AKUNTANSI MANAJEMEN

BALANCED SCORECARD

OLEH:
KELAS 4C
KELOMPOK 8

KADEK SRI SINTA DEWI : 1817051195

WAYAN VINA DAMAYANTI : 1817051066

JURUSAN EKONOMI DAN AKUNTANSI

PRODI S1 AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PENDIDIKAN GANESHA
TAHUN 2020
PERKEMBANGAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
Sebagian perusahaan beroperasi dalam lingkungan yang berubah dengan cepat.
Oleh karena itu, produk dan proses perusahaan perlu secara terus menerus didesain ulang
dan diperbaiki. Lingkungan persaingan menuntut perusahaan dapat menawarkan berbagai
jenis produk dan jasa yang dibuat khusus untuk berbagai kalangan pelanggan.
Akuntansi pertanggungjawaban yang diterapkan oleh suatu perusahaan harus
disesuiakan dengan lingkungan yang dihadapi. Model akuntansi pertanggungjawaban
dibentuk oleh empat elemen pokok, yaitu: (1) pembagian tanggung jawab, (2) penetapan
ukuran kinerja atau tolak ukur, (3) pengevaluasian kinerja, dan (4) pemberian imbalan.
Model akuntansi pertanggungjawaban berbasis fungsional menekankan kinerja keuangan
suatu unit organisasi dan mengevaluasi serta memberi imbalan kinerja menggunakan
standar berbasis keuangan yang statis (anggaran dan biaya standar). Meskipun
bermanfaat bagi perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan stabil dan menekankan
pada pemeliharaan status, model akuntansi pertanggungjawaban tradisional tidak cocok
lagi perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang dinamis dan memerlukan
perbaikan berkelanjutan.
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas melakukan perubahan
mendasar bagaimana tanggung jawab dibebankan, diukur, dan dievaluasi. System
akunatnsi pertanggungjawaban berbasis aktivitas menambahkan perspektif proses
terhadap perspektif keuangan yang sebelumnya sudah ada dalam system akuntansi
pertanggungjawaban berbasis fungsional. Akuntansi pertanggungjawaban menampilkan
suatu perubahan yang signifikan yaitu bagaimana sebuah tanggungjawab dibebankan,
diukur, dan dievaluasi. Sebenarnya, akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas
menambah perspektif proses pada perspektif keuangan dari sistem akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan fungsional.
Perusahaan membutuhkan perbaikan berkelanjutan yang terarah. Untuk
memberikan arah bagi uasah perbaikan, manajer harus menetapkan visi dan strategi
organisasi dan mengidentifikasi tujuan, ukuran kinerja, dan inisiatif yang diperlukan
untuk mencapainya. Oleh karena itu, para ahli telah mengembangkan system akuntansi
pertanggungjawaban berbasis strategi (system manajemen kinerja berbasis strategi) yang
menerjemahkan stategi organisasi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran operasional.
Meskipun sisteme manajemen kerja strategi ada berbagai bentuk, tetapi yang paling
umum diterapkan adalah BSC. BSC adalah system manajemen kinerja berbasis strategi
yang mengidentifikasi tujuan dan ukuran dalam empat perspektif yang berbeda, yaitu (1)
perpsektif keuangan, (2) perspektif pelanggan, (3) perspektif proses, (4) perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan.
BSC menerjemahkan strategi organisasi ke dalam Tindakan yang dapat
dilaksanakan di seluruh organisasi. Oleh karena diterapkan secara luas dan popular, maka
pembahasan manajemen kinerja dalam bab ini akan difokuskan pada BSC.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban berbasis strategis menerjemahkan strategi
organisasi ke dalam tujuan dan tindakan operasional. Sistem manajemen kinerja strategis
dapat mengasumsikan bentuk yang berbeda, yang paling umum adalah Balanced Score
Card. Balanced Score Card adalah sistem manajemen kinerja berbasis strategis yang
biasanya mengidentifikasi tujuan dan ukuran untuk empat perspektif yang berbeda:
perspektif keuangan, perspeaktif pelanggan, perspektif proses, dan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan.

