MAKALAH STRATEGI KORPORASI :

GRAND STRATEGI DAN ANALISIS KEKUATAN

DAN KELEMAHAN

NAMA : NURULLIA ALFIANI SALAMAH

KELAS : 4EB15

NPM : 25216640

MATA KULIAH : MANAJEMEN STRATEGI

UNIVERSITAS GUNADARMA

2019
 KATA PENGANTAR

Puji syukur alhamdulillah kami panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha

Esa, karena telah melimpahkan rahmat-Nya berupa kesempatan dan pengetahuan
sehingga makalah ini bisa selesai pada waktunya.

Terima kasih juga kami ucapkan kepada teman-teman yang telah

berkontribusi dengan memberikan ide-idenya sehingga makalah ini bisa disusun
dengan baik dan rapi.

Kami berharap semoga makalah ini bisa menambah pengetahuan para

pembaca. Namun terlepas dari itu, kami memahami bahwa makalah ini masih
jauh dari kata sempurna, sehingga kami sangat mengharapkan kritik serta saran
yang bersifat membangun demi terciptanya makalah selanjutnya yang lebih baik
lagi.

2|Page
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ........................................................................................................ 2

DAFTAR ISI ...................................................................................................................... 3
BAB I PENDAHULUAN ................................................................................................... 4
BAB II PEMBAHASAN .................................................................................................... 5
1.1 Strategi Korporasi ............................................................................................... 5
1.2 Grand Strategies. ................................................................................................. 5
1.2.1 Grand Strategy Matrix .................................................................................... 7
1.3 Analisis Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan dengan Pendekatan Manajerial
dan Kepemimpinan ......................................................................................................... 9
Analisis Grand Strategy Matrix Pada PT. Prudential ................................................... 16
BAB III PENUTUP .......................................................................................................... 20
Kesimpulan ................................................................................................................... 20
DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................... 21

3|Page
 BAB I
PENDAHULUAN

Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan

pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan
suatu perusahaan mencapat sasarannya. Manajemen strategis adalah proses
penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk
mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan
kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis
mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis
untuk mencapai tujuan organisasi.

Manajemen strategis merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang

biasanya disusun oleh dewan direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim
eksekutif organisasi tersebut. Manajemen strategis memberikan arahan
menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan bidang perilaku organisasi.

Salah satunya adalah strategi korporasi dimana secara keseluruhan semua

aspek dalam perusahaan bekerjasama untuk mewujudkan tujuan perusahaan yang
bertujuan untuk memenuhi harapan para pemegang saham, dalam mewujudkan
hal tersebut sangat dipengaruhi oleh bagaimana perusahaan dapat melakukan
pengendalian atas kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.

4|Page
 BAB II
PEMBAHASAN
1.1 Strategi Korporasi
Secara sederhana pengertian strategi korporasi adalah ruang
lingkup keseluruhan dan arah perusahaan serta cara dimana setiap bagian
operasi bisnis bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu. Setiap divisi
perusahaan memiliki visi dan misi yang ditentukan oleh startegi tingkat
korporasi tertinggi untuk mencapai tujuan perusahaan secara umum.

Strategi korporasi berkaitan dengan keseluruhan tujuan dan ruang

lingkup bisnis untuk memenuhi harapan stakeholder (pemegang saham).
Ini merupakan tingkat penting karena dipengaruhi oleh investor dalam
bisnis dan bertindak untuk memandu pengambilan keputusan strategis
diseluruh bisnis. Strategi perusahaan sering dinyatakan secara eksplisit
dalam sebuah “mission statement” atau pernyataan misi perusahaan secara
umum.

1.2 Grand Strategies.

Grand strategies terdiri atas :

1. Strategi stabilitas.

Yaitu suatu strategi tingkat korporasi yang didirikan oleh tidak

adanya perubahan yang berarti. Contoh strategi ini mencakup terus
melayani klien-klien yang sama tentang menawarkan jasa atau produk
yang sama, mempertahankan pangsa pasar, dan mempertahankan
tingkat pendapatan atas investasi organisasi tersebut.

