Ringkasan Materi Kuliah

Manajemen Strategik Sektor Publik

“Perencanaan Strategik Sektor Publik dan Pemerintahan”

Dosen Pengampu:

Dr . RIDA PERWITA SARI, SE, MAks, Ak , CA , CPA

Disusun oleh kelompok 5:

1. Axl Christopher Djamiraga (18013010054)

2. Adelita Paramastri (18013010127)
3. Melyana Octavia (18013010148)
4. Riyan Yoga P. (18013010149)
5. Fadhilatuz Zain (18013010161)
6. Faridatuz Zain (18013010164)
7. Plenskey Ivanovik A. (18013010165)
8. Elva Aulia Mellinia (18013010168)
9. Efa Rossana (18013010174)
10. Mohammad Aviciena T. (18013010198)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI BISNIS

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” JAWA TIMUR

2020/2021
1. Pengertian Perencanaan strategik

 Definisiperencanaan strategis menurut Robbin & Coulter: Perencanaan strategis

merupakan rencana yang berlaku bagi organisasi secara keseluruhan,, menjadi sasaran
umum organisasi tersebut dan berusaha menetapkan organisasi tersebut ke dalam
lingkungannya.
 Pengertian Perencanaan Strategik menurut Surtiyaningsih, perencanaan strategik
dapat diartikan sebagai proses secara sistimatis yang berkelanjutan dari pembuatan
keputusan yang beresiko, dengan memanfaatkan sebanyak-banyaknya pengetahuan
antisipatif, mengorganisasi secara sistimatis usaha untuk melaksanakan keputusan
tersebut dan mengukur hasilnya melalui unpan balik yang terorganisasi dan sistimatis.
 Perencanaan Strategik adalah common sense. sifatnya visioner (visionary), tetapi
realistik; mengantisipasi keadaan masa depan yang diinginkan (desirable) dan dapat
dicapai (achievable). Perencanaan strategik memberikan suatu struktur untuk
pembuatan keputusan praktek dan langkah-langkah yang harus diikuti.

2. Arti Penting Perencanaan Strategik

Kepemimpinan strategik merupakan satu elemen kunci yang efektif dalam

manajemen strategik.Pemimpin memfokuskan organisasi mereka pada arah strategik.Mereka
menciptakan suatu agenda untuk perubahan strategik.Pemimpin organisasi menjaga
kemajuan organisasi menuju visi strategik.Pemimpin-pemimpin strategik dalam sektor publik
modern memberdayakan manajer-manajer dan karyawan mereka untuk membuat keputusan
yang berkaitan dengan peningkatan kinerja pelayanan publik.Berkaitan dengan hal ini, maka
pemimpin-pemimpin dalam sektor publik membutuhkan desain sistem perencanaan strategik
yang tepat.

3. Manfaat Perencanaan Strategik

 Berguna bagi perencanaan untuk perubahan dalam lingkungan dinamik yang

kompleks. Perencanaan strategik adalah proaktif, sehingga organisasi publik
disarankan untuk proaktif mencari dan melakukan perubahan, daripada bersikap
reaktif terhadap situasi.
 Berguna untuk pengelolaan hasil-hasil (managing for results). Perencanaan strategik
merupakan suatu proses dari diagnosis, penetapan tujuan (objective setting), dan
pembangunan strategi (strategy building) yang merupakan bagian penting dari
 manajemen berorientasi hasil. Perencanaan strategik berlandaskan pada pertimbangan
yang hati-hati dari suatu kapasitas dan lingkungan organisasi, yang mengarahkan pada
keputusan-keputusan pengalokasian sumber-sumber daya yang signifikan.
 Perencanaan strategik merupakan suatu alat manajerial yang penting. Sektor publik
diharapkan untuk memfokuskan pada pencapaian dan peningkatan outcomes setiap
tahun. Dengan kata lain, hasil-hasil seyogianya mulai memfokuskan pada efisiensi
dan efektivitas operasional. Perencanaan strategik memungkinkan sektor publik
mengembangkan suatu sistem yang memfasilitasi peningkatan terus-menerus
(continuous improvement) pada semua tingkat dalam manajemen organisasi.
 Perencanaan strategik berorientasi masa depan. Perencanaan strategik melibatkan
suatu usaha yang disiplin untuk membantu membentuk dan membimbing pada apa
yang diharapkan oleh manajemen, apa yang harus dilakukan, dan mengapa itu
dilakukan. Perencanaan strategik membutuhkan pengumpulan informasi berskala
makro, suatu eksplorasi alternatif-alternatif, dan merupakan suatu landasan bagi
implikasi masa depan dari keputusankeputusan sekarang
 Perencanaan strategik mampu beradaptasi (adaptable). Meskipun perencanaan
dilakukan untuk jangka panjang, peninjauan ulang dan pembaharuan secara teratur
(regular reviews and updates) untuk menentukan kemajuan dan menilai ulang
validitas dari rencana— berdasarkan pada isu-isu strategik yang tidak tercakup dalam
penilaian internal maupun eksternal—akan membuat perencanaan strategik menjadi
fleksibel dan mampu beradaptasi. Dengan demikian rencana dapat diperbaharui untuk
membuat penyesuaian-penyesuaian yang diperlukan untuk menanggapi lingkungan
yang berubah dan memanfaatkan peluang atau kesempatan yang menguntungkan.
Perencanaan strategik menetapkan target untuk kinerja (targets for performance),
memfasilitasi cara-cara untuk memeriksa kemajuan, dan memberikan panduan atau
petunjuk untuk rencana-rencana operasional dan anggaran (budgets) yang sedang
berlangsung.
 Perencanaan strategik adalah penting untuk mendukung pelanggan. Perencanaan
strategik menetapkan hal-hal yang dapat dilakukan oleh organisasi untuk memenuhi
ekspektasi pelanggan. Agen-agen pemerintah harus mengakui bahwa mereka
memiliki pelanggan (customers) dan pihakpihak yang berkepentingan (stakeholders).
Hal ini mengharuskan adanya6 perubahan sikap yang didukung oleh proses
perencanaan strategik, di mana identifikasi kebutuhan pelanggan menjadi hal yang
mendasar.
  Perencanaan strategik mempromosikan komunikasi. Perencanaan strategik
memudahkan komunikasi dan partisipasi, mengakomodasi keinginan dan nilai-nilai
yang berbeda, membantu pembuatan keputusan yang teratur, dan menjamin
keberhasilan dari implementasi sasaran-sasaran dan tujuan-tujuan (goals and
objectives). Perencanaan strategik meningkatkan komunikasi tidak hanya dari
manajer atas kepada karyawan atau sebaliknya, tetapi juga lintas fungsi/divisi dan
program-program.

