STUDI KASUS

PERENCANAAN STRATEGI BARU PEPSI-COLA

Disusun guna memenuhi tugas Pengantar Manajemen

Disusun Oleh:

 Ana Ranitania A12. 2011. 04469

 Khaafizha Nuur R A12. 2011. 04473
 Nur Laela Anisa A12. 2011. 04477

FAKULTAS ILMU KOMPUTER

UNIVERSITAS DIAN NUSWANTORO

SEMARANG

2011
 BAB I

PENDAHULUAN

1. Latar Belakang Masalah

Manajemen selalu diterapkan dan dibutuhkan dimana saja, untuk semua tipe
kegiatan yang diorganisasi dan dalam semua tipe organisasi. Dalam prakteknya,
manajemen dibutuhkan dimana pun orang-orang bekerja bersama (organisasi) untuk
mencapai suatu tujuan bersama. Satu diantaranya, manajemen juga dibutuhkan dalam
dunia perusahaan (bisnis).

Sesuai dengan fungsi-fungsi manajerial, para manajer perusahaan tersebut juga

membuat perencanaan, mengorganisasikan, mengarahkan dan mengawasi kegiatan-
kegiatan perusahaan tersebut. Sebelum manajer dapat mengorganisasi, mengarahkan
dan mengawasi, mereka harus membuat rencana-rencana yang memberikan tujuan dan
arah perusahaan. Dalam perencanaan, manajer memutuskan “apa yang harus
dilakukan, kapan melakukannya, bagaimana melakukannya, dan siapa yang
melakukannya”. Hal ini tampak pula dilakukan oleh perusahaan besar Pepsi-Cola dan
Coca-Cola.

Pepsi-Cola berusaha keras mengejar kepemimpinan pasar Coca-Cola, mencoba

berbagai strategi untuk memperoleh posisi di Amerika Serikat dan di luar negeri. CEO
Pepsi-Cola dan pihak manajemen memulai perencanaan melalui diversifikasi makanan
ringan. Langkah pertama mereka adalah mengadakan survey pada para konsumen
dalam mengkonsumsi minuman dan makanan. Ketika gaya hidup dan liburan semakin
berbeda, CEO Pepsi-Cola memperluas penelitian terhadap aktivitas dan gaya hidup
liburan para konsumen.

CEO Pepsi-Cola menciptakan suatu komite yang terdiri dari manajer kunci untuk
mengawasi keseluruhan proses. Hingga selanjutnya komite tersebut menghasilkan
perubahan-perubahan kecil dan besar mulai dari memindahkan beberapa peralatan
penerangan (untuk meningkatkan pandangan terhadap ruangan) hingga membuat
atrium-atrium (untuk meningkatkan perasaan luas bagi penempatan produknya) CEO
dan komitenya juga melakukan perjalanan ke beberapa negara untuk memeriksa outlet
yang sedang dibangun dan untuk membuat keputusan di tempat ketika diperlukan.
 Pada tahun 1965, Pepsi melakukan diversifikasi dengan mengakuisisi Frito-Lay,
yang membuat makanan ringan popular seperti Lay’s Potao Chips dan Doritos.
Diversifikasi tersebut terbukti menguntungkan, sehingga perusahaan dinamai ulang
Pepsi-Co yang kemudian berdiversifikasi kembali ke dalam restoran siap saji (yang
dianggap sebagai outlet yang baik untuk makanan ringan dan minuman ringan) dengan
membeli Pizza Hut, Taco Bell, dan Kentucky Fried Chicken.

Akan tetapi pada pertengahan decade 1990-an, penjualan makanan ringan

meningkat sedangkan pertumbuhan di bisnis minuman ringan dan makanan siap saji
telah melambat. Sehingga pada tahun 1997, Pepsi-Co mengubah strategi memisahkan
restoran sebagai bisnis terpisah untuk berkonsentrasi pada eksploitasi sinergi antara
makanan ringan dan minuman ringannya. Sekarang makanan ringan telah menjadi
sumber laba utama Pepsi-Co kebalikan dari hari-hari awal diversifikasi ketika laba yang
diperoleh dari minuman ringan melebihi laba yang diperolah dari makanan ringan.