Tidaklah mudah mengidentifikasi organisasi-organisasi yang

menempuh strategi stabilitas, seandainya tidak ada alasan lain daripada
sedikit menager puncak yang bersedia untuk mengakuinya. Mengejar
stabilitas secara aktif dapat menyebabkan menajer-menajer organisasi
dianggap puas diri atau bahkan sangat puas diri. Namun banyak
manager dan pemilik bisnis kecil boleh jadi mengikuti suatu strategi
stabilitas selama-lamanya.

2. Strategi pertumbuhan.

Yaitu suatu strategi tingkat korporasi yang berupaya meningkatkan

tingkat operasi organisasi,umumnya meliputi meningkatan
penerimaan, jumlah karyawan, atau bangsa pasar, atau kombinasi
diantaranya. Strategi prtumbuhan berarti meningkatkan tingkat

5|Page
 organisasi tersebut. Ini mencakup pengukuran-pengukuran yang
populer seperti meningkatkan pendapatan penjualan, jumlah karyawan,
dan pangsa pasar. Pertumbuhan dapat dicapai melalui ekspansi
langsung, penggabungan (merger) atau akuisisi perusahaan-perusahaan
sejenis atau diversifikasi.

Pertumbuhan melalui ekspansi langsung dicapai secara internal

dengan meningkatkan penjualan perusahaan, ekspansi kapasitas
produksi, atau tenaga kerja. Tidak ada perusahaan lain yang dibeli atau
digabungkan. Sebagai gantinya perusahaan itu memilih untuk tumbuh
sendiri melalui operasi bisnisnya sendiri.

Sebuh perusahaan dapat pula memilih untuk tumbuh secara

langsung dengan menciptakan perusahaan-perusahaan yang baru yang
beroprasi di bisnis yang sama seperti perusahaan aslinya, dibisnis yang
berhubungan, atua di bisnis yang tidak berhubungan. Cara populer lain
yang dipilih oleh banyak perusahaan untuk tumbuh adalah dengan
melakukan merger atau akuisisi perusahaan sejenis dalam suatu
langkah strategis yang dikenal sebagai diversifikasi yang berhubungan.
Sebuah merger atau penggabungan terjadi apabila dua perusahaan atau
lebih yang ukurannya serupa, bergabung menjadi satu melalui
pertukaran saham. Pertumbuhan dapat pula terjadi melalui akuisisi
yaitu manakala suatu perusahaan membeli perusahaan lain melalui
pembayaran uang tunai atau saham atau suatu kombinasi keduanya.

Strategi pertumbuhan dapat dipilah/ dibagi atas tiga jenis, yaitu:

 Pertumbuhan intensif.

Menejemen perusahaan harus lebih dulu mengkaji apakah ada

peluang untuk meningkatkan kinerja bisnis yang ada. Menejemen
pertama-tama mempertimbangkan apakah mereka dapat meraih pangsa
pasar lebih besar dengan produk saat ini di dalam pasar saat ini.
Kemudian menejemen mempertimbangkan apakah dapat ditemukan/
dikembangkan pasar baru bagi produk saat ini. Lalu menejemen
mempertimbangkan apakah mereka dapat mengembangkan produk
baru dari minat potensial bagi pasrnya saat ini. Kemudian menejen
perusahaan akan menilai peluang-peluang untuk mengembangkan
produk baru bagi pasar baru.

 Pertumbuhan Integratif.

6|Page
 Kerapkali penjualan dan laba perusahaan dapat ditingkatkan
melalui integrasi ke hulu, kehilir atau horizontal dalam industri
bisnisnya. Dengan meniliti intregasi yang mungkin dilakukan,
perusahaan mungkin menemukan sumber tambahan untuk peningkatan
jumlah penjualan selama 10 tahun mendatang. Sumber daya baru ini
mungkin masih belum memberikan volume penjualan yang diinginkan.
Dalam kasus ini perusahaan perlu mempertimbangkan strategi
diversifikasi.

 Pertumbuhan diversifikasi.

