Kelompok 14

Resume bab 11 : STRATEGY MONITORING and EVALUATION

A. The Strategy-Evaluation Process, Criteria, And Methods Used.

The Nature of Strategy Evaluation

Strategy evaluation dapat menjadi sinyal bagi manajemen terhadap suatu

masalah. Terdapat 3 aktivitas dasar dalam melakukan strategy evaluation yakni
pengujian terhadap dasar strategi perusahaan, membandingkan hasil yang
diekspektasikan dengan hasil yang terjadi, dan melakukan tindakan korektif untuk
memastikan kinerja sesuai dengan rencana.

Dalam melakukan strategy evaluation, harus berfokus pada jangka panjang

dan jangka pendek. Terdapat 4 kriteria yang dapat digunakan untuk melakukan
strategy evaluation yaitu consonance dan advantage yang didasarkan penilaian
eksternal serta consistency dan feasibility yang didasarkan pada penilaian
internal.

Pada saat ini semakin sulit dalam melakukan strategy evaluation karena terdapat
perubahan yang dramatis terhadap kompleksitas lingkungan, meningkatnya kesulitan
dalam memprediksi masa depan dengan akurat, meningkatnya jumlah variabel,
meningkatnya kejadian domestik dan dunia yang mempengaruhi organisasi, dan
menurunya jangka waktu perencanaan yang dapat dilakukan dengan setiap tingkat
kepastian.

The Process of Evaluating Strategies

Strategy evaluation harus dilakukan secara terus menerus dibandingkan dengan

evaluasi secara periodik. Manajer dan karyawan harus secara terus menerus sadar
terhadap kinerja yang telah dilakukan untuk mencapai tujuan perusahaan. Anggota
organisasi harus terlibat dalam menentukan tindakan korektif yang tepat. Jika terdapat
penyimpangan yang signifikan dari perkiraan, maka dibutuhkan pembaharuan formulasi
strategi. Melalui keterlibatan manajer dan karyawan dapat membuat mereka lebih
berkomitmen untuk menjaga kinerja perusahaan sejalan dengan tujuan yang ingin dicapai.
B. Three Activities That Comprise Strategy Evaluation.

Tindakan korektif hampir selalu dibutuhkan kecuali ketika faktor internal dan
ekstenal tidak berubah secara signifikan dan perusahaan sedang dalam tahap mengejar
tujuannya.

Reviewing Bases of Strategy

Dalam melakukan review terhadap dasar strategi perusahaan, dapat

dilakukan dengan mengembangkan revisi terhadap EFE Matrix dan IFE Matrix.
Revisi terhadap IFE Matrix fokus terhadap perubahan kekuatan dan kelemahan
dalam manjemen organisasi, marketing, finance & accounting, production &
operation, research & development, dan management information systems.
Sedangkan revisi terhadap EFE Matrix harus menunjukkan indikasi seberapa
efektif strategi perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman utama.

Measuring Organizationa Performance

Dalam melakukan pengukuran kinerja organisasi, melibatkan beberapa aktivitas

yaitu membandingkan hasil yang diekspektasikan dengan hasil yang terjadi, melakukan
investigasi terhadap deviasi yang terjadi, melakukan evaluasi kinerja individual, dan
menguji capaian yang telah dilakukan dalam mengejar tujuan.

Evaluasi strategi didasarkan pada kriteria kuantitatif dan kualitatif. Startegist

menggunakan ratio untuk membandingkan kinerja perusahaan dari waktu ke waktu,
membandingkan kinerja terhadap kompetitor, dan kinerja terhadap rata - rata industri.
Namun, terdapat beberapa kelemahan kriteria kuantitatif karena hanya diarahkan untuk
tujuan tahunan bukan tujuan jangka panjang, perbedaan metode akuntansi dapat
menyebabkan perbedaan hasil, dan sering menggunakan intuisi.

Taking Corrective Actions

 Tindakan korektif dibutuhkan untuk membuat perubahan agar posisi perusahaan
tetap kompetitif. Tindakan korektif tidak selalu membutuhkan penambahan strategi
sekarang ataupun membuat formulasi strategi yang baru. Berikut merupakan tindakan
korektif yang mungkin dibutuhkan untuk menghadapi penyimpangan yang tidak
diinginkan.