Lalu Pepsi-Co memperkenalkan strategi “Power of One” untuk meningkatkan

penjualan makanan dan minuman ringan di supermarket-supermarket Amerika Serikat.
Dalam kunjungannya menemui CEO dari 25 jaringan supermarket puncak, CEO Pepsi-
Co membandingkan marjin laba toko sebesar 9% atas produk Pepsi dengan marjin
sebesar 2% yang dihasilkan oleh unit bisnis lainnya. Dia menekankan bahwa toko-toko
akan meningkatkan penjualan dan labanya dengan memberikan produk Pepsi-Co lebih
banyak ruang rak dan menata minuman Pepsi-Co dengan makanan ringan Frito-Lay.
“Power of One” berhasil, memberikan Frito-Lay dan Pepsi pasar yang dominan. Strategi
tersebut juga memberikan minuman Pepsi-Co suatu peningkatan yang besar dalam segi
penjualan di toko-toko serba ada kecil di Meksiko.

Pepsi-Co melanjutkan dengan membeli Tropicana (merek jus jeruk terkemuka)

dan Craker Jack (makanan favorite yang telah kehilangan profitabilitasnya). Pada
Cracker Jack dengan menambahkan lebih banyak kacang dan menawarkan kantung
empat ons pada ukuran penyajiannya, profitabilitas Cracker Jack berkembang dalam
waktu satu tahun. Perusahaan juga berhasil mencapai penjualan terlaris untuk produk
air botolan dan teh botolnya. Sekarang Lipton Iced Tea milik Pepsi-Co memegang
pimpinan komando diatas teh botol, Coca Cola, Nestea. Penjualan Pepsi-Co masih
tertinggi dari penjualan Coca Cola di Amerika Serikat akan tetapi Mountain Dew Pepsi-
Co saat ini berada di depan Diet Coke untuk menjadi soda ketiga yang paling laku di
negara tersebut.
 Di luar Amerika Serikat, strategi makanan ringan baru Pepsi-Co berfokus pada
penjualan di negara berkembang seperti India, dimana Coca Cola belum menjadi pasar
pemimpin yang tidak dapat diganggu. Strategi ini membalikkan strategi awal Pepsi-Co
untuk memerangi Coca Cola di setiap pasar. Bangsa Asia yang padat seperti Cina dan
Jepang adalah target khusus dari bisnis makanan ringan Pepsi-Co. Walau Frito-Lay
memegang hanya sedikit pasar makanan ringan di negara-negara tersebut saat ini, CEO
Pepsi-Co melihat unit bisnisnya tersebut sebagai landasan pertumbuhan masa depan.

2. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang permasalahan yang terjadi dalam persaingan antara
perusahaan Pepsi-Cola dan Coca Cola, maka didapatkan topik permasalahan sebagai
berikut:
1. Jenis rencana operasional apa yang diciptakan oleh CEO Pepsi-Co sebelum
melakukan diversifikasi?
2. Jelaskan dengan selengkapnya antara perencanaan operasional dengan
perencanaan strategi, kemudian temukan yang terjadi pada perusahaan Pepsi-Co
yang termasuk perencanaan operasional dan yang termasuk perencanaan strategi!
3. Apa yang perlu dipertimbangkan oleh Pepsi-Co sebelum mengimplementasikan
strategi “Power of One” di seluruh dunia?
 BAB II
PEMBAHASAN

