TUGAS KELOMPOK

1 Kelompok : 3 ( Tiga)
2 Nama Anggota : 1. Nur Sa’diyah (1701035022)
2. Laela Yuniar Sari (1701035024)
3. Ekiro Lestianingrum (1701035052)
4. Khoirum Mafullah (1701035113)
5. Adelia Shahtrida Mayangsari (1701035177)

3 Pertemuan : 13 (Dua belas)

4 Materi : Organisasi Jasa
5 Referensi : 1. Anthony Robert N, Vijay Govindarajan. 2011, Sistem
Pengendalian Manajamenen Edisi 12 Jilid Dua,
Kharisma Publishing Group
2. Halim, Abdul, AchamTjahjono dan Muh. Fakhri
Husein. 2000, Sistem Pengendalian Manajemen
Revisi, UPP AMP YKPN
6 Dosen Pengampu : Muhammad Iqbal S.Pd., M.Si

BAB 14

ORGANISASI JASA ( BAB 14)

A. Organisasi Jasa Secara Umum

Pada tahun 2003, lapangan kerja sektor jasa telah tumbuh lebih dari dua kali lipat
pertumbuhan sektor manufaktur yang membutuhkan wawasan yang lebih mengenai sistem
pengendalian manajemen bagi organisasi jasa.

1. Karakteristik

Pengendalian manajemen dalam industri jasa agak berbeda dengan pengendalian manajemen
dalam perusahaan manufaktur. Karakteristik tersebut adalah:

a. Ketiadaan Persediaan Penyangga

Barang dapat disimpan dalam bentuk persediaan yang merupakan penyangga untuk
memperkecil dampak fluktuasi dalam volume penjualan terhadap proses produksi, jasa tidak
dapat disimpan. Perusahaan jasa tidak dapat melakukan apa yang dilakukan oleh perusahaan
manufaktur, sehingga perusahaan jasa harus mencoba untuk meminimalkan kapasitasnya
yang tidak terpakai. Lebih lanjut lagi, biaya dan banyak organisasi jasa pada dasarnya bersifat
tetap dalam jangka pendek. Dalam jangka pendek, sebuah hotel tidak dapat mengurangi
biaya-biayanya secara substansial dengan menutup beberapa kamarnya. Kantor akuntan,
kantor pengacara, dan organisasi profesional lainnya enggan untuk memberhentikan
karyawan profesionalnya ketika volume penjualan rendah karena dampak moral dan biaya
untuk merekrut dan melatih kembali karyawan baru.

b. Kesulitan dalam Mengendalikan Kualitas

Perusahaan jasa tidak dapat menilai kualitas produk sampai pada saat jasanya diserahkan, dan
sering kali penilaian tersebut bersifat subjektif. Misalnya kualitas pendidikan, kualitas
pendidikan adalah hal yang sulit untuk diukur sehingga hanya beberapa Organisasi
pendidikan yang memiliki sistem pengendalian kualitas formal.

c. Padat Karya

Perusahaan manufaktur dapat menambah peralatan dan mengotomisasi lini produksi

sehingga dengan demikian, perusahaan menggantikan buruh dan mengurangi biaya. Hampir
semua perusahaan jasa bersifat padat karya dan tidak dapat melakukan hal semacam itu.
Rumah sakit memang dapat menambah peralatan yang mahal, tetapi kebanyakan hal itu
ditujukan untuk memberikan pelayanan yang lebih baik, dan hal ini menambah biaya. Kantor
pengacara memperluas usahanya dengan menambah rekan kerja dan karyawan pendukung
yang baru.

d. Organisasi Multi-Unit

Beberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit di berbagai lokasi, di mana setiap unit
adalah relatif kecil. Kesamaan dari unit-unit yang terpisah memberikan dasar yang umum
untuk menganalisis anggaran dan mengevaluasi kinerja, yang tidak ada di perusahaan
manufaktur. Informasi dan setiap unit dapat dibandingkan dengan rata-rata sistem atau
regional, dan karyawan dengan kinerja tinggi dan rendah dapat diidentifikasikan.

2. Sejarah Perkembangan

Akuntansi biaya dimulai di perusahaan manufaktur karena kebutuhan untuk menilai

persediaan barang dalam proses dan barang jadi untuk tujuan laporan keuangan. Sistem ini
memberikan data mentah yang dapat dengan mudah diadaptasi untuk digunakan dalam
menetapkan harga jual dan untuk tujuan manajemen lainnya.Banyak organisasi jasa tidak
mempunyai dorongan yang sama mengembangkan data biaya. Penggunaan mereka atas data
biaya produk dan data akuntansi manajemen lainnya adalah baru-baru ini saja – terutama
sejak Perang Dunia II. Sekarang ini sistem pengendalian manajemen dan organisasi jasa
berkembang sama pesatnya dengan sistem pengendalian manajemen yang ada di perusahaan
manufaktur.

B. Organisasi Jasa Profesional

Organisasi penelitian dan pengembangan, kantor pengacara, kantor akuntan, organisasi

kesehatan, perusahaan teknik, perusahaan, arsitektur, kantor konsultan, organisasi simfoni
dan organisasi kesenian lainnya, serta organisasi olahraga adalah contoh organisasi yang
produknya adalah jasa profesional.

1. Karakterístik Khusus
a. Sasaran

Organisasi profesional memiliki relatif sedikit aktiva yang berwujud; aktiva utamanya adalah
keterampilan dan staf profesionalnya, yang tidak muncul di neraca perusahaan. Tingkat
pengembalian atas aktiva ýang digunakan pada hakikatnya tidak berarti dalam organisasi.
Sasaran keuangan untuk memberikan kompensasi yang memadai kepada para profesional.
Sasaran terkait adalah meningkatkan ukuran organisasi. Hal ini mencerminkan tendensi
alamiah untuk mengaitkan keberhasilan dengan ukuran yang besar; skala ekonomi dalam
menggunakan usaha dan staf karyawan dan unit sentral yang bertanggung jawab untuk
menjaga agar organisasi tetap terkini.

b. Profesional

Organisasi profesional adalah organisasi yaig padat karya, dan karyawannya adalah orang-
orang yang khusus. Banyak profesional lebih menyukai bekerja secara independen daripada
sebagai bagian dan suatu tim. Profesional yang juga adalah manajer cenderung bekerja hanya
paruh waktu dalam aktivitas manajemen. Pendidikan bagi kebanyakan profesi tidak
mencakup pendidikan dalam manajemen tetapi pada umumnya menekankan kepada
keterampilan profesi di banding kepada keterampilan manajemen. Profesional cendrung
meremehkan implikasi keuangan dari keputusan mereka; mereka ingin untuk melakukan
pekerjaan terbaik yang dapat mereka lakukan, tanpa memperdulikan biayanya. Sikap ini
mempengaruhi sikap dari staf pendukung dan karyawan nonprofesional dalam organiasi
tersebut; hal ini mengarah pada pengendalian biaya yang tidak memadai.

