Akuntansi keuangan lanjutan II

Aktifitas lindung nilai atas aliran kas akan dilakukan oleh suatu perusahaan dengan tujuan untuk
mengendalikan dampak fluktuasi harga pasar terhadap aliran kas dan penjualan di masa depan.
Menurut saudara apa saja yang dilakukan terhadap pernyataan diatas?
Transaksi lindung nilai adalah kombinasi kontrak derivatif yang dilakukan oleh suatu entitas dengan
tujuan untuk mengendalikan risiko yang mungkin akan dialami oleh entitas tersebut. Biasanya,
perusahaan atau entitas bila melakukan transaksi lindung nilai, tidak hanya menggunakan satu kontrak
derivatif, tetapi menggunakan beberapa kombinasi kontrak derivative agar risiko asset yang
dilindungi dapat lebih dikendalikan.
Aktivitas lindung nilai atas alira kas akan dilakukan oleh suatu perusahaan dengan tujuan untuk
mengendalikan dampak fluktuasi harga pasar terhadap aliran kas dan penjualan di masa depan.
Instrument lindung nilai dapat berupa kontak opsi, baik opsi beli maupun jual, kontrak forward,
futures, dan swap atau kombinasi dari berbagai derivative tersebut. Dlama aktivitas lindung nilai atas
aliran kas ini, kita harus menunda atau menangguhkan untung atau trugi pada kontrak sampai item
yang dilindung nilai benar-benar terjual. Untuk melakukan penangguhan untung dan rugi ini, kita
akan menggunakan akun laba komprehensif lainnya.

Sumber : BMP Akuntansi Keuangan Lanjutan II edisi 3

Akuntansi keuangan Syariah

Jelaskanlah kenapa sampai saat ini, belum ada keseragaman dalam melakukan perhitungan distribusi
hasil usaha dari Lembaga keuangan Syariah yang satu dan LKS lainnya.
Dalam perhitungsan distribusi hasil usaha bukanlah suatu hal yang mudah, banyak faktor yang harus
ditetapkan dalam bank Syariah sebelum melakukan perhitungan distribusi hasil usaha. Wiroso
(2005:90-98) menjelaskan faktor-faktor perhitungan distribusi hasil usaha perbankan Syariah antara
lain:
a. Besaran kontribusi investasi (pembobotan sumber dana)
Adalah suatu jumlah atau persentase yang diputuskan oleh bank sebagai suatu landasan besarnya dana
yang dapat diinvestasikan dari masing-masing investasi. Jika bank memutuskan bahwa dana untuk
investasi adalah 80% maka 20% digunakan untuk kepentingan likuiditas bank.

b. Penentuan jenis sumber dana yang diikutsertakan dalam perhitungan distribusi hasil usaha (profit
distribution)
Penentuan jenis sumber dana ini merupakan unsur yang sangat penting, karena jumlah sumber dana
ini yang akan mempunyai dampak terhadap penyaluran yang akan dilakukan dan pendapatan yang
akan diperoleh. Belum ada keseragaman dalam menentukan jumlah sumber dana sebagai unsur
distribusi hasil usaha bank Syariah. Ada beberapa pola yang dipergunakan oleh bank Syariah, yaitu
1) Dana prinsip mudharabah mutlaqah saja
Dalam metiode ini, pendapatan yang dibagihasilkan adalah pendapatan yang berasal dari pengelolaan
dana mudharabah mutlaqah. Oleh karena itu, bak Syariah memberikan prioritas bahwa sumber dana
atas penyaluran yang dilakukan oleh bank Syariah diambil dari dana mudharabah mutlaqah setelah
terpenuhi baru mengambil sumber dana lain, seperti dana dari prinsip wadiah dan modal.
2) Total sumber dana pihak ketiga (prinsip wadiah dan mudharabah mutlaqah)
Dalam hal ini bank Syariah menetapkan sumber dana yang diperhitungkan dalam pembagian hasil
usaha adalah semua penghimpunan dana dari pihak ketiga yang meliputi penghimpunan dana dengan
prinsip waidah maupun dengan prinsip mudharabah mutlaqah.
3) Total sumber dana (prinsip wadiah dan mudharabah dan modal)
Metode lain penyaluran dana yang dilakukan oleh bank syariah didanai dari sumber dana yang ada
pada bank tersebut yang telah dicampur menjadi satu (pooling fund) baik yang berasal dari prinsip
wadiah, prinsip mudharabah maupun yang berasal dari bagian modal bank Syariah sendiri.