1. Jenis rencana operasional yang diciptakan oleh CEO Pepsi-Co sebelum melakukan
diversifikasi

Rencana Operasional
Rencana Operasional (operational plan) merupakan penguraian lebih terperinci
bagaimana rencana rencana strategik akan tercapai. Ada dua tipe-tipe rencana
operasional, yaitu:
a. Rencana sekali pakai (single use plan)
Rencana sekali pakai adalah serangkaian kegiatan terperinci yang kemungkinan
tidak berulang dalam bentuk yang sama di waktu mendatang. Tipe-tipe pokok
rencana sekali pakai adalah program, proyek dan anggaran.
Program meliputi serangkaian kegiatan yang relative luas. Program
menunjukkan langkah-langkah pokok yang diperlukan untuk mencapai tujuan,
satuan atau para anggota organisasi yang bertanggung jawab atas setiap langkah
dan urutan, waktu setiap langkah.
Proyek merupakan rencana sekali pakai yang lebih sempit dan merupakan
bagian terpisah dari program. Setiap proyek mempunyai ruang lingkup yang
terbatas, arah penugasan yang jelas dan waktu penyelesaian. Setiap proyek akan
menjadi tanggung jawab personalia yang ditunjuk dan diberikan sumber daya-
sumber daya tertentu dan batas waktu.
Anggaran atau budget adalah laporan sumber daya keuangan yang disusun
untuk kegiatan-kegiatan tertentu dalam jangka waktu tertentu. Anggaran merinci
pendapatan dan pengeluaran dan memberikan target bagi kegiatan-kegiatan seperti
penjualan, biaya-biaya departemen atau investasi baru.
b. Rencana tetap (standing plan)
Rencana tetap adalah pendekatan-pendekatan standar untuk penanganan
situasi-situasi yang dapat diperkirakan dan terjadi berulang-ulang. Wujud umum
rencana tetap adalah kebijaksanaan, prosedur dan aturan.
Kebijaksanaan adalah pedoman umum pembuatan keputusan. Kebijaksanaan
biasanya ditetapkan oleh para manajer puncak organisasi. Para manajer ini mungkin
menetapkan kebijaksanaan karena (1) mereka merasa hal itu akan meningkatkan
efektivitas organisasi, (2) mereka ingin berbagai aspek organisasi mencerminkan
nilai-nilai pribadi mereka, atau (3) mereka hendak menjernihkan berbagai konflik
atau kebingungan yang telah terjadi pada tingkat bawah dalam organisasi.
Prosedur memberikan sejumlah instruksi yang terperinci untuk pelaksanaan
serangkaian kegiatan yang terjadi secara teratur. Intruksi terperinci ini mengarahkan
para karyawan dalam pelaksanaan tugas-tugas dan membantu untuk menjamin
pendekatan yang konsisten pada situasi tertentu.
Aturan adalah pernyataan (ketentuan) bahwa suatu kegiatan tertentu harus
atau tidak boleh ditentukan dalam situasi tertentu. Aturan digunakan untuk
mengimplementasika rencana-rencana lain dan biasanya merupakan hasl
kebijaksanaan yang diikuti dalam setiap kejadian.

Dari permasalahan yang timbul di dalam perusahaan Pepsi-Co, jenis rencana

operasional yang diciptakan CEO Pepsi-Co sebelum melakukan diversifikasi
adalah tipe rencana operasional sekali pakai (single use plan). Hal ini dibuktikan
dengan adanya program perencanaan melalui diversifikasi makanan. Sebelum
merealisasikan program perencanaan tersebut, perusahaan menempuh langkah-
langkah pokok yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. Tipe pokok
rencana sekali pakai yang digunakan adalah program. Perusahaan Pepsi-Co
melakukan serangkaian kegiatan yang relative luas. Dengan langkah awal yang
mereka tempuh adalah mengadakan survey (penelitian, pengembangan, dan
pengenalan produk baru) untuk mengetahui selera dan ketertarikan konsumen akan
kebutuhan mengkonsumsi makanan dan minuman. Lalu dilanjutkan dengan latihan
dan pengembangan personalia yang dibuktikan dengan penciptaan suatu komite
oleh CEO Pepsi-Cola yang terdiri dari manajer kunci untuk mengawasi keseluruhan
proses.
2. Pengertian dan Temuan Perencanaan Operasional & Perencanaan Strategi pada
Perusahaan Pepsi-Co