Pertumbuhan deversivikas masuk akal bila ditemukan banyak

peluang bagus diluar bisnis yang ada. Peluang yang baik adalah
peluang dalam industri yang sangat menarik, yaitu peluang memiliki
bauran keunggulan bisnis sehingga dapat sukses. Ada tiga jenis
diversifikasi yang dapat dipertimbangkan. Pertama, perusahaan dapat
mencari produk baru yang memiliki sinergi teknologi dan sinergi
pemasaran dengan lini produk yang sudah ad, meskipun produk ini
ditujukan untuk kelompok pelanggan baru. Kedua, perusahaan dapat
meneliti produk baru yang bisa menarik pelanggan saat ini walaupun
teknologinya tidak berhubungan dengan lini produknya sekarang.
Ketiga, perusahaan dapat mencari bisnis baru yang tidak mempunyai
hubungan samasekali dengan teknologi, produk atau pasarnya
sekarang.

3. Strategi pengurangan.

Yaitu suatu strategi tingkat korporasi yang berupaya untuk

mengurangi ukuran atau keragaman operasi organisasi.

4. Kombinasi.

Strategi kombinasi adalah suatu strategi tingkat korporat yang

mengejar dua atau lebih dari strategi stabilitas, pertumbuhan atau
pengurangan secara simultan.

1.2.1 Grand Strategy Matrix

Grand Strategy Matrix merupakan tahapan pencocokan (matching
stage) pada proses formulasi strategi. Matrix ini didasarkan pada dua
dimensi evaluasi yaitu posisi kompetitif (Competititive position) dan
pertumbuhan pasar (market growth). Strategi yang sesuai untuk
dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknya
dalam masing-masing kuadran dalam matrix.

7|Page
 Grand Strategy Matrix digunakan untuk mengetahui strategi bisnis
yang tepat bagi perusahaan. Internal factor evaluation dan external factor
evaluation merupakan dasar untuk mengetahui strategi bisnis dengan
menggunakan metode ini .

Grand Strategy Matrix mempunyai empat kuadran yang mewakili

keadaan suatu perusahaan. Yaitu sebagai berikut :

Keterangan :

 Perusahaan yang berada dalam kuadran I memiliki posisi strategis

yang sempurna. Perusahaan dalam posisi ini memiliki sumber daya
yang memadai untuk mengambil keuntungan dari berbagai peluang
eksternal yang muncul di banyak bidang. Mereka bisa mengambil
risiko secara agresif jika perlu.

8|Page
  Perusahaan di kuadran II perlu secara serius mengevaluasi
pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industri mereka
tengah tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan
mereka perlu mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat
ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat memperbaiki
daya saingnya.
 Perusahaan di kuadran III bersaing di industri yang
pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah.
Perusahaan harus segera membuat perubahan drastis untuk
menghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi.
Pengurangan (penciutan) biaya dan aset yang ekstensif harus
dilakukan pertama kali.
 Perusahaan di kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat
namun berada di dlam industri yang pertumbuhannya lambat.
Perusahaan-perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk
mengadakan program diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan
baru yang lebih menjanjikan. Karakteristik perusahaan di kuadran
IV adalah memiliki tingkat arus kas yang tinggi serta kebutuhan
pertumbuhan internal yang terbatas dan sering kali dapat
menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tak terkait dengan
berhasil. Perusahaan-perusahaan di kuadran IV juga bisa
melakukan usaha patungan.

1.3 Analisis Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan dengan

Pendekatan Manajerial dan Kepemimpinan

A. Perspektif Manajerial : Identifikasi Variabel Internal

Ada 2 tahap pokok dalam analisis profil perusahaan, yaitu :

1. Identifikasi komponen variabel internal

Manajemen berusaha mengetahui secara mendalam komponen

variabel internal yang secara strategis bertanggung jawab terhadap
kemungkinan keberhasilan perusahan dan mengetahui alasan yang
menjadi kan komponen tersebut menjadi faktor penentu.

2. Evaluasi terhadap komponen-komponen tersebut

9|Page
 Terdapat berbagai pendekatan (teknik) Untuk membantu
memenuhi keperluan diatas, diantaranya yaitu :

a. Pendekatan fungsional

Menurut pendekatan ini, keunggulan dan kelemahan perusahaan

dapat dilihat pada berbagai fungsi bisnis yang ada dan dikerjakan di
dalam perusahaan, yakni : fungsi pemasaran, keuangan, operasi dan
produksi, SDM, riset dan pengembangan, sistem informasi dan
manajemen serta budaya perusahaan.

