MAKALAH

“Pengambilan Keputusan dengan

Penekanan Strategis”

Nama Kelompok 7 :

Fenny Caniago (1613019)

Christine Prastika Aprilia Maliama (1613121)

Kelas Akuntansi E

Jurusan Akuntansi

Fakultas Ekonomi Dan Bisnis

Universitas Atma Jaya Makassar

2019
 BAB I

Pendahuluan

Latar Belakang

Seorang pembuat keputusan memiliki sasaran jagka pendek dan jangka

panjang untuk setiap jenis keputusan.keputusan dengan sasaran jangka pendek adalah
keputusan dimana efeknya diharapkan muncul dalam waktu setahhun daridibutny
keputusan tersebut.keputusan dlam jangka panjang dapat mengurangi biaya-biaya dan
pendapatan untuk jangka waktu lebih lama dari satu tahun. Kedua tipe keputusan
tersebut harus bersandar pada strategi komprehensif perusahaan, tapi terkadang
dikatakan bahwa seorang pembuat keputusan memiliki strategi jangka panjang jika
fokusnya mengutamakan sasaran jangka panjang dan dikatakan memiliki strategi
jangka pendek jika fokusnya pada sasaran jangka pendek.

Pembuat-pembuat keputusan harus mempertimbangkan dengan baik efek

jangka pendek dan jangka panjang dalam membuat keputusan yang terbaik.
Meskipun ilmu dan seni dari pembuatan keputusan memiliki berbagai macam unsur,
termasuk kepemimpinan, visi, pelaksanaan, dan karakteristik-karakteristik lain,
manajemen biaya menyediakan dua bahan penting guna meningkatkan kualitas
keputusan: analisis biaya relevan dan analisis strategis.

Rumusan Masalah

Rumusan masalah yang terdapat dalam penulisan makalah ini adalah:

1. Apa langkah-langkah dalam proses pembuatan keputusan?

2. Apa saja yang terdapat dalam keputusan atas pesanan khusus?
3. Bagaimana keputusan membuat, menyewa, atau membeli?
4. Bagaimana penjualan sebelum atau sesudah pengolahan tambahan?
5. Apa saja yang terdapat analisis profitabilitas?

1
 6. Seperti apa itu multiproduk dan sumber daya yang terbatas?
7. Apa saja isu-isu implementasi dan perilaku?

Tujuan Penulisan

Berdasarkan rumusan masalah yang ada, maka tujuan penulisan dalam

makalah ini adalah:

1. Untuk mengetahui apa langkah-langkah dalam proses pembuatan keputusan.

2. Untuk mengetahui apa saja yang terdapat dalam keputusan atas pesanan
khusus.
3. Untuk mengetahui bagaimana keputusan membuat, menyewa, atau membeli.
4. Untuk mengetahui bagaimana penjualan sebelum atau sesudah pengolahan
tambahan.
5. Untuk mengetahui bagaimana penjualan sebelum atau sesudah pengolahan
tambahan.
6. Untuk mengetahui seperti apa itu multiproduk dan sumber daya yang terbatas.
7. Untuk mengetahui apa saja isu-isu implementasi dan perilaku.

2
 BAB II

Pembahasan

Lima Langkah Proses Pembuatan Keputusan

Dalam mengambil keputusan di antara alternatif-alternatif dari situasi yang ada,

manajer menerapkan proses lima langkah:

a. Langkah pertama, dan yang terpenting adalah mempertimbangkan lingkungan

bisnis perusahaan dan strategi yang kompetitif.
b. Langkah kedua adalah menspesifikasikan kriteria pembuatan keputusan dan
mengidentifikasi tindakan-tindakan alternatifnya.
c. Pada langkah ketiga, seorang manajer melakukan suatu analisis di mana
informasi yang relevan dikembangkan dan dianalisis, menggunakan analisis
biaya relevan dan analisis strategis.
d. Keempat, berdasarkan analisis biaya relevan dan analisis strategis, manajer
memilih alternatif terbaik, dan menerapkannya.
e. Pada langkah kelima dan terakhir, manajer mengevaluasi kinerja dari
keputusan yang diterapkan sebagai dasar umpan balik terhadap pertimbangan
ulang yang memungkinkan bagi suatu keputusan terkait keputusan yang akan
diambil di masa mendatang.