4. Visi

Visi adalah gambaran konseptual tentang keinginan masa mendatang.Pada saat

sekarang pemerintah dihadapkan dengan tantangan untuk menyerahkan pelayanan publik
yang lebih efisien, efektif dan berkualitas, namun organisasi publik harus beroperasi dalam
kendala sumber-sumber daya yang terbatas.Perumusan visi dapat membantu organisasi
publik untuk mendefinisikan ulang tentang pelayanan publik yang diberikan dan menyiapkan
organisasi untuk memenuhi kebutuhan di masa mendatang.

Visi yang gemilang biasanya dicapai melalui kerjasama antara manajemen puncak
(top management) dan semua tingkat dari organisasi yang akan menerapkan rencana-rencana
strategik untuk mencapai visi dari organisasi publik itu. Hal yang paling ideal adalah
menggabungkan nilai-nilai dari setiap orang dalam organisasi untuk menjadi bagian dari visi
organisasi. Melalui hal ini, maka manajemen dan karyawan akan memberikan komitmen
yang kuat untuk mencapai visi dari organisasi.

Perumusan visi dalam proses perencanaan strategik memiliki beberapa manfaat berikut:

1. Merupakan bahan penting untuk menghadapi perubahan.

2. Mencakup global dan peningkatan terus-menerus untuk organisasi.
3. Menjadi standar menuju semua kemajuan yang diukur.
4. Memberikan dampak positif terhadap nilai-nilai dan perilaku dari setiap orang dalam
organisasi.

Ketika mengembangkan visi organisasi publik, perlu memperhatikan beberapa kriteria

berikut:

1. Singkat dan mudah diingat.

2. Memiliki pengaruh dan menantang.
 3. Deskripsi dari keadaan ideal yang diinginkan.
4. Menarik bagi karyawan, pelanggan dan stakeholders.
5. Deskripsi dari tingkat pelayanan publik yang diinginkan di masa mendatang.
6. Bersifat tetap sepanjang waktu, selalu up-to-date (tidak usang).

Perumusan visi organisasi publik dalam proses perencanaan strategik juga harus mampu
menjawab beberapa pertanyaan berikut:

 Apa yang diinginkan oleh organisasi publik?

 Bagaimana organisasi publik itu ingin dikenal oleh pelanggan, karyawan, dan
masyarakat luas?
 Bagaimana organisasi publik itu akan meningkatkan kualitas kehidupan untuk mereka
yang menggunakan produk (barang dan/atau jasa) yang diberikan.

5. Misi

Misi merupakan suatu pernyataan singkat dan menyeluruh tentang manfaat dari suatu
organisasi, program atau subprogram.Pernyataan misi merupakan suatu alat yang sangat
bernilai dalam mengarahkan, merencanakan, dan menerapkan usaha-usaha dari
organisasi.Misi menggambarkan pelanggan dan produk, merupakan bagian dari identitas
organisasi, mencakup semua dan jarang berubah, serta menjadi rasional untuk keberadaan
atau kehadiran dari organisasi, program atau subprogram.

Ketika menulis pernyataan misi, perlu memberikan pertimbangan terhadap

pertanyaan-pertanyaan berikut:

1. Siapa kita?
2. Apa yang kita lakukan?
3. Untuk siapa kita melakukan itu?
4. Mengapa kita melakukan itu?
5. Mengapa sumber-sumber daya publik disediakan untuk usaha ini?

Suatu pernyataan misi yang baik harus memenuhi kriteria berikut:

 Mengidentifikasi manfaat keseluruhan untuk kehadiran atau keberadaan dari

organisasi publik, program atau subprogram yang ditetapkan dalam statuta, peraturan-
peraturan, hukum atau perintah, tata tertib, dll.
  Mengidentifikasi kebutuhan dasar atau persoalan nyata yang dihadapi dan harus
diselesaikan oleh organisasi publik, program atau subprogram.
 Mengidentifikasi pelanggan (internal dan eksternal) dari organisasi publik, program
atau subprogram.
 Membantu mengidentifikasi ekspektasi pelanggan dan stakeholders, persyaratan-
persyaratan yang harus dipenuhi, proses-proses dan sumbersumber daya yang
digunakan untuk memenuhi persyaratan-persyaratan itu.
 Memimpin ke arah pengembangan ukuran-ukuran kinerja yang merefleksikan
kebutuhan pelanggan dan stakeholder.