c. Jenis penyaluran dana dan pendapatan yang terkait

Penentuan jenis kelompok penyaluran yang dilakukan oleh bank Syariah juga sangat berpengaruh
terhadap pendapatannya yang dipergunakan sebagai unsur perhituangan distribusi hasil usaha karena
dari pendapatan kelompok penyaluran ini yang akan dibagihasilkan. Dalam perhitungan distribusi
hasil usaha terdapat beberapa hal pola yang dipergunakan oleh bank Syariah sebagai berikut.
1) Prioitas penyaluran (penyaluran utama dan penyaluran lainnya)
Bank Syariah menetapkan penyaluran utama yang meliputi penyaluran dengan prinsip bagi hasil dan
menetapkan penyaluran lainnya yang diperkenankan sesuai prinsip Syariah, misalnya penyaluran pada
sertifikat investasi mudharabah antar bank (SIMA) atau sertifikat wadiah bank Indonesia (SWBI).
2) Total penyaluran dana
Bank Syariah tidak menetapkan prioritas dalam penyaluran dananya, semua penyaluran dana yang
diperkenankan oleh prinsip Syariah dilakukan tanpa prioritas oleh bank Syariah.

d. Penentuan pendapatan dibagihasilkan

Sesuai dengan paragraph 16 PSAK 59 tentang perbankan Syariah dan sesuai dengan fatwa Dewan
Syariah Nasional nomor: 14/DSN-MUI/IX/2000 tanggal 16 September 2000 tentang sistem distribusi
hasil usaha, pendpaatn yang dibagikan antara mudharib dan shahibul maal adalah pendapatan yang
nyata-nyata telah diterima (Cash Basis), sedangkan pendapatan yang masih dalam pengakuan
(Accrual Basis) tidak dibenarkan untuk dibagi antaa mudharib dan shahibul maal. Dengan berlakunya
PSAK 59 tentang Akuntansi Perbankan Syariah ketika asumsi dasar adalah asumsi dasar akrual
(accrual basis) maka lembaga keuangan Syariah harus bisa membedakan pendapatan yang telah ada
aliran kas masuk dan pendapatan yang masih dalam pengakuan.

Sumber : Akuntansi Keuangan Syariah edisi 1

Audit manajemen

Salah satu metodologi yang digunakan untuk mengevaluasi 3E (efektivitas, efisiensi dan
ekonomisasi) di organisasi sektor pubik adalah dengan menggunakan audit berbasis risiko.
 Apa yang anda ketahui tentang audit berbasis risiko? Jelaskan!

Audit Internal Berbasis Rsisiko didefinisikan sebagai berikut:

IIA (2014) mendefinisikan sebagai sebuah metodologi yang menghubungkan
antara audit internal dengan seluruh kerangka manajemen risiko, yang
memungkinkan proses audit internal mendapatkan keyakinan memadai bahwa
manajemne risiko organisasi telah dikelola dengan memadai sehubungan
dengan risiko yang dapat diterima (risk appetite).

Audit berbasis risiko sendiri perlu untuk dijalankan oleh organisasi agar dapat
memberikan jaminan bahwa risiko-risiko yang mungkin dihadapi oleh
organisasi telah dikelola dengan baik sehingga tidak akan memberikan dampak
yang negative untuk organisasi. Dengan begitu audit berbasis risiko ini dapat
memberikan nilai tambah bagi organisasi. Menurut Kurniawan (2012) terdapat
tujuan dari pelaksanaan audit menggunakan metode Audit Berbasis Risiko,
yaitu untuk memberikan jaminan yang independent bahwa beberapa hal-hal
dibawah ini telah tercapai.
1) Proses-proses manajemen risiko yang telah ditetapkan oleh manajemen
telah berjalan sebagaimana yang diharapkan oleh organisasi.
2) Manajemen risiko telah didesain dengan baik.
3) Berbagai respons atas risiko yang dibuat oleh manajemen adalah mencukupi
dan efektif untuk menekan risiko-risiko tersebut sampai ke tingkat yang dapat
diterima oleh organisasi.
4) Telah menetapkan kerangka kerja pengendalian yang baik agar dapat
memitigasi risiko-risiko yang mungkin muncul.