 Analisis Biaya Relevan

Informasi Biaya Relevan
Biaya relevan (relevant costs) untuk sebuah keputusan adalah biaya-biaya
yang harus membuat perbedaan dalam memilih di antara pilihan-pilihan yang
tersedia untuk keputusan tersebut. Biaya yang telah terjadi atau dikeluarkan
untuk masa depan tidaklah relevan; biaya tertanam (sunk cost) sebagaimana
akan tetap terjadi terhadap pilihan mana pun yang diputuskan. Begitu pula,
biaya-biaya yang belum terjadi tapi tetap sama terhadap pilihan apa pun yang

3
diputuskan tidaklah relevan. Biaya relevan bisa bersifat tidak tetap ataupun
tetap. Pada umumnya, biaya variabel relevan untuk pembuatan keputusan
karena biaya-biaya tersebut berbeda untuk setiap pilihan dan belum
dikeluarkan. Sebaliknya, biaya tetap terkadang tidak relevan, karena biasanya
biaya-biaya tersebut tidak berbeda untuk pilihan-pilihan yang tersedia. Secara
keseluruhan, biaya-biaya variabel sering kali relevan, tapi lain halnya dengan
biaya tetap.

Pemicu Biaya Level Batch

Analisis tersebut menyertakan biaya tetap yang berhubungan dengan
pembelian atau perbaikan mesin tetapi tidak menyertakan biaya tetap tenaga
kerja dari setup mesin. Biaya setup adalah biaya level batch yang bervariasi
dengan sejumlah batch dan bukan satuan atau jumlah jam dari kinerja mesin.

Biaya Tetap dan Depresiasi

Persepsi yang biasanya keliru adalah bahwa depresiasi fasilitas dan peralatan
terkadang dianggap sebagai biaya relevan. Faktanya, depresiasi adalah salah
satu bagian biaya yang telah dikeluarkan (alokasi dari biaya pembelian
terhadap jangka waktu penggunaan aset); karena itu nilai tersebut menyusut
tidak relevan.

Informasi Relevan Lainnya: Biaya Peluang

Biaya peluang adalah hilangnya keuntungan ketika pilihan yang diambil
menghalangi keuntungan dari pilihan alternatif lainnya. Biaya peluang
merupakan pertimbangan penting bagi keputusan untuk memproduksi suatu
pesanan khusus atau menambahkan sederet produk baru dapat menyebabkan
pengurangan, keterlambatan, atau hilangnya penjualan dari produk dan jasa
yang sedang di tawarkan saat ini. Faktor penting lainnya adalah nilai waktu

4
 dari uang yang relevan ketika keputusan diambil di antara alternatif-alternatif
dengan arus kas selama dua tahun atau lebih.

 Analisis Strategis
Dalam keputusan untuk memanfaatkan kapasitas produksi dengan secara baik,
informasi biaya ini mencakup baik analisis biaya relevan maupun analisis
biaya strategis seperti yang telah dibahas. Keempat keputusan tersebut adalah
sebagai berikut: (1) keputusan untuk pemesanan khusus; (2) pengambilan
keputusan untuk pembuatan, penyewaan, atau pembelian; (3) keputusan untuk
menjual sebelum atau sesudah pengolahan tambahan; dan (4) analisis
profitabilitas.

