UNIVERSITÁ DEGLI STUDI DI PADOVA

Facoltà di Scienze Statistiche

Corso di laurea in Statistica e Gestione delle Imprese

RELAZIONE FINALE

METODI E STRATEGIE PER LA GESTIONE E

SVILUPPO DEL TURISMO CULTURALE: IL CASO
BARCELLONA

Relatore: Chiar.mo Prof. Marco Paiola

Laureanda: Elena Zanetto

ANNO ACCADEMICO 2006-2007

1
2
“Marketing is not an event, but a process... It has
a beginning, a middle, but never an end, for it is a
process. You improve it, perfect it, change it, even
pause it. But you never stop it completely.”
Jay Conrad Levinson

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 INDICE

INTRODUZIONE......................................................................................................................... 9

Prima parte .................................................................................................................................. 13

Capitolo 1 TURISMO CULTURALE ........................................................................................ 13

1.1. DEFINIZIONE DI TURISMO CULTURALE................................................................ 13
1.2. RUOLO DEL MARKETING NEL T.C. ......................................................................... 16
1.3. GLI STRUMENTI DEL MARKETING MIX NEL T.C................................................. 18
1.3.1. Formulazione del prodotto turistico culturale........................................................... 18
1.3.2. Fissazione dei prezzi del prodotto culturale ............................................................. 22
1.3.3 Distribuzione del prodotto culturale .......................................................................... 23
1.3.4. Comunicazione del prodotto culturale...................................................................... 24
1.3.5. Internet ed il turismo culturale.................................................................................. 25
1.4. PIANIFICAZIONE DEL MARKETING NEL TURISMO CULTURALE.................... 27
1.4.1. Pianificazione strategica del marketing in una città ed in una destinazione turistica28
1.4.2. Coordinamento, attuazione e controllo del piano del turismo culturale ................... 32
Capitolo 2 DOMANDA DI SERVIZI CULTURALI ................................................................. 35
2.1. FATTORI D’INFLUENZA DELLA DOMANDA TURISTICA ................................... 35
2.2. CARATTERISTICHE DELLA DOMANDA TURISTICA SPAGNOLA ..................... 41
2.3. IL CONSUMATORE TURISTICO CULTURALE........................................................ 42
2.3.1. Comportamento del turista culturale internazionale................................................. 43
2.3.2. Comportamento del turista culturale spagnolo......................................................... 43
2.3.3. Comportamento turistico tradizionale ...................................................................... 44
2.3.4. Cambi nel comportamento turistico ......................................................................... 45
2.4. DESTINAZIONI SPAGNOLE E PIANI D’AZIONE: BREVE INTRODUZIONE IN
UNA PROSPETTIVA STORICA .......................................................................................... 47
2.4.1. Piani d’eccellenza e dinamicità ................................................................................ 48
2.4.2. Piano integrale della qualità turistica........................................................................ 50
2.4.3. Progetto municipio turistico sostenibile ................................................................... 52
2.4.4. Rete di destinazioni .................................................................................................. 53

5
Seconda parte .............................................................................................................................. 55

Capitolo 3 TURISME DE BARCELONA.................................................................................. 55

3.1. ATTUALE GESTIONE DEL TURISMO A BARCELLONA: “TURISME DE
BARCELONA” ...................................................................................................................... 55
3.2. STRATEGIA ORGANIZZATIVA DI “TURISME DE BARCELONA”....................... 57
3.3. INSERIMENTO DEL TURISMO CULTURALE NELLA STRATEGIA
DELL’ORGANIZZAZIONE.................................................................................................. 61
3.4. STRATEGIE D’AZIONE DEL TURISMO CULTURALE ........................................... 63
Capitolo 4 IL CASO: PEDRERA-ESPAI GAUDÍ, CONSOLIDAZIONE DI UN'OFFERTA
DEL PATRIMONIO CULTURALE A BARCELLONA........................................................... 67
4.1. ANALISI DELL’AMBIENTE ........................................................................................ 68
4.1.1. Barcellona come destinazione internazionale del turismo urbano............................ 68
4.1.2. L’entusiasmo per il patrimonio................................................................................. 69
4.1.3. La Pedrera-Espai Gaudí............................................................................................ 70
4.1.4. La opera sociale de “las Cajas de Ahorro” ............................................................... 72
4.2. IL PROGETTO: ANTECEDENTI E CARATTERISTICHE ......................................... 73
4.2.1. Antecedenti: Casa Milá ............................................................................................ 73
4.2.2. Caratteristiche: ambiti de La Pedrera-Espai Gaudí .................................................. 73
4.3. STRATEGIE DI GESTIONE .......................................................................................... 75
4.3.1. Politica dei prezzi e integrazione in offerte combinate ............................................ 75
4.3.2. Risorse umane .......................................................................................................... 76
4.3.3. Comunicazione......................................................................................................... 77
4.4. ANNO INTERNAZIONALE GAUDÍ E LA PEDRERA ............................................... 77
4.4.1. Anno internazionale Gaudí....................................................................................... 77
4.4.2. La concorrenza con la Caixa .................................................................................... 80
4.4.3. Bilancio e attuali strategie de La Pedrera ................................................................. 80
Capitolo 5 BARCELLONA: CULTURA E TURISMO IN NUMERI ....................................... 85
5.1. CARATTERISTICHE D’ALCUNE ISTITUZIONI CULTURALI: BARCELLONA ED
EUROPA ................................................................................................................................ 85
5.2. I TURISTI A BARCELLONA ............................................................................................ 98

CONCLUSIONI........................................................................................................................ 109
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 113
RINGRAZIAMENTI.................................................................................................................115

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 INDICE TABELLE E FIGURE

Tabella 1 – Risorse con potenziale contenuto culturale .............................................................. 15

Tabella 2 – Il prodotto nel marketing del turismo culturale........................................................ 19
Tabella 3 – Processo di pianificazione della meta turistica......................................................... 28
Tabella 4– Pianificazione strategica del marketing nella destinazione turistica ......................... 30
Tabella 5 – Identificazione delle risorse culturali attuali e potenziali......................................... 30
Tabella 6– Valutazione delle risorse culturali di una destinazione turistica ............................... 31
Tabella 7– Valutazione delle strategie del marketing turistico ................................................... 32
Tabella 8– Numero notti pernottamento ..................................................................................... 56
Tabella 9– Struttura dell’organismo “Turisme de Barcelona” .................................................... 59
Tabella 10– Turisti stranieri a Catalogna (2001). Spesa media imputata nel paese d’origine e
nella destinazione (€) .................................................................................................................. 69
Tabella 11– Evoluzione della domanda d’alcune attività culturali in Catalogna........................ 70
Tabella 12– Evoluzione del numero di visite dell’Espai Gaudí-Appartamento La Pedrera ....... 71
Tabella 13– Espai Gaudí. Livello di studio dei visitatori............................................................ 71
Tabella 14– Espai Gaudí. Percentuale dei visitatori che hanno visitato anteriormente La Pedrera.
..................................................................................................................................................... 72
Tabella 15– Visite CaixaForum 2002 ......................................................................................... 80
Tabella 16– Bilancio della Fondazione Caixa Catalunya 2001................................................... 81
Tabella 17– Bilancio della Fondazione Caixa Catalunya 2002................................................... 82
Tabella 18 – Tipologia delle istituzioni culturali (%) ................................................................. 87
Tabella 19 – Localizzazione delle istituzioni culturali (%)......................................................... 87
Tabella 20 – Proprietà delle istituzioni culturali (%) .................................................................. 87
Tabella 21 – Numero dipendenti................................................................................................. 88
Tabella 22 – Numero e tipologia dei visitatori. Tasso d’occupazione delle istituzioni............... 88
Tabella 23 – Importanza data ai negozi di souvenir e alle caffetterie ......................................... 90
Tabella 24 – Piano di marketing ................................................................................................. 91
Tabella 25 – Numero dipendenti area marketing ........................................................................ 91
Tabella 26 – Componenti dell’immagine corporativa (%).......................................................... 91
Tabella 27 – Pubblico obiettivo delle istituzioni culturali (%).................................................... 92
Tabella 28 – Importanza strumenti del marketing....................................................................... 93
Tabella 29 – Canali di comunicazione (%) ................................................................................. 93

7
Tabella 30 – Prezzo delle produzioni proprie ............................................................................. 94
Tabella 31 – Sistema di vendita anticipata (%)........................................................................... 95
Tabella 33 – Fonti d’informazione sulla domanda (%)............................................................... 96
Tabella 34 – Opportunità, minacce, forze e debolezze delle istituzioni culturali di Barcellona . 97
Tabella 35 – Numero turisti e pernottazioni in hotel................................................................... 98
Tabella 36 – Percentuale mensile di pernottazioni 2005............................................................. 99
Tabella 36 – Turisti secondo l’etá (%) ........................................................................................ 99
Tabella 38 – Turisti secondo il grado di ripetizione della visita 2005 (%) ............................... 100
Tabella 39 – Turisti secondo il motivo del viaggio (%)............................................................ 100
Tabella 40 – Numero di turisti secondo la nazionalitá.............................................................. 102
Tabella 41 – Opinione su differenti aspetti di Barcellona 2005 (Scala da 1 a 10) .................... 103
Tabella 42 – Offerta totale d’alloggiamento 2005 .................................................................... 103
Tabella 43 – Evoluzione dell’offerta alberghiera e percentuale occupazione stanze................ 104
Tabella 44 – Visitatori delle istituzioni culturali e ludiche ....................................................... 105
Tabella 45 – Numero stabilimenti culturali e d’ozio nella cittá di Barcellona. 2005................ 106
Tabella 46 – Prodotti e servizi Turisme de Barcelona .............................................................. 106