c. Pengukuran Input dan Output

Output dari organisasi profesional tidak dapat diukur dengan ukuran fisik, seperti unit, ton,
atau galon. Seseorang dapat mengukur jumlah pasien yang dilayani oleh seorang dokter
dalam satu hari, dan bahkan dapat mengklasifikasikan pasien-pasien tersebut berdasarkan
jenis keluhannya; tetapi tidak dapat disamakan dengan jumlah atau kualitas layanan yang
diberikan oleh dokter tersebut. Yang terbaik yang dapat diukur adalah efisiensi dokter
tersebut dalam menangani pasiennya, yang dapat digunakan untuk mengidentifikasikan
pekerja yang santai dan pekerja keras. Pendapatan yang diperoleh adalah salah satu ukuran
output di heberapa organisasi profesional, tetapi angka moneter ini, paling-paling hanya
berkaitan dengan kuantitas jasa yang diberikan, namun bukan kualitasnya (meskipun kualitas
yang buruk tercermin dalam pendapatan yang berkurang dalam jangka panjang).

d. Perusahaan Kecil

Dengan beberapa perkecualian, seperti beberapa kantor pengacara dan kantor akuntan,
organisasi profesional biasanya relatif kecil dan beroperasi di satu lokasi saja. Manajemen
senior dalam organisasi semacam itu dapat secara pribadi mengamati apa yang sedang
berlangsung dan secara langsung memotivasi karyawannya. Dengan demikian, terdapat lebih
sedikit kebutuhan akan sistem pengendalian manajemen yang canggih, dengan pusat laba dan
laporan kinerja formal. Meskipun demikian, organisasi yang kecilpun tetap membutuhkan
anggaran, perbandingan umum antara kinerja terhadap anggaran, dan suatu cara untuk
mengaitkan kompensasi dengan kinerja.

e. Pemasaran
Dalam suatu perusahaan manufaktur terdapat garis pemisah yang jelas antara aktivitas
pemasaran dengan aktivitas produksi; hanya manajemen senior yang menaruh perhatian pada
keduanya. Pemisahan yang jelas semacam itu tidak terdapat dalam organisasi proesional. Di
beberapa organisasi profesional, kode etik profesi membatasi jumlah dan karakter dan usaha
pemasaran yang terlalu kentara oleh para profesional. Tetapi, pemasaran adalah aktivitas
yang penting di hampir semua organisasi. Dalam situasi seperti ini, sangatlah sulit untuk
memberikan penghargaan yang sesuai kepada orang yang bertanggung jawab untuk
“menjual” ke pelanggan baru.

2. Sistem Pengendalian Manajemen

a. Penentuan Harga

Harga jual dan pekerjaan ditetapkan dengan cara tradisional di banyak perusahaan-
perusahaan profesional. Jika profesi tersebut merupakn salah satu profesi di mana para
anggotanya sudah terbiasa untuk mencatat jadwal waktu mereka, penentuan biaya profesional
yang harus dibayar biasanya dikaitkan dengan waktu profesional yang digunakan dalam
penugasan tersebut. Tarif tagihan per jam biasanya didasarkan pada kompensasi dari tingkat
profesional tersebut (dan bukannya kompensasi dari orang tertentu), ditambah dengan beban
untuk biaya overhead dan laba.

b. Pusat Laba dan Penetapan Harga Transfer

Unit-unit pendukung, seperti pemeliharaan, pemrosesan informasi transportasi, percetakan,

dan pengadaan barang dan jasa, membebankan layanan yang mereka berikan ke unit yang
mengonsumsi layanan tersebut.

c. Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran

Secara umum, sistem perencanaan strategis formal di organisasi profesional tidak

berkembang sebaik di perusahaan manufaktur dengan ukuran yang sama. Sebagian dari
penjelasan atas hal tersebut adalah bahwa organisasi profesional tidak memiliki kebutuhan
yang besar akan sistem semacam itu. Di perusahaan manufaktur, banyak keputusan program
melibatkan komitmen untuk membeli pabrik dan peralatan. Keputusan-keputusan tersebut
mempunyai dampak yang dapat diprediksikan, baik terhadap kapasitas maupun biaya selama
beberapa tahun ke depan, dan, sekali telah dibuat, keputusan tersebut pada hakikatnya tidak
dapat dibalik. Dalam suatu organisasi profesional, aktiva utamanya adalah manusia.
Meskipun organisasi tersebut menghindari fluktuasi jangka pendek dalam jumlah karyawan,
perubahan dalam ukuran dan komposisi karyawan lebih mudah untuk dilakukan dan lebih
mudah untuk dibalik dibandingkan dengan perubahan dalam kapasitas fisik pabrik

d. Pengendalian Operasi

Banyak perhatian yang, atau sebaiknya, dicurahkan pada penjadwalan waktu profesional.
Rasio waktu yang ditagih (billed time ratio), yang merupakan rasio dari jumlah jam yang
dapat ditagih terhadap jumlah jam yang tersedia, dipantau secara ketat. Jika ternyata
penggunaan waktu yang sebaliknya merupakan waktu menganggur atau untuk alasan
pemasaran atau pelayanan umum, beberapa penugasan dibebankan dengan tarif yang lebih
rendah dari tarif normal, maka varians harga yang ditimbulkan harus dipantau secara ketat.
Ketidakmampuan untuk menetapkan standar bagi kinerja tugas, keinginan untuk
melaksanakan pekerjaan dalam tim, masalah yang ditimbulkan karena mengelola organisasi
matriks, dan karakteristik perilaku dari profesional, semuanya memperumit perencanaan dan
pengendalian atas operasi sehari-hari dalam organisasi profesional. Ketika pekerjaan
dilaksanakan oleh tim proyek, maka pengendalian difokuskan pada proyek. Rencana tertulis
untuk setiap proyek dibutuhkan, dan laporan tepat waktu harus dibuat, yang membandingkan
kinerja aktual dengan kinerja yang direncanakan dalam hal biaya, jadwal, dan kualitas.

e. Pengukuran dan Penilaian Kinerja

Penilaian yang dibuat oleh atasan adalah penilaian yang paling umum. Untuk itu, organisasi
profesional semakin banyak yang menggunakan sistem formal untuk mengumpulkan
penilaian kinerja sebagai dasar keputusan personalia dan ùntuk diskusi dengan profesional
tersebut. Beberapa sistem memerlukan peringkat numerik atas atribut tertentu dari kinerja dan
memberikan rata-rata tertimbang bagi peringkat-peringkat ini. Kompensasi mungkin
dikaitkan, sebagian, pada peringkat numerik ini. Penilaian oleh rekan sekerja, atau oleh
bawahan, kadang kala merupakan bagian dan sistem pengendalian formal. Di beberapa
organisasi, individu dapat diminta untuk membuat penilaian atas diri sendiri. Ekspresi
kepuasan atau ketidakpuasan dari kiien juga merupakan dasar yang penting untuk menilai
kinerja, meskipun ekspresi semacam itu mungkin tidak selalu tersedia.