Pada level manajemen, dalma penerapan Audit Berbasis Risiko ini, manajemen
memiliki tanggung jawab untuk menjalankan kebijakan atas pengendalian-
pengendalian yang telah ditetapkan untuk mengurangi risiko-risiko yang telah
teridentifikasi. Pelaksanaan Audit Berbasis Risiko ini menurut Griffiths (2006)
terbagi ke dalam 3 tahap berikut.
1) Tahap 1 – Assesing risk maturity. Memperoleh gambaran tentang sejauh
mana manajemen telah mengidentifikasi, menilai, mengelola, dan memonitor
risiko untuk membantu proses perencanaan audit apa yang akan dilakukan.
Terdapat 5 macam risko maturity berikut.
a. Risk Naive kondisi dimana manemen tidak menerapkan dan melaksanakan
pengendalian apa pun atas risiko yang mungkin dihadapi.
b. Risk Aware kondisi dimana manajemen telah melaksanakan penilaian atau
pengukuran atas risiko.
c. Risk Defined kondisi dimana manajemen melaksanakan serta
mengkomunikasikan kebijakan-kebijakan untuk mengatasi risiko.
Risk Appetitte juga telah ditetapkan oleh manajemen.
d. Risk Managed kondisi dimana manajemen telah menerapkan manajemen
risiko.
e.Risk Enabled kondisi dimana manajemen risiko serta pengendalian internal
yang telah dilaksanakan oleh manajemen dan telah menjadi satu dengan
kegiatan operasionalnya.

2) Tahap 2 – Periodic audit planning. Memilah risiko-risiko yang perlu

dilakukannya audit. Mengutamakan fungsi-fungsi yang memiliki risiko diatas
risk appetite.
3) Tahap 3 – Individual audit assignment. Tahap audit dilaksanakan dimana
memastikan bahwa risiko-risiko telah dikelola dengan baik.

Sumber : BMP Audit Manajemen edisi 3

Bisnis internasional
Jelaskan menurut pendapat anda, apakah pemerintah kita sekarang lebih
cenderung ke arah yang mendukung atau malah menghambat transaksi bisnis
internasional?
Menurut saya pemerintah Indonesia cenderung mendukung transaksi
bisnis internasional. Seperti berita yang saya telah baca bahwa pemerintah
memiliki komitmen untuk menjaga hubungan ekonomi dengan Eropa guna
mendukung pemulihan ekonomi. Ini berarti pemerintah menunjukkan
dukungannya akan dunia bisnis internasional Indonesia. Dampak yang
dapat dirasakan dari tindakan itu adalah adanya tanda-tanda positif
pemulihan ekonomi yang ditandai dengan positifnya pertumbuhan
ekonomi paa kuartal IV sebesar 5,02% pada tahun 2021 sementara untuk
tahun 2022 ini perkiraan pertumbuhannya akan meningkat sebesar 5-
5,5%.
Neraca perdagangan Indonesia pada bulan Maret 2022 mengalami surplus
yang cukup besar. Tercatat nilai ekspor pada bulan Maret 2022 mencapai
USD26,50 miliar dan ini meningkat signifikan sebesar 29,42%. Kinerja
perdagangan internasional Indonesia kembali menunjukkan performa
impresif di tengah eskalasi perang Rusia-Ukraina. Surplus yang
berkelanjutan akan berdampak pada dorongan kenaikan cadangan devisa,
sekaligus meningkatkan kapasitas dan ketahanan sektor eksternal
Indonesia.
Sumber :
https://www.kemenkeu.go.id/publikasi/berita/neraca-perdagangan-
indonesia-maret-2022-kembali-surplus/
https://www.kemenkeu.go.id/publikasi/berita/pemerintah-komitmen-
jaga-hubungan-ekonomi-dengan-eropa-guna-dukung-pemulihan/

Manajemen Risiko dan Asuransi

Tarif asuransi merupakan pedoman untuk menentukan premi asuransi. Premi
asuransi akan ditawarkan kepada calon nasabah oleh para agen asuransi. Tidak
semua risiko dapat ditanggung perusahaan asuransi.
Fungsi underwriting diperlukan agar perusahaan asuransi dapat memprediksi
risiko-risiko yang akan terjadi. Bagaimana tanggapan Saudara mengenai
besaran tarif premi asuransi dikaitkan dengan manfaat dari asuransi (contoh
premi BPJS).