Fungsi diatas masih dapat dijabarkan menjadi komponen-

komponen. Tugas manajemen dalam hal ini yaitu memilih komponen
yang secara signifikan memberikan tekanan dan perhatian pada faktor
kunci. Sehingga alasan memilih komponen tersebut dapat
dipertanggungjawabkan dengan alasan yang kuat.

Idealnya perusahaan memberikan perhatian yang seimbang

terhadap keseluruhan manajemen fungsional, tetapi jika tidak
memungkinkan maka dapat dilakukan memberikan perhatian pada
salah satu manajemen fungsional secara lebih menonjol dibanding
yang lainya. Ketidakseimbangan peran masing-masing manajemen
fuungsional pada keunggulan perusahaan tergantung pada banyak
faktor, mislanya jenis industri, segmen pasar, daur hidup barang dan
posisi pasar perusahaan.

b. Pendekatan rantai nilai

Terdapat tiga tahap yang perlu dilakukkan dalam pendekatan ini :

 Identifikasi aktivitas yang perlu dikerjakan

Aktivitas yang dimaksud adalah seluruh aktifitas

perusahaan mulai dari awal memproduksi barang

 Analisis profil perusahaan

Analisis ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh kegiatan

terhadap kegiatan yang lainnya.

 Mencari sinergi potensial

c. Pendekatan unit keunggulan bersaing
d. Pendekatan profit impact of marketing strategy(PIMS)

10 | P a g e
 Pendekatan ini menggunakan model regresi untuk menguji
faktor-faktor strategis yang berpengaruh secara signifikan terhadap
besarnya ROI(return of investment) yang dicapai.

e. Pendekatan 7-S

Untuk mengetahui profil perusahaan, pendekatan ini

mengisyaratkan mengetahui dan mengevaluasi 7 variabel organisasi,
yaitu : structure, strategy, staff, management style, system and
procedure, skill, shared value. Manajemen di tuntut untuk
menyeimbangkan 7 variabel tersebut.

Evaluasi variabel internal

Setelah tahap identifikasi, selanjutnya yaitu melakukan evaluasi

terhadap variabel tersebut. Diperlukan standar dalam menentukan apakah
sejumlah variabel tertentu termasuk dalam kategori kekuatan atau
kelemahan perusahaan. Untuk keperluan tersebut tersedia empat macam
pendekatan yang dapat digunakan sebagai pedoman evaluasi.

a. Perbandingan dengan kinerja dan kompetensi masa lalu

Pendekatan ini dilakukan dengan membandingkan kinerja pada

masa lalu dengan kinerja saat ini. Sehingga perusahaan dapat melihat
variabel yang signifikan sebagai penentu keberhasilan dan kegagalan
perusahaan

b. Pendekatan evolusi produk

Daur hidup produk merupakan salah satu faktor yang

memepengaruhi keberhasilan perusahaan. Pada masa perkenalan,
penjualan masih rendah intensitasnya sehingga perusahaan seringkali
mengalami kerugian. Pada saat inilah strategi untuk memasuki pasar
sangat menentukan kelanjutan hidup perusahaan.

c. Perbandingan dengan pesaing

Pendekatan ini dilaksanakan jika perusahaan pesaing sulit dikenali

dengan cara membandingkan secara relatif dengan kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki pesaing.

d. Faktor kunci keberhasilan industri

11 | P a g e
 Pada pendekatan ini, yang dipelajari sebagai pembanding tidak
hanya perusahaan pesaing pokok saja, tetapi industri secara keseluruhan.
Manajemen mengidentifikasi faktor kunci penentu keberhasilan industri.

Matriks profil perusahaan

Dari proses identifikasi dan evaluasi, maka sudah didapat profil

perusahaan secara kualitatif. Untuk memperjelas profil perusahaan, maka
dilakukan kuantifikasi, sekalipun tidak meninggalkan peran pendapat
manajemen. Salah satu bentuk usaha kuantifikasi adalah dengan menyusun
matrik profil perusahaan.