Figura 1– Marchio Turisme de Barcelona................................................................................... 58

Figura 2– Casa Milá, detta La Pedrera........................................................................................ 67

Grafico 1 – Tipologia visitatori secondo la provenienza (%)...................................................... 89

Grafico 2– Percentuale d’istituzioni che dispongono di sistema di vendita anticipata d’entrate
(%)............................................................................................................................................... 95
Grafico 3– Turisti secondo l’etá (%)........................................................................................... 99

8
INTRODUZIONE

Negli ultimi anni si sono osservati diversi orientamenti nell’ambito turistico. Nuovi
bisogni e nuove esigenze, sia dal lato dell’offerta che della domanda, hanno indotto i
gestori turistici a adottare nuove impostazioni e strategie. Il turismo culturale costituisce
un fenomeno di speciale interesse, che si sta sviluppando negli ultimi anni e che sta
creando una magnifica opportunità di sviluppo, specialmente per le città e i territori con
risorse patrimoniali e culturali fino ad ora poco sfruttate come risorse turistiche. Nel
trattare la gestione del turismo culturale e della città é necessario avere una visione
innovatrice che, superando le impostazioni della conservazione passiva, affronti le sfide
culturali, economiche, medioambientali e funzionali introdotte dalla necessità di un uso
responsabile del patrimonio urbano e dalla pressione del turismo perché il turismo e la
cultura offrono importanti opportunità però pongono di fronte a problematiche di
gestione ed interpretazione. Innanzitutto, é necessario comprendere che non tutte le città
e non tutta la città é città turistica. Inoltre, dotarsi d’infrastrutture per la gestione che
superino la separazione tra gestione turistica, gestione culturale e gestione urbana non
sta risultando facile. Le infrastrutture continuano ad essere insufficienti e gli enti
pubblici e le imprese private si preoccupano maggiormente per la promozione che per la
gestione. In Spagna si stanno attuando una serie d’iniziative recentemente introdotte
dall’”Administración General del Estado”, “Comunidades Autónomas” y
“Ayuntamientos”. Questi piani rappresentano un inizio di un cambio di tendenza e di
ricerca di modelli di gestione più sostenibili in quanto l’esito turistico di una città
storica dipende sia dalla coordinazione di politiche settoriali con implicazione urbana
(traffico, cultura, sicurezza, turismo, ecc.) che dalla formulazione esplicita di politiche
turistiche. Per evitare gli effetti negativi del turismo sul patrimonio culturale, si deve
tenere conto che la capacità d’accoglienza delle città e degli insiemi monumentali é
limitata ed il numero di visitatori non può crescere in forma indefinita. Il turismo
adeguatamente canalizzato e gestito può servire, invece, a rafforzare la multifunzionalitá

9
delle città storiche. Una strategia innovatrice per la conservazione e gestione del
patrimonio culturale deve iniziare, quindi, con un adeguamento che va ben oltre
l’apertura di ristoranti, hotel o negozi di souvenir.

Attualmente Barcellona é conosciuta come una delle grandi città europee con più
potere attrattivo ludico-culturale del continente. A metà degli anni ottanta, questa non
era l’immagine generale della città, se non per qualche specialista o personalità curiosa.
La sua offerta culturale era diretta agli abitanti della città e dell’ambiente metropolitano.
Il turismo si concentrava nei mesi estivi ed il potenziale culturale della città era
percepito solo da una minoranza, formata da esperti in architettura e storia o da
personalità attratte dalla vitalità di una cultura marginale legata all’ambiente, un gran
centro industriale e porto mediterraneo. L’interesse e l’offerta culturale della città é
molto più ampia e varia perché, oltre al contesto urbano, edifici e monumenti,
Barcellona offre più di cinquanta musei, un’ampia offerta di spettacoli ed attività
culturali ed un insieme di manifestazioni della tradizioni culturali della città. Però,
affianco di quella che potrebbe essere un’offerta comparabile ad altre città con le stesse
dimensioni e tradizioni, l’offerta culturale di Barcellona che attrae il turista é quella che
si differenzia dal resto delle destinazioni alternative. Per esempio, Gaudí e il
modernismo, con i suoi edifici, parchi ed esposizioni, solo si può trovare nella stessa
quantità e ricchezza a Barcellona. A quest’attrazione si aggiunge la caratteristica di
porto mediterraneo, con una città medievale ben conservata collocata sulla vecchia città
romana. Il suo clima mite in buona parte dell’anno, l’essere uno dei principali centri
d’attrazione di studenti universitari europei del programma Erasmus e l’accogliere una
densa colonia d’artisti e professionisti stranieri donano alla città una vita culturale
dinamica, eterogenea ed alternativa. Inoltre, Barcellona é dotata di un’eccellente offerta
commerciale complementare, di ristorazione e d’ozio, paragonabile alle altre grandi
città europee. Per quanto riguarda i musei e monumenti, dalla fine degli anni ottanta si é
investito nella loro messa a punto e sviluppo. Oltre ai musei e monumenti, esiste una
notevole offerta d’arte teatrale e musicale anche se la lingua ed alcune difficoltà di
commercializzazione nel circuito turistico di concerti, teatro e opera, non hanno
permesso uno sviluppo di un turismo dello spettacolo equivalente a quello d’altre grandi
capitali europee. Concludendo, l’importanza di Barcellona, come luogo dov’è possibile

10
svolgere attività turistica di gran qualità, risulta attualmente indiscutibile come lo
dimostrano, tra l’altro, i vari indicatori turistici osservati negli ultimi anni.

Il presente elaborato introduce il turismo culturale esplorando i vari strumenti e

concetti che permettono l’analisi dell’argomento per poi passare alla seconda parte in
cui viene trattato l’oggetto specifico dello studio: spiegare, attraverso casi di gestione e
presentando alcune risorse culturali presenti nella città, il ruolo che riveste il turismo
culturale per Barcellona, dato che l’immagine della città ed il suo potere d’attrazione
come città “turistico culturale” sono relativamente recenti.

11
12
Prima parte

In questa parte, dopo aver chiarito cos’é il turismo culturale ed il ruolo svolto dal
marketing per creare un prodotto-offerta culturale da risorse “grezze”, s’introducono
alcuni elementi relativi alla realtà spagnola e riguardanti le caratteristiche del turista
culturale, spagnolo ed internazionale, e, in una prospettiva storica, alcuni piani d’azione
attuati nello stato.

Capitolo 1

TURISMO CULTURALE

1.1. DEFINIZIONE DI TURISMO CULTURALE1

Il turismo culturale può essere definito come: organizzare e realizzare un viaggio, con
un presupposto di contenuto territoriale o tematico, al fine di effettuare attività che
permettano di sperimentare la cultura e le differenti forme di vita d’altra gente e, come
conseguenza, conoscere e comprenderne costumi, tradizioni, ambiente fisico, idee
intellettuali e luoghi storici, archeologici, architettonici o con un altro significato
culturale.
Gli aspetti fondamentali di questa definizione sono:
1. La necessità di organizzare e realizzare un viaggio verso un luogo diverso dalla
residenza abituale. Il viaggio si può organizzare attraverso un soggiorno in una
città o un tour di più città.
1
Vásquez Casielles, R. (2005) “Recursos culturales y diseño del producto y la oferta del turismo” in
“Gestión del turismo cultural y de ciudad” Gomet Borja M.A. (coord.) et al., Cuenca, Ed. De la
universidad de Castilla-La Mancha, pag.22-30

13
2. Il presupposto di contenuto che può essere territoriale (un paese, una o più città)
e/o tematico (per esempio, un prodotto culturale specifico come il Museo
Marittimo di Barcellona, un tragitto come quello Romanico-Palentino promosso
da Castilla e León o un avvenimento speciale come il Forum Universale della
Cultura di Barcellona).
3. L’interesse per la cultura intesa come una manifestazione fondamentale
dell’identità, del sapere e della storia dei popoli.
4. La grande varietà di risorse con potenziale culturale (vedi tabella 1). La Spagna
dispone di diversi insiemi storico-artistici dichiarati dall’UNESCO Patrimonio
dell’Umanità (Parco e Palazzo Güell, Palazzo della Musica Catalana, Ospedale
San Pau, Sagrada Familia, Pedrera, Casa Batlló, Casa Vicens, Cripta Colonia
Güell a Barcellona) e di un ampio numero di beni mobili e immobili dichiarati
d’interesse culturale. La manifestazione principale del turismo culturale
corrisponde alle testimonianze materiali della storia, al patrimonio architettonico
tangibile, ai beni fisici. Le risorse culturali basilari sono di carattere multiplo:
religiose, monumentali o d’altro aspetto sempre relativo alla storia. Altre
motivazioni o manifestazioni intangibili del turismo culturale riguardano il teatro,
le tradizioni e gli aspetti identificativi degli abitanti d’ogni zona geografica. In
molte occasioni, inoltre, le attività intangibili del turismo culturale richiedono un
equipaggiamento culturale per il loro totale sfruttamento. In conclusione, le
risorse con potenziale culturale sono permanenti (per esempio la muraglia
romana) e temporali (festival e feste).
5. La varietà delle motivazioni. Si può segmentare il mercato in base alla
motivazione culturale del turista. Per i collezionisti di sapere l’obiettivo
dell’attività culturale può essere contemplativo (conoscere, visitare, passeggiare).
Per gli appassionati della cultura la motivazione é riassumibile nell’assistere ad
eventi importanti, partecipare, comprendere e approfondire.