Pembagian Tanggung Jawab

Sistem akuntansi pertanggungjawaban berbasis strategis menambah arahan
terhadap upaya perbaikan dengan mengikat tanggung jawab terhadap strategi perusahaan.
Ini juga mempertahankan perspektif proses dan keuangan dari pendekatan berbasis
activitie serta menambahkan perspektif pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan
(infrastruktur), meningkatkan jumlah perspektif tanggung jawab/ dimensi menjadi empat.
Meskipun lebih banyak perspektif dapat ditambahkan, keempat perspektif ini penting
untuk menciptakan keunggulan kompetitif dan memungkinkan manajer untuk
mengartikulasikan dan mengkomunikasikan misi dan strategi organisasi.

Penentuan Ukuran Kinerja

Dalam sistem akuntansi tanggung jawab berbasis strategis, ukuran kinerja harus
diintegrasikan sehingga saling konsisten dan saling menguatkan. Ukuran harus seimbang
dan terkait dengan strategi organisasi. "Ukuran berimbang" berarti bahwa ukuran yang
dipilih harus berimbang antara ukuran lag dan ukuran lead, antara ukuran objektif dan
ukuran subjektif, antara ukuran keuangan dan ukuran non keuangan, dan antara ukuran
eksternal dan ukuran internal. Ukuran lag adalah ukuran hasil (outcome), ukuran hasil
dari usaha masa lalu (contoh: profitabilitas pelanggan). Ukuran lead adalah faktor-faktor
yang menggerakkan kinerja masa depan (contoh: jumlah jam pelatihan karyawan).
Ukuran objektif adalah ukuran yang bisa langsung dihitung dan diverifikasi (contoh:
pangsa pasar), sedangkan ukuran subjektif adalah ukuran yang lebih sulit dihitung dan
lebih bersifat praduga (contoh: kemampuan karyawan). Ukuran keuangan adalah ukuran
yang dinyatakan dalam istilah moneter, sedangkan ukuran non keuangan menggunakan
unit-unit nonmoneter (contoh: biaya per unit dan jumlah pelanggan yang tidak puas).
Ukuran eksternal berkaitan dengan pelanggan dan pemegang saham (contoh: kepuasan
pelanggan dan pengembalian atas investasi). Ukuran internal adalah ukuran yang
berkaitan dengan proses dan kemampuan yang menciptakan nilai bagi pelanggan dan
pemegang saham (contoh: efisiensi proses dan kepuasan karyawan).

Perbandingan Pembebasan Tanggung Jawab

Pertanggungjawaban Berbasis Aktivitas Pertanggungjawaban Berbasis Strategi
1. Tidak dikaitkan dengan strategi 1.Dikaitkan dengan strategi
2. Efesiensi sistem secara menyeluruh 2.Efisiensi system secara menyeluruh
3. Akuntabilitas tim 3.Akuntabilitas tim
4. Perspektif keuangan 4.Perspektif keuangan
5. Perspektif proses 5.Perspektif proses
6.Perspektif pelanggan
7.Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Perbandingan Ukuran Kinerja

Pertanggungjawaban Berbasis Aktivitas Pertanggungjawaban Berbasis Strategi
1.Standar berorientasi proses dan keuangan 1.Standar untuk keempat perspektif
2.Standar nilai tambah 2.Diguankan untuk mengomunikasikan
strategi
3.Standar dinamis 3.Digunakan untuk membantu
menyelesaikan tujuan
4.Standar optimal 4.Dikaitkan dengan strategi dan tujuan
5.Ukuran yang berimbang

Pengukuran dan Evaluasi Kinerja

 Dalam sistem pertanggungjawaban berbasis aktivitas, ukuran kinerja berorientasi
pada proses. Konsekuensi keuangan dari proses yang membaik juga diukur, biasanya
dengan pengurangan biaya yang diraih. Dalam sistem berdasarkan strategi, pengukuran
kinerja telah diperluas secara signifikan.