Pengertian Rencana Operasional dan Rencana Strategi

 Rencana Operasional
Rencana Operasional (operational plan) merupakan penguraian lebih terperinci
bagaimana rencana rencana strategi akan tercapai. Ada dua tipe-tipe rencana
operasional, yaitu:
a. Rencana sekali pakai (single use plan)
Rencana sekali pakai adalah serangkaian kegiatan terperinci yang kemungkinan
tidak berulang dalam bentuk yang sama di waktu mendatang. Tipe-tipe pokok
rencana sekali pakai adalah program, proyek dan anggaran.
Program meliputi serangkaian kegiatan yang relative luas. Program
menunjukkan langkah-langkah pokok yang diperlukan untuk mencapai tujuan,
satuan atau para anggota organisasi yang bertanggung jawab atas setiap langkah
dan urutan, waktu setiap langkah.
Proyek merupakan rencana sekali pakai yang lebih sempit dan merupakan
bagian terpisah dari program. Setiap proyek mempunyai ruang lingkup yang
terbatas, arah penugasan yang jelas dan waktu penyelesaian. Setiap proyek akan
menjadi tanggung jawab personalia yang ditunjuk dan diberikan sumber daya-
sumber daya tertentu dan batas waktu.
Anggaran atau budget adalah laporan sumber daya keuangan yang disusun
untuk kegiatan-kegiatan tertentu dalam jangka waktu tertentu. Anggaran merinci
pendapatan dan pengeluaran dan memberikan target bagi kegiatan-kegiatan seperti
penjualan, biaya-biaya departemen atau investasi baru.
b. Rencana tetap (standing plan)
Rencana tetap adalah pendekatan-pendekatan standar untuk penanganan
situasi-situasi yang dapat diperkirakan dan terjadi berulang-ulang. Wujud umum
rencana tetap adalah kebijaksanaan, prosedur dan aturan.
Kebijaksanaan adalah pedoman umum pembuatan keputusan. Kebijaksanaan
biasanya ditetapkan oleh para manajer puncak organisasi. Para manajer ini mungkin
menetapkan kebijaksanaan karena (1) mereka merasa hal itu akan meningkatkan
efektivitas organisasi, (2) mereka ingin berbagai aspek organisasi mencerminkan
 nilai-nilai pribadi mereka, atau (3) mereka hendak menjernihkan berbagai konflik
atau kebingungan yang telah terjadi pada tingkat bawah dalam organisasi.
Prosedur memberikan sejumlah instruksi yang terperinci untuk pelaksanaan
serangkaian kegiatan yang terjadi secara teratur. Intruksi terperinci ini mengarahkan
para karyawan dalam pelaksanaan tugas-tugas dan membantu untuk menjamin
pendekatan yang konsisten pada situasi tertentu.
Aturan adalah pernyataan (ketentuan) bahwa suatu kegiatan tertentu harus
atau tidak boleh ditentukan dalam situasi tertentu. Aturan digunakan untuk
mengimplementasika rencana-rencana lain dan biasanya merupakan hasl
kebijaksanaan yang diikuti dalam setiap kejadian.

 Rencana Strategi (strategic plan)