14
Tabella 1 – Risorse con potenziale contenuto culturale
RISORSE CULTURALI PRIMARIE
Religiose Cattedrali, chiese, conventi, sinagoghe, templi, monasteri, ecc.

Monumenti Castelli, palazzi, case native di persone celebri, case particolari, edifici emblematici,
piazze, ponti, costruzioni militari, acquedotti, muraglie, insiemi aristico-storici

Altre risorse materiali Architettura domestica, vie storiche, balconi, cortili, arti manuali (pittura, scultura,
della storia artigianato), strumenti musicali, utensili da lavoro, archittetura tradizionale (industriale,
tecnologica, ecc.), vecchie infrastrutture storiche, percorsi artistici, ricordi di personaggi o
momenti del passato, ecc.
Altri aspetti dell'identitá Patrimonio etnologico ed etnografico, usi, costumi, stili di vita, fiere, mercati, gastronomia
e botteghe, feste, spettacoli, mercatini tradizionali, lingua, studi relativi al linguaggio ed alla
letteratura
Dotazione culturale Teatri, giardino botanico, musei, parchi archeologici, acquari, planetari, gallerie d'arte,
parchi tematici (parchi archeologici, parchi storico-culturali, ecc.), palazzi per i congressi,
ecc.

RISORSE NATURALI CON POSSIBILE CONTENUTO CULTURALE

Flora Aree forestali, varietá di fiori, specie autoctone, parchi, giardini, ecc.

Fauna Specie autoctone, ecc.

Ricchezza paesaggistica Spiaggie, parchi naturali, aree ricreative, percorsi (combinazione di risorse culturali),
montagne, valli, foci, vulcani, deserti, aree protette, ecc.

EVENTI: AVVENIMENTI ATTI AD ATTRARRE I VISITANTI

Festival Musica, danza, teatro, poesia, cinema, novella

Campionati sportivi Calcio, pallacanestro, pallavolo, tennis, atletica, giochi in scatola, nuoto, ecc.

Affari Fiere commerciali, esposizioni, ecc.

Altro Feste nazionali, giornate gastronomiche, fiera del libro, forum, visite di personaggi
famosi, turismo congressuale, ecc.
Fonte: Rodolfo Vásquez Casielles

La segmentazione in funzione delle motivazioni é dovuta all’evoluzione delle persone

rispetto alla cultura. L’interesse a determinati temi culturali da parte di un potenziale
pubblico é il risultato di un processo di sensibilizzazione che inizia con l’educazione, la
partecipazione a determinate attività culturali e l’esposizione continua al tema. Come
risultato, una persona diventa parte del segmento di interessati in un tema culturale che,
nel caso del turismo culturale, costituisce il segmento denominato in precedenza dei
collezionisti di conoscenze dato il loro interesse nell’andare a conoscere culture diverse
più che nell’approfondimento di alcune di esse. Questo interesse può continuare a

15
svilupparsi attraverso nuove esperienze soddisfacenti, consigli di familiari, amici e
persone esperte e l’impatto che provocano le differenti offerte culturali promosse
attraverso i mezzi di comunicazione, dalla pubblicità fino ai libri, guide e reportage di
viaggi. In questo modo l’interessato va convertendosi poco a poco in un appassionato
della cultura. In Spagna la maggior parte del turismo culturale appartiene al segmento
dei collezionisti di conoscenze e questo rende difficile la fidelizzazione (ovvero il
ritorno nel luogo visitato) anche se permette la promozione tramite una diffusione orale
positiva (il c.d. passaparola) se si sviluppa un’offerta di qualità.

1.2. RUOLO DEL MARKETING NEL T.C.

Il termine marketing si utilizza, in certe occasioni, in maniera inadeguata. Per esempio,

quando appare la parola marketing molte persone la identificano con l’aumento delle
vendite. Applicato al turismo culturale, “vendere” consisterebbe nell’attrarre un
maggior numero di turisti che visitano la destinazione culturale. Il marketing, inoltre, è
confuso con la promozione turistica e, in particolare, con la pubblicità e le fiere
turistiche. Sia la vendita che la promozione sono importanti, però costituiscono
unicamente due funzioni del marketing che devono essere inserite in un contesto più
ampio costituito dal marketing mix. Il marketing applicato al settore turistico consiste
nel comprendere, pianificare, gestire ed attuare situazioni e relazioni d’interscambio al
fine che risultino soddisfacenti per le parti che intervengono nel processo (produttori e
consumatori di servizi turistici) e per la società in generale (residenti), mediante lo
sviluppo, la fissazione di prezzi, la distribuzione e la comunicazione dei servizi da parte
dell’organizzazione turistica Il marketing mix é solo un elemento del marketing
denominato anche marketing operativo.
L’altro componente del marketing é il marketing strategico che guida le attività
dell’organizzazione turistica verso il mantenimento o l’incremento dei vantaggi
competitivi attraverso la formulazione d’obiettivi e strategie orientate al mercato.
Alcune delle azioni che permettono lo sviluppo strategico sono le ricerche di mercato, la
segmentazione dei mercati e l’analisi della concorrenza attuale e potenziale.
Il marketing operativo o marketing mix si focalizza nel disegno e attuazione del piano
di marketing ossia nella realizzazione delle strategie pianificate. Il marketing mix é la

16
combinazione delle differenti risorse e dei diversi strumenti commerciali di cui dispone
l’organizzazione turistica per conseguire i suoi obiettivi. Il modello del marketing mix
più diffuso é quello delle “4 p”:
1. Formulazione del prodotto turistico;
2. Fissazione del prezzo;
3. Distribuzione;
4. Comunicazione.
Riassumendo, il punto di partenza del marketing del turismo culturale é il
patrimonio culturale. Inizialmente, é necessario fare un inventario del patrimonio
culturale potenziale inteso come l’insieme di risorse culturali tangibili e intangibili di un
luogo, create e conservate dalla sua gente durante gli anni. Quando il patrimonio é
strutturato in modo da permetterne l’utilizzo culturale si converte in prodotto culturale.
Per esempio, in Spagna solo una piccola percentuale del patrimonio culturale é in
condizione d’essere considerato prodotto culturale e questo é dovuto a problemi legati
all’accessibilità, alla conservazione e alla necessità di rigenerare, rivitalizzare e
sviluppare nuove azioni partendo dal patrimonio esistente. Quando il prodotto si
commercializza ed è promosso fuori della sua località (decisioni di marketing mix) si
converte in offerta culturale. Se si realizzano solo azioni di promozione “in sito” si
considererà come prodotto culturale e non come offerta culturale. Il pubblico, attratto
dal prodotto-offerta culturale, realizza il consumo culturale. Grazie alla pianificazione
dell’offerta culturale, il turista prima della visita possiede già un’immagine di cosa
andrà a visitare e si sarà già fatto delle aspettative. Durante la visita, egli consuma
servizi turistici (visita, conosce, comprende, assiste, partecipa) e sviluppa un’esperienza
che può essere integrata con varie attività d’interesse culturale. Dopo il consumo
dovrebbe risultare soddisfatto con possibilità di fidelizzazione e/o diffusione d’opinioni
positive sull’offerta culturale ad altri potenziali turisti.

17
1.3. GLI STRUMENTI DEL MARKETING MIX NEL T.C.2

Gli strumenti base per il disegno delle strategie di marketing del turismo culturale
devono essere combinati adeguatamente al fine di raggiungere gli obiettivi previsti.
Questi strumenti sono le quattro variabili controllabili da chi gestisce il turismo
culturale: prodotto, prezzo, distribuzione e comunicazione.

1.3.1. Formulazione del prodotto turistico culturale

Se una meta turistica vuole investire nello sviluppo del turismo culturale é necessario
che l’organismo che la gestisce identifichi quali sono i bisogni e le motivazioni
principali dei turisti e, posteriormente, determini le principali caratteristiche dei servizi
che si offrono e che si vogliono offrire. In generale, i turisti necessitano un’attrazione
iniziale per visitare il luogo, che dev’essere accompagnata da sistemi d’accesso per gli
spostamenti, servizi come alloggiamento e ristorazione, informazioni sul luogo e sulle
attività che possono essere svolte e dalla conoscenza della meta turistica trasmessa
attraverso la sua distribuzione e comunicazione. Nella tabella 2 sono presentati gli
elementi d’analisi del prodotto culturale. Questi elementi possono essere classificati in
due sottogruppi: elementi fondamentali o di base ed elementi di sostegno o d’appoggio.
I primi sono necessari perché un luogo si consideri un prodotto culturale (includono
attrazioni, accesso e servizi). Gli elementi di sostegno o appoggio (offerta culturale)
sono fattori complementari e riguardano i prezzi, la distribuzione, la comunicazione e
l’informazione dell’attività culturale.

