran (interprestasi) kelak.
4. Keempat, menyiapkan instrumen pendataan.
Instrumen pendataan (setara dengan kuisioner dalam bahasa penelitian) dapat
diwujudkan dalam bentuk matriks tabel. Format matriks tabel harus sesuai dengan
kerangka analisis yang ditentukan.
5. Kelima, menentukan pilihan sumber data.
Pihak tim evaluator harus menyepakati dulu untuk menggantungkan diri pada sumber
data yang mana. Jika terdapat beberapa sumber data, maka harus dipilih satu saja dan
tentukan alasan kuat kenapa memilih sumber data tersebut.
6. Keenam, menyusun matriks tabulasi data.
Berdasarkan kerangka analisis maka disusun matriks tabulasi data. Matriks tabulasi
data digunakan sebagai formulir raw data entry yang bersumber dari instrumen
pendataan yang telah diisi. Seluruh data yang termuat di dalam instrumen pendataan
dituang ke dalam matriks tabulasi data (converting process). Seluruh data yang
dituangkan merupakan data yang mewakili masing-masing yang telah ditentukan
sesuai kerangka analisis yang telah disusun
7. Ketujuh, menyiapakan matriks pengolahan data.
Berdasarkan tabulasi data yang telah mengandung informasi lengkap, maka dilakukan
proses pengolahan data. Pada proses pengolahan data harus mempertimbangkan
kolom-kolom dalam matriks tabulasi data yang terisi lengkap.
8. Kedelapan, mencermati sifat nilai koefisien pada variabel tertentu.
Pada beberapa variabel tertentu, sebelum dilakukan perhitungan, perlu diteliti dulu
sifat nilai koefisiennya. Terdapat dua jenis nilai koefisien, yaitu “Koefisien
Berbanding Lurus” dan “Koefisien Berbanding terbalik”. Apabila ditemukan variabel
dengan nilai ”Koefisien Berbanding Terbalik”, maka harus dilakukan perhitungan
tambahan dengan melakukan pengurangan nilai, yaitu Bobot Variabel yang
bersangkutan dikurangi Nilai Koefisien Hasil Hitung langsung.
9. Kesembilan, melakukan scoring dan calculating.
Untuk memperoleh nilai scoring per kegiatan, diperlukan angka koefisien variabel
dan bobot kegiatan bersangkutan (bobot hanya diberikan apabila dipandang setiap
item memerlukan pembedaan).
10. Kesepuluh, melakukan penafsiran (interprating).

10
 Penafsiran dilakukan sebagai cara untuk memberikan grading status. Misalnya dalam
tingkatan status seperti (a) sangat baik, (b) baik, (c) sedang, (d) kurang, (e) sangat
kurang. Proses menuju pemberian grading status pada suatu kegiatan harus dapat
ditelusuri secara meyakinkan hingga ke proses penghitungan hulunya dan yang utama
adalah scoring atas unit analisis terkecil yang digunakan.

KESIMPULAN

Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer sangat
perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti
usaha untuk memperoleh informasi. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena
faktor-faktor eksternal dan internal selalu berubah. Sebagaimana diketahui bersama, bahwa
perubahan itu cepat atau lambat akan dialami perusahaan. Suatu perusahaan yang tidak
pernah melakukan perubahan (evaluasi), sedangkan perubahan lingkungan berjalan dengan
cepat, maka perusahaan tersebut akan mengalami kemunduran.
Dengan mengikuti proses evaluasi strategi yang telah dijelaskan diatas, akan
membantu perusahaan melihat kelemahan – kelemahan perusahaan atas perubahan faktor
internal maupun eksternal perusahaan. Jika perusahaan juga melakukan dengan rutin evaluasi
strateginya, maka perusahaan akan lebih cepat melihat kelemahannya, dan lebih cepat juga
melakukan tindakan korektif.

11
 DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R. 2010. Strategic Management Manajemen Strategis Konsep Buku 1 Edisi 12.
Jakarta: Salemba Empat.
David, Fred R. 2010. Strategic Management Manajemen Strategis Konsep Buku 1 Edisi 15.
Jakarta: Salemba Empat.
Kertiyasa, Ni Nyoman. 2016. Manajemen Strategik. Denpasar: Udayana University Press.

12