Faktor Kunci Keberhasilan Perencanaan Strategik

 Memiliki dukungan penuh dari manajemen puncak (chief executive officer)

 Sesuai dengan kebutuhan organisasi dan mudah dipahami
 Melibatkan eksekutif, manajer, supervisor dan karyawan pada semua tingkat dari
organisasi dan menerapkan manajemen partisipatif
 Mendefinisikan tanggung jawab dan periode waktu yang jelas. Hal ini berkaitan
dengan pelaksanaan tugas oleh mereka yang memiliki tanggung jawab pribadi untuk
mencapai tujuan-tujuan serta dikoordinasikan oleh koordinator yang memiliki
pemahaman dan kesadaran penuh secara menyeluruh dan utuh tentang “big picture”
dari organisasi.
 Memberikan pemahaman dan tujuan bersama serta menyeluruh dari organisasi.
 Memiliki kesadaran terhadap lingkungan di mana perencanaan strategik itu berfungsi.
Perencanaan strategik mengidentifikasi semua stakeholders (mereka yang
berkepentingan dengan outcome) dan memperoleh perspektif dari banyak tingkat dan
sumber-sumber daya, baik yang berada di dalam maupun di luar organisasi.
 Memiliki outcomes dan sumber-sumber daya (resources) yang realistik. Perencanaan
strategik mengakui kendala-kendala seperti pertanggungjawaban publik (public
accountability), visibility, horizon jangka pendek, isu-isu personel, kondisi fiskal
keseluruhan, dan perkembangan anggaran pemerintah.
 Mengembangkan dan menggunakan bukti-bukti untuk pembuatan rekomendasi.
Perencanaan strategik harus meyakinkan dan menggunakan strategi-strategi
komunikasi yang inovatif.
 Menetapkan dan menjamin pertanggungjawaban untuk outcomes.
 Mengarah kepada keputusan-keputusan pengalokasian sumber-sumber daya.
  Perencanaan strategik selalu ditinjau ulang dan diperbaharui terus-menerus. Rencana-
rencana dan proses perencanaan selalu dimodifikasi secara regular—biasanya setiap
tahun

Perencanaan strategik merupakan suatu usaha team.Meskipun perencanaan strategik

dimulai dari puncak, pemimpin-pemimpin organisasi seyogianya mencari masukan-masukan
(input) dari manajer, supervisor, dan karyawan yang mengetahui pelayanan dan pelanggan
terbaik. Team perencanaan yang terlibat dalam proses perencanaan strategik terdiri dari
orang-orang yang memiliki tanggung jawab untuk mencapai bagian dari rencana strategik,
dan ukuran dari team ini akan bervariasi tergantung pada ukuran dan kompleksitas dari
organisasi. Perencanaan strategik yang berhasil mungkin melibatkan team yang terdiri dari:

 Direktur—memberikan kepemimpinan yang diperlukan untuk menciptakan visi,

mendefinisikan misi dan menyatakan prinsip-prinsip organisasi. Untuk proses
perencanaan strategik yang berhasil, direktur harus memberikan kepemimpinan
dan dukungan yang aktif.
 Team Manajemen Eksekutif—mereka yang memiliki pengetahuan tentang
pelayanan dan area fungsional yang dapat berkontribusi mengembangkan visi
lingkup organisasi, misi, prinsip-prinsip, serta membantu menetapkan sasaran
lingkup organisasi, dan memantau kemajuan dan hasil-hasil secara menyeluruh.
 Perencana Strategik—memberikan koordinasi, jadual, dan alat-alat untuk
menggerakkan organisasi melalui proses perencanaan. Suatu organisasi yang
besar mungkin memiliki lebih dari satu orang perencana, sementara dalam
organisasi kecil, seorang direktur mungkin menjadi koordinator perencanaan.
 Manajer Menengah, Manajer Program, dan Supervisor—mereka yang memiliki
dan terlibat langsung dalam program, dan dapat membawa proses perencanaan ke
dalam tingkat program. Individu-individu ini dapatmembantu dalam
mendefinisikan misi dan prinsip-prinsip program, menetapkan sasaran dan tujuan
spesifik dari program, mengembangkan tindakan atau strategi untuk mencapai
tujuan-tujuan, menerapkan rencanarencana tindakan, menetapkan dan memelihara
ukuran-ukuran kinerja (performance measures), dan menentukan sumber-sumber
daya yang diperlukan.
 Manajer Keuangan atau Anggaran—menganalisis dampak fiskal dari strategi-
strategi potensial, memberikan dukungan teknik, dan menggunakan rencana-
 rencana strategik untuk memandu pengembangan dari anggaran operasional
tahunan dan anggaran modal lainnya.
 Manajer Fasilitas—menganalisis dampak dari implementasi strategi-strategi
potensial pada fasilitas fisik organisasi dan menggunakan rencana-rencana
strategik untuk memandu pengembangan dari rencana-rencana modal atau fasilitas
beserta anggarannya.
 Manajer Sumber Daya—menganalisis dampak dari implementasi strategi
potensial pada karyawan organisasi, program-program pelatihan, dan kebijakan
manajemen sumber daya.
 Manajer Teknologi Informasi—menganalisis dampak dari implementasi strategi
potensial pada sistem sumber daya informasi organisasi. Manajer Teknologi
Informasi akan menggunakan informasi yang dikumpulkan selama proses
perencanaan strategik untuk pengembangan rencana teknologi informasi
organisasi.
 Koordinator TQM (Total Quality Management) dan/atau Dewan Kualitas (Quality
Councils)—jika ditetapkan, untuk menjamin koordinasi dari perencanaan strategik
dengan usaha-usaha peningkatan kualitas organisasi.
 Karyawan Lini Depan (Front-line Employees)—individu yang diharapkan
memiliki pengetahuan terbaik berkaitan dengan kebutuhan pelayanan pelanggan
dan proses-proses kerja. Masukan (input) dari kelompok individu yang berada di
garis depan akan menjadi sangat kritis dalam pengembangan program dan
subprogram, berkaitan dengan: sasaran (goals), tujuan (objectives), pengukuran
kinerja (performance measurement), dan rencanarencana tindakan (action plans).
 Anggota-anggota Dewan dan Komisi—dapat membantu dalam pengembangan
visi, misi, dan prinsip-prinsip dari organisasi, dan juga memberikan umpan-balik
(feedback) yang bernilai selama proses perencanaan.
 Fasilitator—membantu memandu team selama sesi perencanaan, melalui
menjamin bahwa semua pandangan telah dipertimbangkan. Seorang fasilitator
merupakan pihak netral yang kadang-kadang harus menjaga diskusi agar
berkembang.