2
Vásquez Casielles, R. (2005) “Recursos culturales y diseño del producto y la oferta del turismo” in
“Gestión del turismo cultural y de ciudad” Gomet Borja M.A. (coord.) et al., Cuenca, Ed. De la
universidad de Castilla-La Mancha, pag.35-37

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Tabella 2 – Il prodotto nel marketing del turismo culturale

Elementi base

RISORSE CON POTENZIALE CULTURALE

ATTRAZIONE: Nucleo + Cintura basica + Zona servizi base

ATTRAZIONE + SERVIZI + ACCESSO

=
PRODOTTO DEL TURISMO CULTURALE

Elementi d'appoggio

DISTRIBUZIONE, PREZZO E INFORMAZIONE IN SITO DELLE

COMUNICAZIONE DEL TURISMO ATTIVITÁ DEL TURISMO
CULTURALE CULTURALE

OFFERTA CULTURALE

CONSUMO CULTURA - PUBBLICO OBIETTIVO

Fonte: Rodolfo Vásquez Casielles

1. Attrazioni. Rappresentano risorse esistenti (templi, sculture, ecc.) o generate

(musei) e si adattano al motivo per il quale un potenziale turista può essere
interessato a visitare la meta turistica. Per ogni organismo culturale l’ideale
consiste nel disporre d’attrazioni fisiche uniche ed esclusive (grotte d’Altamira,
città storica di Toledo, piramidi d’Egitto) per poter dare inizio ad attività di
ricostruzione materiale e conservazione evitandone così la degradazione. Le
nuove attrazioni possono essere create partendo dal patrimonio esistente, mediante
la ricostruzione immateriale dello spazio e del tempo nel quale questo patrimonio
acquisì un dato significato. In ogni caso, lo sviluppo d’elementi complementari
gioca un ruolo decisivo nella commercializzazione dell’attrazione. Per questo é
necessario distinguere tre livelli nella configurazione dell’attrazione:
a. Il nucleo. Motivazione principale per cui il turista si reca alla destinazione
per conoscere e/o comprendere il suo patrimonio culturale. É il centro
dell’attenzione del turista e per questo é necessario capire cosa rappresenta,
la sua storia e, soprattutto, che significato ha per chi lo visita. Per esempio,

19
 il Museo del Giurassico in Asturia (MUJA) presenta un disegno a forma
d’impronta di dinosauro, con una superficie costruita su più di 4.500 metri
quadrati, dove esistono varie sale che espongono fossili e ossi di dinosauri
appartenenti a diverse tappe della storia: premesozoico, triassico, giurassico
asturiano, giurassico, cretacico, postmesozoico. Inoltre, sono esposte
repliche d’enormi crani di gigantosauri, di un dinosauro carnivoro, di una
coppia di tirannosauri, ecc. che servono a sorprendere il visitatore.
b. La cintura base. É l’insieme d’elementi situati intorno al nucleo che
dovrebbero essere presi in considerazione per poter apprezzare meglio
l’attrazione. Per esempio, il MUJA é situato a pochi chilometri da Colunga
in una posizione strategica: con la spiaggia della Griega ai suoi piedi e di
fronte il porto di Lastres. In questo modo è offerta la possibilità al turista di
passeggiare per diverse zone in contatto con la natura. La spiaggia della
Griega dona una riproduzione idealizzata di com’era il paesaggio di 150
milioni d’anni fa. Per i visitatori che preferiscono avvicinarsi un po’ di più
al mondo dei dinosauri, a pochi chilometri, nella stessa spiaggia, vi é
l’impronta più grande del mondo. L’orma misura 1,30 metri di lunghezza e
il suo autore fu un enorme branchiosauro di 22 metri di lunghezza e con un
peso di circa 90 tonnellate. L’offerta comprende nove percorsi diversi
realizzabili con visita guidata che parte dal museo e percorre le varie tappe
della “costa del dinosauro”. Le visite permettono di vedere, calpestare,
toccare ed includono la possibilità di “mettersi dentro” a tale reperto storico.
c. La zona dei servizi base. Si riferisce al minimo livello d’infrastrutture
necessarie che devono essere in armonia e conservare l’estetica del
paesaggio: parcheggi, centri d’informazione e d’acquisto del biglietto
d’entrata, bagni, punti di raccolta rifiuti, centri di traduzione nella propria
lingua per il turista, aree con negozi per acquistare regali.
2. Accesso. I cartelli segnaletici devono essere adeguati e permettere al turista di non
perdersi ed arrivare senza difficoltà all’attrazione. Inoltre, grazie ad una buona
segnaletica e all’ausilio di mappe con percorsi tracciati, si possono orientare i
turisti a seguire un percorso o un ordine delle cose da visitare durante la visita
dell’attrazione. Infine, sarebbe importante, per il turista, poter usufruire di guide

20
 (personali o audiovisive) che possano apportare il contenuto didattico necessario a
comprendere meglio l’attrazione.
3. Servizi. Le infrastrutture devono essere adeguate e disporre dei servizi
complementari che sollecita il turista che visita l’attrazione (hotel, ristoranti,
caffetterie) e d’infrastrutture primarie d’appoggio per l’accoglienza dei visitatori
(comunicazione postale e telefonica, trasporti pubblici, servizi medici,
commercio). In certe occasioni questo implica la creazione di nuovi servizi o
l’adattamento di quegli esistenti.
Quando l’attrazione è strutturata in modo da permetterne l’uso e sfruttamento si
converte in prodotto del turismo culturale. Infine, una volta che si é identificata
l’attrazione ed é stata convertita in prodotto, rimane da realizzare un’offerta ai
potenziali turisti.
4. Prezzi, distribuzione, comunicazione e promozione culturale. (Vedi anche
par.1.3.2., 1.3.3. e 1.3.4.). Il prezzo deve determinarsi in funzione del valore
percepito dai turisti. Nella distribuzione ricoprono un ruolo importante le agenzie
di viaggi e le guide turistiche. La comunicazione e la promozione culturale
possono realizzarsi attraverso differenti mezzi (televisione, quotidiani, riviste,
depliant). É necessario identificare il destinatario ed i suoi desideri, per adeguare
il messaggio e creare materiale promozionale atto ad offrire un’immagine
generale della destinazione culturale.
5. Informazioni su attività in sito. Normalmente dopo aver visto un’attrazione i
turisti si domandano dove poter andare e cosa poter fare. Per questo motivo, la
destinazione turistica e l’attrazione turistica dovrebbero offrire un servizio
d’orientamento atto ad indicare la possibilità di svolgere ulteriori visite in altri
luoghi nelle vicinanze. Per esempio, il MUJA funziona anche come punto
d’informazione dove il turista pianifica nuove attività da realizzare nella meta
turistica o nelle sue vicinanze.
Infine, il prodotto culturale non dev’essere relazionato esclusivamente con un unico
servizio perché, in molte occasioni, può includere città intere o essere vincolato ad un
evento culturale. Questo può avvenire integrando le risorse della destinazione turistica,
sia tangibili sia intangibili, sviluppando una combinazione di risorse sufficientemente
attrattive perché possano soddisfare le aspettative di tutto il pubblico.

21
1.3.2. Fissazione dei prezzi del prodotto culturale

Un criterio fondamentale per stabilire il prezzo dei prodotti del turismo culturale é
considerare il valore percepito dal turista. Dal punto di vista del turista il prezzo non
consiste solo nel valore monetario pagato per un prodotto-offerta culturale, ma include
gli sforzi, i disagi sopportati ed il tempo investito per sfruttare l’offerta culturale. Questi
elementi costituiscono il costo non monetario per il turista. Qualsiasi azione rivolta a
ridurre i costi non monetari, sia prima dell’utilizzazione del servizio che durante,
equivale alla diminuzione dei prezzi o, in ogni caso, fa diventare più competitivo il
prodotto.
Il valore percepito é dato dalla differenza tra due elementi:
1. Da un lato, i benefici del servizio percepiti dal turista: percezione delle risorse
tangibili e intangibili dell’offerta del turismo culturale e dei servizi
complementari. Valore dato alla conoscenza, alla formazione, alle emozioni,
all’interazione sociale con i residenti, ai segnali d’identità di una cultura, ecc.
2. Dall’altro lato, i costi monetari (prezzo pagato) e i costi non monetari
percepiti dal turista. I costi non monetari possono essere percepiti prima del
servizio (ricerca d’informazioni) o durante il servizio (tempo d’attesa e orario
della visita). I costi non monetari possono supporre una spesa fisica (disturbi
dovuti alla distanza, assenza di mezzi, destinazione satura) e/o una spesa
sensoriale (risorsa turistica degradata, inquinamento, installazioni obsolete, ecc.).
Quando i turisti comparano e valutano servizi concorrenti stanno comparando valori
che sono percepiti in modo relativo. Per tanto, esiste la possibilità di incrementare il
valore percepito riducendo i costi monetari e non monetari o aumentando i benefici
percepiti dall’offerta culturale.
Si tratta, quindi, di diverse linee di riflessione ed attuazione per la determinazione dei
prezzi e per il disegno di strategie basate su due grandi alternative: a) strategie di prezzo
per pacchetti di prodotti del turismo culturale (per esempio, prezzi per percorsi che
permettono di visitare diverse destinazioni turistiche, prezzi per visitare diverse
esposizioni/patrimonio di una stessa città); b) strategie di differenziazione dei prezzi
(prezzi diversi a seconda del periodo, sconti per giovani e pensionati, prezzi
differenziati se ci si sottoscrive ad un programma di fidelizzazione).

