Mengimplementasikan Lean Di Rumah Sakit
Mengimplementasikan Lean Di Rumah Sakit
Mengimplementasikan Lean Di Rumah Sakit
Rumah Sakit
07/05/2019.
FacebookTwitterLineWhatsApp
Mengapa Harus Lean?
Pengertian Lean
Implementasi Lean
1. Deploying
Yaitu menggalang dan menyiapkan semua orang untuk terlibat. Pada
tahap ini konsep Lean harus disebarluaskan ke semua orang. Bukan
hanya jajaran manajemen atau individu tertentu tapi kepada semua
orang dalam RS. Semakin banyak orang yang paham, semakin mudah
bagi manajemen untuk mengimplementasikan sampai
mengevaluasinya. Hal ini pun mencegah terjadinya ego antar unit,
pribadi atau profesi.
2. Doing
a. Value
c. Flow.
Yaitu menciptakan flow dengan menghilangkan waste. Membuat
proses mengalir sepanjang value stream. Hal ini antara lain dapat
diwujudkan dengan menerapkan takt time dan flow. Takt Time
misalnya, dengan membagi habis waktu yang tersedia dengan jumlah
pekerjaan yang ada. Flow, bagaimana supaya proses pelayanan tetap
mengalir lancar sepanjang proses.
d. Pull
e. Perfection.
3. Evaluating
Pemahaman Proses:
Tingkat Implementasi:
Kesimpulan
Sumber bacaan:
Redaksi
posted on
1
Bisnis rumah sakit di Indonesia sedang berkembang dengan pesat. Sebelum
tahun 2005, jumlah rumah sakit di Indonesia tidak lebih dari 1000 rumah
sakit. Saat ini sudah lebih dari 2000 rumah sakit yang berdiri untuk
melayani masyarakat Indonesia.
Ada beberapa hal menarik mengenai bisnis rumah sakit, khususnya di Indonesia. Hal-
hal yang patut menjadi perhatian diantaranya:
Profit
Sebagian besar dari rumah sakit yang berdiri di Indonesia berorientasi profit, akan
tetapi sebuah rumah sakit orientasinya tidak hanya dari sisi profit. Pelayanan kesehatan
kepada masyarakat harus tetap diutamakan. Yang menariknya lagi, sampai saat ini
banyak biaya terbuang karena proses pelayanan yang tidak efisien. Secara nasional, kita
melihat rata – rata 50% dari aktifitas yang dilakukan adalah pemborosan dan tidak
memberikan nilai tambah pada jasa pelayanan kesehatan pasien. Sebagai contoh,
seorang dokter bedah ortopedi di sebuah rumah sakit ternama mengatakan,
dibandingkan dengan rumah sakit di Australia tempat dia pernah bekerja sebelumnya,
untuk jumlah ketersediaan pasien yang sama, dokter tersebut dapat melakukan tiga kali
lebih banyak operasi di Australia dibandingkan dengan di Indonesia. Artinya, efisiensi
ruang bedah di Indonesia hanya sepertiga dari efisiensi di Australia. Hal ini disebabkan
karena turnover time (waktu yang dibutuhkan untuk persiapan) dari operating room di
Australia hanya 30% dari turnover di Australia.
Kompetisi
Dengan adanya globalisasi, kompetisi yang terjadi dalam industri rumah sakit tidak
hanya berskala nasional. Rumah sakit di luar negeri juga secara efektif menjadi
kompetitor dari rumah sakit Indonesia. Ketika di-survey alasan utama lebih memilih
berobat ke luar negeri disbanding dalam negeri, 100% menganggap rumah sakit di luar
negeri lebih nyaman pelayanannya dan lebih dapat dipercaya dibandingkan dengan
rumah sakit di dalam negeri.
Dari sisi yang lebih objektif, kita bisa melihat jumlah rumah sakit yang bersertifikat JCI
(Joint Commision International – sebuah badan standardisasi rumah sakit
internasional) di Indonesia masih minim: Baru 9 rumah sakit yang mendapat akreditasi
JCI, dibandingkan dengan 22 rumah sakit di Singapura yang jumlah rumah sakitnya
tentu jauh lebih sedikit dibandingkan Indonesia. Jadi, kalau dilihat dari sisi
kemampuan berkompetisi, masih besar peluang dari rumah sakit di Indonesia untuk
menjadi yang terdepan dengan meningkatkan pelayanan dan kepercayaan pasien.
Safety
Lean Hospital Salah satu dari metode yang dapat dilakukan untuk dapat
meningkatkan mentalitas patient first dan mengurangi kesalahan dari
penanganan, pengobatan, dan infeksi adalah melalui adaptasi
prinsip lean di rumah sakit.
Prinsip lean adalah sebagai berikut:
1. Identifikasi nilai tambah semua aspek operasional rumah sakit dari mata pasien dan
keluarga pasien
2. Berpikir proses: Semua kejadian berasal dari rantai proses tempat kejadian itu berada.
Jadi semua masalah dapat dipahami penyebabnya bila kita melihat rantai proses yang
melewati masalah itu.