Keputusan atas Pesanan Khusus

 Analisis Biaya Relevan

Sebuah keputusan atas pesanan khusus terjadi ketika perusahaan memiliki
kesempatan satu kali untuk menjual sejumlah produk atau jasa tertentu.hal ini
di sebut pesanan khusus karena biasanya terjadi tidak terduga. Pesanan lebih
sering datang langsung dari pelanggan dari pada melalui penjualan normal
atau jalur distribusi. Pesanan khusus jarang terjadi biasanya merupakan bagian
kecil dari keseluruhan bisnis perusahaan.
Sebagai contoh, bayangkan sebuah situasi pesanan khusus untuk Tommy T-
Shirt, Inc. (TTS). TTS ditawari kontrak oleh komunitas bisnis ternama, Alpha
Beta Gamma (ABG) untuk membuat 1.000 kaos bergambar karya seni untuk
acara penggalangan dana. ABG menawarkan bayaran sebesar S6.50 untuk
setiap kaos yang mereka pesan TTS biasanya mematok harga sebesar $900
untuk kaos jenis ini dengan jumlah pesanan tersebut. Anggaran utama TTS
mengenai biaya produksi untuk tahun berjalan dipaparkan pada Tampilan11.7.
Anggaran didasarkan pada produksi yang diharapkan untuk 200.000 kaos dari

5
kapasitas produksi yang tersedia pada angka 250.000. Sebanyak 200.000 unit
yang diharapkan akan diproduksi pada 200 batch yang berbeda dari masing-
masing 1.000 unit tersebut. Tiga kelompok unsur biaya yang ada adalah
sebagai berikut:
1. Biaya level unit (unit-level costs) bervariasi untuk setiap kaos yang
disablon dan termasuk harga dari kaos tersebut ($3.25 per unit). tinta
($0,95 per unit); dan tenaga kerja ($0,85), dengan biaya total sejumlah
$5,05.
2. Biaya level batch (batch-level costs) bervariasi, sebagian, dengan
jumlah batch yang diproduksi. Biaya level batch meliputi setup
mesin,pemeriksaan dan penanganan bahan baku. Sebagian biaya
tersebut bersifat tidak tetap (berubah dengan jumlah batch) dan
sebagian lagi bersifat tetap. Sebagai contoh, biaya setup adalah $130
per setup ($26.000 untuk 200 setup) ditambah biaya tetap sebesar
$29.000 yang tidak berubah dengan jumlah setup (misalnya, setup
peralatan atau peranti lunak). Biaya setup untuk total sebanyak 200
batch adalah sebesar $55.000 ($26.000 + $29.000) Demikian pula,
biaya pemeriksaan adalah $30 per batch ditambah $9.000 biaya tetap-
total $15,000l [($30 × 200) + $9.000]. Biaya penanganan bahan baku
adalah sejumlah $40 per batch ditambah $7.000 biaya tetap-total
$15000 [($40 x 200)+ $7.000].
3. Biaya level pabrik (plant-level cost) adalah tetap dan tidak bervariasi
dengan jumlah unit, baik yang diproduksi ataupun batch. Biaya-biaya
ini menyertakan depresiasi dan asuransi atas mesin ($315.000) dan
biaya tetap lainnya ($90.000), untuk biaya total sejumlah $405.000.
Biaya tetap total adalah jumlah biaya level batch tetap ($45.000) dan
biaya tingkat fasilitas tetap ($405.000), atau sebesar $450.000.
Persamaan total perkiraan biaya untuk TTS adalah sebagai berikut.
Biaya Total = $5,05 per unit + $200 per batch + $450.000

6
 Analisis Strategis
Analisis biaya relevan yang dikembangkan untuk TTS memberikan informasi
berguna mengenai profitabilitas pesanan. Namun, untuk analisis keputusan
penuh, TTS juga harus mempertimbangkan faktor-faktor strategis
pemanfaatan kapasitas dan penetapan harga jangka pendek dengan jangka
panjang.

Apakah TTS Sekarang pada Beroperasi pada Kapasitas Penuh?