22
1.3.3 Distribuzione del prodotto culturale

Nella commercializzazione del prodotto culturale si può adottare una distribuzione

diretta o una distribuzione indiretta.
- Il canale diretto o canale zero, é quello in cui non esistono intermediari perché é
colui che presta il servizio turistico che attraverso le sue risorse assume le distinte
funzioni della distribuzione. Nella distribuzione diretta del prodotto culturale si
possono utilizzare tre canali ciascuno con una strategia di marketing diversa:
1) Distribuzione diretta basata su contatti creati nello stesso luogo dove
avviene la prestazione del servizio (situazione tipica, per esempio, dei
musei, esposizioni e giardini botanici);
2) Distribuzione diretta basata su contatti prodotti nel luogo d’origine del
turista (utilizzando le forme attuali di distribuzione via Internet o gli uffici
di prenotazione della destinazione turistica);
3) Distribuzione diretta basata su contatti ottenuti in uffici di proprietà
dell’organizzazione che offre il servizio. Questi uffici offrono informazioni,
depliant, cataloghi e facilitano la prenotazione del servizio (per esempio,
uno stand per orientare e consigliare il turista e situato in una fiera turistica
nella città di destinazione).
- Nel canale corto o di livello uno interviene un solo tipo d’intermediario tra il
produttore ed il turista. Questo intermediario é un rivenditore al dettaglio. Nel
settore turistico questa figura non é svolta solo dalle agenzie di viaggio, ma anche
da altre tipologie d’istituzioni autorizzate alla distribuzione al dettaglio dei servizi
del fornitore come, per esempio, organizzatori di congressi e/o convencion e uffici
dov’é possibile prenotare il servizio.
- Il canale lungo si riferisce all’esistenza di due o più tipologie d’intermediari. In
questo caso si può parlare di canale di livello due quando entra in gioco la figura
del tour operator (grossista). I tour operator hanno la tendenza a specializzarsi solo
su alcuni segmenti di clienti ed il turismo culturale costituisce un loro possibile
obiettivo. Tuttavia, esistono altre alternative a questo canale di livello due. Per
esempio, la relazione con l’agenzia di viaggi si può realizzare tramite un
rappresentante del fornitore del servizio turistico o mediante centri per la

23
 prenotazione indipendenti. Inoltre, può essere utilizzato un canale di livello tre
quando alcuni degli intermediari sopra menzionati fanno da mediatori tra i
fornitori di servizi turistici ed i tour operator.
L’importante é che il prodotto-offerta culturale sia commercializzato attraverso il
maggior numero possibile di canali di distribuzione (sistema di distribuzione multiplo).
L’unico requisito é che il pubblico obiettivo abbia accesso ai canali di distribuzione
scelti e che questi canali siano capaci di svolgere le funzioni di distribuzione in maniera
efficiente. Il numero di punti vendita scelti in ciascuna modalità di distribuzione
corrisponde al grado di copertura del mercato che si pretende raggiungere. L’ampiezza
o intensità della distribuzione (intensiva, selettiva o esclusiva), in ogni livello
d’intermediazione, dipende dagli obiettivi di copertura e dalle commissioni pattuite
come remunerazione delle funzioni svolte.

1.3.4. Comunicazione del prodotto culturale

La comunicazione é una delle variabili del marketing mix che integra tecniche come
pubblicità (convenzionale, via Internet, depliant e cataloghi), promozione, relazioni
pubbliche, patrocinio, fiere e vendita personale. Queste tecniche devono essere attuate
congiuntamente e coordinatamente, per permettere la creazione di un’identità propria e
la proiezione di un’immagine adeguata della destinazione e dell’offerta culturale. In
generale, la prima decisione che si deve adottare riguarda cosa si vuole comunicare.
Tutte le destinazioni turistiche, specialmente quando si tratta di turismo culturale,
devono disporre di una proposta globale d’identità ed immagine che desiderano
proiettare al mercato e che permetta di ottenere posteriormente offerte puntuali. Si deve
disegnare una comunicazione che riassuma e rifletta l’essenza delle risorse turistiche, i
criteri chiave d’interpretazione della destinazione turistica e un marchio comune. I
criteri chiave d’interpretazione permetteranno lo sviluppo di temi base o elementi che
possono differenziare la destinazione turistica, una serie d’idee che possono essere
comunicate al pubblico e capaci di risvegliare interesse e provocare attrazione ed
emozione. Lo sviluppo di questi temi darà luogo a temi specifici con una proposta di
prodotti-offerte culturali per i segmenti di mercato selezionati. Quest’offerta si propone
di risvegliare la curiosità del potenziale turista promuovendo la necessità di conoscere,
visitare, passeggiare, approfondire, comprendere, partecipare e/o assistere ad eventi.

24
L’offerta può essere completata, inoltre, dal disegno e dalla diffusione di marchi
(etichette) che riflettono la qualità della destinazione turistica e del prodotto-offerta
culturale.
Nel caso dell’Asturia, per esempio, i criteri chiave d’interpretazione sono legati alle
sue principali risorse turistiche come la ricchezza paesaggistica e la città con la sua
storia e cultura. I temi principali o elementi differenzianti che si desidera trasmettere
sono vincolati a: naturalezza viva, storia e patrimonio culturale, patrimonio
monumentale e ubicazione privilegiata che combina habitat rurale, mare e montagna.
Questo permette di realizzare campagne di comunicazione che trasmettano le seguenti
idee: Asturias, paradiso naturale; ci sono molte Asturie e tutte sono molto vicine. I temi
specifici combinano i diversi elementi differenzianti per promuovere prodotti-offerte
culturali. Si può combinare, per esempio, la naturalezza viva con la storia e il
patrimonio culturale (offerta di tradizioni e feste culturali o di percorsi leggendari).
Inoltre si possono combinare storia e patrimonio culturale con il patrimonio
monumentale (offerte di diversi percorsi preromanici con aule didattiche che espongano
informazioni sui segni identificativi degli abitanti della zona o destinazione turistica).
Infine, con l’obiettivo di diffondere un’immagine di qualità della destinazione e del
prodotto-offerta culturale, si possono impostare diversi marchi. Nel caso Asturias si
possono citare: Casonas Asturianas; Gijón, estación nautica; Mesas Asturianas;
Tradición del camino.

1.3.5. Internet ed il turismo culturale3

Attualmente, l’offerta di turismo culturale commercializzata attraverso le agenzie di

viaggio é composta da percorsi adattati alla domanda del cliente e rivolti a piccoli
gruppi. Internet offre l’opportunità d’ampliare significativamente l’offerta culturale ad
un insieme d’attività ed attrazioni più vasto, includendo non solo l’offerta turistica
convenzionale come musei, monumenti o luoghi storici, ma anche attività più specifiche
che prevedono il coinvolgimento del turista nell’atmosfera e nei costumi della
destinazione, la consumazione di gastronomia locale e la partecipazione in feste e
tradizioni popolari. Per questo, é necessario che siano realizzati grandi cambi nella

3
Millán Campos, A. (2005) “Internet y el turismo cultural” in “Gestión del turismo cultural y de ciudad”
Gomet Borja M.A. (coord.) et al., Cuenca, Ed. De la universidad de Castilla-La Mancha

25
forma con cui l’offerta culturale è presentata ai turisti. Nell’ambito del turismo culturale
uno dei problemi fondamentali é la diffusione e continua attualizzazione d’informazioni
mutevoli (per esempio l’informazione relativa a spettacoli ed eventi culturali). Inoltre,
dalla prospettiva del consumatore, ottenere e assimilare informazioni sull’offerta
culturale può risultare difficile e incomodo. Nei pacchetti turistici la cultura ed il
patrimonio ricevono il trattamento d’elementi del “paesaggio del viaggio” e non sono
offerte informazioni al turista su giorni e orario di visita, prezzi, prenotazioni o servizi
di guida. Internet, invece, offre numerosi vantaggi rispetto ai canali convenzionali:
varietà d’informazione (testuale, grafica, sonora) mediante applicazioni multimediali e
molteplice contenuto informativo. Inoltre, facilita l’accesso ad una più ampia offerta di
prodotti e servizi specializzati e offre informazioni sui prodotti con un grado più elevato
di personalizzazione. Per ottenere un’efficace commercializzazione via Internet di un
percorso turistico culturale é necessario attenersi ad alcune norme di disegno e
presentazione del contenuto dell’itinerario. Alcune raccomandazioni sul disegno
dell’itinerario sono le seguenti:
- Il disegno del percorso dev’essere coerente e rispondere ad un criterio
d’unità. Deve esserci complementarità tra le attività ed i servizi turistici che
integrano il percorso. Un metodo per conseguire quest’obiettivo consiste nel dare
un trattamento tematico ai servizi d’alloggiamento e ristorazione per identificarli
con il prodotto turistico culturale.
- Stabilire il percorso in un ambito geografico concreto dove si possano
includere le attrazioni secondarie. Il percorso deve estendersi su un massimo di
200 chilometri perché si possa effettuare in due o tre giorni e comprenda tra le
dodici e le quattordici fermate.
- Incrementare il potere attrattivo del percorso creando prodotti e servizi
nuovi. Per esempio, tessere che includano sconti su servizi di trasporto, visite a
musei e stabilimenti commerciali o alberghieri.

