Makalah

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“PUSAT LABA”

DOSEN PENGAMPU
Satira Yusuf, SE., M.Si

Disusun Oleh:
1. Amin B1C119004
2. Eyi Nagatri Liawang B1C119014
3. La Ino B1C119023
4. Niken Nurjanah B1C119034
5. Riska Fadliah B1C119048

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HALUOLEO
KENDARI
2022

i
 KATA PENGANTAR

Puji syukur penyusun panjatkan ke hadirat Allah Subhanahu wata’ala, karena berkat rahmat-
Nya kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “Pusat Laba”. Penulisan makalah ini
diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah “Sistem Pengendalian Manajemen”

Kami mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu sehingga
makalah ini dapat diselesaikan sesuai dengan waktu yang telah ditentukan. Makalah ini masih
jauh dari sempurna, oleh karena itu kami mengharapkan kritik dan saran yang bersifat
membangun demi kesempurnaanmakalah ini.

Semoga makalah ini memberikan informasi bagi teman - teman jurusan Akuntansi dan
bermanfaat untuk pengembangan ilmu pengetahuan bagi kita semua.

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR..................................................................................................ii
DAFTAR ISI...............................................................................................................iii

BAB I.............................................................................................................................1
PENDAHULUAN.........................................................................................................1
1.1. Pengertian Pusat Laba...............................................................................1
1.2. Rumusan Masalah......................................................................................1
1.3. Tujuan Penulisan........................................................................................2
1.4. Manfaat Penulisan......................................................................................2

BAB II...........................................................................................................................3
PEMBAHASAN...........................................................................................................3
2.1. Pengertian Pusat Laba...............................................................................3
2.1.1. Pertimbangan Umum.................................................................................3
2.1.2. Kondisi- Kondisi dalam Mendelegasikan Pertanggungjawaban Laba......3
2.1.3. Kelaziman Suatu Pusat Laba.....................................................................4
2.2. Manfaat dan Kesulitan Pada Pusat Laba.................................................5
2.2.1. Manfaat Pusat Laba...................................................................................5
2.2.2. Kesulitan yang Dihadapi Pusat Laba.........................................................5
2.3. Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba.................................................................6
2.3.1. Batasan Atas Wewenang Unit Bisnis........................................................7
2.3.3. Batasan dari Manajemen Korporat............................................................7
2.4. Pusat Laba Lainnya....................................................................................8
2.4.1. Unit- Unit Fungsional................................................................................8
2.4.1.1. Pemasaran...........................................................................................8
2.4.1.2. Manufaktur.........................................................................................8
2.4.1.3. Unit Pendukung dan Pelayanan..........................................................9
2.4.2. Organisasi Lainnya....................................................................................9
2.5. Mengukur Profitabilitas.............................................................................9
2.5.1. Jenis- Jenis Ukuran Kinerja.....................................................................10
2.5.1.1. Margin Kontribusi (Contribution Margin).......................................10
2.5.1.2. Laba Langsung (Direct Profit)..........................................................10
2.5.1.3. Laba yang Dapat Dikendalikan........................................................10

iii
 2.5.1.4. Laba sebelum Pajak..........................................................................10
2.5.1.6. Pendapatan........................................................................................11
2.5.1.7. Pertimbangan Manajemen................................................................12
BAB III........................................................................................................................13
PENUTUP...................................................................................................................13
3.1. Kesimpulan................................................................................................13

DAFTAR PUSTAKA.................................................................................................14

iv
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1.Pengertian Pusat Laba

Proses menganalisis perusahaan, disamping dilakukan dengan melihat laporan
keuangan perusahaan, juga bisa dilakukan dengan menggunakan analisis rasio
keuangan. Dari sudut pandangan investor, salah satu indikator penting untuk menilai
prospek perusahaan di masa yang akan datang adalah dengan melihat sejauh mana
pertumbuhan profitabilitas perusahaan. Laba perusahaan dalam hal ini dapat
dilakukan dijadikan sebagai ukuran dari efisiensi dan efektifitas dalam sebuah unit
kerja dikarenakan tujuan utama dari pendirian perusahaan adalah untuk memperoleh
laba yang sebesar-besarnya dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Oleh
karena itu, laba suatu perusahaan khususnya pada pusat laba atau unit usaha yang
menjadikan laba sebagai tujuan utamanya merupakan alat yang baik untuk mengukur
prestasi pimpinan atau manajer atau dengan kata lain efisiensi dan efektifitas dari
perusahaan dapat dilihat dari laba yang diraih unit tersebut. Pengukuran laba dalam
suatu pusat laba melibatkan penilaian berkaitan dengan bagaimana pendapatan dan
pengeluaran diukur. Dalam hal pendapatan, pilihan metode pengakuan pendapatan
sangatlah penting. Dalam hal pengeluaran, pengukuran dapat bervariasi mulai dari
biaya veriabel yang dikeluarkan pusat laba sampai overhead korporat yang di
alokasikan penuh, termasuk pajak penghasilan. Penilaian-penilaian yang berhubungan
dengan pengukuran pendapatan dan biaya-biaya harus dipertimbangkan tidak hanya
berdasarkan pertimbangan perilaku. Kuncinya adalah memasukan beban dan
pendapatan laporan manajer pusat laba yang dipengaruhi oleh tindakan manajer
tersebut, bahkan jika tidak secara penuh.

1.2.Rumusan Masalah
Dari latar belakang diatas, yang menjadi rumusan masalah pada makalah ini
yaitu:
1. Apa yang di maksud dengan pusat laba?
2. Apa saja batasan-batasan dari unit bisnis sebagai pusat laba?
3. Apa saja contoh pusat laba lainnya?
4. Bagaimana mengukur profitabilitas ?

1
1.3.Tujuan Penulisan
Berdasarkan rumusan masalah, tujuan penulisan makalah ini adalah untuk:
1. Mengetahui apa itu pusat laba.
2. Mengetahui batasan-batasan dari unit bisnis sebagai pusat laba.
3. Mengetahui contoh pusat laba lainnya.
4. Mengetahui bagaimana mengukur profitabilitas.