Anggaran dapat digunakan sebagai dasar untuk mengukur kinerja biaya, dan waktu aktual
yang digunakan dapat dibandingkan dengan waktu yang direncanakan. Anggaran dan
pengendalian atas beban diskresioner di perusahaan profesional adalah sama pentingnya
dengan di perusahaan manufaktur. Tetapi, ukuran-ukuran keuangan semacam itu adalah
relatif tidak penting dalam menilai kontribusi dari seorang profesional terhadap profitabilitas
perusahaan. Kontribusi utama dari profesional tersebut berkaitan dengan kuantitas dan berada
di atas seluruh kualitas pekerjaan, sehingga penilaiannya teñtu saja harus lebih banyak
bersifat subjektif. Lebih lanjut lagi, penilaian tersebut harus dilakukan saat itu juga.

C. Organisasi Jasa Keuangan

Organisasi jasa keuangan meliputi bank komersial dan institusi penghematan, perusahaan
asuransi, dan perusahaan efek. Perusahaan-perusahaan ini berada dalam bisnis yang terutama
bertujuan untuk mengelola uang. Beberapa dari perusahaan tersebut bertindak sebagai
perantara,yang lain bertindak sebagai pemindah risiko dan yang lainnya lagi adalah
pedagang.

1. Sektor Jasa Keuangan

Beberapa pengamatan umum dapat dibuat mengenai sektor jasa keuangan.

1. Sektor jasa keuangan merupakan tulang punggung penting dari perekonomian

Amerika Serikat dan dunia.
2. 30 tahun yang lalu, bank komersial, bank investasi, broker ritel, dan asuransi, ada
sebagai industri yang berbeda dan terpisah. Perusahaan-perusahaan tersebut hanya
berspesialisasi dalam satu industri saja dan cenderung untuk bersaing dalam satu
negara. Hal itu jauh berbeda dari kenyataan saat ini. Beberapa merger besar telah
mengarah pada konsolidasi dari industri jasa keuangan (contohnya: merger antara
Citicorp dan Travellers; akusisi UBS atas Paine Webber; akuisisi Morgan Stanley atas
 Dean Witter; akuisisi Deutsche Bank atas Bankers Trust). Pengaburan batas industri,
globalisasi, dan konsolidasi perusahaan jasa keuangan akan semakin cepat di abad ke-
21.
3. Perusahaan jasa keuangan telah menggunakan revolusi teknologi intormasi untuk
menciptakan produk-produk baru dan menemukan metode-metode perdagangan baru.
Misalnya saja, Charles Schwab Corporation memperkenalkan TeleBroker (sistem
entri pesanan menggunakan papan sentuh telepon secara otomatis).
4. Kebutuhan akan pengendalian di sektor jasa keuangan telah menjadi sangat penting.
Krisis keuangan Asia selama paruh kedua tahun 1990-an, sebagian, merupakan akibat
dan pengendalian yang tidak memadai di bank-bank Thailand, Indonesia, Jepang, dan
negara-negara Asia lainnya yang, pada gilirannya, memungkinkan bank-bank tersebut
memberikan pinjaman berisiko tinggi dan buruk.
5. Selama tahun 1990-an bentuk-bentuk baru dari instrumen keuangan (seperti derivatif)
dircang oleh perusahaan jasa keuangan kadang kala menimbulkan kerugian sebesar
jutaan dolar bagi klien.
6. Skandal korporat selama tahun 2002 telah menciptakan dorongan yang kuat terhadap
bank-bank investasi untuk melakukan pemisahan (spin off) terhadap departemen
penelitinnya.

2. Karakteristik Khusus

a. Aktiva Moneter

Kebanyakan aktiva dari perusahaan jasa keuangan bersifat moneter. Nilai sekarang dari
aktiva moneter adalah jauh lebih mudah untuk diukur dibandingkan dengan nilai pabrik dan
aktiva fisik lainnya, atau paten dan aktiva tidak berwujud lainnya. Dalam industri jasa
keuangan, kualitas mengacu pada kualitas jasa yang diberikan dan pada kualitas instrumen
keuangan selain uang; tidak ada kebutuhan akan pengendalian kualitas atas uang.Aktìva
finansial dapat juga dipindahkan dari satu pemilik ke pemilik lainnya dengan mudah dan
cepat. Dalam pemindahan dana secara elektronik, uang berpidah hampir seketika. Perusahaan
yang menangani aktiva keuangan, terutama uang, harus mengambil tindakan-tindakan yang
ketat guna melindunginya. Hal ini tidak hanya melibatkan tindakan-tindakan fisik untuk
melindungi mata uang dan dokumen, melainkan juga tindakan-tindakan yang dirancang
untuk memelihara integritas dan sistem untuk mentransfer uang dari satu pihak ke pihak lain.

b. Jangka Waktu Transaksi

Pengendalian memerlukan adanya suatu cara pengawasan yang berkelanjutan atas kelayakan
dari suatu transaksi selama jangka waktu tertentu, termasuk audit periodik atas semua
pinjaman yang beredar.

c. Imbalan dan Risiko

Banyak perusahaan jasa keuangan bergerak dalam bisnis yang menerima risiko sebagai ganti
atas imbalan yang diperoleh. Kebanyakan keputusan bisnis melibatkan trade-off antara risiko
dan imbalan. Semakin besar risikonya, sebaiknya semakin besar pula imbalan yang
diantisipasi. Di dalam perusahaan jasa keuangan, trade-off ini lebih eksplisit dibandingkan
dengan di dalam investasi bisnis seperti keputusan pembelian suatu mesin atau pengenalan
suatu produk baru. Tingkat bunga pinjaman dan premi polis asuransi didasarkan pada asumsi
tentang risiko, yang mungkin terbukti akurat atau tidak.
d. Teknologi

Teknologi telah merevolusi industri jasa keuangan. Perusahaan jasa keuangan telah
menggunakan teknologi informasi sebagai suatu cara untuk menawarkan layanan yang
inovatif. ATM bank merupakan salah satu contohnya. Layanan broker secara online
merupakan segmen dengan pertumbuhan yang cepat.