TTS saat ini memiliki kelebihan kapasitas sebanyak 50.000 unit, lebih dari
cukup memenuhi permintaan ABG, Namun, bagaimana jika TTS beroperasi
pada atau mendekati kapasitas penuh; apakah penerimaan pesanan akan
menyebabkan hilangnya penjualan yang lebih menguntungkan lainnya? Jika
demikian, TTS harus mempertimbangkan munculnya biaya peluang dari
penjualan yang hilang (tidak terjadi).

Penetapan Harga dari Biaya Relevan yang Berlebihan

Keputusan aturan biaya yang relevan untuk pesanan khusus ditujukan hanya
untuk situasi-situasi yang jarang terjadi ketika pesanan khusus dapat
meningkatkan pendapatan. Kegagalan perusahaan-perusahaan besar di
industri otomotif , penerbangan, dan baja dikaitkan dengan harga biaya
relevan yang berlebihan karena strategi yang berfokus terus-menerus pada
sasaran jangka pendek yang dapat merusak kesuksesan jangka panjang sebuah
perusahaan.

Faktor-faktor Strategis Penting Lainnya

Disamping pemanfaatan kapasitas dan masalah harga jangka panjang, TTS
harus mempertimbangkan sejarah kredit Alpha Beta Gamma, setiap potensi
kompleksitas pada desain yang mungkiin menyebabkan masalah produksi,
dan isu-isu strategis lainnya, seperti apakah penjualan tersebut dapat

7
 mengakibatkan penjualan tersebut dapat mengakibatkan penjualan tambahan
dari produk TTS lainnya.

 Arus Nilai dan Keputusan Pesanan Khusus

Ketika menggunakan lean accounting (lihat Bab 17 untuk informasi lebih
lanjut tentang topik ini), akuntan manajemen menempatkan sekelompok
produk secara bersama pada apa yang disebut sebagai arus nilai (value
stream), yang terdiri atas semua aktivitas yang dibutuhkan untuk menciptakan
nilai pelanggan untuk sekelompok produk atau jasa tersebut.

Keputusan Membuat, Menyewa, atau Membeli

 Analisis Biaya Relevan

Umumnya, produk suatu perusahaan dibuat sesuai dengan spesifikasi yang
ditetapkan dalam bill of material, daftar terperinci dari komponen-komponen
produk yang diproduksi. Keputusan umum yang terus meningkat bagi
produsen adalah untuk memilih satu dari komponen-komponen ini untuk
melakukan produksi di pabrik yang dimiliki perusahaan dan yang harus dibeli
dari pemasok luar. Informasi biaya relevan untuk keputusan membuat atau
membeli dikembangkan dengan cara yang serupa dengan yang dilakukan
terhadap keputusan pesanan khusus.
Informasi biaya relevan untuk membuat komponen terdiri atas biaya
jangka pendek untuk memproduksi komponen tersebut, biasanya biaya
produksi tidak tetap, yang akan disimpan jika bagian komponen tersebut
dibeli. Biaya tersebut dibandingkan dengan harga beli untuk bagian maupun
komponen untuk menentukan keputusan yang tepat. Biaya yang tidak akan
berubah baik jika perusahaan yang bersangkutan membuat bagian tersebut
ataupun tidak, diabaikan. Kemudian langkah berikutnya untuk Blue Tone
adalah untuk menyelesaikan sebuah analisis strategis yang

8
 mempertimbangkan, misalnya, kualitas bagian tersebut, reabilitas pemasok,
dan penggunaan alternatif potensi dari kapasitas produksi pabrik Blue Tone.
Dengan gabungan analisis biaya dan strategis, Blue Tone siap untuk membuat
keputusan.
Situasi yang sama muncul ketika perusahaan harus memilih antara
menyewa atau membeli sebuah peralatan. Keputusan tersebut menjadi makin
sering muncul sebagaimana biaya dan setup penyewaan terus-menerus
menjadi lebih menguntungkan.