1.4.Manfaat Penulisan
Penulisan ini diharapkan mampu memberikan manfaat :
1. Bagi penulis :
a. Dapat memberikan dan memperluas pengetahuan dan pengalaman yang
sangat berharga dalam mengembangkan teori ilmu manajemen serta berguna
untuk mengaplikasikan teori yang selama ini diterima di dalam perkuliahan
b. Untuk memenuhi syarat sebagai mahasiswa yang mempunyai kewajiban
untuk menyelesaikan tugas makalah ini.
2. Bagi pengguna :
Untuk memberikan informasi dan membantu para pelaku bisnis, baik
pihak internal maupun eksternal perusahaan untuk menilai kondisi perusahaan
dan prospeknya di masa yang akan datang sebelum mereka mengambil
keputusan.
3. Bagi pihak lain :
Dapat memberikan tambahan pengetahuan dan informasi yang mampu
menjadi dasar atau acuan untuk penulisan selanjutnya yang lebih baik.

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1.Pengertian Pusat Laba

Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang
memiliki kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan
pendapatan tetapi tidak memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan tentang
investasi. Pusat laba hanya bertanggungjawab terhadap tingkat laba yang harus
dicapai. Misalnya: pimpinan anak perusahaan atau manajer divisi yang tidak diberi
hak untuk mengambil keputusan tentang investasi. Laba merupakan ukuran kinerja
yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat
menggunakan satu indikator yg komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan
beberapa indikator.
2.1.1. Pertimbangan Umum
Pertimbangan ini menyangkut unit- unit bisnis dalam perusahaan dan
pelimpahan wewenang di dalam perusahaan, yaitu:
1. Organisasi fungsional, yaitu organisasi dimana fungsi produksi atau
pemasaran utaa dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah
2. Organisasi divisional, yaitu ketika suatu organisasi diubah menjadi
organisasi dimana setiap unit utama bertanggung jabwab baik atas
produksi maupun pemasaran.
2.1.2. Kondisi- Kondisi dalam Mendelegasikan Pertanggungjawaban Laba
Pertimbangan biaya/ pendapatan (trade off): pertimbangan manajemen
dalam melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan haraan bahwa hal
itu akan menghasilakan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan
penjualan. Contohnya yaitu penambahan beban iklan. Dua kondisi yang harus
terpenuhi terkait dengan kondisi diatas yaitu:
1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan
dalam membuat keputusan serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifitasnya suatu trade-off
yang dibuat oleh manajer.
Langkah- langkah yang harus dilakukan dalam membuat pusat laba
adalah:

3
 1. Mementukan titik terendah dalam organisasi jika kedua kondisi tersebut
terpenuhi
2. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung
jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya.
2.1.3. Kelaziman Suatu Pusat Laba
Dijelaskan mengenai Nokia Corporate yang menghadapi penurunan
penjualan pada 2001. Kemudian pada tanggal 1 Mei 2002, Nokia Corp
memecah unit telepon genggam yang bernilai $21 Milyar ke 9 pusat laba,
masing- masing dengan tanggung jawab untuk segmen pasar tertentu. Pusat
laba ini disiapkan untuk memudahkan Nokia untuk focus secara efektif pada
setiap pangsa pasar global.
Proses menganalisis perusahaan, disamping dilakukan dengan melihat
laporan keuangan perusahaan, juga bisa dilakukan dengan menggunakan
analisis rasio keuangan. Dari sudut pandangan investor, salah satu indikator
penting untuk menilai prospek perusahaan di masa yang akan datang adalah
dengan melihat sejauh mana pertumbuhan profitabilitas perusahaan.
Laba perusahaan dalam hal ini dapat dilakukan dijadikan sebagai
ukuran dari efisiensi dan efektifitas dalam sebuah unit kerja dikarenakan
tujuan utama dari pendirian perusahaan adalah untuk memperoleh laba yang
sebesar-besarnya dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Oleh karena
itu, laba suatu perusahaan khususnya pada pusat laba atau unit usaha yang
menjadikan laba sebagai tujuan utamanya merupakan alat yang baik untuk
mengukur prestasi pimpinan atau manajer atau dengan kata lain efisiensi dan
efektifitas dari perusahaan dapat dilihat dari laba yang diraih unit tersebut.
Pengukuran laba dalam suatu pusat laba melibatkan penilaian berkaitan
dengan bagaimana pendapatan dan pengeluaran diukur. Dalam hal pendapatan,
pilihan metode pengakuan pendapatan sangatlah penting. Dalam hal
pengeluaran, pengukuran dapat bervariasi mulai dari biaya veriabel yang
dikeluarkan pusat laba sampai overhead korporat yang di alokasikan penuh,
termasuk pajak penghasilan. Penilaian-penilaian yang berhubungan dengan
pengukuran pendapatan dan biaya-biaya harus dipertimbangkan tidak hanya
berdasarkan pertimbangan perilaku. Kuncinya adalah memasukan beban dan
pendapatan laporan manajer pusat laba yang dipengaruhi oleh tindakan
manajer tersebut, bahkan jika tidak secara penuh.
4
2.2. Manfaat dan Kesulitan Pada Pusat Laba
2.2.1. Manfaat Pusat Laba
Diantaranya yaitu :
a. Kualitas keputusan yang dapat meningkat karena keputusannya dibuat
oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
b. Kecepatan pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena
tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
c. Manajer kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga
dapat berkonsentrasi pada hal- hal yang lebih luas.
d. Manajer yang hanya tunduk pada sedikit batasan korporat lebih bebas
untuk menggunakan imajinasi dan inisiatifnya.
e. Karena pusat laba serupa dengan perusahaan independen, maka pusat laba
memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum.
Para manajer mendapat pengalaman dalam mengelola seluruh area
fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan
untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.
f. Kesadaran laba dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung
jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.
g. Pusat laba memberikan informasi siap pakai kepada manajemen puncak
mengenai profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan.
h. Karena output yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat
responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitif.

2.2.2. Kesulitan yang Dihadapi Pusat Laba

Selain manfaat yang diperoleh, pusat-pusat laba dapat memberikan
beberapa kesulitan:
a. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen
puncak untuk mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan
wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan
hilangnya pengendalian.
b. Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang
lebih baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas
keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang.

5
 c. Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai
harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan
kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-
sama oleh dua atau lebih unit bisnis.
d. Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional
akan saling berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu
manajer dapat berarti pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam
situasi yang seperti ini, seorang manajer dapat saja gagal dalam
memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih tepat untuk
merealisasikannya: menimbun pegawai atau peralatan yang akan lebih
baik, dari sudut pandang seluruh perusahaan, jika digunakan ke unit lain,
atau membuat keputusan produksi yang memiliki konsekuensi biaya yang
tidak diinginkan bagi unit lain.
e. Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya
tambahan manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan
mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di setiap pusat laba.
f. Para manajer yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi
fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk
mengembangkan kompetensi manajemen umum.
g. Mungkin ada telalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek
dengan mengorbankan profitabilitas jangka panjang.
h. Tidak adanya sistem yang memuaskan untuk memastikan bahwa
optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan
laba perusahaan secara keseluruhan.