D. Organisasi Perawatan Kesehatan

Organisasi perawatan kesehatan terdiri atas rumah sakit, klinik, dan organisasi kedokteran
yang serupa; organisasi pemeliharaan kesehatan; panti wreda dan rumah perawatan;
organisasi pelayanan rumah; dan laboratorium medis adalah beberapa di antaranya. Meskipun
kesemuanya memiliki hampir semua karakteristik dari organisasi nirlaba, banyak di
antaranya yang merupakan perusahaan berorientasi laba.

1. Karakteristik Khusus

a. Masalah Sosial yang Sulit

Masyarakat lambat laun mulai memahami fakta bahwa sistem pemberian pelayanan
kesehatan sekarang ini tidak berjalan. Di pihak lain, biaya per layanan tidak dapat dihindari
lagi akan terus meningkat dengan pengembangan peralatan dan obat-obatan baru; beban
rumah sakit semakin meningkat. Di pihak lain, jumlah orang yang sakit semakin bertambah
karena kemajuan medis memperpanjang usia orang-orang tua, yang kemungkinan besar
memerlukan perawatan. Masyarakat tidak dapat membayar peningkatan yang dapat
diprediksikan jika tingkat kenaikan biaya sekarang ini berlanjut lebih lama lagi. Penyedia
layanan kesehatan menyadari masalah ini, adalah jelas bahwa pemberian layanan kesehatan
akan berubah secara drastis. Organisasi layanan kesehatan harus waspada terhadap peruahan-
perubahan ini.

b. Perubahan dalam Bauran Penyedia Layanan

Dalam kenaikan keseluruhan dan biaya layanan kesehatan, perubahan yang signifikan telah
terjadi dalam cara dengan mana pelayanan kesehatan diberikan dan, akibatnya, dalam
kelayakan jenis tertentu dan penyedia layanan. Untuk tetap layak beroperasi, rumah sakit
harus memiliki fleksibilitas untuk beradaptasi terhadap perubahan ini, balk dengan
memberikan lebih banyak layanan kepada pasien rawat jalan atau dengan menghilangkan
layanan pasien rawat inap yang tidak lagi menguntungkan.

c. Pembayar Pihak Ketiga

Program terbesar dan pemerintah adalah Medicare, sebuah program pemerintah federal ÿang
menyediakan dukungan bagi orang-orang berusia 65 tahun ke atas dan bagi anak-anak muda
dengan ketidakmampuan tertentu. Sampai tahun 1983, Medicare telah mengganti biaya-biaya
yang terjadi sesuai dengan “kewajaran,” yang memberikan sedikit insentif kepada penyedia
layanan kesehatan untuk mengendalikan biaya. Pada saat ini, Medicare mengganti biaya
rumah sakit berdasarkan Kelompok Diagnostik Terkait (Diagnostic Related Groups-DRG).

Sistem DRG, dan kenaikan dalam biaya rumah sakit per pasien, telah memotivasi rumah sakit
untuk memasang sistem akuntansi biaya yang canggih. Beberapa rumah sakit memberikan
layanan pemrosesan informasi kepada rumah sakit lain berdasarkan kontrak. Sistem ini
memberikan informasi atas pasien individual dan mereka melaporkan biaya aktual
dibandingkan dengan biaya standar untuk setiap DRG; biaya diklasifikasikan berdasarkan
departemen dan bahkan berdasarkan dokter yang merawat dalam departemen tersebut.
Informasi ini merupakan tambahan atas informasi yahg secara tradisional dikumpulkan di
rumah sakit. Informasi tersebut fokus pada output (layanan pasien), serta pada input (biaya
per tes laboratorium). Oleh karena itu, tugas yang sulit untuk mengendalikan pembayaran-
pembayarannya agar tidak melampaui iuran, yang mereka terima, tetapi dengan memastikan
bahwa layanan kesehatan yang memadai tetap disediakan.

d. Profesional

Loyalitas utama profesional adalah kepada profesi dan bukan kepada organisasi. Para
manajer departemental biasanya adalah profesional yang fungsi manajemeya hanya bersifat
paruh waktu; kepala bedah melakukan pembedahan. Secara historis, para dokter cenderung
memberikan tekanan yang relatif kecil terhadap pengendan biaya.

e. Pentìngnya Pengendalian Kualitas

Industri layanan kesehatan berurusan dengan nyawa manusia, jadi kualitas layanan yang
diberikannya merupakan hal yang paling penting. Terdapat peninjauan jaringan dari prosedur
pembedahan, peninjauan rekan sejawat atas dokter individual, dan agen peninjau luar yang
diharuskan oleh pemerintah federal.

2. Proses Pengendalian Manajemen

Karena pergeseran dalam bauran produk dan karena peningkatan kuantitas serta biaya
peralatan baru, proses perencanaan strategis di rumah sakit adalah penting. Proses
penyusunan anggaran tahunan adalah secara konvensional. Sejumlah besar informasi tersedia
dengan cepat untuk pengendalian aktivitas operasi. Kinerja keuangan dianalisis dengan
membandingkan pendapatan dan beban aktual dengan anggaran, dengan mengidentifikasikan
varians-varians penting, dan mengambil tindakan yang sesuai atas varians-varians tersebut.

E. Organisasi Nirlaba

Suatu organisasi nirlaba, sebagaimana didefinisikan dalam hukum, adalah organisasi yang
tidak dapat mendistribusikan aktiva atau labanya kepada, atau untuk manfaat dan,
anggotanya, pejabatnya, maupun direkturnya. Definisi ini tidak menghalangi organisasi untuk
memperoleli laba; definisi tersebut hanya melarang distribusian dari laba tersebut. Suatu
organisasi nirlaba perlu memperoleh laba yang memadai, secara rata-rata, guna menyediakan
dana untuk modal kerja dan untuk berjaga-jaga terhadap “hari-hari buruk”.

1. Karakteristik Khusus

a. Ketiadaan Ukuran Laba

Sasaran dominan dan kebanyakan bisnis adalah untuk memperoleh laba yang memuaskan.
Laba bersih mengikur kinerja ke arah sasaran ini. Tidak satupun ukuran kinerja tersebut ada
di organisai nirlaba. Banyak dari organisasi nirlaba yang mempunyai beberapa sasaran, dan
efektivitas dari suatu organisasi dalam mencapai sasarannya jarang sekali dapat diukur
dengan jumlah kuantitatif. Ketiadaan ukuran kinerja keseluruhan kuantitatif yang mémuaskan
adalah masalah pengendalian manajemen yang serius dalam organisasi nirlaba.

b. Modal Kontribusi

Terdapat dua kategori utama modal kontribusi, yaitu pabrik dan sumbangan. Pabrik meliputi
kontribusi gedung dan pcralatan, atau kontribusi dana untuk memperoleh aktiva tersebut;
pekerjaan-pekerjaan seni; dan objek museum lainnya. Sumbangan terdiri dari pemberian
yang donornva berkeinginan agar jumlah pokoknya tetap utuh selamanya (atau setidak-
tidaknva untuk banyak tahun); hanya laba dari pokok sumbangan tersebut yang akan
digunakan untuk mendanai operasi sekarang ini.