Underwriting merupakan proses identifikasi dan seleksi risiko yang dikenakan

pada calon tertanggung yang hendak mengasuransikan diri di sebuah
perusahaan asuransi. Proses underwriting tidak hanya mempengaruhi besar
kecil premi, melainkan juga menjadi penentu apakah seseorang atau sesuatu
tersebut layak mendapatkan perlindungan asuransi atau tidak.

Ini karena perusahaan asuransi juga wajib menghitung seberapa besar risiko
yang bisa ia tanggung dengan nilai premi yang dibebankan. Dengan begitu,
calon tertanggung bisa mendapatkan hitungan premi yang adil sesuai kondisi
dan risiko-risiko yang dimiliki.

Sumber : https://www.allianz.co.id/explore/yuk-memahami-proses-
underwriting-dalam-asuransi.html

Manajemen strategik

1. Jelaskan latar belakang yang mendorong lahirnya Matriks Daya Tarik Industri!
2. Berdasarkan matriks implikasi strategis yang dikemukakan oleh A. T. Kearny Inc
yang dikutip oleh Hax dan Majluf (1984) terdapat salah satu sel dengan kekuatan
bisnis medium dan daya Tarik industry rendah. Pada sel tersebut strategi yang dapat
dilakukan oleh perusahaan adalah memelihara posisi, mencari sumber kasus masuk,
dan investasi ala kadarnya. Silahkan anda cari salah satu contoh perusahaan di
Indonesia yang sesuai dengan strategi tersebut dan berikan alasan anda mengapa
demikian!

1. Asal-Usul MDTI
Matriks BCG benar-benar memilih daya tarik ular biasa. Tidak lama setelah diperkenalkan,
begitu banyak perusahaan besar – yang ketika itu memang sedang tumbuh pesat – akademisi,
dan konsultan menggunakannya sebagai alat bantu utama pengambilan keputusan alokasi
sumber daya. The simplicity of the matrix and it’s edicts is alluring,…. Kata Hambrick dan
MacMillan (1982: 84). Sebagian lainnya memiliki sikap yang unik, yakni menerimanya
dengan kritis. Prinsip dasarnya tetap digunakan, tetapi matriks tersebut dikritiknya dengan
tajam dan di saat yang sama diciptakan matriks serupa yang dinilai tidak lagi mengandung
kelemahan yang dimiliki oleh MP3, terutama yang terkai dengan penilaian
kesederhanaannya.

Sejak itu pula bermunuclan beberapa matriks baru, sekalipun – tanpa bermaksud mengurangi
makna inovasi yang dilakukan – sesungguhnya matriks-matriks yang baru lahir itu tetap
hanya sekedar variasi atau adaptasi dari matriks BCG. Matriks-matriks tersebut memiliki dua
sumbu dan tetap terdiri dari dimensi daya tarik (attractiveness dimension) dan posisi
keunggulan bersaing (competitive position) (Hambrick dan MacMillan, 1982: 85). Dimensi
daya tarik mencakup lebih banyak variabel, tetapi salah satu di antaranya adalah tetap tingkat
pertumbuhan pasar. Dimensi keunggulan bersaing juga ditentukan oleh banyak variable,
tatapi salah satu diantarnya juga tetap penguasaan pangsa pasar.

Sikap kritis inilah yang dimiliki oleh GE (General Electric). Bekerja sama dengan McKinsey
& Co, salah satu perusahaan konsultan terkenal dunia, pad tahun 1970 mereka mendesain
matriks baru yang kemudian lebih dikenal nama Matriks Daya Tarik Industri (MDTI) atau
juga sering disebut sebagai matriks GE-McKinsey. Di kalangan internal internal mereka,
matriks tersebut lebih dikenal sebagai di-Cell GE Business Screen (Layar Bisnis GE
Sembilan Sel) atau di-Cell GE Planning Grid (Hunger dan Whellen, 1993: 165; Pearce II dan
Robinson, Jr, 1994: 274). Dilihat dari sejarah, “the portfolio approach in strategic planning
began in 1970, when a McKinsey report was adopted by Fred Borch, the then CEO of GE,”
kata Hamermesh (1986, dikutip dari Moore, 2002: 78). Uniknya karya Bersama ini tidak
disebutkan sebagai salah satu tool kits oleh Rasiel dalam tulisannya tentang The McKinsey di
(1999: 17-9), yang mungkin bisa terjadi karena buku tersebut terbit jauh setelah MDTI
diperkenalkan. Alat analisis yang justru disebut antaralah Analysis of Value Added, Business
Process Redesign, Product-Market Scan, dan Forces at dit.