 Analisis Strategis
Keputusan pembuatan, penyewaan, atau pembelian sering menimbulkan isu-
isu strategis. Sebagai contoh, sebuah perusahaan yang menggunakan analisis
rantai nilai bisa menemukan bahwa kegiatan tertentu dalam rantai nilai dapat
dilakukan secara lebih menguntungkan oleh perusahaan lain. Banyak
perusahaan baru-baru ini sudah mempertimbangkan pelaksanaan outsourcing
untuk proses produksi dan pengolahan data, hal yang berhubungan dengan
penjagaan dan pengelolaan tempat.

Penjualan Sebelum atau Sesudah Pengolahan Tambahan

 Analisis Biaya Relevan

Salah satu keputusan umum lainnya adalah mempertimbangkan pilihan untuk
menjual sebuah produk atau jasa sebelum langkah pengolahan menengah atau
untuk harga yang lebih tinggi. Pengolahan tambahan akan menambah fitur
atau fungsi untuk produk atau menambah fleksibilitas atau kualitas pada
layanan. Sebagai contoh, agen perjalanan yang mempersiapkan sebuah tur
kelompok menghadapi banyak keputusan berkaitan dengan fitur opsional
yang akan ditawarkan di tur tersebut, seperti wisata tambahan, penginapan,
dan hiburan. Contoh lainnya, sebuah produsen barang elektronik menghadapi

9
 sejumlah keputusan mengenai sifat dan keberagaman fitur yang ditawarkan
dalam produk-produknya.

Analisis Profitabilitas

 Analisis Profitabilitas : Meneruskan atau Menghentikan Lini Produk

Aspek penting dari manajemen adalah tinjauan secara berkala dari
profitabilitas produk. Tinjauan ini harus menyertakan isu-isu seperti berikut.
 Produk manakah yang memberikan laba terbesar?
 Apakah produk tersebut diberi harga yang sesuai?
 Produk manakah yang harus paling sering dipromosikan dan
diiklankan?
 Manajer produk manakah yang harus diberi penghargaan?

Multiproduk dan Sumber Daya yang Terbatas

Analisis biaya relevan yang terdahulu disederhanakan dengan menggunakan satu

produk dan dengan mengasumsikan sumber daya yang cukup untuk memenuhi semua
permintaan. Analisis tersebut berubah secara signifikan dengan dua produk atau lebih
dan dengan sumber daya yang terbatas. Analisis yang telah direvisi ini
dipertimbangkan pada bab ini. Kami melanjutkan contoh Windbreakers, Inc. kecuali
bahwa kami mengasumsikan bahwa produk jaket calm diproduksi di pabrik yang
terpisah di bawah kontrak dengan pelanggan utama. Dengan demikian, analisis
berikut hanya berfokus pada produk jaket Windy dan Gale yang diproduksi di sebuah
fasilitas tunggal.

Unsur kunci dari analisis biaya relevan adalah untuk menentukan komposisi
penjualan yang paling menguntungkan bagi Windy dan Gale. Jawabannya jelas jika
tidak ada kendala produksi, kami memproduksi apa yang dibutuhkan untuk
memenuhi permintaan, baik untuk Windy maupun Gale. Namun, ketika permintaan

10
melebihi kapasitas produksi, manajemen harus membuat beberapa trade-off tentang
jumlah dari setiap produk yang akan diproduksi, dan karena itu,permintaan terhadap
yang belum terpenuhi. Jawabannya memerlukan pertimbangan atas kemungkinan
produksi yang diberikan oleh kendala produksi Pertimbangkan dua kasus penting (1)
satu kendala produksi, dan (2) dua kendala produksi atau lebih.