Altre raccomandazioni, riferite alla forma con la quale l’offerta di turismo culturale
dev’essere presentata ai turisti tramite Internet, sono:
- Conseguire che il turista sia coinvolto attivamente e conosca in profondità i
differenti elementi che integrano l’offerta culturale.

26
- Materializzare le diverse risorse culturali in prodotti istituzionali e privati.
Quest’impostazione facilita la comunicazione e la distribuzione dell’offerta
culturale.
- Presentare l’offerta del turismo culturale in modo chiaro e semplificato, offrendo
contenuti utili e prodotti concreti. Il contenuto dell’informazione offerta deve
soddisfare il potenziale consumatore e ottenere la replica dell’acquisto o della
visita alla Web.
- Creare un ambiente con informazione con potere attrattivo, interessante ed
orientato alle necessità del potenziale turista. Disegnare la pagina Web in modo
che il visitatore possa incontrare rapidamente quello che cerca ed effettuare
prenotazioni in poche fasi.
- Soddisfare la necessità d’attenzione personalizzata del cliente ed offrire tutti gli
strumenti che permettono la comunicazione bidirezionale con il cliente. La pagina
Web dev’essere qualcosa di più che un semplice catalogo on line e deve
trasmettere il concetto di comunità e generare la sensazione di trovarsi in un luogo
dove si possono incontrare molteplici contenuti relazionati con le aree d’interesse
del turista culturale.
- Promuovere la pagina Web per attrarre internauti interessati nell’offerta. Per
conseguire questa finalità si possono utilizzare diversi strumenti di promozione in
Internet come la registrazione nei siti di ricerca e l’interscambio di vincoli e
banner.

1.4. PIANIFICAZIONE DEL MARKETING NEL TURISMO

CULTURALE

Per disegnare strategie di marketing per il turismo culturale si dispone d’alcuni

strumenti che, combinati adeguatamente, permettono di conseguire gli obiettivi previsti.
Questi strumenti sono: prodotto, prezzo, distribuzione e comunicazione. I programmi e
le azioni di marketing mix devono essere integrati in un processo di pianificazione della
meta turistica (vedi tabella 3).

27
Tabella 3 – Processo di pianificazione della meta turistica
1. PIANIFICAZIONE STRATEGICA DEL MARKETING PER UNA CITTÁ
2. PIANIFICAZIONE STRATEGICA DEL MARKETING PER LA DESTINAZIONE
TURISTICA: TURISMO CULTURALE
2.1. Valutazione della destinazione: analisi delle risorse e attivitá turistiche.
2.2. Diagnosi della destinazione e dei prodotti-offerte turistiche: analisi SWOT.
2.3. Definizione ed approvazione di mission, mete e obiettivi.
2.4. Disegno ed attuazione delle strategie del turismo culturale.
3. VARIABILI DEL MARKETING MIX PER SVILUPPARE LA STRATEGIA DEL
TURISMO CULTURALE
3.1. Disegno del prodotto-offerta culturale.
3.2. Fissazione del prezzo del prodotto del turismo culturale.
3.3. Canali di distribuzione dle prodotto del turismo culturale.
3.4. Il mix della comunicazione del prodotto del turismo culturale.
4. ESECUZIONE DEL PIANO DEL TURISMO CULTURALE
5. CONTROLLO ED EFFICACIA DEL PIANO DEL TURISMO CULTURALE
5.1. Possibili desviazioni.
5.2. Azioni correttive.
Fonte: Rodolfo Vásquez Casielles

1.4.1. Pianificazione strategica del marketing in una città ed in una destinazione

turistica

Il marketing in una città ha qualche caratteristica del marketing del turismo culturale
dato che una parte del pubblico cui si rivolge é composto dai turisti. Anche il marketing
del turismo culturale, come si può intendere, ha qualche caratteristica del marketing
della città dato che le destinazioni culturali includono le città come elementi del
prodotto-offerta culturale. Entrambi i concetti sono molto vincolati, però con una
sostanziale differenza: il marketing della città non si basa solo nello sviluppo e
potenziamento del turismo culturale, ma si propone anche l’obiettivo di soddisfare gli
attuali residenti, di creare un’offerta attrattiva per poter captare più residenti e
un’immagine perché la città sia considerata un buon luogo dove vivere e investire.

La pianificazione strategica del marketing in una destinazione turistica ha come

oggetto lo sviluppo integrato di tutti gli elementi del sistema turistico, sia dei fattori
della domanda e dell’offerta come degli elementi fisici ed istituzionali. Attraverso un
approccio integrato il sistema funzionerà con maggior efficacia e conseguirà i benefici
desiderati. La pianificazione strategica del marketing per le destinazioni turistiche é un
processo continuo e flessibile e, per tanto, all’interno della pianificazione di politiche e

28
piani si deve mantenere una certa flessibilità che ne permetta l’applicazione in
circostanze mutevoli. Nel realizzare questa pianificazione strategica devono essere
analizzate tutte le modalità del turismo. Il turismo culturale é un componente di tutte le
possibili alternative del turismo dato che può sorgere come motivazione primaria o
secondaria. Non devono essere considerati solo quei viaggi cui motivazione principale
sia la cultura, ma anche altri viaggi nei quali si consuma un prodotto culturale come
offerta complementare a quello che costituisce il motivo principale del viaggio. L’ampia
varietà delle motivazioni principali comprende il turismo termale, il turismo sportivo, il
turismo di crociera, il turismo del sole e spiaggia, il turismo rurale, ecc. Si può
promuovere, inoltre, un’attività culturale complementare attraverso un’escursione o un
breve viaggio conseguenza della prossimità geografica tra il luogo di soggiorno del
turista e la destinazione culturale. L’importante é la presenza della motivazione
culturale a prescindere che detta motivazione sia la principale o la complementare.
Il processo di pianificazione strategica del marketing applicato alla destinazione
turistica richiede un’analisi a livello esterno e interno della situazione e una valutazione
della destinazione. L’analisi esterna include un’analisi del mercato, della concorrenza,
del settore e dell’ambiente. L’interna si riferisce ad una valutazione delle risorse della
destinazione (vedi tabella 4) con uno studio dettagliato del patrimonio culturale
tangibile e intangibile (vedi tabella 5 e 6).

29
Tabella 4– Pianificazione strategica del marketing nella destinazione turistica

PRIMA FASE

PIANIFICAZIONE STRATEGICA - Com`é la destinazione attuamente? Analisi interna

identificazione delle risorse

PRIMA FASE: - Di che risorse turistiche dispone o puó disporre? analisi delle risorse
diagnosi strategia prodotti

ANALISI DELLE RISORSE Analisi esterna

ATTUALI E POTENZIALI - I visitanti cosa potranno fare/vedere che possa essere di loro
interesse? impatto ambiente
concorrenti risorse
segmenti mercato

SECONDA FASE
SECONDA FASE:
Analisi interna
- Quali sono i punti forti ed i punti deboli della destinazione? influiscono positivamente o no
DIAGNOSI DESTINAZIONE E
PRODOTTI Analisi esterna
neutralizzare minacce mediante
- Quali tendenze dell'ambiente offrono opportunitá/minacce al azioni
potere attrattivo della destinazione? opportunitá per migliorare le
risorse

Fonte: Rodolfo Vásquez Casielles

Tabella 5 – Identificazione delle risorse culturali attuali e potenziali

1 2 -------- N
Risorse culturali base: religiose

Risorse culturali base: monumenti

Altre risorse materiali della storia

Altri aspetti dell'identitá della destinazione

Dotazioni culturali

Risorse natuali con possibile contenuto culturale

Eventi: avvenimenti per attrarre i visitatori

Infrastrutture per accogliere i visitatori

Fonte: Rodolfo Vásquez Casielles

30
Tabella 6– Valutazione delle risorse culturali di una destinazione turistica
1. É una risorsa esistente o potenziale?

2. Qual é il suo stato attuale di conservazione? Qual é il costo previsto per l'opera di miglioramento? É necessario
investire in un programma d'interpretazione del patrimonio culturale per incrementare l'interesse e l'utilizzazione di
queste risorse turistiche? Come si puó sviluppare e distribuire questa informazione?

3. In che modo puó contribuire questa risorsa a creare un destino unico?

4. Che impatto puó avere questa risorsa nello sviluppo del turismo culturale?

5. La risorsa crea coinvolgimento sociale o culturale? Interessa promozionarlo? Come percepisce il visitatore la
risorsa?
6. Puó attrarre partecipanti o sponsorizzazioni esterni alla comunitá locale?

7. La risorsa si complementa o concorre con altre risorse? Come si possono promozionare congiuntamente varie
risorse?
8. Che problemi di sostenibilitá e gestione turistica puó creare la risorsa? É una fonte di ingressi o solo una spesa?