2.3. Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba

Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang
bertanggung jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas perkembangan produk,
proses produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi
pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab
atas laba bersih. Meskipun demikian wewenang seorang manajer dapat dibatasi
dengan berbagai cara, yang sebaiknya dicerminkan dalam desain dan operasi pusat
laba.

6
 Hal utama yang harus dipertimbangkan adalah adanya batasan atas wewenang
manajer unit bisnis. Batasan dapat muncul dari unit bisnis lain maupun dari
manajemen korporat.
2.3.1. Batasan Atas Wewenang Unit Bisnis
Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba, manajer
unit bisnis akan memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan
independen. Dalam pratik sehari-hari, otonomi semacam ini tidak pernah ada.
Jika suatu perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen,
maka perusahaan tersebut akan kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran
yang ada.
2.3.2. Batasan dari Unit Bisnis Lain
Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan
dengan unit bisnis lain. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan
suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan:
a. keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual;
b. keputusan pemasaran (bagaimana, di mana, dan berapa jumlah barang
atau jasa yang dijual); dan
c. keputusan perolehan (procurement) atau sourcing (bagaimana
mendapatkan dan memproduksi barang atau jasa).
Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas
tersebut, biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung
jawab laba dan mengukur kinerja. Pada umumnya semakin terintegrasi suatu
perusahaan maka akan semakin sulit melakukan tanggung jawab pusat laba
tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang ada.
2.3.3. Batasan dari Manajemen Korporat
Batasan- batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat
dikelompokkan menjadi 3 bagian:
a. Batasan yang timbul dari pertimbangan- pertimbangan stategis;
b. Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan;
c. Batasan yang timbul darai nilai ekonomis sentralisasi.
Pada umumnya perusahaan memberlakukan batasan pada unit- unit
bisnis karena kebutuhan akan keseragaman. Satu batasan adalah bahwa unit
bisnis harus menyesuaikan diri terhadap system pengendalian manajemen dan
akuntansi perusahaan. Untuk penyeragaman dan untuk kebijakan personalia

7
 lainnya, kantor pusat juga harus mengeluarkan biaya. Ini sama seperti
penyeragaman etika, pemilihan pemasok, computer dan peralatan komunikasi,
dan bahkan desain kop surat dari unit bisnis.

2.4. Pusat Laba Lainnya

Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana
setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi subunit
yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisir secara fungsional misal
aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa yang dijadikan sebagai pusat laba.
Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan bahwa unit tertentu yang
merupakan pusat laba sementara dan yang lainnya bukan.
2.4.1. Unit- Unit Fungsional
Biasanya, perusahaan multibisnis terbagi kedalam unit- unit bisnis,
dimana unit- unit bisnis diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang
independen.Namun, subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja
terorganisasi dengan baik. Tidak ada prinsip tertentu yang menyatakan bahwa
jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara yang lain bukan.
Keputusan manajemen untuk pusat laba haruslah berdasarkan pengaruh yang
dilaksanakan manajer unit.
2.4.1.1. Pemasaran
Kegiatan pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba
dengan membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer
ini memberikan informasi yang relevan kepada manajer pemasaran
dalam membuat trade off pendapatan/pengeluaran yang optimal.
Dengan menggunakan dasar biaya standar hal ini memisahkan kinerja
biaya pemasaran dari kinerja biaya manufaktur dan mempengaruhi
tingkat efesiensi kendali manajer pemasaran.
2.4.1.2. Manufaktur
Biasanya, kegiatan manufaktur merupakan pusat beban,
dimana manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar
dan anggaran overhead.Akan tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan
masalah, karena ukuran tersebut tidak mengindikasi sejauh mana
kinerja manajemen atas seluruh aspekpekerjaan. Dengan demikian,
apabila kinerja proses manufaktur diukur terhadap biaya standar,

8
 dianjurkan evaluasi yang terpisah dari aktivitas- aktivitas
pengendalian.
2.4.1.3. Unit Pendukung dan Pelayanan
Unit- unit dapat menjadi pusat laba diantaranya: pemeliharaan,
teknologi, informasi, transportasi, teknik, konsultan, dan aktivitas
lainnya. Unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang
diberikan dengan tujuan finansial untuk menghasilakn bisnis yang
mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran.
Biasanya unit yang menerima jasa ini memiliki opsi untuk
mendapatkan jasa yang sama dari pemasok luar. Oleh karena itu,
pemasok tersebut menawarkan jasa dengan kualitas yang sama
dengan harga yang lebih murah. Dengan demikian, para manajer unit
penerimaan termotivasi untuk membuat keputusan mengenai jasa
diterima sesuai dengan harganya.
2.4.2. Organisasi Lainnya
Yang dimaksud dengan organisasi lainnya dalam hal ini adalah kantor
cabang. Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas
pemasaran produk di wilayah geografis tertentu seringkali menjadi pusat laba
secara alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab
manufaktur atau pembelian, profitabilitas sering kali merupakan satu- satunya
ukuran kinerja yang paling baik.Selain itu pengukuran laba merupakan suatu
alat motivasi yang sempurna. Sebagai contoh pusat laba adalah toko- toko
dalam rantai ritel, restoran- restoran pada rantai makanan cepat saji (fast-food
chain), dan hotel- hotel pada rantai hotel.

2.5. Mengukur Profitabilitas

Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam
mengevaluasi suatu pusat laba, sama halnya seperti mengevaluasi perusahaan secara
keseluruhan. Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus
pada bagaimana hasil kerja para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk (planning)
koordinasi (coordinating), dan prngendalian (controlling), kegiatan sehari- hari dari
pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi para
manajer.Yang kedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus pada

9
bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi. Maksud dari kedua
ukuran diatas berbeda satu sama lain.
2.5.1. Jenis- Jenis Ukuran Kinerja
Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih selain
itu kinerja manajemen pusat laba diukur berdasarkan lima ukuran
profitabilitas, yaitu:
2.5.1.1. Margin Kontribusi (Contribution Margin)
Margin kontribusi menunjukkan rentang (spread) antara
pendapatan dengan beban variabel. Alasan utama margin kontribusi
digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah
bahwa karena beban tetap (fixed expense) berada diluar kendali
manajemen, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian
untuk memaksimalkan margin kontribusi.
2.5.1.2. Laba Langsung (Direct Profit)
Mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum
dan laba perusahaan.Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran
pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh maupundapat ditelusuri
langsung ke pusat laba tersebut.