 KASUS 1: Satu Kendala Produksi

Asumsikan bahwa produksi Windy dan Gale membutuhkan mesin jahit
otomatis untuk menjahit jaket-jaket tersebut dan kegiatan produksi ini adalah
sumber daya terbatas: permintaan penjualan dari kedua produk tersebut
melebihi kapasitas dari tiga mesin jahit otomatis pabrik. Setiap mesin dapat
dijalankan sampai 20 jam per hari, lima hari per minggu, 400 jam per bulan,
ini adalah kapasitas maksimum atau yang memungkinkan untuk dilakukannya
pemeliharaan. Hal ini memberikan 1.200 bahwa mesin membutuhkan tiga
menit untuk merakit satu jaket Windy dan dua menit untuk merakit satu jaket
Gale.
Karena hanya 1200 jam dari waktu kinerja mesin yang tersedia
perbulannya dan jaket Gale membutuhkan waktu kineria mesin yang lebih
sedikit, jaket Gale bisa dibuat lebih banyak dalam satu bulan dibandingkan
jaket Windy. Jumlah maksimum jaket windy yang bisa diproduksi dalam
waktu satu bulan adalah 24.000 unit (1200 jam × 20 jaket per jam, 3 menit
untuk tiap jaketnya). Demikian pula, jika keseluruhan mesin jahit difokuskan
untuk jaket Gale, maka sejumlah 36.000 jaket dapat dihasilkan untuk setiap
bulannya (1200 × 30 jaket per jam). Informasi ini dirangkum pada Tampilan
ll.18.

 Kasus 2: Dua Kendala Produksi atau Lebih

Ketika proses produksi mendapat dua kendala produksi lebih, pilihan
komposisi perjualan melibatkan sebuah analisis yang lebih kompleks dan

11
 berbeda dengan kasus satu kendala produksi yang diselesaikan untuk satu
produk itu tersendiri solusi ini dapat mencakup kedua produk yang ada ketika
dua kendala terlibat di dalamnya. Melanjutkan kasus perusahaan
Windbreakers, anggaplah bahwa di samping mesin jahit yang berjalan secara
otomatis, diperlukan sebuah kegiatan produksi yang kedua. Aktivitas kedua
memeriksa jaket yang telah selesai, menambahkan label, dan mengemas
produk yang sudah selesai diproduksi. operasi int dilakukan oleh 40 orang
pekerja yang masing-masing dapat menyelesaikan operasi untuk jaket windy
dalam 15 menit dan 5 menit jaket Gale (karena perbedaan dalam kualitas
bahan,waktu pemeriksaan untuk jaket Gale memakan waktu yang relatif lebih
singkat Ini berarti bahwa 4 jaket Windy (60 menit/15menit ), atau 12 jaket
Gale (60menit/5 menit bisa selesai dalam waktu satu jam. Karena ukuran
fasilitas yang terbatas, pekerja yang dapat dilibatkan secara efektif dalam
proses pemeriksaan dan pengemasan tidaklah lebih dari 40 orang pekerja.
Para karyawan ini bekerja 40 jam seminggu, berarti 35 jam yang benar-benar
melakukan aktivitas tersebut, waktu yang diberikan untuk istirahat, pelatihan
dan tugas-tugas lainnya. Dengan demikian, 5.600 jam (40 pekerja x 35 jam x
4 minggu) tersedia per bulannya untuk pemeriksaan dan pengemasan.
Output maksimum per bulan unit jaket Windy adalah sejumlah 22.400
(5.600 jam × 4 jaket per jam). Demikian pula output maksimum untuk jaket
Gale adalah sejumlah 67.200. Semua informasi ini dirangkum pada Tampilan
11.20.

Isu-isu Implementasi dan Perilaku

 Pertimbangan dari Sasaran Strategis

Masalah yang cukup dikenal dalam bisnis saat ini adalah kecenderungan
manajer untuk berfokus pada sasaran jangka pendek dan mengabaikan sasaran
strategis jangka panjang karena bayaran mereka didasarkan pada pengukuran

12
 akuntansi jangka pendek seperti laba bersih. Banyak kritik analisis biaya
relevan telah mengangkat masalah ini.