Tindakan Korektif Mungkin Diperlukan untuk Memperbaiki Varian yang Tidak

Menguntungkan;

1. Ubah struktur perusahaan.

2. Ganti satu atau lebih individu kunci.
3. Divestasikan divisi.
4. Mengubah visi atau misi perusahaan.
5. Merevisi tujuan.
6. Mengubah strategi.
7. Merancang kebijakan baru.
8. Pasang insentif kinerja baru.
9. Naikkan modal dengan stok atau hutang.
10. Tambahkan atau hentikan tenaga penjualan, karyawan, atau manajer
11. Alokasikan sumber daya secara berbeda.
12. Mengalihdayakan (atau mengendalikan) fungsi bisnis.

C. The Balanced Scorecard

Balanced Scorecard adalah sebuah alat untuk mengelola dan mengevaluasi sebuah
strategi. Balanced scorecard membantu perusahaan dalam mengevaluasi strategi melalui
empat perspektif; kinerja keuangan, pengetahuan tentang pelanggan, proses bisnis
internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan.

Analisis balance scorecard dilakukan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan

berikut:
 1. Seberapa baik perusahaan terus meningkatkan dan menciptakan nilai
seiring langkah, seperti inovasi, kepemimpinan teknologi, kualitas produk,
efisiensi proses operasional, dan seterusnya?
2. Seberapa baik perusahaan mempertahankan bahkan meningkatkan
kompetensi inti dan keunggulan kompetitif?
3. Seberapa puaskah pelanggan perusahaan?

D. Published Sources of Strategy-Evaluation Information

Terkadang beberapa majalah atau media publikasi lainnya menampilkan hasil

analisa dan evaluasi terhadap kinerja perusahaan menggunakan berbagai faktor. Ada
yang menilai dari kinerja keuangan, kinerja manajemen, tingkat kepuasan karyawan atau
pelanggan, dan masih banyak lagi. Hal ini dapat membantu perusahaan dalam
mengevaluasi strategi yang diterapkan apakah sudah efektif atau belum.

E. Characteristics of an Effective Evaluation System

Dalam mengevaluasi strategi, ada beberapa persyaratan yang perlu dipenuhi, yaitu;
kegiatan evaluasi harus ekonomis, bermakna, dan memberikan informasi yang tepat
waktu. Evaluasi strategi harus dirancang untuk menggambarkan apa yang sebenarnya
terjadi dan tidak didominasi dengan keputusan serta sederhana alias tidak
memberatkan.

Apabila dari hasil evaluasi strategi perusahaan memerlukan perubahan besar

secara cepat, rencana kontijensi yang tepat dapat diterapkan pada waktu yang tepat.
Rencana kontijensi dapat meningkatkan kemampuan strategi dalam merespon
perubahan pada faktor internal maupun eksternal strategi yang sedang diterapkan.

Tiga manfaat rencana kontijensi adalah;

1. mengizinkan respon cepat terhadap perubahan,

2. mencegah kepanikan saat keadaan krisis,
3. membuat manajer lebih mudah beradaptasi dengan mendorong mereka
untuk menduga bentuk variabel di masa depan.
F. The Nature And Role Of Contingency Planning In Strategy Evaluation.
 Terlepas dari seberapa hati-hati strategi dirumuskan,
diimplementasikan, dan dievaluasi, peristiwa yang tidak terduga, seperti
pemogokan, boikot, bencana alam, kedatangan pesaing asing, dan tindakan
pemerintah, dapat membuat strategi usang. Untuk meminimalkan dampak
ancaman potensial, organisasi harus mengembangkan rencana darurat sebagai
bagian dari proses evaluasi strategi mereka.

Rencana darurat dapat didefinisikan sebagai rencana alternatif yang dapat

diberlakukan jika peristiwa-peristiwa utama tertentu tidak terjadi seperti yang
diharapkan. Hanya area dengan prioritas tinggi yang memerlukan asuransi
rencana darurat. Ahli strategi tidak dapat dan tidak boleh mencoba untuk
mencakup semua pangkalan dengan merencanakan semua kemungkinan yang
mungkin terjadi. Tetapi bagaimanapun juga, rencana darurat harus sesederhana
mungkin.