2.5.1.3. Laba yang Dapat Dikendalikan

Pengeluaran- pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling
tidak pada tingkat tertentu, oleh manajer unti bisnis-misalnya layanan
informasi.Jika biaya- biaya ini termasuk dalam system pengukuran,
maka laba yang dihasilkan setelah dikurangi dengan seluruh biaya
dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut.

2.5.1.4. Laba sebelum Pajak

Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke
pusat laba berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan
oleh pusat laba.Ada dua argumen yang menentang alokasi ini.
Pertama, karena biaya- biaya yang dikeluarkan oleh staf di
departemen korporat seperti bagian keuangan, akuntansi, dan bagian
sumber daya manusia tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat
laba, maka manajer tersebut tidak dianggap bertanggung jawab atas
biaya tersebut. Kedua, sulit untuk mengalokasikan jasa staf korporat

10
 dengan cara yang secara wajar mencerminkan jumlah biaya yang
dikeluarkan oleh setiap pusat laba.
Ada tiga argument yang mendukung dimasukkannya overhead
korporat kedalam laporan kinerja dari pusat laba.
a. Unit jasa korporat memiliki kecenderungan untuk meningkatkan
dasar kekuatan dan untuk memperluas keunggulannya tanpa
memperhatikan dampaknya terhadap perusahaan secara
keseluruhan.
b. Kinerja setiap pusat laba akan lebih realisasi dan lebih
diperbandingkan dengan kinerja para pesaing yang memberikan
jasa yang sama.
c. Ketika para manajer mengetahui bahwa pusat laba mereka tidak
akan memunjukan laba kecuali biaya-termasuk overhead
perusahaan yang dialokasikan-tertutupi.
2.5.1.5. Laba bersih
Disini perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik
berdasarkan laba bersih (net income) yaitu laba setelah pajak.
Ada dua argumen utama yang menentang penggunaan ini:
a. laba setelah pajak sering kali merupakan persentase yang konstan
atas laba sebelum pajak, dalam kasus mana tidak terdapat
manfaat dengan memasukkan unsur pajak penghasilan
b. karena banyak keputusan mempengaruhi pajak penghasilan
dibuat dikantor pusat, maka tidaklah tepat jika para manajer pusat
laba harus menanggung konsekuensi dari keputusan-keputusan
tersebut
Untuk mengalokasikan beban pajak penghasilan kepusat-
pusat laba, tidak hanya untuk mengukur laba ekonomis tetapi juga
untuk memotivasi manajer untuk meminimalkan beban pajak.
2.5.1.6. Pendapatan
Pemilihan metode pengakuan pendapatan sangatlah penting,
dalam beberapa kasus dua atau lebih pusat laba dapat berpartisipasi
dalam suatu usaha penjualan yang sukses.Idealnya, setiap pusat laba
harus diberikan nilai yang sesuai atas bagiannya dalam transaksi
tersebut.

11
 2.5.1.7. Pertimbangan Manajemen
Sebagian besar kebingungan yang timbul dalam mengukur
kinerja manajemen pusat laba biasanya terjadi sebagai akibat dari
kegagalan untuk memisahkan antara pengukuran kinerja manajer dan
pengukuran ekonomis suatu pusat laba.Para manajer harus diukur
berdasarkan pos-pos yang dapat mereka kendalikan, bahkan jika
mereka tidak memiliki pengendalian penuh terhadap pos tersebut.
Dalam mengikuti pedoman- pedoman tersebut tidak berarti
bahwa semua masalah terpecahkan. Salah satu cara untuk membuat
penilaian ini dapat diandalkan adalah dengan mengeleminasi semua
pos agar manajer tidak memiliki pengaruh

2.6. Contoh Kasus

2.6.1. Kasus 5-1
2.6.1.1. Amax Automobile
Pertanyaan: Bagaimana sebaiknya Amax di organisasikan dan
dikendalikan?
Jawab:
Langkah-langkah yang sebaiknya AMAX lakukan dalam
pengorganisasian dan pengendalian yaitu:
a. Dengan adanya suatu divisi, yang merupakan proses pemberian
wewenang dalam bidang produksi dan pemasaran produk tertentu
kepada suatu pusat pertanggungjawaban atau proses
pembentukan pusat-pusat laba atau melimpahkan kewenangan
yang lebih luas kepada manajer-manajer yang beroperasi, yaitu
memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi,
dan pemasaran. Otomatis organisasi membuat pusat laba, karena
setiap divisi memiliki pekerjaan sendiri dan setiap pekerjaan telah
didelegasikan. Dalam setiap divisi, manajer membuat standar dan
aturan hukum. Jadi manajer bisa mengendalikan pekerjaan
pekerja.
b. Organisasi juga harus membuat survei untuk memprediksi jumlah
permintaan pasar.

12
 c. Berfokus pada pusat laba (profit center) yang memberikan
informasi siap pakai bagi manajemen atas (top management)
mengenai profitabilitas.
d. Berfokus pada margin laba yang memacu para manajer untuk
memperkenalkan produk-produk baru.
e. Berfokus pada bottom line (laba/rugi akhir) yang memacu para
manajer untuk menghasilkan keuntungan yang maksimum dari
produk yang sekarang.
f. Mengukur kinerja proses manufaktur seperti pengendalian
kualitas, penjadwalan produk, dan keputusan membuat atau
membeli.
g. Mengukur profitabilitas dengan cara mengukur kinerja
manajemen yang digunakan untuk perencanaan, koordinasi, dan
mengontrol kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat
untuk memberikan motivasi yang tepat bagi manajer.
Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat
memberikan manfaat-manfaat yang menguntungkan. Sangatlah
berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal
pengendalian atas tiga jenis keputusan: keputusan produk, keputusan
pemasaran, keputusan perolehan. Jika seorang manajer lini bisnis
mengendalikan ketiga aktivitas tersebut biasanya tidak akan ada
kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur
kinerja
2.6.1.2. Indus Corporation
Pertanyaan: Untuk setiap kasus bagaimana organisasi dan
pengendalian dalam indus?
Jawab:
Kasus A:
Organisasi dan pengendalian dalam Indus:
Organisasi harus meningkatkan kinerja karyawan dengan cara
memotivasi karyawannya supaya menghasilkan produk yang
berkualitas sesuai yang dinginkan konsumen, sehingga dapat
mengurangi tingkat pengerjaan ulang barang-barang yang cacat.
Organisasi dapat meningkatkan inovasi karyawan untuk