Perbandingan Ukuran Kinerja

Pertanggungjawaban Berbasis Aktivitas Pertanggungjawaban Berbasis Strategi
1.pengurangan waktu 1.pengurangan waktu
2.perbaikan kuantitas 2.perbaikan kualitas
3.pengurangan biaya 3.pengurangan biaya
4.pengukuran trend 4.pengukuran trend
5.perluasan jumlah ukuran/ metrik
6.target yang ketat untuk keempat perspektif

Perbandingan Pemberian Imbalan

Pertanggungjawaban Berbasis Aktivitas Pertanggungjawaban Berbasis Strategi
1.kinerja dievaluasi berdasar dua dimensi 1.kinerja dievaluasi berdasar empat dimensi
2.imbalan tim 2.imbalan tim
3.peningkatan gaji 3.peningkatan gaji
4.promosi 4.promosi
5.bonus, bagi laba, bagi hasil 5.bonus, bagi laba, bagi hasil

Terdapat dua ciri target ketat yang dapat dicapai, yaitu 1. Ukuran dikaitkan oleh
hubungan kausal, 2. Oleh karena hubungan tersebut, target ditentukan tidak dalam isolasi,
tetapi melalui consensus semua pihak dalam organisasi. Menunjukan system pemberian
imbalan dalam kedua system hampir sama, berbeda hanya dalam jumlah dimensi yang
dievaluasi.
Evaluasi kinerja dalam kerangka balanced scorecard sangat memperhatikan
efektivitas dan kelangsungan hidup organisasi. Selanjutnya, pendekatan balanced
scorecard digunakan untuk mendorong perubahan organisasi, dan sebagian besar
perubahan ini ditekankan melalui evaluasi kinerja. Hal ini dikomunikasikan dengan
menetapkan stretch target untuk ukuran kinerja individu dari berbagai perspektif. Stretch
target adalah target yang ditetapkan pada tingkat tertentu, jika tercapai, akan mengubah
organisasi dalam jangka waktu tiga sampai lima tahun.

Pemberian Imbalan
Supaya system manajemen kinerja berhasil, system pemberian imbalan harus
dikaitkan dengan ukuran kinerja. System berbasis aktivitas dan strategi keduanya
menggunakan instrument keuangan untuk memberikan kompensasi kepada indivudu
yang mencapai tujuan kinerja yang ditargetkan. Untuk beberapa sistem manajemen
kinerja yang sukses, sistem penghargaan harus dihubungkan dengan pengukuran kinerja.
Kegiatan dan sistem berbasis strategis baik menggunakan instrumen keuangan yang sama
untuk memberikan kompensasi kepada mereka yang mencapai target kinerja. Dalam hal
balanced scorecard, empat dimensi kinerja harus dipertimbangkan, bukan pada dua
sistem kinerja berbasis aktivitas.

KONSEP DASAR BALANCE SCORECARD

BSC memungkinkan organisasi berfokus pada strategi dengan cara
menerjemahkan strategi organisasi menjadi berbagai macam tujuan dan ukuran kinerja
operasional dalam empat perspektif. Balanced scorecard menerjemahkan misi dan
strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat
perspektif yaitu: (1) perspektif keuangan, (2) perspektif pelanggan, (3) perspektif proses
bisnis internal, dan (4) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur).

Penerjemahan Strategi
Strategi, menurut kerangka balanced scorecard, didefinisikan sebagai pemilihan
segmen pasar dan pelanggan, mengidentifikasi proses internal bisnis agar memberikan
proposisi nilai kepada pelanggan di segmen pasar yang ditargetkan, dan memilih
kemampuan individu dan organisasi yang diperlukan untuk internal, pelanggan, tujuan
keuangan. Penerjemahan strategi merupakan proses menspesifikasikan tujuan, ukuran,
target, dan inisiatif setiap perspektif. Dalam proses ini visi perusahaan diubah ke dalam
tujuan yang jelas dan dapat dimengerti berdasarkan keempat perspektif balanced
scorecard.
Perspektif, Tujuan, dan Ukuran Keuangan
Perspektif keuangan membentuk perspektif objektif kinerja jangka panjang dan
jangka pendek yang diharapkan dari strategi organisasi dan sekaligus menggambarkan
konsekuensi ekonomi dari tindakan yang diambil dalam tiga perspektif lainnya.
Perspektif keuangan memiliki tiga tema strategis: pertumbuhan pendapatan, penurunan
biaya, dan pemanfaatan aset. Ketiga tema tersebut dibatasi oleh kebutuhan manajer untuk
mengelola risiko.
• Pertumbuhan Pendapatan
Meningkatkan pendapatan dapat dicapai dengan berbagai cara, dan tujuan
strategis potensial mencerminkan kemungkinan ini yaitu dengan peningkatan jumlah
produk baru, pembuatan aplikasi baru produk yang sudah ada, pengembangan pelanggan
dan pasar baru dan pengadopsian strategi penentuan harga yang baru.
• Pengurangan Biaya
Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan atau per jalur distribusi adalah
contoh tujuan penurunan biaya. Trend dalam ukuran ini menyatakan apakah biaya telah
berkurang atau tidak. Untuk tujuan ini, keakuratan, pembebanan biaya memegang peran
yang penting.
• Pemanfaatan Aset
Perbaikan pemanfaatan aset adalah tujuan utama. Ukuran finansial seperti
pengembalian investasi dan nilai tambah ekonomi adalah hal umum yang digunakan.
• Manajemen Risiko
Mengelola risiko yang terkait dengan strategi yang diterapkan adalah tema umum
untuk tiga tema strategis keuangan sudah dibahas. Diversifikasi jenis pelanggan, lini
produk, dan pemasok sarana umum dapat menurunkan risiko.
Tujuan Ukuran
Pertumbuhan Pendapatan:
Meningkatkan jumlah produk baru Persentase pendapatan dari produk baru
Mendapatkan aplikasi baru Persentase pendapatan dari aplikasi baru
Mengembangkan pelanggan dan pasar Profitabilitas produk dan pelanggan
baru
Pengurangan Biaya:
Mengurangi biaya per unit produk Biaya per unit produk
Mengurangi biaya per pelanggan Biaya per pelanggan
Mengurangi biaya per saluran distribusi Biaya per saluran distribusi
Pemanfaatan Aset:
 Meningkatkan pemanfaatan aset Imbalan hasil investasi
Nilai tambah ekonomi