Rencana strategi (strategic plan) merupakan proses perencanaan jangka
panjang yang disusun dan digunakan untuk menentukan dan mencapai tujuan-
tujuan organisasi. Menurut George A. Steiner dan John B. Miner dalam bukunya
Management Policy and Strategy, perencanaan strategi adalah proses pemilihan
tujuan-tujuan organisasi, penentuan strategi, kebijaksanaan dan program-program
strategik yang diperlukan untuk tujuan-tujuan tersebut; dan penetapan metoda-
metoda yang diperlukan untuk menjamin bahwa strategi dan kebijaksanaan telah
diimplementasikan.
Tiga alasan utama pentingnya perencanaan strategi, yaitu :
1. Perencanaan strategi memberikan kerangka dasar dimana semua bentuk-
bentuk perencanaan lainnya harus diambil.
2. Pemahaman terhadap perencanaan strategi akan mempermudah pemahaman
bentuk-bentuk lainnya.
3. Perencanaan strategi sering menjadi titik permulaan bagi pemahaman dan
penilaian kegiatan-kegiatan manajer dan organisasi.
Dengan adanya perencanaan strategi, konsep organisasi menjadi lebih jelas,
sehingga memungkinkan manajer untuk merumuskan rencana-rencana dan
kegiatan-kegiatan yang memberi arah organisasi mencapai tujuannya. Dalam
menjalankan perencanaan strategi, terdapat langkah-langkah yang diterapkan
dalam proses perencanaan strategi diantaranya yaitu :
Langkah 1: Penentuan misi dan tujuan, yang mencakup pernyataan-pernyataan
umum tentang misi, falsafah maksud, dan tujuan organisasi. Hal ini, merupakan
tanggung jawab kunci bagi manajer puncak. Perumusan ini, dipengaruhi oleh nilai-
nilai yang dibawakan manajer. Nilai-nilai ini dapat mencakup masalah-masalah
sosial dan etika, atau masalah-masalah umum seperti luas perusahaan, macam
produk atau jasa yang akan diproduksi atau cara pengoperasian perusahaan.
Langkah 2: Pengembangan profil perusahaan, yang mencerminkan kondisi
internal dan kemampuan perusahaan. Langkah ini dilakukan dengan
mengidentifikasikan tujuan-tujuan dan strategi-strategi yang ada sekarang (existing).
Suatu profil perusahaan adalah hasil analisa internal perusahaan untuk
mengidentifikasikan tujuan dan strategi sekarang, serta memerinci kuantitas dan
kualitas sumber daya-sumber daya perusahaan yang tersedia. Profil perusahaan
menunjukkan kesuksesan perusahaan di waktu yang lalu dan kemampuannya
untuk mendukung pelaksanaan kegiatan sebagai implementasi strategi dalam
pencapaian tujuan di waktu yang akan datang.
Langkah 3: Analisa lingkungan eksternal, dengan maksud untuk
mengidentifikasikan cara-cara dimana perubahan-perubahan lingkungan ekonomi,
teknologi, negara/budaya, dan politik dapat secara tidak langsung mempengaruhi
organisasi. Selain itu, perusahaan perlu mengidentifikasi lingkungan lebih khusus
yang terdiri dari para penyedia, pasar organisasi, para pesaing, pasar tenaga kerja,
dan lembaga-lembaga keuangan; dimana kekuatan-kekuatan ini akan
mempengaruhi secara langsung operasi perusahaan.
Langkah 4: Analisa internal perusahaan – kekuatan dan kelemahan organisasi.
Analisa ini dilakukan dengan memperbandingkan profil perusahaan dan
lingkungan eksternal. Tujuan dari analisa internal ini adalah untuk
mengidentifikasikan kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan strategik yang
penting bagi perumusan strategi perusahaan. Tujuan ini dapat dicapai melalui
identifikasi faktor-faktor internal strategik (sebagai contoh, saluran distribusi, lokasi,
teknologi) dan penilaian faktor-faktor tersebut.
Langkah 5: Identifikasi kesempatan dan ancaman strategik. Ke empat langkah
sebelumnya lalu dipadukan dalam langkah ke lima ini yaitu penentukan berbagai
kesempatan yang tersedia bagi organisasi dan ancaman-ancaman yang harus
dihadapinya. Berbagai kesempatan dan ancaman ini dapat ditimbulkan oleh banyak
faktor, antara lain perkembangan teknologi, perubahan kondisi pasar, perubahan
politik atau perilaku konsumen.
Langkah 6: Pembuatan keputusan strategik. Proses pembuatan keputusan ini
mencakup identifikasi dan diagnosa masalah, pengumpulan dan analisa data,
pengembangan alternatif-alternatif, evaluasi alternatif-alternatif, pemilihan alternatif
terbaik lalu implementasi keputusan dan evaluasi terhadap hasil-hasil keputusan.
Langkah 7: Pengembangan strategi perusahaan. Setelah tujuan jangka panjang
dan strategi dipilih dan ditetapkan, organisasi perlu menjabarkannya ke dalam
sasaran-sasaran jangka pendek (tahunan) dan strategi-strategi operasional. Tujuan
dan strategi umum diterjemahkan dan diperinci menjadi beberapa strategi,
kebijaksanaan dan taktik (rencana, program, dan anggaran) operasional pada
masing-masing bidang fungsional organisasi.
Langkah 8: Implementasi strategi, yang menyangkut kegiatan manajemen
untuk mengoperasikan strategi. Implementasi melibatkan penugasan tanggung
jawab atau sukses semua atau sebagian strategi kepada karyawan yang sesuai,
diikuti dengan alokasi sumber daya-sumber daya yang dibutuhkan.
Langkah 9: Peninjauan kembali dan evaluasi. Setelah strategi
diimplementasikan, manajer perlu senantiasa memonitor secara periodik, atau pada
tahap-tahap kritis untuk menilai apakah organisasi berjalan kearah tujuan yang
telah ditetapkan atau tidak.