Suatu organisasi nirlaba memiliki dua kelompok laporan keuangan. Satu kelompok berkaitan
dengan aktivitas operasi; kelompok tersebut meliputi laporan laba rugi, neraca, dan laporan
arus kas, sama seperti yang ditemukan di bisnis. Kelompok kedua berkaitan dengan modal
kontribusi. Kelompok tersebut memiliki laporan arus modal kontribusi selama periode
tersebut dan neraca yang melaporkan aktiva modal kontribusi dan kewajiban serta ekuitas
yang terkait. Arus masuk dan modal kontribusi adalah modal kontribusi yang diterima dan
keuntungan dari portofolio sumbangan selama periode tersebut; arus keluar adalah laba
sumbangan yang dilaporkan sebagai pendapatan operasi, kerugian atas portofolio sumbangan,
dan penghapusan pabrik.

c. Akuntansi Dana

Banyak organisasi nirlaba menggunakan sistem akuntansi yang disebut “akuntansi dana.”
Akun-akun dibuat secara terpisah untuk beberapa dana, masing-masing saling
menyeimbangkan (yaitu, jumlah saldo debit sama dengan jumlah saldo kredit). Kebanyakan
organisasi memiliki (1) dana umum atau dana operasi, yang berkaitan erat dengan
sekelompok akun operasi; 2) dana pabrik dan dana sumbangan, yang merupakan aktiva
modal kontribusi dan ekuitas; dan (3) beragam dana lain untuk tujuan khusus. Untuk hijuan
pengendalian manajemen, fokus utama adalah pada dana umum.

d. Pengelolaan

Organisasi nirlaba dikelola oleh dewan pengawas. Dewan pengawas biasanva tidak digaji,
dan banyak dari mereka yang tidak memahami manajemen bisnis. Oleh karena itu, mereka
umumnya menjalankan lebih sedikit pengendalian dibandingkan dengan direktur dari suatu
perusahaan bisnis. Lebih lanjut lagi, karena kinerja lebih sulit untuk diukur, dewan pengawas
menjadi kurang mampu untuk mengidentifikasikan masalah-masalah aktual atau masalah-
masalah yang baru timbul. Sehingga kebutuhan akan dewan pengelola yang kuat dalam
organisasi nirlaba adalah jauh lebih besar dibandìngkan dengan dalam organisasi bisnis.

2. Sistem Pengendalian Manajemen

a. Penetapan Harga Produk

Banyak organisasi nirlaba memberikan perhatian yang kurang memadai pada kebijakan
penetapan harganya. Penetapan harga layanan pada biaya penuh adalah yang
diinginkan.Harga berdasarkan “biaya penuh” merupakan jumlah dari biaya langsung, biaya
tidak langsung, dan mungkin penyisihan kecil untuk meningkatkan ekuitas organisi. Prinsip
ini berlaku pada jasa yang secara langsung berkaitan dengan tujuan organisasi tersebut.
Penetapan harga untuk aktivitas pelengkap šebaiknya didasarkan pada pasar. Dengan
demikian, suatu rumah sakit nirlaba sebaiknya menetapkan harga atas layanan perawatan
kesehatannya pada biaya penuh, tetapi harga-harga dalam toko suvenir sebaiknya
berdasarkan pasar.

b. Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran

Dalam organisasi nirlaba yang harus memutuskan mengenai bagaimana cara yang terbaik
untuk mengalokasikan sumber daya yang terbatas ke aktivitas-aktivitas yang berharga,
perencanaan strategis adalah proses yang lebih penting dan lebth banyak memakan waktu
dibandingkan dengan dalam bisnis yang blasa.Anggaran merupakan alat pengendalian
manajemen yang paling penting setidak-tidaknya dalam hal aktivitas keuangan.

c. Evaluasi dan Operasi

Di kebanyakan organisasi nirlaba, tidak ada cara untuk mengetahui seberapa besar biaya
operasi yang optimum. Oleh karena itu, manajer pusat tanggung jawab cenderung untuk
membelanjakan apa saja yang diperbolehkan dalam anggaran, meskipun jumlah yang
dianggarkan tersebut mungkin lebih tinggi daripada yang diperlukan. Sebaliknya, mereka
mungkin membatasi pengeluaran yang memiliki pengembalian yang sangat bagus hanya
karena pengeluaran tersebut tidak termasuk dalam anggaran. Meskipun organisasi nirlaba
telah memiliki reputasi sebagai organisasi yang beroperasi secara tidak efisien, persepsi ini
telah berubah karena alasan-alasan yang baik. Banyak organisasi telah memiliki kesulitan
yang semakin meningkat dalam memperoleh dana, terutama dari sumber-sumber pemerintah.
Hal ini telah mengarah padá pengetatan dan pada meningkatnya perhatian pemerintah pada
pengendalian manajemen.
 KASUS
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN XEROX CORPORATION