Linneman dan Chandran menyarankan rencana kontijensi yang efektif melibatkan

lima langkah, yaitu:

1. Identifikasi peristiwa baik atau buruk yang dapat membahayakan strategi.

2. Tentukan kapan peristiwa baik atau buruk tersebut akan terjadi.
3. Tentukan pro dan kontra dari setiap peristiwa kontinjensi.
4. Kembangkan rencana kontijensi untuk peristiwa kontinjensi utama.
5. Tentukan peringatan dini atas pemicu perisiwa kontinjensi.

G. The Role Of Auditing In Strategy Evaluation

Alat yang sering digunakan untuk mengevaluasi strategi adalah audit. Asosiasi
Akuntansi Amerika mendefinisikan audit sebagai proses sistematis yang dilakukan secara
objektif untuk mendapatkan dan mengevaluasi bukti mengenai asersi tentang tindakan dan
peristiwa ekonomi untuk memastikan tingkat korespondensi antara pernyataan dan
kriteria yang telah ditetapkan, dan mengkomunikasikan hasilnya untuk pihak
berkepentingan.

H. Three Twenty-First-Century Challenges In Strategic Management.

Tiga tantangan besar yang dihadapi oleh para ahli strategi adalah: (1) memutuskan
apakah proses lebih seperti seni atau ilmu, (2) memutuskan apakah strategi harus
 terlihat atau disembunyikan dari para pemangku kepentingan, dan (3) menentukan
apakah proses harus berbentuk top-down atau bottom-up di perusahaan mereka.

Isu Seni atau Ilmu

Ketika proses dilakukan dengan pendekatan ilmu, maka dalam manajemen

stratejik tedapat langkah-langkah sistematis dimulai dari menilai lingkungan
internal dan eksternal, melakukan penilitian, mengevaluasi pro dan kontra,
memutuskan strategi. Sedangkan pendekatan seni lebih holistik, lebih kreatif dan
imajinatif.

Isu Terlihat atau Tersembunyi

Baik terlihat maupun tersembunyi, keduanya memiliki keuntungan juga kerugian
bagi perusahaan. Perusahaan perlu menganalisa strategi mana saja yang dapat
mereka perlihatkan dan strategi mana yang hanya perlu diketahui oleh
manajemen atas.

Pendekatan top-down atau bottom-up

Para pembuat strategi harus mencapai keseimbangan kerja dari dua pendekatan
dengan cara yang dianggap terbaik bagi perusahaan pada waktu tertentu.

I. 17 Guidelines For Effective Strategic Management

Tujuh belas Pedoman untuk Proses Perencanaan Strategis Menjadi Efektif;
1. Seharusnya proses orang lebih dari proses kertas.
2. Ini harus menjadi proses pembelajaran bagi semua manajer dan karyawan.
3. Seharusnya kata-kata yang didukung oleh angka daripada angka yang didukung
oleh kata-kata.
4. Ini harus sederhana dan tidak rutin.
5. Harus bervariasi tugas, keanggotaan tim, format rapat, dan bahkan kalender
perencanaan.
6. Ini harus menantang asumsi yang mendasari strategi perusahaan saat ini.
7. Ini harus menyambut kabar buruk.
8. Ini harus menyambut pikiran terbuka dan semangat penyelidikan dan
pembelajaran.
9. Seharusnya bukan mekanisme birokrasi.
10. Seharusnya tidak menjadi ritualistik, kaku, atau diatur.
11. Seharusnya tidak terlalu formal, dapat diprediksi, atau kaku.
12. Seharusnya tidak mengandung jargon atau bahasa perencanaan misterius.
13. Seharusnya tidak menjadi sistem formal untuk kontrol.
14. Seharusnya tidak mengabaikan informasi kualitatif.
15. Seharusnya tidak dikendalikan oleh "teknisi."
16. Jangan mengejar terlalu banyak strategi sekaligus.
17. Terus memperkuat kebijakan "etika yang baik adalah bisnis yang baik"