Kebaikan perencanaan strategi:

1. Memberikan pedoman yang konsisten bagi kegiatan-kegiatan organisasi.
Dengan menggunakan perencanaan strategi, para manajer akan
memberikan tujuan-tujuan yang dirumuskan secara jelas dan metoda-metoda
bagi pencapaian tujuan-tujuan tersebut. Para manajer juga terbantu dalam
mengantisipasi masalah-masalah sebelum timbul dan menanganinya sebelum
menjadi lebih berat.
2. Membantu manajer dalam pembuatan keputusan.
Analisa hati-hati dari perencanaan strategi memberikan kepada para
manajer lebih banyak informasi yang mereka perlukan untuk membuat
keputusan-keputusan yang baik.
3. Meminimumkan kemungkinan kesalahan.
Karena tujuan atau sasaran dan strategi dirumuskan dengan sangat cermat,
dapat mengurangi kesalahan atau kemungkinan tidak dapat dikerjakan,
terutama dalam organisasi dimana ada periode waktu yang panjang antara
suatu keputusan manajer dan hasilnya.
 Kelemahan perencanaan strategi:

a. Memerlukan investasi dalam waktu, uang dan orang yang cukup besar.
Dalam banyak organisasi, perencanaan strategi memakan waktu bertahun-
tahun agar berfungsi dengan lancar, sehingga dapat kehilangan kesempatan.
Selain itu, penetapan dan pemeliharaan suatu sistem melibatkan banyak biaya.
Sebagai contoh, biaya-biaya riset pasar, survey dan penyusunan model,
pemrosesan data memerlukan biaya yang tidak sedikit. Oleh karena itu,
organisasi-organisasi kecil sering tidak mampu untuk mengembangkan
program-program perencanaan strategi.
b. Perencanaan strategi kadang cenderung membatasi organisasi hanya terhadap
pilihan yang paling rasional dan bebas resiko.
Para manajer belajar untuk mengembangkan hanya terhadap strategi dan
tujuan yang dapat lolos dan dari analisa terperinci proses perencanaan.
Kesempatan-kesempatan menarik yang mempunyai derajat ketidakpastian
tinggi atau sulit dianalisa dan dikomunikasikan akan dihindari, diabaikan, atau
disingkirkan.

Temuan Perencanaan Operasional dan Perencanaan Strategi Pada Perusahaan Pepsi-Co

Dalam perusahaan Pepsi-Co, terdapat perencanaan-perencanaan yang dilakukan

oleh CEO Pepsi-Co. Yang termasuk perencanaan operasional diantaranya :
 Mengadakan survey (penelitian, pengembangan, dan pengenalan produk baru)
untuk mengetahui selera dan ketertarikan konsumen akan kebutuhan
mengkonsumsi makanan dan minuman.
 Memperluas penelitian sikap dan gaya hidup konsumen terhadap aktivitas
liburan.
 Menciptakan suatu komite yang terdiri dari manajer kunci untuk mengawasi
keseluruhan proses
 Melakukan perjalanan ke beberapa negara untuk memeriksa outlet yang sedang
dibangun.
 Melakukan kunjungan menemui CEO dari 25 jaringan supermarket puncak,
dengan membandingkan marjin laba toko.
 Berinovasi kembali dengan menambahkan lebih banyak kacang dan menawarkan
kantung empat ons pada ukuran penyajian Cracker Jack.
 Melakukan pemasaran yang agresif pada produk air botolan dan teh botolan.
 Sedangkan yang termasuk perencanaan strategi diantaranya :
 Diversifikasi makanan ringan.
 Diversifikasi dengan mengakuisisi Frito-Lay.
 Diversifikasi ke dalam restoran siap saji dengan membeli Pizza Hut, Taco Bell
dan Kentucky Fried Chicken.
 Memisahkan restoran sebagai bisnis terpisah untuk berkonsentrasi pada
eksploitasi sinergi antara makanan ringan dan minuman ringan.
 Menggunakan strategi “Power of One” untuk meningkatkan penjualan makanan
dan minuman ringan di supermarket-supermarket Amerika Serikat.
 Membeli Tropicana (merek jus jeruk terkemuka) dan Craker Jack (makanan
favorite yang telah kehilangan profitabilitasnya).