Perspektif, Tujuan, dan Ukuran Pelanggan

Perspektif pelanggan mendefinisikan segmen pelanggan dan pasar dimana unit
bisnis akan bersaing dan menggambarkan bagaimana nilai diciptakan bagi pelanggan.
Perspektif pelanggan adalah sumber komponen pendapatan untuk tujuan keuangan.
• Tujuan dan Ukuran Produk
Begitu pelanggan dan segmen didefinisikan, maka tujuan dan langkah utama
dikembangkan. Tujuan dan ukuran utama adalah sesuatu yang umum di semua organisasi.
Ada lima tujuan utama yaitu: peningkatan pangsa pasar, peningkatan retensi pelanggan,
peningkatan pembelian pelanggan, peningkatan kepuasan pelanggan, dan peningkatan
profitabilitas pelanggan.
• Nilai Pelanggan
Sebagai tambahan terhadap ukuran dan tujuan inti, diperlukan tindakan yang
mendorong terciptanya nilai pelanggan dan, dengan demikian, mendorong hasil utama.
Nilai pelanggan adalah perbedaan antara realisasi dan pengorbanan, dimana realisasi
adalah apa yang pelanggan terima dan korbankan adalah apa yang telah pelanggan
serahkan.

Perspektif, Tujuan, dan Ukuran Proses

Perspektif proses bisnis internal menggambarkan proses internal yang dibutuhkan
untuk memberi nilai bagi pelanggan dan pemilik. Untuk meyediakan kerangka kerja yang
dibutuhkan dalam perspektif ini, rantai nilai didefinisikan dalam tiga proses yaitu:
1. Proses inovasi mengantisipasi kebutuhan pelanggan potensial dan muncul dan
menciptakan produk dan layanan baru untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
2. Proses operasional menghasilkan dan memberikan produk dan layanan yang ada
kepada pelanggan
3. Proses pelayanan pasca penjualan memberikan layanan kritis dan inovatif kepada
pelanggan setelah produk atau layanan telah dikirim.
Ringkasan Tujuan dan Ukuran: Perspektif Pelanggan
Tujuan Ukuran
Produk:
 Meningkatkan pangsa pasar Pangsa pasar (persentase pasar)
Mendapatkan rotansi pelanggan Persentase pertumbuhan pelanggan yang
sudah ada
Meningkatkan keputusan pelanggan Peringkat berdasar survei pelanggan
Meningkatkan profitabilitas pelanggan Profitabilitas pelanggan
Kinerja Nilai:
Menurunkan harga jual Harga jual
Menurunkan biaya pembeli Biaya pembeli
Meningkatkan fungsional produk Peningkatkan berdasar survei pelanggan
Meningkatkan kualitas produk Persentase vatur
Pemanfaatan Aset: Persentase pengiriman tepat waktu
Daftar waktu keterlambatan
Meningkatkan citra dan reputasi produk Peringkat berdasar survei pelanggan