LATAR BELAKANG

Xerox adalah perusahaan yang melayani pemrosesan dokumen secara global dan
pasar jasa keuangan. Yang telah mengembangkan, memproduksi,dan memasarkan mesin
fotocopi dan penduplikat, produk-produk faksimili, pemindai (Scanner), workstations,
perangkat lunak komputer, pasokan, dan perangkat pendukung lainnya di lebih dari 130
negara. Dan adanya operasi-operasi jasa keuangan mereka yang mencakup asuransi,
pendanaan peralatan, investasi, dan bank investasi.
Xerox merupakan salah satu kisah bisnis yang terkenal di dunia. Dari tahun 1946
sampai tahun 1973, pertumbuhan penjualan per tahun 25 persen, sedangkan pertumbuhan
pendapatannya melebihi 35 persen. Adanya catatan yang mengagumkan ini dikarenakan
peranan Xerox yang dominan di dataran bisnis fotokopi kertas. Pada tahun 1959 perusahaan
memperkenalkan mesin fotokopi revolusioner 914. Generasi peralatan ini, sangat
memotivasikan adanya ledakan bisnis usaha fotocopi dari 20 juta kopi hingga 1957 sampai
dengan 9,5 miliar kopi pada tahun 1965. Pada tahun 1990 bisnis kopi dunia melebihi 900
miliar kopi.
Pada tahun 1970 dimulai adanya hak paten keaslian untukmesin fotocopi, yang
ternyata mengundang masuknya para pesaing luar negeri. Pada dekade berikutnya,
perusahaan Amerika (Ibm dan Kodak) dan perusahaan Jepang (Minolta, Canon, dan lainnya)
telah masuk ke industri fotocopi besar dan kecil. Tampilan satu ini, memberikan adanya
ulasan keuangan perusahaan Xerox untuk tiga dekade terakhir.
Selama periode pertumbuhan yang cepat ini, Xerox telah membangun jaringan bisnis
dunianya. Joe Wilson merupakan pemimpin yang legendaris dan pencipta atau pendiri nama
Xerox, serta yang telah memutuskan untuk meningkatkan adanya pertumbuhan yang secepat
mungkin. Perusahaan tersebut mencari mitra luar negeri yang menawarkan pintu masuk yang
cepat ke pasar luar negeri. Pada tahun 1956 Xerox melakukan perjanjian joint venture 50/50
dengan Rank Organization PLC, membentuk Rank Xerox Limited. Hal ini memberikan
Xerox akses ke pasar Eropa, Afrika, dan Timur Tengah. Pada tahun 1962, Xerox telah
menjalin dengan Fuji Photo Film Company di Jepang untuk membentuk Fuji Xerox dan
memberikan Xerox akses ke Jepang dan Asia. Pada saat yang bersamaan, perjanjian terpisah
juga dibuat dengan negara-negara Amerika Tengah dan Amerika Selatan.Struktur
kepemilikan mereka sangat bervariasi antara negara dan mitra lokal tersebut.
Pada awal tahun 1970, Xerox lebih memperhatikan adanya undang-undang
penggabungan industri-industri (antitrus suit) dibandingkan dengan masuknya ke pasar
kompetisi dari dalam dan luar negeri. Mereka baru menyadari adanya masalah kompetitif
yang serius, di akhir dekade. Dengan adanya pertumbuhan, pendapatan, dan keunggulan
neraca Xerox yang sungguh mengesankan, serta menarik minat lebih banyak investor yang
puas terhadap kinerja keuangannya. Namun manajer-manajer operasional Xerox, mulai
merasakan adanya tekanan yang kompetitif. Antara tahun 1970 dan 1980, pangsa pasar
Xerox, seperti yang dihitung dari pendapatan-pendapatan perusahaan AmerikaSerikat,
menjadi turun dari 95 persen ke 45 persen. Perusahaan-perusahaan Jepang menyerang pasar
mesin fotocopi kelas rendah dan menengah, sementara pesaing-pesaing domestis ikut
menyerang pasar kelas tinggi. Dan yang semakin membuat frustasi manajemen Xerox,
perusahaan Jepang yang telah menjual peralatan mereka pada tingkat biaya manufaktur
Xerox.

Ulasan Keuangan Xerox Corporation (dalam juta Dolar, kecuali Data per Lembar
Saham dan Kepegawaian).
1991 1990 1989 1980 1970 1960
Pendapatan
Pemrosesan dokumen 13.819 13.583 12.431 8.037 1.690 40
Total Xerox 17.830 17.973 17.229 8.037 1.690 40
Pendapatan bersih
Pemrosesan dokumen 537 549 488 553 192 3
Total Xerox 454 243 704 565 192 3
Posisi euangan (Total
Xerox)
Aktiva lancar 21.766 20.178 18.253 3.515 842 15
Total aktiva 31.685 31.635 30.088 7.514 1.929 56
Utang jangka panjang 6.247 7.149 7.511 898 382 5
Ekuitas pemegang 5.140 5.051 5.035 3.640 918 29
saham
Pendapatan bersih per $3,86 $1,66 $6,11 $6,69 $2,33 $0,13
lembar saham
Dividen per lembar $3,00 $3,00 $3,00 $2,80 $0,65 $0,05
saham
Krywn pada akhir 100.900 99.000 99.000 117.247 59.267 2.973
tahun (pemrosesan
data)

David Kearns menjadi ketua pada tahun 1982,dia menyadari kehilangan yang
signifikan dari pangsa pasar mereka.Kompetisi tersebut benar-benar sangat
hebat,secarafinansial mereka menguasai teknologi, dan mempunyai hubungan yang baik
dengan konsumen. Xerox mengembangkan rencana revitalisasi “Kepemimpinan melalui
Kualitas” (Leadership through Quality). Yang telah dibangun
sebagai dasar awal untuk menandai usaha yang kompetitif dan adanya keterlibatan
dengan karyawan. Pada Tampilan 2 juga telah memperlihatkan adanya bentuk-bentuk sentral
dari program ini, yang menjadi dasar bagi budaya Xerox yang baru. Dan Xerox juga
memperbaiki sistem informasi manajemen dengan menstandarlisasikan format pelaporannya
untuk mengatasi masalah.
Kearns menyerahkan kepemimpinan Xerox ke Paul Allaire pada tahun 1991,
setelah berhasil memutar haluan perusahaan pada tahun 1980. Strateginya mengubah budaya
perusahaan dan memberikan kekuatan yang kompetitif untuk merebut kembali pangsa pasar
serta membuat perbaikan dalam sistem operasi perusahaan. Laporan tahunan 1990
menunjukkan sebagian akan keberhasilan dari mereka.
Pemprosesan Dokumen mencatat hasil-hasil sebagai berikut:
1) Adanya tingkat kepuasan konsumen yang meningkat di setiap pasar dimana perusahaan
berada.
2) Pendapatan naik sebesar 9 persen hingga tercatat sebesar $13,6 miliar.
3) Keuntungan naik sebesar 23 persen hingga tercatat sebesar $599 juta.
4) Tingkat pengembalian atas aktiva meningkat melebihi 2 angka hingga tercatat sebesar
14,6 persen.
5) Diperboleh kas sebesar $1,1 miliar.
Strategi kualitas Xerox “Leadership through Quality” :
1) Prinsip dasar strategi kualitas ini adalah memenuhi permintaan konsumen.
2) Definisi kualitas untuk memenuhi permintaan konsumen.
3) Program yang dimulai dengan visi dari
pimpinan. Manejemen senior yang mengarahkan program tersebut. Adanya
keterlibatan karyawan merupakan kunci yang mutlak. Pembagian informasi tersebut
sebagai kunci penentu implementasi LTQ.
4) Kualitas merupakan kunci yang strategis yang digunakan untuk meningkatkan daya
kompetitif dan efektivitas organisasi.
5) Adanya kualitas untuk proses jangka panjang yang membutuhkan perbaikan secara terus
menerus dan kesabaran manejemen.
6) Adanya tiga komponen utam LTQ :
1. Keterlibatan karyawan (Employee Incolvement), proses penyelesaian masalah yang
menggunakan wewenang setiap pihak sebagi alat untuk memahami sebab dan akibat
dari masalah tersebut.
2. Tolak Ukur Kompetitif (Competitive Benchmarking), menetapkan standar untuk
membandingkan kinerja internal.
3. Proses peningkatan kualitas (Quality Improvement Process), untuk meninjau ulang
dan meningkatkan seluruh proses secar terus menerus dengan cara memenuhi
permintaan konsumen.
7) Leadership through Quality adalah proses bisnis yang terpadu.
 Tolak Ukur Kompetitif :
a) Proses yang berkelanjutan dari pengukuran produk, jasa, dan pratik bisnis Xerox
terhadap pesaing.
b) Tujuannya adalah superioritas di seluruh bidang-kualitas, keandalan produk dan
biaya.
c) Tolak ukur sebagai pengalaman belajar dimana praktik terbaikyang telah diamati
serta diukur untuk menciptakan target/prestasi dimasa yang akan datang.
d) Bagian dari program kepemimpinan kualitas yang membutuhkan keterlibatan
karyawan di setiap rencana usaha dan strategi unit operasi.
e) Membutuhkan informasi yang kompetitif, praktik, dan kinerja serta fungsi
komunikasi di semua tingkatan bisnis.
1. ORGANISASI
Pada 9 divisi bisnis, yang telah di dukung oleh 3 divisi operasi konsumen geografis.
Ke-12 unit ini dioperasikan tiga rumpun operasi. Fokus utama dari manajemen Xerox adalah
pada letak tingkat manajemen bisnis, yang telah memperlihatkan hubungan keterikatan
“efektif” antara pasar dan teknologi. Divisi ini mempunyai tanggungjawab untuk memuaskan
konsumen.