13
menumbuhkan sinergi produksi di seluruh lini produk yang ada dan
menerapkan sistem manajemen yang lintas batas bukan yang berbasis
fungsional, agar sinergi produksi dapat terjalin dengan baik.
Dalam Indus Corporation, sistem pengendalian manajemen
yang digunakan adalah pengendalian deteksi dan pengendalian
koreksi. Pengendalian deteksi dimaksudkan untuk mendeteksi suatu
kesalahan yang telah terjadi, yaitu mendeteksi sebab-sebab konsumen
lebih sensitif terhadap kinerja dan tehadap harga dan juga mendeteksi
adanya sinergi produksi di antara lini-lini produk yang ada.
Pengendalian koreksi melakukan koreksi masalah-masalah yang
teridentifikasi oleh pengendalian deteksi. Dan tujuannya adalah agar
supaya kesalahan yang telah terjadi tidak terulang kembali.
Kasus B:
Organisasi dan pengendalian dalam Indus:
Menurut pendapat kami, organisasi harus meningkatkan kinerja
karyawan dengan cara memotivasi karyawannya supaya
menghasilkan produk yang berkualitas sesuai yang dinginkan
konsumen, sehingga dapat mengurangi tingkat pengerjaan ulang
barang – barang yang cacat. Dalam kasus ini, ada sinergi produksi
yang cukup besar di seluruh lini produk yang ada.
Kasus C:
Organisasi dan pengendalian dalam Indus:
Menurut pendapat kami, organisasi khususnya masing-masing
lini produk harus meningkatkan kinerjanya misalnya dengan
melakukan inovasi-inovasi, pusat laba dapat difokuskan pada
peningakatan kualitas dari unit pendukung dan pelyanan, organisasi
dapat melakukan program pelatihan motivasi karyawan dan juga
organisasi di lini produk harus berusaha untuk menemukan pemasok
dengan kualitas yang maksimal dan harga minimal.
Pengendalian untuk kasus C antara lain:
a. Melakukan riset untuk mengetahui penyebab konsumen sensitif
terhadap kinerja dan harga pokok produk
b. Memeriksa kinerja dari masing-masing lini produk

14
c. Melakukan penelitian untuk mendeteksi penyebab tidak adanya
sinergi antar lini produk
d. Melakukan pengawasan langsung terhadap kinerja masing-
masing manajer lini produk
e. Melakukan perhitungan biaya dengan lebih teliti
f. Mengurangi aktivitas yang tidak bernilai tambah dalam lini
produk
g. Melakukan pengawasan secara berkelanjutan terhadap
kemungkinan munculnya produk baru, pesaing dan produk
substitusi
Kasus D:
Organisasi dan pengendalian dalam Indus:
Konsumen sama-sama sensitive terhadap kinerja dan harga
produk. Meskipun demikian, terdapat sinergi produksi yang
signifikan di antara berbagai lini produk yang ada.
Jawab: organisasi dan pengendalian dalam Indus untuk kasus D yaitu
menurut pendapat kami, ada sinergi yang cukup besar di seluruh lini
produk yang ada. Hal ini berarti bahwa informasi yang berubah dalam
organisasi baik, organisasi harus menekan biaya produknya untuk
mengurangi harga produk. Sehingga karyawan dapat meningkatkan
inovasi mereka dan organisasi harus menekan biaya produknya
sehingga organisasi dapat menurunkan harga produk.
Sistem pengendalian manajemen dapat dibagi dalam lima jenis,
yaitu:
a. Pengendalian pencegahan (preventive controls)
Pengendalian ini berfungsi untuk mencegah terjadinya suatu
kesalahan. Dirancang untuk mencegah hasil yang tidak
diinginkan sebelum kejadian itu terjadi. Contoh pengendalian
pencegahan meliputi kejujuran, personel yang kompeten,
pemisahan fungsi, review pengawas dan pengendalian ganda.
b. Pengendalian deteksi (detective controls)
Pengendalian ini berfungi untuk mendeteksi suatu kesalahan
yang telah terjadi. Rekonsiliasi bank atas pencocokkan saldo

15
 pada buku bank denga saldo kas buku organisasi merupakan
kunci pengendalian deteksi atas saldo kas.
c. Pengendalian koreksi (corrective control)
Pengendalian koreksi melakukan koreksi masalah-masalaj yang
teridentifikasi oleh pengendalian deteksi. Tujuannya adalah agar
kesalahan yang telah terjadi tidak terulang kembali. Apabila
masalah atau kesalahan terdeteksi oleh auditor, maka wujud
pengendalian koreksinya adalah dalam pelaksanaan tindak lanjut
dari rekomendasi auditor.
d. Pengendalian pengarahan (directive conntrols)
Pengendalian pengarahan adalah pengendalian yang dilakukan
pada saat kegiatan sedang berlangsung dengan tujuan agar
kegiatan dilaksanakan sesuai dengan kebijakan atau ketentuan
yang berlaku. Contoh atas pengendalian ini adalah kegiatan
supervise yang dilakuakan langsung oleh atasan kepada bawahan
atau pengawasan oleh mandor terhadap aktivitas pekerjaan.
e. Pengendalian kompensatif (compensating controls)
Pengendalian kompensatif dimaksudkan untuk memperkuat
pengendalian karena terabaikannya suatu aktivitas pengendalian.
Pengawasan langsung pemilik usaha terhadap kegiatan
pegawainya pada usaha kecil karena ketidak-adanya pemisahan
fungsi merupakan contoh pengendalian kompensatif.
Dalam Indus Corporation, sistem pengendalian manajemen
yang digunakan adalah pengendalian deteksi dan pengendalian
koreksi. Pengendalian deteksi dimaksudkan untuk mendeteksi
kesalahan yang terjadi, yaitu mendeteksi sebab-sebab konsumen lebih
sensitif terhadap kinerja dan terhadap harga dan juga mendeteksi
adanya sinergi produksi di antara lini-lini produk yang ada.
Pengendalian koreksi melakukan masalah-masalah yang
teridentifikasi oleh pengendalian deteksi. Dan tujuannya adalah agar
kesalahan yang telah terjadi tidak terulang kembali.