6. Tujuan

Tujuan merupakan target spesifik dan dapat diukur untuk pencapaian sasaran-sasaran.
Berbeda dengan sasaran, pernyataan tujuan bersifat spesifik, dapat diukur dengan angka
(kuantitatif) dan terkait dengan waktu pencapaian hasil-hasil yang diinginkan.Tujuan yang
baik harus mengikuti kriteria SMART (Specific, Measurable, Aggressive but Attainable,
Results-oriented, and Time-bound).

o Specific—Spesifik, tujuan harus merefleksikan pencapaian spesifik yang diinginkan,

bukan cara untuk mencapai tujuan. Tujuan harus membangkitkan strategi-strategi atau
tindakan-tindakan spesifik dan cukup terperinci untuk dapat dipahami serta
memberikan arah yang jelas.
o Measurable—Dapat diukur, tujuan harus dapat diukur untuk menentukan kapan
tujuan itu telah tercapai. Pertanggungjawaban harus dibangun ke dalam proses
perencanaan. Suatu metode untuk pengukuran suatu tujuan harus ditetapkan sebelum
memulai pekerjaan.
o Aggressive but Attainable—Agresif tetapi dapat dicapai, jika tujuan menjadi standar
untuk pencapaian, maka tujuan itu seharusnya menantang, namun masih
memungkinkan untuk dicapai melalui usaha-usaha yang sistematik. Sebagai contoh,
tujuan menurunkan kecelakaan lalu lintas di jalan raya merupakan hal yang
menantang, meskipun dalam hal ini kita tidak mungkin menghilangkan kecelakaan
lalu lintas di jalan raya. Tujuan harus konsisten dengan sumber-sumber daya yang
tersedia.
o Results-oriented—Berorientasi hasil, tujuan harus menyatakan suatu hasil, sebagai
misal, “Menyelesaikan 90% dari semua aplikasi ijin usaha dalam waktu paling lama
10 hari kerja”.
o Time-bound—Berbatas waktu, menyatakan suatu periode waktu yang relatif pendek
untuk mencapai tujuan, dari beberapa minggu sampai paling lama satu tahun. Tujuan
pada umumnya lebih mudah dikelola dan terintegrasi lebih baik dengan proses
anggaran
 Contoh Penetapan Tujuan yang Tidak “SMART”:
 Menurunkan waktu proses—tidak spesifik, tidak dapat diukur, tidak berbatas waktu.
 Menghilangkan kematian karena kecelakaan lalu lintas di jalan raya—terlalu luas dan
tidak realistik.

Berikut ini akan dikemukakan langkah-langkah untuk merumuskan tujuan:

1. Meninjau Ulang Misi dan Sasaran.

1. Apakah misi untuk organisasi, program atau subprogram telah ditetapkan?
 2. Apakah pelanggan dan stakeholders telah diidentifikasi?
3. Apakah maksud dari sasaran telah dipahami?
2. Meninjau Ulang Misi dan Sasaran.
1. Apakah misi untuk organisasi, program atau subprogram telah ditetapkan?
2. Apakah pelanggan dan stakeholders telah diidentifikasi?
3. Apakah maksud dari sasaran telah dipahami?
3. Menetapkan Jangka Waktu untuk Pencapaian Hasil.
1. Apakah periode waktu yang ditetapkan masuk akal untuk mencapai hasil-hasil
yang diinginkan?
2. Apa kesempatan-kesempatan yang diperoleh dari bertindak sekarang
dibandingkan menunda atau bertindak kemudian?
3. Apa konsekuensi-konsekuensi dari tindakan yang diambil sekarang
dibandingkan dengan apabila tindakan-tindakan itu diambil kemudian
(ditunda)?
4. Apakah petunjuk-petunjuk, kebijakan-kebijakan pemerintah, undang-undang,
dan peraturan-peraturan yang ada telah menetapkan periode waktu atau batas
waktu?
4. Membangun Pertanggungjawaban.
1. Meninjau ulang ukuran-ukuran kinerja dan target-target yang telah ditetapkan
untuk sasaran.
2. Mengidentifikasi ukuran-ukuran kinerja tambahan untuk tujuan-tujuan, jika
dianggap tepat.
3. Menetapkan target-target kinerja untuk setiap tujuan.
4. Menilai bagaimana kemajuan akan diukur
5. Mengorganisasikan pengumpulan informasi yang tepat

7. Sasaran (Goals)

Sasaran merupakan hasil akhir yang diinginkan, pada umumnya setelah 3 sampai 5
tahun.Sasaran memberikan suatu kerangka kerja untuk tingkat perencanaan yang lebih
terperinci.Sasaran lebih spesifik daripada pernyataan misi, tetapi masih bersifat umum untuk
merangsang kreativitas dan inovasi.

Berikut kriteria yang dapat dipergunakan untuk mengevaluasi sasaran.