Langakah-langkah dalam menyusun matrik :

 Identifikasi variabel internal

 Memberi bobot pada variabel
 Memberi nilai pada variabel
 Mengalikan bobot dan nilai
 Nilai tertimbang di jumlahkan

2. Perspektif Kepemimpinan

Menjelaskan secara ringkas tentang perspektif kepemimpinan yang juga

dapat digunakan untuk melakukan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Analisis ini memberikan tekanan pada keunikan kepemimpinan dan karakteristik
kepemimpinan. Dengan demikian ada empat macam keunikan kepemimpinan
masing-masing untuk satu jenis managemen fungsional.

a. Kepemimpinan Dalam manajemen pemasaran

Keunikan kepemimpinan dalam manajemen pemasaran dapat

dilihat dari sejauh mana upaya pengembangan produk dilakukan oleh unit
bisnis yang bersangkutan. Ditemukan ada 4 keunikan yaitu :

1) Prospectors

Kepemimpinan dalam manajemen pemasaran yang berorientasi

dalam peningkatan volume penjualan melalui pengenalan dan
pengembangan produk barudan peningkatan pangsa pasar.Strategi
pemasaran ini biasanya dipilih ketika industri belum dewasa atau
tegasnya industry masih berada pada tahap yang muda.

12 | P a g e
 2) Defender

Berorientasi pada mempertahankan posisi pasar yang selama

ini sudah dimiliki.Perusahaan.

3) Analyzer

Berusaha mempertahankan sejumlah produk yang ditawarkan

kepada pasar akan tetapi pada saat yang sama kadang-kadang juga
secara cermat menawarkan produk baru yang memang sangat
dipercaya menjanjikan keberhasilan.

4) Reactor

Merupakan strategi yang bersifat sementara dan tidak

sistematis. Tidak ada sifat yang pasti dan konsisten yang dipilih oleh
manajemen ketika menghadapi perubahan lingkungan bisnis.

b. Kepemimpina Dalam Manajemen Keuangan

Gaya kepemimpinan pada manajemen keuangan ada 4 tipe

kepemimpinan yaitu :

1) Tipe Kepemimpinan Agresif

Merupakan gambaran perusahaan yang manajernya memiliki

sifat berani menempuh resiko demi mencapai tujuan yang lebih baik
dan memiliki kapabilitas untuk merealisasikan tujuannya tersebut.

2) Tipe perusahaan pasif

dalam memilih resiko, manajer perusahaan tipe ini cenderung

memakai strategi safety first. Strategi keuangan pasif bertujuan untuk
mempertahankan posisi perusahaan yang telah mencapai posisi
mapan.

3) Tipe Manajer Perusahaan Superior

Cenderung memiliki resiko yang rendah namun karena faktor

tertentu perusahaan ini memperoleh return yang tinggi. Tujuannya
yaitu untuk mempertahankan posisi bersaing yang sekarang sudah
dicapai.

4) Tipe Manajer perusahaan Suboptimal

13 | P a g e
 Cenderung memiliki resiko yang tinggi namun dia kurang
berhasil mendapatkan return yang sebanding dengan besarnya resiko.
Bertujuan meningkatkan posisi bersaing perusahaan dengan
konsekuensi resiko perusahaan meningkat namun dalam realisasinya
perusahaan kurang berhasil dalam mencapai target tersebut.

c. Sumber daya Manusia dan Organisasi

Kepemimpinan dilihat dari sumberdaya manusia dan organisasi

secara sederhana ada 4 yaitu :

1) Organisasi Dengan Karakter Dewa zeus

Pemimpin yang memiliki karakter dewa zeus adalah

adalahseorang yang cenderunng berfikir intuitif dan menyeluruh. Hal
ini dapat dilihat dari kecenderungan yang bergerak cepat dalam
menyelesaikan sebuah permasalahan dan berganti cara jika sekirannya
cara pertama tidak mendatangkan hasil. Pemimpin merekrut stafnya
yang masih yunior untuk didik bukan untuk menambah pengetahuan
tetapi untuk lebih penting lagi dalam cara berprilaku dan belajar
bagaimana seseorang seharusnya melakukan sesuatu. Hal ini
membawa implikasi kedekatan hubungan yang bersifat personal antara
yunior dengan senior.