2.6.2. North Country Auto Inch

Pertanyaan:

16
a. Dengan menggunakan data pada transaksi yang ada, hitunglah
profitabilitas atas transaksi ini dalam departemen mobil baru, bekas, suku
cadang, dan servis. Asumsikan komisi penjualan sebesar $250 untuk
mobil bekas dengan harga penjualan sebesar $5.000. (Catatan: Gunakan
alokasi sebagai berikut [baru, $835; bekas, $665; suku cadang, $32;
servis, $114] untuk pengeluaran overhead pada saat menghitung
profitabilitas dari transaksi tersebut. Alokasi overhead ini juga
ditunjukkan pada Catatan No. 13 dalam Tampilan 3.)
Jawab:
Departemen penjualan mobil baru
Pendapatan $14.150
Biaya:
HPP $11.420
Overhead $835
($12.255)
Laba Kotor $1.895
Departemen penjualan mobil bekas
Pendapatan $3.500
Biaya:
Perbaikan & penyetelan $750
Overhead $665
($1.415)
Laba Kotor $2.085
Departeen penjualan mobil bekas eceran
Pendapatan $5.000
Biaya:
Perbaikan & penyetelan $750
Komisi penjualan $250
Overhead $665
($1.665)
Laba Kotor $3.335
Departemen suku cadang
Rem $125

17
Kunci $30
Full Penyetelan $80
Pendapatan $235
Biaya:
1/1,4 dari pendapatan $167,86
Overhead $32
($199,86)
Laba Kotor $35,14
Departemen Pelayanan (Sevice)
Rem $175
Kunci $45
Pembersihan $75
Full penyetelan $175
Pendapatan $470
Biaya:
1/3,5 dari pendapatan $143,29
Overhead $114
($248,29)
Laba Kotor $221,71
Pertanyaan
b. Bagaimana seharusnya sistem transfer-pricing beroperasi untuk setiap
departemen (harga pasar, eceran penuh (full retail), biaya penuh (fullcost),
biaya variabel)?
Jawab:
Menurut pendapat kami, akan lebih baik kalau transfer pricing
dilakukan berdasar pada harga pasar (market price). Sesuai dengan market
price bukan berartisama dengan harga retail, melainkan sesuai dengan
harga pasar ketika perusahaan luar melakukankerjasama jangka panjang
dengan North Country Auto. Bagaimanapun, perusahaan North Country
Auto, Inc. menerapkan sistem bonus bagi manajer berdasarkan presentase
dari gross profit departemen/unit bisnis. Tidak adil ketika departemen satu
harus menyediakan resources bagi departemen yang lain dengan tidak
mengambil margin sedikitpun (misalnyaketika menggunakan full cost

18
 dalam transfer pricing), sehingga profitabilitas departemen yang
bersangkutan akan menurun disebabkan oleh pricing menurutsaya tidak
menguntungkan tersebut
Pertanyaan
c. Jika ternyata satu minggu kemudian mobil tersebut dijual dengan harga
$3.000,Manajer mana yang harus menanggung kerugiannya?
Jawab:
Apabila satu minggu kemudian diketahui bahwa barang-barang trade in
yang semula dapat dijualdengan harga grosir $3500 hanya dapat dijual
secaragrosir dengan harga $3000, maka yang seharusnya bertanggung
jawab terhadap kerugian tersebut adalahmanajer Used Car Departement.
Pertanyaan
d. North Country mengalami kerugian sebesar $59.000 sebelum
pengalokasian biaya tetap dalam penjualan mobil bekas (lihat Catatan No.
2 dalam Tampilan 3). Penjualan mobil bekas, secara teoretis, merupakan
kegiatan operasi yang hanya impas (break-even). Menurut Anda, di mana
letak permasalahannya
Jawab:
Tahun lalu terjadi kerugian sebesar $59,000 padaUsed Car Department.
Mungkin, kerugian tersebutterjadi akibat keputusan untuk menunda
penjualanmobil pada harga grosir (saat itu $3500) karenamanajer ingin
mendapatkan margin yang lebih besar pada harga $5000
Pertanyaan
e. Apakah pusat laba sebaiknya dievaluasi berdasarkan laba kotor ataukah
laba“fullcost”?
Jawab:
Menurut pendapat saya, evaluasi terhadap kinerjadepartemen atau unit
bisnis perusahaan NorthCountry Auto, Inc. lebih baik diukur
berdasarkangross profit dibandingkan dengan full cost profit.Alasannya
adalah, karena dalam full cost profiti,didalamnya telah termasuk biaya-
biaya tetap nonopersional maupun yang mungkin di luar kendalidari
departemen yang bersangkutan, seperti biayadepresiasi, biaya iklan, dan
komisi.

19
 Pertanyaan
f. Saran apa yang Anda berikan untuk para pemiliknya?
Jawab:
Dalam pertemuan antara pemilik, dalam hal ini adalahGeorge Liddy,
dengan para manajer departemen,diketahui bahwa tiap departemen telah
menjadikan performance departemen sebagai hal yang lebih
utamadibandingan dengan performance perusahaan sebagaisatu kesatuan.
Hal ini mungkin sebagai dampak darisistem pemberian kompensasi yang
didasarkan pada performance departemen yang mengakibatkan masalah
berkaitan dengan goal congruence ini muncul. Solusiyang mesti dilakukan
mungkin adalah denganmelakukan sedikit perubahan dalam
sistemkompensasi, bahwa kompensasi atau insentive selaindidasarkan
pada gross profit departemen tetapi juga pada kesanggupan kerjasama
antar departemen(crossfunctional organization) yang menimbulkan
keefisienan sumber daya demi output yang lebih baik.

2.6.3. Boise Carcase Corporation

Pertanyaan
a. Apakah CDPS di Boise Cascade merupakan sebuah pusat laba?
b. Perhatikanlah sistem tagihan CDPS. Apakah kritik dari Dwight Kirscht
ada benarnya?
c. Bagaimana evaluasi Anda mengenai sistem pengenaan biaya penggunaan
PC yang baru?
Jawab:
a. Menurut kami, CDPS di Boise Cascade bukan merupakan pusat laba.
CDPS merupakan jasa pemrosesan data perusahaan menggunakan sarana
alat elektronik yaitu processor computer (PC) dan seperangkat keras yang
lainnya (CPU, disk drive, printer) sebagai sistem yang digunakan
perusahaan. CDPS mengenakan biaya bagi perusahaan pengguna
perangkat tersebut, termasuk Boise Cascade. Dalam operasional
perusahaan, adanya penggunaan perangkat elektronik dapat memberikan
return tersendiri bagi perusahaan karena mampu membantu perusahaan
serta mempercepat proses operasionalnya, karena dilakukan secara