 1. Sasaran harus selaras dengan visi, misi, dan prinsip-prinsip dari organisasi.
2. Sasaran yang dicapai harus memenuhi atau berkontribusi terhadap pemenuhan misi
dari organisasi, program atau subprogram.
3. Sasaran harus memperhatikan prioritas dan hasil-hasil dari penilaian internal/eksternal
dan memungkinkan untuk dikembangkan dalam menanggapi isu-isu ealistic.
4. Sasaran harus bersifat tetap, sampai terjadi perubahan dalam lingkungan di mana
sasaran itu diciptakan, atau apabila sasaran itu diciptakan untuk menanggapi isu-isu
ealistic, maka sasaran harus bersifat tetap, sampai outcome yang diinginkan telah
tercapai.
5. Sasaran pada umumnya akan mencakup periode yang ealisti panjang, misalnya
paling sedikit 3 tahun atau 5 tahun. Jika suatu sasaran yang berlingkup organisasi
dapat dicapai dalam periode yang lebih pendek dari tiga tahun, maka hal yang
dirumuskan itu mungkin merupakan tujuan (objective).
6. Sasaran harus memperhatikan kesenjangan (gap) antara tingkat pelayanan yang
sekarang dan yang diinginkan.
7. Sasaran harus mewakili hasil-hasil dari program atau subprogram yang diinginkan.
8. Sasaran harus menggambarkan suatu arah yang jelas untuk organisasi, program-
program dan subprogram, tetapi tidak menetapkan kejadiankejadian spesifik atau
strategi, karena hal ini akan dilakukan oleh tujuantujuan (objectives) dan rencana-
rencana tindakan (action plans).
9. Sasaran harus bersifat menantang, tetapi ealistic dan dapat dicapai.

Berikut ini akan dikemukakan langkah-langkah untuk mengembangkan atau memperbaiki

sasaran organisasi, program atau subprogram.

Menetapkan Proses.
 Identifikasi peserta yang terlibat dalam team perumus sasaran.
 Mendefinisikan terminologi.
 Menetapkan jangka waktu.
 Menegaskan atau menjelaskan ekspektasi
2. Meninjau Ulang Data Penilaian Internal dan Eksternal.
 Sebelum memulai latihan penetapan sasaran yang aktual, informasi tentang latar
belakang organisasi, program atau subprogram harus didistribusikan dan ditinjau
ulang oleh peserta yang terlibat dalam team perumus sasaran.
 Mempertimbangkan semua informasi dari penilaian internal/eksternal, termasuk:
 kekuatan dan kelemahan, kesempatan dan tantangan (analisis SWOT) dan analisis
pelanggan/stakeholder.
 Menampung isu-isu strategik yang diidentifikasi.
3. Menampung Umpan-balik dari Pelanggan dan Stakeholder.
 Identifikasi kebutuhan pelanggan dan stakeholder.
 Menganalisis komentar dan keluhan-keluhan pelanggan dan stakeholder untuk
mengidentifikasi kebutuhan untuk peningkatan lebih lanjut.
 Menetapkan sasaran-sasaran peningkatan.
 Menelusuri, mengukur dan melakukan benchmarking dari proses yang sekarang.
 Menetapkan target untuk peningkatan proses.
 Menerapkan tindakan-tindakan untuk peningkatan.
 Mengumpulkan dan mengukur kepuasan pelanggan dan stakeholder terhadap
produk (barang dan/atau jasa) yang diberikan.
4. Menganalisis Kesenjangan (Gaps) dalam Pelayanan Publik. Suatu analisis kesenjangan
merupakan identifikasi dari perbedaan antara keadaan sekarang dan keadaan yang
diinginkan. Sekali perbedaan atau kesenjangan itu diidentifikasi, maka prioritas dan
sasaran dapat dikembangkan untuk menutupi atau menghilangkan setiap kesenjangan itu.
Untuk melakukan analisis kesenjangan, tinjau ulang semua masalah yang diidentifikasi
selama penilaian internal/eksternal, kemudiantentukan hal-hal apa yang diperlukan untuk
menghilangkan keluhan-keluhan dan kesenjangan yang ada. Kemudian menjawab
pertanyaan-pertanyaan berikut:
 Bagaimana keadaan yang diinginkan dari organisasi, program atau subprogram
dibandingkan dengan keadaan sekarang?
 Apakah produk (barang dan/atau jasa) yang sekarang memenuhi atau melebihi
kebutuhan dan ekspektasi pelanggan? Jika tidak, apa yang harus ditingkatkan?
 Apa sasaran dan ukuran-ukuran kinerja yang sekarang dan apa kapasitas atau
kemampuan untuk memenuhi sasaran dan ukuran kinerja yang ditetapkan untuk
masa mendatang?
 Apakah analisis kesenjangan telah mengidentifikasi kebutuhan rencana untuk
produk (barang dan/atau jasa) baru yang diberikan?
 Apakah produk (barang dan/atau jasa) baru akan berkompetisi dalam hal
penggunaan sumber-sumber daya dengan produk (barang dan/atau jasa) yang ada
sekarang?
5. Menetapkan Arah untuk Mencapai Hasil-hasil yang Diinginkan.
  Jika organisasi melanjutkan dalam arah yang sama, apakah akan menghadapi
masalah-masalah atau akan terus bertambah baik, kekuatan akan semakin
bertambah kuat?
 Jika organisasi melanjutkan dalam arah yang sama, apakah kebutuhan dari
pelanggan internal dan eksternal akan terpenuhi? Apakah pelayanan publik yang
diberikan akan meningkat?
 Apakah program-program dan/atau aktivitas-aktivitas yang sekarang
membutuhkan perubahan? Haruskah program dan/atau aktivitas perlu ditambah,
dihilangkan, atau program dan/atau aktivitas yang ada sekarang perlu
dikembangkan? Jika dikembangkan, berapa besar pengembangan yang
dibutuhkan, diinginkan, atau dapat ditangani?
 Apakah lini komunikasi, koordinasi, dan kooperasi harus dikembangkan di antara
program-program dan aktivitas-aktivitas, di antara program-program dan
subprogram, dengan organisasi yang lain?
6. Membuat Draft dan Menyeleksi Sasaran-sasaran.
 Meninjau ulang sasaran yang dikembangkan terdahulu dan memperbaiki apabila
diperlukan.
 Berdasarkan pada penilaian internal/eksternal dan diskusi tentang arah
pengembangan, perlu dikembangkan pernyataan sasaran yang diajukan untuk
siklus perencanaan strategik.
 Tentukan apakah sasaran-sasaran yang diajukan telah memenuhi kriteria (lihat
kriteria untuk mengevaluasi sasaran). Jika belum memenuhi kriteria, maka
lakukan perbaikan-perbaikan yang diperlukan.
 Tentukan apakah sasaran bersifat layak. Pertimbangkan faktor-faktor atau
kondisikondisi yang akan memudahkan atau menghambat pencapaian sasaran.
Perbaiki pernyataan sasaran jika diperlukan.
 Mencapai konsensus di antara semua peserta dalam team perumus pernyataan
sasaran dan memberikan komitmen terhadap pencapaian sasaran.
 Mempertimbangkan pengurutan (ranking) dari sasaran-sasaran dalam
bentukkepentingan relatif dari sasaran itu dan alokasi sumber-sumber daya yang
diperlukan untuk mencapai sasaran itu. Ranking terhadap sasaran dimaksudkan
untuk: memberikan petunjuk kepada manajer dan anggota kunci dalam
mengembangkan sasaran dari organisasi, program dan subprogram, beserta
tujuan-tujuannya; menetapkan prioritas untuk alokasi sumber-sumber daya; dan
 memberikan suatu kerangka kerja menyeluruh untuk implementasi, penelusuran
(tracking) dan evaluasi kinerja dan kemajuannya.
7. Melakukan Pengurutan (Ranking) dari Sasaran-sasaran.
Mempertimbangkan pengurutan (ranking) dari sasaran-sasaran dalam bentuk kepentingan
relatif dari sasaran itu dan alokasi sumber-sumber daya yang diperlukan untuk mencapai
sasaran itu. Ranking terhadap sasaran dimaksudkan untuk:
 Memberikan petunjuk kepada manajer dan anggota kunci dalam mengembangkan
sasaran dari organisasi, program dan subprogram, beserta tujuan-tujuannya.
 Menetapkan prioritas untuk alokasi sumber-sumber daya.
 Memberikan suatu kerangka kerja menyeluruh untuk implementasi, penelusuran
(tracking) dan evaluasi kinerja dan kemajuannya.