3. Proses yang ada harus dibuat streamline: Efisiensi akan terjadi bila rantai proses yang
ada bersifat streamline. Artinya tidak ada terjadi penumpukan pekerjaan atau pasien di satu
atau lebih titik dalam rantai proses yang ada, dan tidak ada aktifitas menunggu di sepanjang
rantai proses pelayanan.
4. Pekerjaan yang ada harus on-demand: Efisiensi juga akan terjadi bila pekerjaan yang
kita lakukan sesuai dengan apa yang dibutuhkan customer (pasien) – tepat ukuran, tepat
waktu, tepat sasaran.
5. Berpikir perbaikan yang berkelanjutan: Untuk mencapai kondisi ideal, kita tidak cukup
hanya melakukan satu kali dua kali aktifitas perbaikan di lingkungan kerja kita. Aktifitas
yang berlangsung harus berkelanjutan selama bisnis masih berlangsung.
Baca juga 7 Tantangan yang Dihadapi Industri Domestik Saat Ini
Tiga hal ini merupakan hal penting dalam proses akreditasi JCI dan bila
dilaksanakan, lean akan mendukung proses akreditasi standard JCI.
Di Amerika, sudah banyak rumah sakit yang mengadaptasi prinsip lean ini dengan hasil
yang sangat baik. Sebagai contoh, di rumah sakit Virginia Mason Medical Center, lean
berhasil membantu menurunkan jumlah kasus infeksi pneumonia yang disebabkan oleh
alat ventilator yang dipakai pasien (Gambar 1) dengan mengidentifikasi dan
menghilangkan potensi – potensi sumber infeksi di sepanjang proses pengadaan dan
pemakaian ventilator tersebut dengan alat risk identification dan error proofing. Di
University of Colorado Hospital, lean berhasil digunakan untuk meningkatkan
persentase bed yang tersedia dalam waktu kurang dari 60 menit dari 22% menjadi 44%
dengan streamlining dari proses identifikasi vacant bed, sterilisasi, dan persiapan
peralatan. Waktu discharge pun bisa dikurangi secara rata-rata 1 jam dari sebelumnya.
Ujung tombak dari implementasi prinsip lean adalah Kaizen Event. Kaizen Event adalah
aktifitas grup yang terfokus selama 5 hari penuh, yang dilakukan di satu rantai proses /
area kerja.
Setiap Kaizen Event memiliki goal yang jelas, yang merupakan goal yang ingin dicapai
di akhir hari ke-5 event tersebut. Typical goal dari sebuah Kaizen Event adalah sebagai
berikut:
Safety: zero accident, zero infection for patients, zero error for dispensing medications
Quality: high patient satisfaction
Time: lead time improvement
Cost: productivity improvement, utilization improvement
Morale: improve employee satisfaction
Environment: less waste materials
Dengan kata lain, untuk memecah konsistensi demi perbaikan. Yang jelas, perbaikan
tersebut harus lebih baik dibandingkan dengan yang telah diimplementasikan
sebelumnya.
[cpm_adm id=”10763″ show_desc=”no” size=”medium” align=”left”]
Kaizen Event
Kaizen Event adalah salah satu cara yang paling ideal untuk membawa perubahan
positif dalam lingkungan apapun. Kaizen Event sebenarnya berasal dari Jepang, yang
digunakan pertama kali untuk melaksanakan pengembangan. Secara umum, kata
Kaizen dibagi menjadi dua elemen yang masing-masing berarti:
Pastinya, kombinasi diantara keduanya akan menghasilkan kata ‘baik atau perubahan
yang lebih baik’. Singkatnya, Jepang mencoba untuk membuat strategi baru yang akan
mengarah pada kebaikan – baik, lebih baik, dan yang terbaik. Kaizen Event dianggap
sebagai cara yang cepat dan tepat untuk membawa perubahan, baik di lingkungan kerja
ataupun di lingkungan yang lain. Kaizen Event dikenal juga dengan sebutan ‘Kaizen
Blitz’. Konsep ini selama bertahun-tahun telah digunakan sebagai sumber fasilitas
kekuatan yang cepat dan perubahan yang efektif dalam organisasi.
Kaizen Event dianggap atau Kaizen Blitz mempunyai peranan yang sangat penting dari
manajemen lean dan menjadi satu cara yang terbaik untuk mewujudkan perbaikan
secara terus menerus. Konsep ini dapat diterapkan di seluruh organisasi atau
disuntikkan dalam proses kerja dari divisi-divisi yang mengalami penurunan
produktivitas. Tentunya, pelaksanaan konsep ini haruslah menggunakan tim, dimana
terdapat pemimpin yang bertugas untuk mengawasi setiap peristiwa dan ativitas yang
dilakukan.