 Penetapan Harga Predator

The Robinson Patman Act, yang diatur oleh US Federal Trade Commission,
mengeluarkan penetapan harga yang secara substansial dapat merusak
kompetisi dalam suatu industri. Hal ini disebut penetapan harga predator
(predatory pricing) atau dikenal dengan penetapan harga jual rugi, ditetapkan
oleh Mahkamah Agung AS dalam keputusan tahun 1993, Brooks Group Ltd.
versus Brown & Williamson Tobacco Corp.

 Penggantian Biaya Variabel dengan Biaya Tetap

Masalah potensial lainnya terkait analisis biaya relevan adalah bahwa manajer
yang dievaluasi pada kemampuan mereka untuk mengurangi biaya variabel
yang terkendali akan memiliki insentif untuk mengganti biaya variabel dengan
biaya tetap. Hal ini terjadi jika manajer tingkat menengah dan tingkat bawah
menyadari bahwa karena manajer utama mengandalkan analisis biaya relevan,
manajemen yang lebih tinggi mungkin mengabaikan biaya tetap. Manajer
tingkat bawah mungkin memilih untuk memperbaiki atau meningkatkan aset
tetap untuk mengurangi biaya variabel, meskipun ini mungkin dapat
menungkatkan biaya tetap secara signifikan. Para manajer harus
menggunakan analisis biaya relevan sebagai alat untuk memaksimalkan
kontribusi dan harus mengembangkan metode metode untuk mengelola biaya
tetap.

 Identifikasi yang Layak dari Faktor-faktor Relevan

Selain itu, manajer bisa saja gagal mengidentifikasi biaya yang relevan secara
benar. Khususnya, manajer yang tidak terlatih biasanya menyertakan biaya
tertanam yang tidak relevan dalam pengambilan keputusan. Begitu pula,

13
banyak manajer gagal untuk melihat bahwa biaya tetap yang dialokasikan
tidaklah relevan. Ketika biaya tetap ditunjukkan sebagai biaya tetap per unit,
banyak manajer cenderung salah mengartikannya sebagai biaya relevan. Lebih
mudah bagi para manajer ini untuk melihat biaya tetap sebagai biaya tidak
relevan jika biaya ini diberikan dalam jumlah yang tunggal; akan lebih sulit
lagi untuk melihat biaya tetap unit sebagai biaya tidak relevan.
Penggunaan efektif dan analisis biaya relevan memerlukan identifikasi
yang cermat terhadap biaya yang relevan, biaya-biaya masa depan yang
berbeda di antara alternatif alternatif keputusan yang ada, dan memahami
secara tepat depresiasi biaya dan unit biaya tetap sebagai biaya yang tidak
relevan dalam jangka pendek.

14
 BAB III

Penutup

Kesimpulan

Jadi analisis biaya relevan menggunakan biaya untuk masa mendatang yang
berbeda untuk pilihan dari si pembuat keputusan tersebut. Prinsip analisis biaya
relevan dapat diterapkan dalam sejumlah keputusan tertentu yang melibatkan
perusahaan manufaktur, jasa, dan non-profit. Analisis strategis melengkapi analisis
biaya relevan dengan membuat seorang pengambil keputusan mempertimbangkan
isu-isu strategis yang terlibat dalam situasi tersebut.

Ketika melibatkan dua atau lebih produk atau jasa yang ada, jenis lain dari
keputusan harus dibuat: menentukan bauran produk yang benar. Solusi ini bergantung
pada jumlah kegiatan produksi yang berada pada situasi kapasitas penuh. Sejumlah
isu normatif, implementasi, dan masalah hukum yang penting harus dipertimbangkan
dalam menggunakan analisis biaya relevan.

15
 DAFTAR PUSTAKA

Blocher, Edward J. Stout, David E. Cokins, Gary. 2012. Manajemen Biaya :

Penekanan Strategis. Buku 2 Edisi 5. Jakarta: Salemba Empat.

16