8. Cara Pencapaianya

Untuk mencapai sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan dalam proses perencanaan
strategik, kita membutuhkan rencana (action plans). Rencana tindakan sering juga disebut
sebagai rencana operasional (operational plans) atau rencana implementasi (implementations
plans).

Rencana tindakan merupakan suatu deskripsi terperinci dari strategi-strategi dan

langkah-langkah untuk menerapkan suatu rencana strategik (strategic plan).Rencana tindakan
membagi strategi-strategi ke dalam bagian-bagian untuk memudahkan koordinasi dalam
implementasi rencana strategik menuju sasaran dan tujuan.Rencana tindakan berkaitan
dengan spesifikasi tugas-tugas yang mencakup penugasan orang, alokasi sumber daya
material dan finansial, dan jadual untuk penyelesaian tugas-tugas. Tugas-tugas dan tanggung
jawab harus disusun menggunakan konsep SMART (Specific, Measurable,
Aggressive/Attainable, Result-oriented and Time-bound), berikut merupakan salah satu cara
dalam penyusunan rencana tindakan:

1. Menugaskan tanggung jawab untuk implementasi dari rencana tindakan.

 Siapa yang memimpin untuk implementasi semua langkah-langkah dari rencana
tindakan?
 Siapa yang akan diminta pertanggungjawaban?
2. Memperinci rencana tindakan dalam langkah-langkah.
 Individu atau team yang bertanggung jawab untuk penyelesaian rencana tindakan
harus mendefinisikan langkah-langkah yang harus diikuti agar mampu menyelesaikan
rencana tindakan itu.
 Langkah-langkah harus digambarkan secara singkat, menyatakan siapa yang
bertanggung jawab untuk penyelesaian langkah itu, kapan memulai dan mengakhiri
langkah itu (start date and finish date).
3. Menetapkan batas waktu untuk penyelesaian rencana tindakan.
 Dalam konteks strategi menyeluruh, kapan rencana tindakan secara keseluruhan itu
harus diselesaikan?
 Apakah orang atau team yang bertanggung jawab untuk rencana tindakan itu dapat
menyelesaikan dalam batas waktu yang ditetapkan?
 Apakah batas waktu untuk rencana tindakan secara keseluruhan konsisten dengan
batas waktu individual yang diproyeksikan untuk langkah-langkah dalam rencana
tindakan itu? Jika tidak, bagaimana perbedaan itu dapat diselesaikan?
4. Menentukan sumber-sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan rencana
tindakan itu.
 Individu atau team yang bertanggung jawab untuk penyelesaian rencana tindakan
harus mengidentifikasi dan menentukan sumber-sumber daya yang diperlukan untuk
melaksanakan rencana.
 Rencana tindakan merupakan landasan untuk pengembangan permintaan anggaran
modal dan operasional, serta mendukung manajemen sumber daya manusia dan
informasi.
5. Pengorganisasian rencana tindakan.
Metode yang umum digunakan untuk mengorganisasikan suatu rencana strategik
adalah menggunakan sistem penomoran. Sebagai misal:
 Sasaran dapat diberi nomor: 1, 2, 3, 4, dst.
 Tujuan dari setiap sasaran dapat diberi nomor : 1.1 atau 1-1, yang
menunjukkan bahwa itu adalah tujuan pertama dari sasaran pertama.
 Langkah-langkah tindakan dapat juga diberi nomor untuk mengidentifikasi
bahwa langkah itu berada di bawah sasaran dan tujuan yang mana. Sebagai
misal nomor 1.1.2 atau 1-1-2 akan merupakan langkah kedua yang diperlukan
untuk mencapai tujuan pertama dari sasaran pertama.
  Team yang terlibat dalam rencana tindakan perlu mendesain format yang
sesuai agar memudahkan dalam penelusuran dan pemantauan dari
rencanarencana tindakan itu.