Dilihat dari konteksnya, tanggapan yang begitu pisitf tentang penggunaan berbagai alat
analisis tentang portofolio bisnis – termasuk MDTI – terjadi karena alat bantu tersebut lahir
pada momentum yang tepat. Ketika itu, menurut Hamermesh (dikutip dari Moore, 2001: 146-
7) demikian banyak CEO pada perusahaan besar yang terdiversifikasi mengalami kesulitan
dalam mengelolah, khususnya mendistribusikan sumber daya yang dimiliki. Akibatnya,
seperti yang juga dialami oleh GE – setidaknya ketika Borch menjadi pimpinan – perusahaan
mengusulkan jauh lebih banyak proyek disbanding ukuran kemampuan pembiayaan yang
dimiliki. Pada awal 1970an GE telah bersaing dalam 23 dari 26 kategori industry SIC dua-
digit (two-digit SIC), diorganisir dalam 46 divisi dan lebih dari 190 departemen (Grant,
1995L 409). Alat analisis yang tersedia, capital budgeting, dianggap tidak lagi memadai
karena pada dasarnya diperlukan penilaiankelayakan per proyek, yang memiliki dimensi
politik dan Teknik yang kompleks. Alat analisis tersebut juga tidak langsung mengaitkan
dengan keunggulan bersaing, seperti yang dicoba dalam alat analisis portofolio yang lebih
baru itu. Dengan alat portofolio manajemen dapat mengetahui apakah proyek yang diusulkan
termasuk dalam kategori sebagai kelompok bisnis yang sedang tumbuh atau tidak. Barulah
kemudian jika termasuk kelompok tersebut, penilaian proyek secara individual dengan teknik
penganggaran modal (capital budgetin) perlu dilakukan. Untuk yang termasuk dalam
kategori bukan pertumbuhan, manajemen dengan segera bisa mengabaikan, setidaknya
desakan untuk memenuhi kebutuhan investasi proyek tersebut menurun.

2. Yang sama dengan implikasi strategis yang dikemukakan di atas adalah PT Omega
internusa dikarenakan berfokus pada pengembangan produk. Karena perusahaan ini fokus
pada pengembangan kualitas produk dan pelayanan yang spesifik pada para pelanggannya.
PT Omega Internusa bukan pabrik produsen sehingga tidak ada produk pengganti namun
mungkin ada produk sejenis dari pabrik lain contohnya apabila Indomie penggantinya Mie
Sedap. Produk pengganti tersebut bisa saja mempengaruhi penjualan perusahaan, karena
apabila permintaan banyak maka tentu saja omset yang di peroleh perusahaan juga besar.
Meskipun tidak ada produk pengganti, disaat ini telah ada pengganti toko yaitu toko online
atau e-commerce yang sedang ramai dan banyak diminati orang-orang karena memberikan
kemudahan dalam melakukan pembelian. Dengan adanya toko online tentunya akan
memberikan ancaman bagi toko nononline karena konsumen bisa lebih mudah membeli
barang dimana saja dengan hanya menunggu di rumah tanpa harus menuju ke toko non-
online.

Strategi yang digunakan oleh PT. Omega selama ini yaitu dengan tetap menjaga kualitas
pelayanannya dan mengutamakan tingkat spesifikasi barang yang sesuai dengan permintaan
pembelinya, tetapi juga di dukung dengan harga yang kompetitif.

Berdasarkan matriks SWOT, maka strategi alternatif yang bisa dihasilkan adalah sebagai
berikut:

1. Strategi SO (Strength-Opportunity)

Merupakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang. Strategi yang
bisa diterapkan pada PT. Omega Internusa unuk meningkatkan kekuatan bersaing perusahaan
dalam menanggapi peluang-peluang yang ada yaitu melakukan pengembangan pasar dengan
memperluas pasar dengan membuka cabang baru baik di dalam maupun diluar kota,
dikarenakan perusahaan dianggap mampu untuk membuka tempat baru, baik itu untuk
gudang ataupun kantor. Perusahaan dapat menggunakan kekuatan perusahaan seperti
memberikan harga yang lebih murah dibandingkan dengan pesaing lainnya, memberikan
kualitas yang baik, pelayanan yang memuaskan serta adanya armada sendiri untuk mengirim
barang kepada konsumen dan memiliki hubungan yang baik dengan pemasok dan konsumen
sehingga akan memudahkan perusahaan mengambil peluang dengan memperluas jangkauan
pasar.