• Proses Inovasi: Tujuan dan Ukuran

Tujuan untuk proses inovasi meliputi: meningkatkan jumlah produk baru,
meningkatkan persentase pendapatan dari kepemilikan produk, dan mengurangi waktu
untuk mengembangkan produk baru. Pengukuran yang terkait adalah produk baru yang
sebenarnya dikembangkan versus produk yang direncanakan, persentase total pendapatan
dari produk baru, persentase pendapatan dari produk proprietary, dan waktu siklus
pengembangan.
• Proses Operasi: Tujuan dan Ukuran
Tiga tujuan proses operasi ditekankan pada: meningkatkan kualitas proses,
meningkatkan efisiensi proses dan mengurangi waktu proses.Ukuran ku alitas proses
adalah biaya kualitas, hasil keluaran, dan persentase unit yang rusak. Ukuran efisiensi
proses terutama terkait dengan biaya proses dan produktivitas proses. Biaya proses
pengukuran dan pelacakan difasilitasi oleh analisis biaya berbasis aktivitas dan analisis
nilai proses. Langkah waktu proses yang umum adalah waktu siklus, kecepatan, dan
siklus manufaktur yang efektif (MCE).
Waktu yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk memenuhi order pelanggan
disebut daya tanggap (responaivenes). Waktu siklus dan velositas merupakan dua ukuran
operasional untuk daya tanggap. Waktu siklus produksi (cycle time manufacturing)
adalah lamanya waktu yang diperlukan untuk memproduksi satu unit output dari sejak
saat bahan diterima (titik awal siklus) sampai dengan barang diserahkan ke persediaan
barang jadi (titik akhir siklus). Waktu siklus (cycle time) adalah waktu yang diperlukan
untuk menghasilkan suatu produk (waktu/unit produksi). Velositas (velocity) adalah
jumlah unit output yang dapat diproduksi selama kurun waktu tertentu (unit diproduksi/
waktu).
Insentif dapat digunakan untuk mendorong manajer operasional berusaha
menurunkan waktu siklus produksi atau meningkatkan velositas, sehingga memperbaiki
kinerja pengiriman. Cara untuk mencapai tujuan tersebut adalah dengan mengaitkan
biaya produk dengan waktu siklus dan memberi imbalan kepada manajer operasional atau
keberhasilannya mengurangi biaya. Dengan menggunakan waktu produktif teoritis yang
tersedia dalam satu periode (dalam menit), biaya standar per menit dapat dihitung sebagai
berikut.
Biaya standar per menit = Biaya konversi sel – Menit yang tersedia

Berikut ini diberikan contoh untuk mengilustrikan kosep-konsep tersebut. Misalkan suatu
perusahaan mempunyai data untuk sel produksinya berikut ini.
Velositas teoritis :40 unit per jam
Menit produktif yang bersedia (per tahun) :1.200.000
Biaya konversi setahun :Rp.4.800.000
Velositas sesungguhnya :30 unti per jam

Biaya Konversi Sesungguhnya dan Teoritis Per Unit

Perhitungan Biaya Konversi
Biaya konversi per unti sesungguhnya
Biaya standar per unit = Rp.4.800.0000 : 1.200.000
= Rp.4 per menit
Waktu siklus sesungguhnya = 60 menit : 30 unit
= 2.0 menit per unit
Biaya konversi sesungguhnya = Rp.4 x 2
= Rp. 8 per unit
Biaya Konversi Per Unit Teoritis
 Waktu siklus teoritis = 60 menit = 40 unit
= 1,5 menit per unit
Biaya standar per unit = Rp.4 x 1,5
= Rp.6 per unit

Ukuran waktu operasional lainya adalah MCB yang dihitung seagai berikut

MCE = Waktu pengolahan (Waktu pengolahan = Waktu pemindahan = Waktu inspeksi

+ Waktu tunggu + Waktu penjadwalan + Waktu penyimpanan)

Untuk memberi contoh perhitungan MCE akan digunakan data. Waktu siklus
sesungguhnya adalah 2.0 menit, dan waktu siklus teoritis adalah 1,5 menit. Jadi, waktu
terbuang (pemborosan) adalah 0,40 menit (2,0 – 1,3), dan MCE dihitung sebagai berikut.