Fonte: Rodolfo Vásquez Casielles

L’analisi della situazione deriva da un’analisi della destinazione e delle offerte

turistiche (analisi SWOT). A partire dall’analisi esterna si potranno analizzare le
opportunità e minacce e l’analisi interna permetterà di definire i punti forti e i punti
deboli della destinazione.
Dopo avere effettuato la suddetta analisi é necessario stabilire mission, mete ed
obiettivi generici e specifici che guidano le decisioni strategiche. Tutto é condizionato
dalle minacce e opportunità dell’ambiente e dalle risorse della destinazione. La mission
consiste in un’esplicazione delle intenzioni dell’organizzazione, dando importanza a
diversi punti come il rendimento economico, la conservazione del patrimonio e delle
tradizioni culturali, lo sviluppo turistico sostenibile, la preoccupazione
medioambientale, la soddisfazione del turista, la ricerca del benessere sociale. Gli
obiettivi generici e specifici sono la base per raggiungere la mission e le mete della
destinazione turistica.
Dopo aver definito la mission, le mete e gli obiettivi, la fase successiva della
pianificazione strategica del marketing applicato alla destinazione turistica consiste
nella selezione della strategia del marketing turistico. La strategia é un insieme d’azioni
rivolte al conseguimento di un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo e difendibile
di fronte alla concorrenza. Le destinazioni turistiche possono utilizzare diverse strategie
di crescita. In generale, un gran numero di destinazioni turistiche considerano la crescita
come un obiettivo prioritario. Crescita significa conseguire una maggior quota di
mercato, in termini di numero di turisti e in termini di entrate dovute al turismo. Per

31
crescere si propongono due alternative: espandere i mercati o proporre nuovi prodotti-
offerte turistiche o la combinazione di queste due alternative. A ciascuna forma di
crescita corrisponde un certo numero di strategie cui disegno e valutazione dev’essere
oggetto di un’analisi dettagliata (vedi tabella 7).

Tabella 7– Valutazione delle strategie del marketing turistico

1. Prevede la creazione di un nuovo prodotto turistico? Qual é il suo grado di novitá?

2. Prevede un cambio o riposizionamento di prodotti turistici attuali?

3. Impatto previsto

4. Costi previsti per la sua attuazione

5. Risorse turistiche necessarie per il suo sviluppo: stato attuale e potenziale miglioramento

6. Priorizzazione delle strategie

7. Azioni di marketing mix necessarie

8. Programmi complementari atti a rafforzare la competitivitá

9. Che aspetti (differenziazione e/o prezzo) la caratterizzano rispetto ad altre destinazioni

o prodotti turistici?
Fonte: Rodolfo Vásquez Casielles

1.4.2. Coordinamento, attuazione e controllo del piano del turismo culturale

- Coordinamento. Quando gli obiettivi e le strategie sono stati formulati é

necessario disegnare e attuare il marketing mix adeguato per il loro
conseguimento. Il proposito fondamentale consiste nel conquistare i mercati
selezionati. La parte strategica e l’operativa del marketing devono essere
coordinate. Il miglior piano strategico di marketing della destinazione turistica
non otterrà buoni risultati senza un corretto sviluppo e attuazione. Allo stesso
modo, le attuazioni del marketing mix non sarebbero efficienti senza una solida
strategia. Concludendo, in questa fase si specificano le politiche che permettano
alla meta turistica di penetrare nei segmenti del mercato selezionati ed ottenere il
posizionamento e l’immagine desiderati. Le suddette politiche, come già visto,
possono essere sintetizzate in quattro grandi aree: disegno del prodotto-offerta
culturale, fissazione del prezzo del prodotto del turismo culturale, canali di
distribuzione del prodotto del turismo culturale, mix di comunicazione del

32
 prodotto-offerta culturale.
- Attuazione. E’ fondamentale definire la sequenza con cui si vanno ad eseguire le
iniziative relative alle aree di decisione previamente commentate (marketing mix),
assegnarne una scadenza per la realizzazione e responsabilizzare della loro
attuazione le persone incaricate. Queste azioni potranno essere adeguatamente
realizzate solo se la destinazione turistica dispone di un Sistema Informativo di
Marketing (per esempio, Asturias dispone del SITA, Sistema d’informazione
turistica d’Asturias) capace di generare i flussi, interni ed esterni, necessari per
disporre rapidamente della quantità e della qualità desiderata di dati.
- Controllo. Infine, la realizzazione d’attività di pianificazione del marketing della
destinazione turistica richiede un controllo. Con il piano di marketing la meta
turistica conosce come deve attuare però, durante questa fase, possono sorgere
situazioni impreviste. Per questo motivo è necessario stabilire una funzione di
controllo che stabilisca quello che é successo ed eviti possibili deviazioni. Nel
marketing turistico esistono vari tipi di controllo: (a) controllo del piano annuale
per verificare i risultati ottenuti in relazione a quelli pianificati nel piano di
marketing; (b) controllo dell’efficienza ottenuta dalla destinazione turistica in
seguito all’esecuzione delle azioni programmate; (c) sviluppo di un’area di
marketing (ritornando di nuovo alle prime fasi del processo di pianificazione del
turismo culturale) che determini le aree di opportunità o minaccia e di forza o
debolezza per raccomandare azioni che possano migliorare il rendimento totale
del marketing della destinazione turistica.

33
34
Capitolo 2

DOMANDA DI SERVIZI CULTURALI

La domanda turistica é stata soggetta ad un’evoluzione che l`ha portata ad acquisire

l’attuale configurazione. Le variabili fondamentali che identificano la situazione della
domanda turistica sono: l’affluenza di visitatori, i loro spostamenti ed i servizi che
utilizzano come, per esempio, alloggiamento e trasporto. Oltre a queste variabili, la
valutazione monetaria della domanda turistica si stabilisce con le spese effettuate dai
turisti, sia nel loro paese d’origine che nel luogo visitato. La domanda turistica spagnola
é formata da due principali componenti: quella procedente dall’esterno e quella
realizzata dagli spagnoli, sia in Spagna che al di fuori della frontiera. Queste due
tipologie di domanda turistica sono fondamentali per lo sviluppo della domanda
turistica e dall’apparizione del turismo di massa hanno mantenuto quasi inalterata la
loro struttura. Quest’effetto è prodotto dalla permanenza dei fattori che determinano la
domanda turistica.

2.1. FATTORI D’INFLUENZA DELLA DOMANDA TURISTICA4

Negli ultimi anni si é notato un aumento, ad eccezione d’alcuni periodi rapidamente

superati, dei movimenti turistici. Questo indica la stabilità dell’influenza dei fattori
esplicativi dell’evoluzione della domanda turistica. Tutti i fattori d’influenza coesistono,
interagiscono e si complementano e molte volte risulta difficile stabilire dove inizia
l’effetto di uno e dove termina quello di un altro. I fattori più analizzati sono di carattere
economico che, data la loro rilevanza e la maggior facilità ad essere quantificati rispetto
ad altri fattori, permettono un’analisi più profonda rivolta ad identificare linee di
comportamento nella domanda turistica.

4
Esteban Taloya, A. (2005) “La demanda de servicios culturales: aspecto motivacionales y funcionales
del consumador de turismo cultural” in “Gestión del turismo cultural y de ciudad” Gomet Borja M.A.
(coord.) et al., Cuenca, Ed. De la universidad de Castilla-La Mancha, pag.22-30

35
 I principali fattori sono sociali, demografici, tecnici, economici e psicografici.
1. Fattori sociali
- L’ozio: la disponibilità di tempo libero influisce positivamente sullo
sviluppo della domanda e in modo permanente, ossia rafforzando
strutturalmente la crescente evoluzione delle cifre globali del turismo.
Riduzione della durata della giornata lavorativa, tagli nelle ore di lavoro
settimanali, riduzione della vita lavorativa, politiche ed aiuti che regolano il
tempo d’ozio.
2. Fattori demografici
- La crescita demografica: in termini globali, un fattore strutturale come la
crescita della popolazione mondiale, unito all’aumento del livello di vita di
un maggior numero di paesi del mondo, ha contribuito alla crescita della
domanda turistica mondiale che si sta producendo negli ultimi anni.
Qualsiasi individuo che possieda un reddito superiore ad un determinato
livello minimo passa a far parte della popolazione potenzialmente turistica.
- La composizione demografica: tra i fattori caratterizzanti si possono
evidenziare età, dimensione della famiglia e categoria socio-professionale:
• Età: tradizionalmente la domanda turistica é formata dalla fascia di adulti
dai 25 anni in su. Attualmente, però, si sta producendo un abbassamento del
livello inferiore della fascia d’età ai 16 anni. Anche il segmento di età
maggiore dispone di più tempo libero e per questo si stanno creando nuovi
prodotti turistici.
• Dimensione della famiglia: la dimensione media familiare si é ridotta
considerabilmente e sono sempre meno le famiglie denominate numerose.
Questa riduzione causa due vantaggi: da un lato, il nucleo familiare ha una
maggior disponibilità d’ingressi da poter investire in altri beni accessori
come i viaggi ed il turismo. Dall’altro lato, le famiglie si trovano in una
situazione più comoda nel momento di pianificare e decidere la
realizzazione di viaggi lunghi soprattutto all’estero.
• Categoria socio-professionale: il turismo é fondamentalmente legato a una
gerarchia di entrate reddituali che porta all’appartenere ad una o ad un’altra
classe socioeconomica. Il tipo di lavoro realizzato, inserito in una