2. Strategi WO (Weakness-Opportunity)

Merupakan strategi yang mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang. Dengan

strategi ini maka perusahaan dapat memperbaiki kelemahan yang ada dengan memanfaatkan
peluang yang ada. Strategi yang bisa diterapkan oleh perusahaan, sebagai berikut:

a. Perusahaan harus mencari tempat yang baru atau pindah di tempat yang strategis dan
mudah dicari orang sehingga akan memudahkan pembeli yang datang untuk mengambil
barang yang dibeli dari PT. Omega Internusa. Dan akan lebih baik apabila berada di tempat
yang dekat dengan pemasok atau konsumen, selain akan menghemat biaya pengiriman juga
bisa mudah dicari oleh orang.
b. Kurangnya media teknologi menjadi kelemahan perusahaan dalam memasarkan
produknya. Sehingga untuk mengatasinya PT. Omega Internusa harus meningkatkan promosi
penjualan dengan mengiklankan di berbagai media. Karena dilihat dari hasil analisis
perusahaan yang hanya menggunakan telepon untuk mempromosikan dan menjual
produknya. Dengan adanya promosi iklan maka akan semakin banyak pembeli yang
mengetahui dan memudahkan para membeli produk.

c. Memberikan pelatihan khusus kepada karyawan agar dapat menguasai bidangnya masing-
masing dan juga untuk meningkatkan kinerja karyawan itu sendiri dan tentunya
menguntungkan bagi perusahaan karena dapat berjalan dengan lebih baik lagi dan kinerja
perusahaan lebih maksimal.

3. Strategi ST (Strength-Threats)

Merupakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman. Ancaman yang
dimiliki oleh perusahaan yaitu banyaknya pesaing (modern market atau sesama agen) serta
adanya cukup banyak pendatang baru di industri yang sama. Strategi yang bisa digunakan
untuk mengatasi ancaman perusahaan yaitu melakukan peningkatan pangsa pasar untuk
produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar.
memberikan harga yang kompetitif dan harus selalu menjaga kualitas produk yang dijual
serta selalu memberikan pelayanan yang memuaskan kepada customer, agar customer tidak
mudah beralih ke pesaing lainnya. Dan juga menjaga hubungan baik dengan pemasok serta
konsumen. Dengan kekuatan yang dimiliki perusahaan tersebut maka perusahaan dapat
mengatasi ancaman yang ada dan menjaga loyalitas pelanggan terhadap perusahaan.

4. Strategi WT (Weakness-Threats)

Merupakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk menghindari ancaman. Strategi

yang bisa diterapkan oleh perusahaan, sebagai berikut:

a. Memperluas jangkauan pasar di dalam kota. Dalam meminimalkan kelemahan maka

perusahaan harus membuka cabang di dalam kota atau juga bisa dengan memperluas wilayah
jangkauan pasar untuk menghindari persaingan yang cukup ketat dengan perusahaan lainnya
dan semakin banyak dikenal di berbagai wilayah. Perusahaan akan memiliki nama yang
cukup terkenal dan pelanggan tidak akan ragu karena memiliki kepercayaan untuk membeli
di PT. Omega Internusa.

b. Mencari pemasok baru dengan harga yang juga murah. Dalam meminimalkan kelemahan
perusahaan seperti susah mencari barang yang diinginkan apabila barang di pemasok habis
maka perusahaan dapat mengatasinya dengan cara mencari banyak pemasok baru dan dengan
harga yang juga lebih murah. Serta perusahaan dapat mencari pemasok yang mensuplai
produk yang sama dengan merek yang berbeda.
Sumber :
BMP Manajemen Strategi edisi 2

Jurnal “ANALISIS STRATEGI BISNIS PADA PT. OMEGA INTERNUSA SIDOARJO” karya Cinthya Elika Putri
Gunawan