9. Penerapan Perencanaan Strategik

Agar suatu proses perencanaan strategik yang berhasil selalu memiliki pertanyaanpertanyaan
berikut:

1. Di mana kita berada sekarang? (Where are we now?)

2. Di mana kita ingin berada di masa datang? (Where do we want to be in the

future?)

3. Bagaimana kita mengukur kemajuan? (How do we measure our progress?)

4. Bagaimana kita mencapai sasaran dan tujuan (How do we get our goals and
objectives?)

5. Bagaimana kita menelusuri kemajuan? (How do we track our progress?)

No. Pertanyaan Di mana kita ingin berada di masa mendatang?

1. Dimana kita berada sekarang?  Melakukan Penilaian Internal/Eksternal,
yang terdiri dari situation inventory dan
environmental scan.
 MelakukanIdentifikasi
Pelanggan/Stakeholder yang terdiri dari
definisi formal dari mereka yang secara
langsung atau tidak langsung menggunakan
pelayanan publik.
2. Di mana kita ingin berada di  Mengembangkan pernyataan Visi, yang
masa mendatang? merupakan suatu gambar konseptual dari
keinginan di masa mendatang.
 Mengembangkan suatu Misi, berupa
pernyataan singkat dan menyeluruh tentang
manfaat dari organisasi.
 Mengembangkan Prinsip-prinsip, yang
merupakan nilai-nilai inti dari organisasi.
  Mengembangkan Sasaran-sasaran, yang
mewakili hasil akhir yang diinginkan
setelah periode waktu tertentu—biasanya 3
tahun atau lebih.
 Mengembangkan Tujuan-tujuan, yang
merupakan target-target spesifik dan dapat
diukur untuk mencapai sasaran-sasaran.
3. Bagaimana kita mengukur  Mengembangkan Ukuran-ukuran Kinerja,
kemajuan ? yang mengukur hasil-hasil, menjamin
pertanggungjawaban, mendukung
penggunaan target-target yang terkait
dengan peningkatan terus-menerus, dan
mengijinkan benchmarking terhadap
organisasi terbaik.
4. Bagaimana kita mencapai  Mengembangkan suatu Sistem
sasaran-sasaran dan tujuantujuan Penelusuran, yang mengukur kemajuan-
? kemajuan dan mengumpulkan informasi
manajemen.
5. Bagaimana kita menelusuri  Mengembangkan suatu Sistem
kemajuan? Penelusuran, yang mengukur kemajuan-
kemajuan dan mengumpulkan informasi
manajemen.

Proses penilaian internal/eksternal menggunakan analisis SWOT merupakan usaha

team. Pada umumnya, manajer dan karyawan yang terlibat dalam pengumpulan dan analisis
data akan meningkatkan pemahaman mereka terhadap organisasi. Manajemen dalam setiap
organisasi publik perlu menentukan bagaimana cara terbaik untuk melakukan penilaian
internal/eksternal.

Hasil-hasil dari penilaian internal/eksternal dan identifikasi pelanggan/stakeholder

meruapakan landasan utama untuk semua tahap yang lain dari proses perencanaan strategik.
Penilaian internal/eksternal dan identifikasi pelanggan/stakeholder dapat ditinjau ulang atau
diulangi sebagai bagian dari peninjauan ulang rencana strategik organisasi publik yang pada
umumnya dilakukan setiap tahun. Informasi utama yang diperoleh sebagai hasil dari
penilaian internal/eksternal dan identifikasi pelanggan/stakeholder adalah:
  Memiliki pemahaman yang mendalam dan menyeluruh tentang faktor-faktor
internal dan eksternal yang mempengaruhi organisasi publik.
 Mengetahui ekspektasi dari pelanggan dan stakeholders berkaitan dengan
pelayanan publik yang diberikan, operasional organisasi publik, program atau
subprogram.

Setelah perumusan visi, misi, prinsip-prinsip, sasaran, dan tujuan, maka suatu metode
untuk pengukuran kemajuan dan keberhasilan dari implementasi perlu ditetapkan. Pemilihan
ukuran kinerja untuk mengukur keberhasilan dalam mencapai sasaran dan tujuan merupakan
satu aspek yang paling sulit dan penting dalam proses perencanaan strategik.Terdapat enam
langkah berikut yang dapat diikuti ketika melakukan pemilihan ukuran-ukuran kinerja.

1. Memilih ukuran kinerja awal, pada tahap ini kita melakukan peninjauan ulang
terhadap misi, sasaran dan tujuan dari organisasi, program atau subprogram.
Identifikasi sejak awal tentang jenis-jenis ukuran yang umum digunakan seperti:
ukuran-ukuran input, output, outcome, efisiensi, dan kualitas.

2. Mengevaluasi ukuran-ukuran kinerja, untuk mengevaluasi ukuran-ukuran kinerja

kida dapat menggunakan kriteria sbb: bermakna, sahih atau valid, terkait dengan
tanggung jawab, berfokus pelanggan, menyeluruh, seimbang, dapat dipercaya, hemat
biaya, compatible, dapat diperbandingkan, mudah dan berguna.

3. Memilih ukuran-ukuran kinerja kunci, ukuran-ukuran kinerja kunci harus berfokus

pada hasil-hasil yang diinginkan, merupakan ukuran utama dari pencapaian sasaran,
dan seimbang antara fokus eksternal dan internal. Ukuran-ukuran kinerja kunci dapat
diagregasikan untuk dilaporkan ke tingkat manajemen yang lebih tinggi sesuai misi,
sasaran dan tujuan yang diinginkan dari program atau subprogram pelayanan publik
itu.