FUNGSI KEUANGAN DAN PENGENDALIAN

Titik sentral untuk fungsi keuangan di Xerox adalah Dewan Eksekutif Keuangan.
Yang anggotanya terdiri dari perusahaan dan kepala pegawai keuangan dari organisasi-
organisasi operasiutama Xerox. FEC didirikan pada tahun 1980-an sebagai tujuan manajer
senior keuangan akan perbaikan lebih lanjut terhadap operasi keuangan dan memperoleh
keterlibatan yang lebih besar dari para eksekutif keuangan.
FEC juga menyusun rangkaian untuk menjadikan operasi keuangan yang berkelas
dunia berdasarkan studi tolak ukur mereka. Manajemen eksekutif mengetahui kelebihan dari
FEC secara berkala dengan memanfaatkan mereka sebagai dewan dengar pendapat bagi
pertimbangan atas kebijakan dan strategis. Dan FEC sercara aktif, telah memperkenalkan
adanya pembangunan kepercayaan di komunitas keuangan Xerox.

ORGANISASI KEUANGAN
Sebanyak 12 orang pengendali unit bisnis dalam organisasi pemrosesan dokumen
yang melaporkan secara langsung kepada manejer umum dari unit bisnis mereka masing-
masing. Pemrosesan dokumen organisasi keuangan di Xerox merupakan matriks yang
termodifikasi, organisasi multinasional dengan pengendali unit bisnisnya yang memikul
tanggung jawab dan jelas dalam pelaporan ke-lini-an. Dalam divisi bisnis ini, mereka
mempunyai tanggung jawab dan manufaktur produk untuk mengelola bisnis mereka ke
seluruh dunia.
Berikut ini adalah ikhtisar pemrosesan dokumen secara global organisasi operasional :
a) Divisi Bisnis : Bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen wilayah bisnis produk
mereka diseluruh dunia.
b) Operasi-operasi Konsumen Amerika : Menyediakan penjualan atas jasa dan pelayanan
atas adminitrasi konsumen di Amerika Serikat sesuai perjanjiandengan divisi bisnis.
c) Rank Xerox Limited : Memasarkan dan melayani pemrosesan dokumen dan peralatan
yang terkait di Eropa, Afrika, dan sebagian Asia untuk divisi bisnis. Badan hukum Rank
juga mempunyai sebuah organisasi penjualan yang sangat maju dan fasilitas produksi
utama untuk memasok perlatan ke berbagai negara lainnya termasuk Amerika Serikat.
Manajer umum pabrik melaporkan langsung kepada CEO divisi bisnis atas produk
dokumen kantor dengan ke-lini-an yang jelas kepada CEO Divisi Bisnis Rank Xerox.
d) Operasi-operasi Konsumen Amerika : Memasarkan dan memberikan jasa produk-produk
pemrosesan dokumen kepada divisi Bisnis di Kanada, Amerika Selatan dan amerika
Tengah, Cina, dan Hong Kong. Dalam hal ini Xerox memegang kepemilikan mayoritas
dan tanggung jawab manajemen..
e) Pengembangan dan Manufaktur : Pada tahu 1992, fungsioperasi ini adalah untuk
mengembangkan dan memproduksi produk pemrosesan dokumen. Adanya tujuan
pelaporan keuangan ekternal, Xerox mengikuti struktur hukum organisasi. Misalnya, Fuji
Xerox yang merupakan perusahaan terafiliasi, dan Xerox hanya melaporkan hasil dari
investasi kepemilikannya di Fuji Xerox.

PENGENDALIAN MANAJEMEN

Sistem pengukuran di mulai dari proses perencanaan. Masing-masing dari unit

operasi dalam sebuah Divisi Bisnis atau Divisi Operasi Konsumen yang mengembangkan
renacana tahunan dan jangka panjangnya.
Pengukuran-pengukuran tersebut merupakan kombinasi dari target operasional dan
keuangan. ROA dan seperangkat statistik operasional merupakan alat pengukur berdasarkan
faktor penentu keberhasilan unit bisnis.

KASUS TERKAIT XEROX CORPORATION

A. Mekanis penerapan SPM dapat digambarkan sebagai berikut :
Sistem Pengendalian Manajemen memerlukan mekanisme penerapan sebagaimana
gambar di atas :
1. Struktur organisasi, menetapkan peranan, hubungan pelaporan dan divisi yang
bertanggung jawab atas pengambilan keputusan. Pada Xerox secara struktur organisasi
terdiri dari :
a) divisi bisnis (9 divisi) bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen wilayah-wilayah
bisnis produk Xerox di dunia, yaitu pengembangan manufaktur produk dan mengelola
bisnis.
b) divisi operasi-operasi konsumen (3 divisi), menyediakan penjualan, jasa dan pelayanan
administrasi konsumen.
c) kelompok Corporate Strategy Service, memberikan dukungan tertulis dalam kontrak
kepada divisi-divisi bisnis. Divisi bisnis Xerox masuk dalam kelompok ini jika pada
fasilitas pengembangan/manufaktur menghasilkan setidaknya 90% dari output untuk
kelompok bisnis tertentu.
d) Joint Venture dengan Rank dan Fuji Film Jepang, yang masing-masing memiliki
manufaktur dan divisi bisnis yang terpisah dengan Xerox.

2. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Melakukan seleksi, pelatihan, evaluasi, promoasi dan pemecatan karyawan serta
mengembangkan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk melakukan
strategi organisasi.
3. Budaya merupakan seperangkat keyakinan bersama, sikap dan norma-norma yang
secara eksplisit maupun implicit membimbing tindakan karyawan.
Pada Xerox LTQ ditetapkan sebagai budaya dalam perusahaan yang merupakan arahan
bagi manajer maupun karyawan dalam bekerja.
4. Pengendalian manajemen merupakan satu-satunya perangkat manajer yang digunakan
dalam mengimplementasikan strategi yang digunakan.

B. Mulai tahun 1946 hingga 1973 pertumbuhan penjualan pertahun melebihi 25% sedang
pertambahan pendapatannya melebihi 35%, sebagaimana ulasan Keuangan Xerox.
Walaupun Xerox memiliki tujuan financial yang ditunjukan dengan kemajuan penjualan
dan pendapatan, Xerox juga mempunyai tujuan non financial yang kinerjanya dapat
diukur, yaitu:
1. jumlah penginstalan mesin per jenis mesin.
2. jumlah konsumen per wilayah.
3. rata-rata pengiriman tepat waktu.
4. tingkat waktu respon untuk jasa.
5. tingkat kepuasan konsumen.
6. motivasi karyawan.

C. Untuk memastikan pelaksanaan strategi yang telah dipilih setelah mendapatkan

persaingan yang hebat tahun 1980, manajemen perusahaan perlu mengendalkan
informasi (bisnis) terutama yang bersifat non potensial yang dapat dijadikan dasar yang
kuat bagi pertimbangan strategi baru atau untuk menigkatkan kinerja perusahaan dalam
persaingan. Dalam sejarah Xerox menggunakan strategi patok duga sebagaimana yang
telah dilakukan Jepang terhadap produk Xerox. Xerox membeli mesin copy Jepang dan
menganalisa melalui “rekayasa balik”. Xerox memahami bagaimana melakukan
peningkatan besar dalam keandalan dan biaya mesin copy dari Jepang.
Pengendalian manajemen merupakan proses dimana para manajer mempengaruhi
anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Dari
gambaran Sistem Pengendalian Manajemen Xerox tersebut terdapat unsur-unsur kunci
atau aspek yang membuat SPM Xerox bekerja dengan baik, yaitu:
1. Keselarasan tujuan (goal congruen).
Kenyataan akan kehilangan pangsa pasar yang signifikan mengharuskan Xerpx
memformulasikan kembali strategi dengan tujuan perusahaan agar merebut kembali
pangsa pasar yang telah hilang. Setiap anggota organisasi dalam Xerox secara pribadi
memiliki tujuan tersebut yang diwujudkan dalam setiap operasi bisnis Xerox. Dengan
begitu terdapat keselarasan antara tujuan pribadi dengan tujuan perusahaan
a) Adanya perangkat atau kerangka bagi penerapan strategi.
b) Adanya ukuran kinerja financial dan non financial.
c) Bantuan dalam pengembangan strategi baru untuk membantu strategi yang telah
ditetapkan sebelumnya.
2. Kecenderungan terakhir yang lebiih berpengaruh terhadap proses pengendalian
manajemen.
Pada tahun 1991 Xerox telah berhasil merebut kembali pangsa pasar yang hilang
dengan mengembangkan budaya melalui LTQ. Laporan tahunan telah menunjukkan
sebagian keberhasilan tersebut. Selain itu Xerox telah berhasil dengan SPM yang
dijalankan, ternyata kecenderungan terakhir yang berpengaruh terhadap perusahaan
pengendalian manajemen adalah:
a) Peranan atau partisipasi aktif dalam manajemen, komunikasi terbuka dan adanya
jalinan kerjasama antar bagian pemasaran, teknologi dan keuangan.
b) mengurangi proses manajemen yang kurang praktis, terutama dalam pelaporan ,
tanpa mengurangi nilai informasi. Operasi-operasi individu dilakukan dengan tetap
menghasilkan data yang dibutuhkan walaupun terdapat penurunan atas persyaratan
dan intensitas pelaporan perusahaan dan standarisasi terhadap format laporan. Dan hal
ini memberikan pengurangan yang signifikan terhadap jumlah orang yang tidak
terlibat langsung dalam proses manajeman.
c) Dilakukan perbaikan terhadap proses perencanaan dengan rincian yang dapat
dijalankan oleh para manajer/pengendali unit.
3. Budaya organisasi dan kepribadian individual dalam proses pengendalian di
Xerox Corporation terlihat pada beberapa hal :
1) Leadership Through Quality (LTQ) sebagai prinsip dasar strategi kualitas yang
berorientasi dengan konsumen yang menjadi panduan bagi organisasi maupun
individual dalam bekerja. LTQ ini telah berhasil diimplementasikan secara individu
sehingga secara keseluruhan dalm organisasi telah menjadi suatu budaya
 perusahaan. pada LTQ terdapat tiga komponen utama, yaitu keterlibatan karyawan,
tolok ukur kompetitif dan proses peningkatan kualitas. Hal ini diimplementasikan
dalam target-target yang akan diraih dan selanjutnya dilakukan pengukuran
keberhasilannya. Budaya organisasi dapat benar-benar terwujud pada Xerox karena
LTQ telah dapat dilaksanakan secara konsisten oleh setiap individu.
2) Budaya informal dalam sistem pelaporan yang dikembangkan dalam komunikasi
yang jujur, terbuka dan informatif. Hal ini melibatkan semua pengendali unit
operasional, sehingga benar-benar dapat diketahui masalah-masalah operasional dan
keuangan. Pelaporan informal ini memberikan pengaruh yang besar dalam budaya
perusahaan dan memberikan manfaat bagi Xerox secara keseluruhan, diantaranya :
a) Timbulnya sikap saling percaya.
b) Penambahan pengetahuan dan praktek-praktek bisnis.
c) Adanya koordinasi dan pemecahan masalah.

Dari kedua hal tersebut dapat di simpulkan bahwa semakin intensif karyawan terlibat
dalam proses pengendalian manajemen, semakin membawa pengaruh baik dalam perusahaan
selama kepribadian individual tertanam dengan budaya LTQ. Dengan demikian terlihat
betapa pentingnya budaya organisasi dan kepribadian individual dalam proses pengendalian.