20
 otomatisasi. Namun, dengan adanya pemakaian alat computer dan
seperangkatnya tersebut, CDPS mengenakan biaya bagi para
penggunanya. Sehingga Boise Cascade pun juga harus menanggung biaya
tersebut. Terlebih ada kenaikan perlakuan biaya oleh CDPS kepada
penggunanya. Ini menyebabkan pengeluaran perusahaan bertambah.
Padahal dengan penggunaan peralatan tersebut, belum tentu penerimaan
perusahaan akan bertambah secara signifikan, jelas ini akan berpengaruh
pada laba perusahaan. Jika banyak biaya yang dikenakan, maka jelas laba
juga dapat diprediksi akan berkurang sejalan dengan bertambahnya biaya.
b. Menurut kami, yang dikatakan Dwight ada benarnya. Karena para
pengguna jasa CDPS dikenakan biaya terlalu banyak. Seharusnya para
manajer CDPS harus menjabarkan biaya operasi keseluruhan dan
mengalokasikannya berdasarkan presentasi pemakaian yang ditentukan
dan mudah untuk dipahami. Bahkan seperti yang dijelaskan Dwight,
bahwa Boise Cascade akan menjadi lebih baik jika CDPS tidak
mengenakan biaya sama sekali. Adapun beberapa alasan agar CDPS tidak
mengenakan biaya adalah diantaranya:
- Dengan adanya biaya tagihan tersebut menyebabkan orang menjauhi
sistem komputer, padahal ada beberapa kegiatan yang lebih efesien
jika menggunakan komputer.
- Sistem tagihan itu sendiri menghabiskan banyak waktu bagi komputer,
yaitu kira-kira 10% dari kapasitas mesin komputer.
- Biaya-biaya tersebut menguras tenaga karena orang berusaha mencari
tahu mengapa biaya mereka lebih tinggi dari yang diperkirakan.
- Tarif tagihan yang tinggi akan membuat orang untuk mencoba
memiliki sendiri sumber daya komputer daripada harus menyewa.
- Khawatir ketika beberapa fungsi aplikasi melebihi batas anggaran,
reaksi yang biasa terjadi adalah dengan meghentikan segala kegiatan
pengembangan.
c. Menurut kelompok kami, sistem pengenaan biaya penggunaan PC yang
baru memiliki kelebihan dan kekurangan sendiri terutama dilihat dari sisi
pengguna PC. Sistem pengenaan biaya penggunaan PC yang ditawarkan
dikenakan kepada kelompok pengguna (user) atas personal computer (PC)
21
 yang digunakan kantor pusat pemerintah dengan tagihan sebesar $100 per
bulan per PC. Tagihan ini diperlukan Boise Cascade untuk menutup
sebagian biaya CDPS dalam mendukung para pengguna PC.

Dari sisi manajer CDPS, sistem ini diperkirakan akan berjalan

dengan baik dan biaya CDPS akibat pengguna PC dapat tertutupi. Namun
dari sisi pengguna atau user, dampak akibat perubahan sistem pengenaan
biaya penggunaan PC tidak seluruhnya baik atau bervariasi. Divisi Timber
and Wood memperoleh manfaat akibat sistem baru ini. Divisi ini
merupakan grup operasi dan memiliki seluruh PC didalamnya (divisi ini
memakan waktu CPU yang paling banyak dan paling banyak berinteraksi
dengan komputer). Sebaliknya, Divisi Legal, Divisi Corporate
Communications dan Divisi Planning merupakan pihak-pihak yang
dirugikan.
Perbedaan tanggapan mengenai sistem baru ini disebabkan tarif
$100 per bulan per PC mengabaikan tingkat seringnya penggunaan PC itu
sendiri dan hanya memperhatikan jumlah PC yang digunakan. Sedangkan
tingkat penggunaan atau seringnya PC digunakan juga menambah biaya-
biaya yang akan memperbesar biaya CDPS dalam mendukung para
pengguna PC. Divisi Timber and Wood diuntungkan karena meski
penggunaan PC oleh divisi mereka intense, biaya yang dibebankan hanya
dilihat dari jumlah PC yang digunakan. Berbanding terbalik dengan Divisi
Legal, Divisi Corporate Communications dan Divisi Planning yang tidak
sering menggunakan PC dalam aktivitasnya. Pembebanan yang hanya
dilihat dari banyaknya PC yang digunakan tidak seimbang dengan
manfaat dari PC yang diterima ditiap divisi yang dirugikan.
Menurut kami, sebaiknya sistem pengenaan biaya penggunaan PC
yang barudengan tagihan sebesar $100 per bulan per PC diubah dengan
menambahkan tingkat penggunaan atau seringnya digunakannya PC
tersebut dalam penetapan tarif. Hal ini juga akan menyeimbangkan antara
manfaat dari penggunaan PC tersebut dengan nilai yang diperoleh atas
penggunaan PC serta biaya yang dikenakan.
2.6.4. Abrams Company
Pertanyaan

22
a. Evaluasi setiap pertimbangan yang dikemukakan manajemen puncak. Jika
perlu, buatlah rekomendasi yang tepat atas kondisi yang digambarkan
dalam kasus ini.
b. Apa hasil evaluasi Anda secara keseluruhan mengenai sistem
pengendalian yang dimiliki oleh Abrams? Gambarkan kekuatan atau
kelemahan yang Anda temukan tetapi tidak termasuk dalam jawaban
pertanyaan sebelumnya. Jika ada, perubahan apakah yang akan Anda
rekomendasikan kepada manajemen puncak?
Jawab:
a. Evaluasi pertimbangan manajemen puncak :
- Selalu ada perselisihan tentang harga transfer dari suku cadang yang
dijual oleh divisi produk kepada divisi AM. Jika suku cadang yang
ditransfer tersebut merupakan suku cadang yang langsung berasal dari
divisi AM. Yaitu suju cadang yang belum pernah dijual Abrams
kepada pasar OEM dan untuknya tidak ada harga pasar diluar OEM
maupun harga pasar OEM terdahulu yang disesuaikan untuk inflasi.
- Manajemen puncak merasa bahwa divisi AM dan ketiga divisi produk
menyimpan persediaan yang berkebihan sepanjang tahun. Namun
kata wakil presiden ‘’ untunglah kita memiliki kebijakan yang baik
mengenai liburan natal di sini. Paling tidak persediaan barang akan
menurun sampai tingkat yang wajar pada akhir tahun, ketika volume
produksi kita rendah karena banyaknya pegawai yang liburan natal
- Manajemen puncak merasa bahwa divisi produk seringkali cenderung
memberlakukan divisi AM sebagai konsumen yang tidak bebas.
Disaat divisi AM dan permintaan konsumen OEM maka mereka lebih
memenuhi permintaan dari OEM karena konsumen OEM akan
memindahkan bisinisnya ke tempat lain, sementara divisi AM tidak
dapat membeli dari tempat lain, namun manajemen puncak tidak
ingin membiarkan divisi AM menjual produk dr pesaing, dimana hal
ini akan menyebabkan citra perusahaan menjadi tidak baik. Maka
divisi AM diharapkan dapat menyakinkan manajer pabrik yang tepat
untuk mengerjakan produksi suku cadang yang mereka butuhkan.
Rekomendasi untuk kondisi yang terjadi dalam kasus ini adalah :