4. Menentukan kebutuhan data, untuk menentukan data apa yang diperlukan, maka
pertanyaan-pertanyaan berikut perlu dijawab, 1.Apainformasi yang sekarang sedang
dikumpulkan? Apakah informasi itu memenuhi kebutuhan organisasi, program atau
subprogram?2.apa informasi yang perlu dikumpulkan? 3. Apakah ada masalah dalam
pengumpulan data?4. Dapatkah usaha pengumpulana data yang dibutuhkan
diakomodasi ke dalam usaha-usaha yang sekarang?5. Apa perlu mendesain baru atau
memodifikasi formulir pengumpulan data ? 6. Apa sumber-sumber daya yang
 diperlukan untuk mengelola data kinerja ?7. Apakah program komputer yang ada
dapat membantu pengumpulan dan analisis data?8. Apakah terdapat kendala terhadap
perubahan pengumpulan data? (sebagai misal: uang, teknologi, kebiasaan, politik,
kerahasiaan, dll). 9. Bagaimana sering data itu akan dikumpulkan: harian? Mingguan?
Bulanan?Kuartalan?Tahunan?

5. Mendefinisikan ukuran-ukuran kinerja, ukuran kinerja yang baik perlu

didefinisikan secara jelas, termasuk secara tepat tentang apa yang akan diukur, sumber
data dan bagaimana data itu akan dianalisis. Definisi yang jelas dan spesifik akan
menjamin akurasi dan konsistensi informasi sepanjang waktu

6. Menentukan kinerja dasar/awal (baseline performance), langkah terakhir dalam

proses pemilihan ukuran-ukuran kinerja adalah menentukan kinerja yang sekarang,di
mana kita sekarang berada? Informasi ini kemudian dibandingkan dengan data di
masa mendatang untuk mengukur kemajuan dan peningkatan

Contoh keterkaitan antara tujuan, program prioritas dan ukuran kinerja kunci dari
organisasi pemerintahan Kota Charlotee di Negara Bagian North Carolina, US untuk
tema strategik atau area fokus keamanan masyarakat.

No. Tujuan Strategik Program Ukuran Kinerja Kunci

1. Menurunkan tindak engembangkan kemitraan 1. Menurunkan tingkat
kejahatan dalam solusi masalah, pembunuhan sebesar 10%
strategi-strategi pencegahan per 100.000 penduduk
dan penegakan peraturan selama tahun fiskal 2002-
yang memberikan kontribusi 2003.
kepada daerah sekeliling 2. Menurunkan tingkat
dan penurunan tingkat perampokan sebesar 10%
kejahatan yang dilaporkan per 100.000 penduduk
dalam lingkup seluruh kota selama tahun fiskal 2002-
2003.
3. Menurunkan tingkat
pencurian perorangan
(mandiri) sebesar 10% per
100.000 penduduk selama
tahun fiskal 2002-2003.
 4. Menurunkan masalah-
masalah kejahatan spesifik
dalam delapan dari 12
distrik patroli (tujuan dan
ukuran ditetapkan oleh
masingmasing distrik
patroli).
2. Meningkatkan Menerapkan penegakan 1. Mempertahankan suatu
Keselamatan Lalu peraturan lalu lintas, tingkat tabrakan kendaraan
Lintas pendidikan dan program- lebih kecil dari 6% per
program rekayasa tahun dibandingkan
(engineering) yang secara peningkatan perjalanan
positif berdampak dalam kendaraan (dalam mil)
mengendalikan perilaku dan antara
menurunkan kematian, luka- CharlotteMecklenburg.
luka, kerusakan material 2. Meningkatkan penegakan
yang disebabkan oleh peraturan lalu lintas untuk
kecelakaan lalu lintas. pelanggaran yang
dilakukan (berkaitan
dengan kecepatan, jarak
antar-kendaraan yang
terlalu dekat, penggunaan
sabuk pengaman, dll)
sebesar 10% selama tahun
fiskal 2002- 2003.
3. Meningkatkan usaha-usaha
pendidikan lalu lintas
(melalui kelas-kelas,
program-program,
pengumuman pelayanan
publik, dll) s ebesar 10%
selama tahun fiskal 2002 –
2003.
3. Meningkatkan Mengembangkan kemitraan 1. Menertibkan pasar-pasar
Kualitas Hidup dan yang mengikutsertakan obat jalanan di seluruh
Persepsi tentang anggota masyarakat dalam wilayah kota Charlotte.
Keamanan menciptakan suatu 2. Menurunkan panggilan
lingkungan yang memiliki kembali (repeat calls)
kepedulian tinggi terhadap untuk pelayanan pada
keamanan dalam daerah lokasi-lokasi kunci di
sekeliling mereka serta di sekeliling dan di seluruh
seluruh kota wilayah kota Charlotte.
3. Mengembangkan kerja
sama kemitraan dengan
sekolah-sekolah di
CharlotteMecklenburg dan
tempat lain serta
melibatkan orang-orang
muda (pemuda), juga
menurunkan tingkat
kejahatan selama setelah
jam kritis pulang sekolah.
4. Mempertahankan tingkat
kepuasan masyarakat
paling rendah 85%
berkaitan dengan
pelayanan polisi.
5. Mempertahankan tingkat
persepsi masyarakat
tentang keamanan di
daerah sekeliling mereka
paling rendah 75%.
6. Menetapkan suatu baseline
rating untuk keikutsertaan
masyarakat yang terus-
menerus meningkat paling
 DAFTAR PUSTAKA

Gaspersz, Vincent. 2004. PERENCANAAN STRATEGIK UNTUK PENINGKATAN KINERJA

SEKTOR PUBLIK Suatu Petunjuk Praktek.Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Utama.