2) Organisasi Dengan Karakter Dewa Apollo

Organisasi yang diidentikan dengan pada kekuatan pilar-pilar

organisasi seperti : fungsi , system, struktur, prosedur organisasi dan
pembagian kerja. Jika salah satu pilar tidak bekerja dengan baik, pasti
organisasi juga tidak berjalan sempurna sehingga organisasi akan
runtuh.

3) Organisasi Dengan Karakter Athena

Simbolnya adalah jejaring dimana melambangkan bahwa

organisasi memiliki sumberdaya di berbagai bagian
organisasi.Kekuatan tidak terletak pada pusat kekuat.

4) Organisassi Dengan Karakter Dionysus

Mengindikassikan tidak terjadinya subordinasi antar satu pihak

dengan pihak lain. Dimana para pekerja bukan subordinasi sebuah

14 | P a g e
 organisasi, para pekerja diperlakukan sebagai human beings bukan
sekedar asset perusahaan.

d. Kepemimpinan Dalam Manajemen Operasi

Dengan menggunakan pendekatan biaya dan kualitas pada

dasarnya proses produksi dapat dikelompokan menjadi 4 (empat) yaitu :

1) Strategi keunggulan biaya

Upaya keras yang dialkukan perusahaan untuk menghasilkan

produk dengan biaya produksi yang relative lebih rendah
disbandingkan dengan biaya produksi yang dihasilkan oleh
pesaingnya.

2) Strategi innovator

Diterapkan pada kondisi pasar yang sangat

memperhatikankualitas produk dimana pertimbangan biaya bukan
segalanya.

3) Setrategi diferensiasi

Dimaksudkan sebagai kebijakan perusahaan dibidang operasi

yang menekankan pada terciptanya sebuah produk yang memiliki
keunikan tertentu yang memungkinkan perusahaan untuk mematok
harga yang lebih mahal.

4) Strategi imitator

Cenderung menunggu dalam menghasilkan produk. Tujuan

yang inggin dicapai adalah mendapatkan return dengan meminimalkan
resiko kegagalan produk yang sangat mungkin dialami olehperusahaan
yang mengenalkan produk pertama kali.

15 | P a g e
 Analisis Grand Strategy Matrix Pada PT. Prudential

Asuransi Prudential adalah produk dari Perusahaan Prudential plc, perusahaan

multi nasional yang merupakan sebuah grup jasa keuangan internasional
terkemuka yang menyediakan jasa keuangan ritel dan pengelolaan dana di pasar-
pasar pilihan : Inggris, Amerika, Asia dan Eropa kontinental. Prudential telah
menyediakan jasa asuransi jiwa di Inggris selama lebih dari 163 tahun dan
memiliki produk dana jangka panjang terbesar di Inggris selama lebih dari satu
abad. Saat ini (per 31 Desember 2010), Prudential memiliki lebih dari 21 juta
nasabah di seluruh dunia dan mengelola dana lebih dari US$ 502 milyar (Rp.
4.782 trilyun).

Internal Factor Evaluation Matrix

KEKUATAN BOBOT PERINGKAT SKOR
1. Kinerja yang baik 0,1 4 0,4
2. Kualitas dan manfaat produk lengkap 0,12 4 0,48
3. Dukungan IT 0,07 3 0,21
4. Jumlah SDM memadai 0,06 3 0,18
5. Berpengalaman 0,08 4 0,32
6. Kantor keagenan terbesar di seluruh Indonesia 0,075 2 0,15
7. Kerjasama yang baik dengan bank dan RS 0,09 3 0,27
8. Pelayanan polis dan nasabah service yang
0,11 3 0,33
Cepat
KELEMAHAN BOBOT PERINGKAT SKOR
1. Metode pemasaran masih konvensional 0,085 2 0,17
2. Penurunan efektivitas 0,06 2 0,12
3. Banyaknya polis yang hangus 0,07 1 0,07
4. Kualitas agen belum merata 0,08 1 0,08
TOTAL 1 2,78