MCE = 2,0/2,5
= 0,08
• Waktu Siklus dan Velositas
Waktu untuk merespons suatu pesanan pelanggan disebut responssiveness. Waktu
siklus dan velositas adalah dua ukuran operasional untuk responssiveness. Waktu siklus
adalah lamanya waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi unit output dari waktu bahan
diterima (titik permulaan siklus) hingga barang dikirim ke persediaan barang jadi (titik
akhir siklus). Jadi, waktu siklus adalah waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi suatu
produk (waktu/unit yang diproduksi). Velositas adalah jumlah unit output yang dapat
diproduksi dalam suatu periode waktu tertentu (unit yang diproduksi/waktu). Dengan
menggunakan waktu produksi teoritis yang tersedia untuk suatu periode (dalam menit),
biaya standar bernilai tambah per menit dapat dihitung:
𝑏𝑖𝑎𝑦𝑎 𝑘𝑜𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖 𝑠𝑒𝑙
𝑏𝑖𝑎𝑦𝑎 𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑝𝑒𝑟 𝑚𝑒𝑛𝑖𝑡 =
𝑚𝑒𝑛𝑖𝑡 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑡𝑒𝑟𝑠𝑒𝑑𝑖𝑎

Untuk memperoleh biaya konversi per unit, biaya standar per unit ini dikalikan
dengan waktu siklus aktual yang digunakan untuk memproduksi unit selama periode
tersebut.
• Efisiensi Siklus Manufaktur (MCE)
 Ukuran operasional berdasarkan waktu yang lain menghitung efisiensi siklus
manufaktur (MCE) sebagai berikut:
𝑤𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑝𝑟𝑜𝑠𝑒𝑠
𝑀𝐶𝐸 =
(𝑤𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑝𝑟𝑜𝑠𝑒𝑠 + 𝑤𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑝𝑖𝑛𝑑𝑎ℎ + 𝑤𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑖𝑛𝑠𝑝𝑒𝑘𝑠𝑖 + 𝑤𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑝𝑒𝑛𝑎𝑛𝑡𝑖𝑎𝑛)

Dimana waktu proses adalah waktu yang dipakai untuk mengubah material
menjadi barang jadi.
• Proses Layanan Penjualan: Tujuan dan Ukuran
Peningkatan kualitas, peningkatan efisiensi, dan penurunan waktu proses adalah
juga merupakan tujuan yang dibutuhkan pada proses pelayanan pasca penjualan.

Perspektif, Tujuan dan Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur) mendefinisikan
kemampuan yang dibutuhkan suatu organisasi untuk menciptakan pertumbuhan dan
peningkatan jangka panjang dengan tiga faktor kemungkinan utama yaitu: kemampuan
karyawan, kemampuan sistem informasi, dan sikap karyawan.
• Kemampuan Karyawan
Tiga pengukuran hasil utama untuk kemampuan karyawan adalah penilaian
kepuasan kerja, persentase pergantian karyawan, dan produktivitas karyawan. Contoh
langkah-langkah utama atau dorongan kinerja untuk kemampuan karyawan mencakup
jam pelatihan dan rasio cakupan kerja strategis.
• Motivasi, Pemberdayaan dan Keselarasan
Pegawai harusnya tidak hanya memiliki keahlian yang diperlukan namun juga
harus memiliki kebebasan, motivasi dan inisiatif untuk menggunakan keahlian tersebut
secara efektif. Jumlah saran per karyawan dan jumlah saran yang diimplementasikan per
karyawan adalah ukuran motivasi dan pemberdayaan.
• Kemampuan Sistem Informasi
Peningkatan kemampuan 12ystem informasi berarti memberikan informasi yang
lebih akurat dan tepat waktu pada pegawai sehingga dapat meperbaiki proses dan secara
efektif melaksanakan proses baru.
Ringkasan Tujuan dan Ukuran: Perspektif Proses
Tujuan Ukuran
Inovasi
Peningkatan jumlah produksi baru Jumlah produk baru/ total produk, biaya
R&D
Peningkatan produk prastory Persentse pendapatan dari produk
proparktory
Penurunan waktu siklus pengembangan Jumlah penundaan paten
produk Waktu ke pasar (dari mulai sampai selesai)
Operasi
Peningkatan kualitas proses • Biaya kualitas
• Output yield
• Persentase unit cacat
Peningkatan osfikasi proses • Trend biaya per unit
• Output/ Input
Penurunan waktu proses • Waktu siklus dan velositas
Layanan Purnajual
Peningkatan kualitas layanan • Firts pass yeald
Peningkatan osfikasi layanan • Trend biaya
• Output/ Input
Penurunan waktu layanan • Waktu siklus