23
 - Manajer harus membuat kebijakan baru tentang barang untuk devisi
AM tidak boleh ditransfer atau dikirim ke divisi OEM, karena harga
pasar untuk devisi OEM lebih tinggi dari divisi AM, ini disebabkan
untuk mencapai harga jual ke divisi AM dan harga pasar OEM
terdahulu dapat disesuaikan dengan untuk inflasi.
- Persediaan yang lebih diwaktu yang tepat seperti hari natal atau hari
besar lainnya yang memungkinkan karyawan mengambil cuti/libur itu
sangatlah baik karena dapat meminimalisasi kekecewaan pelanggan
saat produk yang dibutuhkan ternyata stocknya habis,dan dapat
meminimalisasi keterlambatan bahan baku persediaan. Dan jika ini
terjadi dihari biasa dan jumlah permintaan tidak banyak maka ini akan
mengalami pembekakan pada biaya penyimpanan. Oleh karen itu
dalam penentuan safety stock harus memperhatikan keduanya, dengan
kata lain dalam safety stock diusahakan terjadinya keseimbangan
diatara keduanya. Tujuan safety stock adalah untuk meminimalkan
terjadinya stock out dan mengurangi penambahan biaya penyimpanan
dan biaya stock out total, biaya penyimpanan disini akan bertambah
seiring dengan adanya penmbahan yang berasal dari reorder point
oleh karena adanya safety stock.
- Seharusnya manajemen puncak harus dapat memenuhi kedua
kebutuhan yang dibutukan baik dari divisi am maupun OEM.
Perusahaan harus memiliki hubungan yang baik dengan para
pelanggan agar tidak kehilangan pelanggan meskipun itu divisi AM.
Karena jika divisi produk tidak memenuhi permintaan divisi AM dan
divisi AM menjual produk dari pesaing maka akan menyebabkan citra
perusahaan tidak baik.
b. Evaluasi secara keseluruhan sistem pengendalian abrams company :
Sistem pengendalian abrams company memerlukan revisi atau
perubahan untuk menuju kearah yang lebih baik agar tujuan secara
keseluruhan perusahaan dapat tercapai. Adapun kelemahan dan kekuatan
sistem pengendalian abrams company yaitu :
Kelemahan: Pengoorganisasian unit bisnis sebagai profit center dilakukan
secara desentralisasi sehingga mudah menyebabkan terjadinya

24
perselisihan serta persaingan tidak sehat. Strategi pemasaran dalam hal
profit center tidak sinkron. Hal ini dikarenakan tidak adanya
divisionalisasi ( penggabungan antara divisi produk dengan divisi AM )
Kekuatan
- Divisi produksi berkerja sama dengan para ahli dari pihak OEM untuk
mengembangkan suku cadang baru yang inovatif dan efektif dalam
hal biaya untuk memenuhi kebutuhan dan melayani konsumen
- Kemampuan untuk merangsang suku cadang yang inovatif untuk
memenuhi kualitas kinerja dan spesifikasi berat.
- Adanya rencana kompensasi berdasarkan laba perlembar saham.
Karyawan akan termotivasi untuk meningkatkan kinerja perusahaan
untuk meningkatkan laba per lembar saham yang juga akan
meningkatkan insentif atau bonus. Jadi terwujudnya kesamaan tujuan
(goal congruence).
- Divisi-divisi Abrams memiliki produk berupa suku cadang yang
berbeda-beda dan departemen penjualan masing-masing. Rendahnya
interaksi antara divisi mempermudahkan pembebanan tanggungjawab
dan pengukuran kinerja kecuali divisi AM.
Rekomendasi Perbaikan: Manajemen atas perusahaan Abrams perlu
membatasi hal-hal yang memerlukan pertimbangan strategis, keseragaman
(misalnya metode akuntansi) dan sebagainya. Setiap divisi memiliki cara
atau strategi masing-masing yang berisi kegiatan produksi dan pemasaran
yang diperbolehkan dan tidak boleh merebut bisnis unit bisnis lainnya.
Manajemen tingkat atas harus terlibat dalam menjaga kesamaan tujuan
dan keutuhan organisasi.

25
26
 BAB III
PENUTUP

3.1. Kesimpulan
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur
berdasarkan laba (selisih antara pendapatan dan beban) yang diperoleh. Pusat laba
dapat dibentuk dengan struktur divisionalisasi, yang memungkinkan unit utama
bertanggungjawab terhadap produksi dan pemasaran sekaligus. Pusat laba dibentuk
dengan keputusan expense and revenue trade-off. Keputusan ini ditentukan dengan 2
kondisi, yaitu Manajer memiliki akses ke informasi yang relevan dalam membuat
keputusan dan terdapat ukuran efektivitas atas trade-off yang dibuat manajer.
Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian
yang mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas. Manajemen harus
memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat
menutupi kerugiannya, sebagaimana dibahas berikut ini. Seperti halnya pilihan-
pilihan desain system pengendaian maajemen, dalam ini tidak ada batasan-batasan
yang jelas.
Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana
setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi subunit
yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisir secara fungsional misal
aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa yang dijadikan sebagai pusat laba.

27
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N dan Vijai Govindarajan. 2005. Management Control System. Jakarta;
Salemba Empat

Kaplan, Robert, dan David Norton. 1996. Balanced Scorecard. Boston. Cambridge:
Harvard Business School Press

Viyanti & Setin. 2010. Akutansi Pertanggungjawaban Sebagai Alat Pengendalian

Manajemen Terhadap Penilaian Prestasi Kerja. Bandung: Maranatha

Web: http://s2.wahyudiharto.com/2009/04/penggunaan-informasi-akuntansi-penuh.html
[Di akses pada 25 Maret 2022]

Web: https://ekonomi.bunghatta.ac.id/index.php/id/artikel/597-sistem-pengendalian-
manajemen-pusat-laba [Di akses pada 26 Maret 2022

Web: https://dabrata.blogspot.com/2018/11/jenis-pengendalian-manajemen.html?m=1 [Di

akses pada 26 Maret2022]

28