16 | P a g e
 External Factor Evaluation Matrix

PELUANG BOBOT PERINGKAT SKOR

1. Kesehatan calon nasabah 0,07 4 0,28
2. Gaya hidup dan hobi calon nasabah 0,03 4 0,12
3. Pekerjaan calon nasabah 0,05 4 0,2
4. Tinggi dan berat badan calon nasabah 0,03 1 0,03
5. Jenis kelamin calon nasabah 0,03 1 0,03
6. Umur calon nasabah 0,06 4 0,24
7. Tren yang ada di masyarakat 0,02 3 0,06
8. Permintaan masyarakat 0,07 3 0,21
9. Kelas social 0,07 4 0,28
10. Marketing strategy 0,08 4 0,32
11. Kelompok referensi 0,05 2 0,1
12. Perkembangan IPTEK 0,06 4 0,24
ANCAMAN BOBOT PERINGKAT SKOR
1. Kompetitor 0,08 4 0,32
2. Pasar tenaga kerja 0,04 3 0,12
3. Keadaan ekonomi masyarakat 0,07 4 0,28
4. Peraturan pemerintah / UU 0,03 2 0,06
5. Kondisi alam 0,02 1 0,02
6. Budaya masyarakat 0,03 1 0,03
7. Perkembangan politik 0,05 2 0,1
8. Perilaku konsumen 0,06 3 0,18
TOTAL 1 3,22

17 | P a g e
 Grafik Grand Strategy PT. PRUDENTIAL

Kesimpulan

PT. Prudential berada pada posisi kuadran I, Menurut David ( 2006 ) Perusahaan
yang berada pada Kuadran I dalam Matriks Grand Strategy berada pada posisi
yang sangat bagus. Jika perusahaan berkonsentrasi pada pada pasar saat ini,
maka penetrasi pasar dan pengembangan pasar adalah pilihan yang sesuai,
sedangkan jika berkonsentrasi pada produk yang dimiliki saat ini, maka strategi
pengembangan produk adalah strategi yang sesuai. Tidaklah bijak untuk
perusahaan di Kuadran I untuk bergerak jauh dari keunggulan kompetitif yang
dimilikinya saat ini. Ketika organisasi pada Kuadran I memiliki sumber daya
yang berlebih, maka integrasi ke belakang, ke depan, atau horizontal dapat
menjadi strategi yang efektif. Bila perusahaan pada Kuadran I terlalu

18 | P a g e
 berkomitmen pada satu produk, maka diversifikasi konsentrik dapat mengurangi
risiko yang berhubungan dengan lini produk yang sempit. Perusahaan Kuadran I
mampu mengambil keuntungan dari peluang eksternal dalam beberapa area,
strategi kuadran I dapat mengambil risiko secara agresif ketika dibutuhkan.
Adapun bentuk – bentuk strategi yang dapat digunakan pada kuadran I ialah
sebagai berikut :

 Pengembangan pasar
 Penetrasi pasar
 Pengembangan produk
 Integrasi ke depan
 Integrasi ke belakang
 Integrasi horizontal
 Diversifikasi terkait

19 | P a g e
 BAB III
PENUTUP

Kesimpulan

Grand Strategi merupakan perencanaan strategi tingkat korporat yang

menilai bagaiman posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar perusahaan, yang
menjadi dasar atas metode ini adalah Internal factor evaluation dan external factor
evaluation. Pada PT. Prudential berada pada posisi kuadran I yang berarti bahwa
perusahaan mampu mengambil keuntungan dari peluang – peluang yang ada,
sehingga perusahaan akan bersaing menggunakan strategi – strategi bisnis yang
agresif.

20 | P a g e
 DAFTAR PUSTAKA

Setiawan HP & Zulkieflimansyah, Manajemen Strategi; Sebuah Konsep

Pengantar, Jakarta: LPFEUI, 2005.

www.academia.edu

www.prudential.co.id

21 | P a g e