Ringkasan Tujuan dan Ukuran: Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Peningkatan kemampuan karyawan • Peningkatan kepuasan karyawan
• Persentase perputaran karyawan
• Produktivitas karyawan (pendapatan/
karyawan)
• Rasio pemenuhan perkerjaan strategis
(persentase kebutuhan tenaga kerja
penting yang dipenuhi)
Peningkatan motivasi dan keselarasan • Masukan per karyawan
 • Masukan yang diimplikasikan per
karyawan
Peningkatan kemampuan sistem informasi • Persentase proses dengan kemampuan
umpan balik selestika (real time)
• Persentase karyawan yang menghadapi
pelanggan dengan akses online terhadap
informasi pelanggan dan produk.

PENGAITAN UKURAN DENGAN STRATEGI

BSC merupakan kumpulan ukuran kinerja penting yang memiliki karakteristik

khusus. Pertama, ukuran kinerja diturunkan dari visi, strategi, dan tujuan perusahaan.
Untuk mengaitkan ukuran dengan strategi, maka ukuran tersebut harus diturunkan dari
strategi. Kedua, ukuran kinerja harus dipilih sedemikian rupa sehingga ukuran tersebut
berimbang antara ukuran lag dan lead. Ukuran hasil seperti profitabilitas, imbal hasil
investasi, dan pangsa pasar cenderung generic, dan oleh karenanya umum untuk sebagian
besar strategi dan organisasi.

Konsep Strategi yang Teruji

Persyaratan terakhir (pengaitan melalui penggunaan hubungan sebab-akibat)

merupakan persyaratan yang paling penting. Hubungan sebab-akibat digunakan untuk
mengintegrasikan ukuran lead dan lag, dan berperan sebagai mekanisme untuk
menyatakan dan mengungkapkan strategi perusahaan. Keterujian strategi dicapai dengan
mengajukan satu set hipotesis sebab-akibat yang dinyatakan dalam pernyataan dengan
urutan jika-maka.

Umpan Balik Strategis

Konsep yang paling penting yang berhubungan dengan struktur sebab-akibat

adalah keberadaan strategi yang dapat diuji. Ketersediaan umpan balik strategis yang
memungkinkan manajer menguji kelayakan strategi sangat penting.
 Berdasar strategi pertumbuhan nilai, maka dapat diharapkan akan terjadi
peningkatan nilai pemegang saham. Jika tidak terjadi, hal itu dapat disebabkan oleh dua
hal, yaitu: (1) masalah implementasi, atau (2) strategi yang tidak valid.
Usaha mengatasi kedua masalah di atas dalam evaluasi kinerja merupakan contoh
doubleloop feedback. Double-loop feedback terjadi apabila manajer menerima informasi
mengenai keefektifan implementasi strategi serta validitas asumsi-asumsi dasar strategi.
Dalam system manajemen kinerja tradisional biasanya hanya single-loop feedback.
Single-loop feedback menekankan hanya pada keefektifan implementasi. Dalam single-
loop feedback, hasil sesungguhnya yang menyimpang dari hasil yang direncanakan
merupakan sinyal untuk mengambil tindakan koreksi sehingga rencana (strategi) dapat
dijalankan seperti yang diharapkan. Validitas asumsi yang digunakan sebagai dasar
menyusun rencana biasanya tidak dipertanyakan.

Umpan balik double-loop merupakan fondasi bagi pembelajaran strategis. Dalam

kerangka BSC, perencanaan strategis merupakan proses dinamis dan tidak statis.
Pengujian hipotesis dapat mengakibatkan suatu strategi berubah dan diadaptasikan
apabila terbukti beberapa bagian dari strategi tidak valid.