3. Yang perlu dipertimbangkan oleh Pepsi-Co sebelum mengimplementasikan strategi

“Power of One” di seluruh dunia
Berbagai strategi perencanaan dilakukan oleh CEO Pepsi-Co untuk mencapai
tujuan memperoleh posisi terdepan di Amerika Serikat dan luar negeri. Salah satunya
dengan memperkenalkan strategi “Power of One”. Terdapat beberapa hal yang perlu
dipertimbangkan oleh Pepsi-Co sebelum mengimplementasikan strategi “Power of
One” di seluruh dunia, diantaranya adalah :
a. Melakukan survey ke berbagai supermarket-supermarket yang menjadi target
pemasaran perusahaan.
b. Menganalisa kebutuhan penduduk sekitar supermarket tentang makanan dan
minuman yang sesuai dengan selera mereka.
c. Mempertimbangkan keseimbangan dan kesesuaian akan harga dan kualitas
produk yang akan dipasarkan.
 BAB III
KESIMPULAN

Dari uraian-uraian pembahasan masalah yang terjadi pada perusahaan Pepsi-Co,

maka dapat ditarik beberapa kesimpulan diantaranya yaitu:
1. Jenis rencana operasional yang diciptakan CEO Pepsi-Co sebelum melakukan
diversifikasi adalah tipe rencana operasional sekali pakai (single use plan).
2. Rencana Operasional (operational plan) merupakan penguraian lebih terperinci
bagaimana rencana rencana strategi akan tercapai. Ada dua tipe-tipe rencana
operasional, yaitu: rencana sekali pakai (single use plan) dan rencana tetap (standing
plan). Sedangkan Rencana Strategi (strategic plan) merupakan proses perencanaan
jangka panjang yang disusun dan digunakan untuk menentukan dan mencapai
tujuan-tujuan organisasi.
Temuan pada perusahaan Pepsi-Co yang termasuk perencanaan operasional adalah:
 Mengadakan survey (penelitian, pengembangan, dan pengenalan produk baru)
untuk mengetahui selera dan ketertarikan konsumen akan kebutuhan
mengkonsumsi makanan dan minuman.
 Memperluas penelitian sikap dan gaya hidup konsumen terhadap aktivitas
liburan.
 Menciptakan suatu komite yang terdiri dari manajer kunci untuk mengawasi
keseluruhan proses
 Melakukan perjalanan ke beberapa negara untuk memeriksa outlet yang sedang
dibangun.
 Melakukan kunjungan menemui CEO dari 25 jaringan supermarket puncak,
dengan membandingkan marjin laba toko.
 Berinovasi kembali dengan menambahkan lebih banyak kacang dan menawarkan
kantung empat ons pada ukuran penyajian Cracker Jack.
 Melakukan pemasaran yang agresif pada produk air botolan dan teh botolan.
Sedangkan yang termasuk perencanaan strategi diantaranya :
 Diversifikasi makanan ringan.
 Diversifikasi dengan mengakuisisi Frito-Lay.
 Diversifikasi ke dalam restoran siap saji dengan membeli Pizza Hut, Taco Bell
dan Kentucky Fried Chicken.
 Memisahkan restoran sebagai bisnis terpisah untuk berkonsentrasi pada
eksploitasi sinergi antara makanan ringan dan minuman ringan.
  Menggunakan strategi “Power of One” untuk meningkatkan penjualan makanan
dan minuman ringan di supermarket-supermarket Amerika Serikat.
 Membeli Tropicana (merek jus jeruk terkemuka) dan Craker Jack (makanan
favorite yang telah kehilangan profitabilitasnya).
3. Terdapat beberapa hal yang perlu dipertimbangkan oleh Pepsi-Co sebelum
mengimplementasikan strategi “Power of One” di seluruh dunia, diantaranya adalah :
a. Melakukan survey ke berbagai supermarket-supermarket yang menjadi target
pemasaran perusahaan.
b. Menganalisa kebutuhan penduduk sekitar supermarket tentang makanan dan
minuman yang sesuai dengan selera mereka.
c. Mempertimbangkan keseimbangan dan kesesuaian mengenai harga dan kualitas
produk yang akan dipasarkan.