KESELARASAN STRATEGIS

Penyusunan sebuah strategi merupakan satu hal, sedangkan implementasi strategi

yang sukses adalah hal lain. Supaya BSC berhasil, seluruh organisasi harus memiliki
komitmen terhadap pemcapaiannya. Karyawan harus mengetahui strategi sepenuhnya;
mereka harus ikut memiliki tujuan, ukuran, target, dan inisiatif; insentif harus dirancang
untuk mendukung strategi; dan sumber daya harus dialokasikan untuk mendukung
strategi.

Pengomunikasian Strategi

Setelah dikembangkan, tujuan dan ukuran merupakan cara untuk mengartikulasi

dan mengomunikasikan strategi organisasi kepada seluruh karyawan dan manajer. Tujuan
dan ukuran yang sudah ditetapkan berguna untuk menyelaraskan tujuan dan tindakan
individu dengan tujuan dan inisiatif organisasi. Video, surat kabar, brosur, dan jaringan
computer perusahaan merupakan media yang dapat digunakan untuk menginformasikan
strategi, tujuan, dan ukuran yang berhubungan dengan BSC. Artikulasi BSC harus cukup
jelas, sehingga setiap individu dapat melihat hubungan Antara apa yang mereka lakukan
dengan tujuan jangka panjang organisasi.

Target dan Insentif

Setelah tujuan dan ukuran ditentukan dan dikomunikasikan, ekspektasi kinerja

harus ditetapkan. Ekspektasi kinerja dikomunikasikan dengan menetapkan nilai target
untuk ukuranukuran yang berhubungan dengan setiap perspektif. Manajer dimintai
pertanggungjawaban atas tugas yang dibebankan kepadanya dengan membandingkan
nilai sesungguhnya suatu ukuran dengan nilai yang ditargetkan. Terakhir, kompensasi
harus dikaitkan dengan pencapaian tujuan. System imbalan harus dikaitkan dengan semua
tujuan dan tidak hanya dengan ukuran keuangan. Kegagalan untuk mengubah system
kompensasi harus mendorong manajer untuk melanjutkan fokusnya pada kinerja
keuangan jangka pendek, karena tidak memiliki alasan untuk memberi perhatian kepada
tujuan strategis lainnya.
Perancangan program kompensasi insentif dengan banyak dimensi merupakan
pekerjaan yang kompleks. Setelah ditentukan bonus total, bobot yang mencerminkan arti
penting relative setiap perspektif digunakan untuk menentukan persentase bonus yang
akan dibebankan ke setiap perspektif.

Distribusi uang bonus terhadap berbagai perspektif dan ukuran adalah satu hal,
tetapi pembayaran kompensasi insentif tergantung pada kinerja. Nilai sesungguhnya suatu
ukuran akan dibandingkan dengan nilai yang ditargetkan untuk periode tertentu.
Kompensasi kemudian akan dibayar berdasarkan persentase pencapaian setiap tujuan.
Untuk menjaga supaya perhatian yang semestinya (berimbang) diberikan kepada semua
ukuran, tidak ada kompensasi insentif yang dibayar kecuali setiap ukuran strategis
melampaui batas minimum nilai yang sudah ditentukan sebelumnya.

Alokasi Sumber Daya

Pencapaian target strategis mengharuskan sumber daya dialokasikan ke insentif

strategis yang bersangkutan. Hal itu memerlukan dua langkah mendasar. Pertama,
organisasi harus memutuskan banyaknya target strategis yang akan dicapai pada tahun
yang akan datang. Kedua, proses penganggaran operasional harus dirancang guna
menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk mencapai kemajuan jangka pendek
sesuai peta strategi. Jika langkah-langkah tersebut tidak dilakukan, maka sulit untuk
mengharapkan strategi akan benar-benar dilaksanakan.

PERTANYAAN

1. Apakah perbedaan yang paling signifikan antara akuntansi pertanggungjawaban

berbasis stragtegis dengan akuntansi pertanggungjawaban berbasis aktivitas? Serta
manakah yang paling mudah diterapkan?
2. Terdapat tiga metode yang digunakan untuk mencapai keselarasan strategis, diantara
ketiga metode tersebut, manakah yang paling cocok digunakan dalam perusahaan
manufaktur?
3. Apa saja kegagalan dari implementasi Balance Scorecards?
4. Apa keuntungan dari Balance Scorecards?
 DAFTAR PUSTAKA
Siregar, Baldric dkk. 2013. Akuntansi Manajemen. Yogyakarta: Selemba Empat