36
 determinata categoria socio-professionale, influisce sulla determinazione di
una serie d’attività turistiche. Attualmente il turismo é un fenomeno
popolare che necessita un livello minimo d’ingresso più basso e che, molte
volte, é determinato dallo stile di vita e dall’abituale occupazione e non dal
potenziale economico.
• L’urbanizzazione: l’urbanizzazione ha suscitato una serie di tensioni
psicosociali che affettano direttamente lo sviluppo turistico. Vivere
all’interno delle grandi città si traduce in un maggiore scontento e
insoddisfazione verso l’ambiente in cui si vive. L’inquinamento
atmosferico, la violenza (come manifestazione della tensione sociale) o lo
stress (come espressione della tensione psichica) sono alcuni esempi di
fenomeni che creano nel cittadino la necessità d’evasione, d’uscire dalle
grandi città. L’analisi della domanda turistica in relazione con l’ambiente,
rurale o urbano, mostra l’esistenza di un’alta correlazione tra la densità della
popolazione e l’intensificazione dei viaggi dimostrando, inoltre, l’alto grado
di dipendenza tra la dimensione della città e l’indice di partenza per le
vacanze.
3. Fattori tecnici
- Distanza: la distanza fisica segmenta la domanda dei servizi di trasporto e
può attuare da inconveniente nella realizzazione di un viaggio turistico. La
distanza economica attua come fattore di dissuasione: più alto é il costo,
maggiore sarà la resistenza al viaggiare a questa destinazione concreta e la
sua domanda diminuirà. Sebbene la distanza fisica rimanga inalterata nel
tempo, quella economica crea una nuova scala di valutazione relazionata al
costo che suppone e il tempo che necessita lo spostamento. La distanza
culturale può attuare sia da stimolo che da dissuasione nella realizzazione di
un viaggio turistico verso una zona differente alla propria. La distanza
culturale é fortemente relazionata con la distanza fisica e, di conseguenza,
con la distanza economica.
- Trasporto e comunicazione: l’evoluzione che hanno avuto i mezzi di
trasporto negli ultimi anni ha permesso ai viaggiatori di proporsi la
realizzazione di viaggi più lunghi e complicati. Il miglioramento della

37
 comunicazione e dell’informazione produce effetti diretti sulla domanda:
potenziandola e permettendo lo sviluppo interno degli elementi relazionati
al turismo come il trasporto. Gli effetti indiretti incidono, per esempio,
sull’incorporazione progressiva delle tecnologie informative e
sull’utilizzazione di reti come Internet per l’organizzazione dei viaggi. Il
trasporto e la comunicazione possono attuare come fattori sia di stimolo che
di freno nella domanda turistica.
- Sicurezza e comodità: attualmente si sono raggiunti livelli di sicurezza e
comfort più elevati per i viaggiatori. I miglioramenti riguardano il trasporto
e l’ambito politico, sociale, economico e legale. Le misure pubbliche come
le formalità relative all’ottenimento di passaporti e visti, le agevolazioni
doganali, gli aiuti finanziari e fiscali sugli alloggi, i programmi di turismo
sociale e gli accordi internazionali influiscono direttamente sul turismo.
Alcune misure private che hanno favorito l’espansione dei mercati sono il
miglioramento dei servizi globali, avvenuto mediante l’incorporazione
d’attrezzature e attività d’animazione sportive e culturali migliori, e
l’utilizzazione d’agenzie di viaggio, buoni vacanza, sistemi di fidelizzazione
e utilizzazione di reti che permettono di creare e mantenere relazioni
durature con i clienti.
4. Fattori economici
Nell’ambito turistico, l’ambiente economico é composto da tutte quelle forze o
elementi che determinano il potere d’acquisto di un mercato5. Il potere d’acquisto
si riferisce alla capacità d’acquisizione dei consumatori che compongono il
mercato obiettivo dell’organizzazione che gestisce la destinazione turistica.
Questo potere é determinato da fattori come il livello di rendita, il livello dei
prezzi, il peso delle imposte, il tasso di disoccupazione, i tassi d’interessi e di
cambio valuta. Tutti questi elementi incidono sulla rendita disponibile del
consumatore ossia la parte che può essere destinata all’acquisto di beni e servizi.
La loro analisi risulta di vitale importanza per le organizzazioni del settore
turistico che commercializzano prodotti qualificati come d’ozio dato che di fronte
a situazioni che riducono la rendita dei clienti obiettivo questi prodotti sono i

5
Martín Armario, E. (1997) Marketing, Barcellona, Ariel

38
 primi che soffrono una riduzione di consumo. Nell’analizzare l’ambiente
economico si deve tenere in conto il suo carattere dinamico e ciclico che permette
di stabilire l’esistenza di quattro fasi economiche: prosperità, recessione,
depressione o crisi e recupero. L’essenziale per le organizzazioni é saper adattare
le strategie a queste fluttuazioni del ciclo economico dato che la rendita di cui
dispone il consumatore e le sue linee d’acquisto soffrono importanti modifiche a
seconda di com’é la situazione economica generale. Sembra che nel settore
turistico la condizione dell’ambiente economico influenza maggiormente la
tipologia del viaggio e la scelta della meta e non il volume della domanda in modo
che, quando le circostanze sono avverse, si scelgono destinazioni più vicine ed
economiche però non si smette di viaggiare.6
- Il reddito: correntemente si ha la tendenza ed il bisogno di non rinunciare al
consumo turistico. L’attuale società considera necessarie le vacanze e la
realizzazione di viaggi anche se, evidentemente, questa sensazione di
necessità é percepita in maniera diversa dai diversi strati sociali.
Attualmente, sebbene non si rinunci all’atto turistico, il livello di reddito
condiziona fattori come la durata, la destinazione, il modo di realizzazione,
la categoria e le spese addizionali.
- I prezzi: per comprendere l’influenza dei prezzi sulla domanda turistica si
deve tenere in conto la complessità esistente nella loro composizione. I
diversi prodotti sui quali vengono effettuate le spese turistiche possono
essere considerati prettamente turistici (trasporto, alloggiamento) o non
specificatamente turistici (alimentazione). I prezzi prettamente turistici sono
soliti subire variazioni significative relazionate con il tempo e la distanza e
dovute principalmente, rispettivamente, alla concentrazione temporale e
spaziale. I prezzi dei prodotti non specificatamente turistici non risentono di
variazioni così forti perché sono più stazionali. In termini comparativi, i
prezzi turistici variano maggiormente e a livello superiore all’insieme dei
prezzi del resto dei beni e servizi in generale. Nel comportamento dei turisti
esiste una tendenza a sopportare maggiormente la variazione dei prezzi
turistici rispetto alla variazione dei prezzi d’altri beni ordinari. Esistono

6
Serra Cantallops, A. (2002) Marketing turistico, Madrid, Pirámide y Esic

39
 elementi nel comportamento dei turisti che possono distorsionare la
percezione rispetto al prezzo come, per esempio, l’inerzia, il desiderio
d’imitazione, la mancanza d’informazione o la difficoltà d’adattamento: i
turisti non sempre sono economicamente razionali.
- Il tasso di cambio: le considerazioni effettuate sui prezzi sono valide per il
consumo turistico interno ed esterno. Nel caso dei turisti stranieri esiste un
altro prezzo che influisce sulla domanda: il prezzo della moneta. I tassi di
cambio si ripercuotono direttamente sulle possibilità d’acquisto dei
consumatori turistici in un paese distinto a quello d’origine. La relazione
esistente tra il potere d’acquisto nel paese d’origine e il potere d’acquisto
nel paese di destinazione influisce nel momento di scegliere il consumo
turistico esterno e, quindi, sulla scelta della destinazione. L’entrata dell’euro
nel mercato europeo elimina l’influenza di questo fattore nel gruppo di paesi
che hanno adottato la nuova moneta.
5. Fattori psicografici
É imprescindibile che esista un desiderio ed una necessità d’evasione e che questo
si materializzi con la realizzazione di un viaggio turistico. Le motivazioni che
portano a realizzare uno spostamento costituiscono un fattore importante nella
distribuzione e segmentazione della domanda turistica. Le principali motivazioni
di viaggio possono essere suddivise in quattro gruppi:
- Motivazione fisica: i viaggi con questo tipo di motivazione saranno verso
luoghi vicino al mare o alla montagna dove si possa svolgere un’attività
moderata di svago.
- Motivazione culturale: i viaggi si realizzano a destinazioni dove vi sia un
importante patrimonio storico-artistico, dove si celebrano festival musicali o
folcloristici includendo, inoltre, i viaggi religiosi ed altre tipologie di
viaggio che risvegliano una certa curiosità.
- Motivazione interpersonale: si viaggia a luoghi che offrono servizi
d’intrattenimento e distrazione o semplicemente si visiteranno luoghi dove
esiste la possibilità d’incontrare la compagnia desiderata.

40
 - Motivazione sociale (di prestigio): viaggi che si realizzano per mantenere un
certo livello di crescita personale o professionale, relazioni d’affari,
congressi e conferenze, studio, ecc.

2.2. CARATTERISTICHE DELLA DOMANDA TURISTICA SPAGNOLA

La conseguenza dell’influenza dei precedenti fattori e la loro permanenza,

approssimativamente dagli anni sessanta, si manifesta sulla domanda turistica spagnola
caratterizzandola con:
1. Continua evoluzione: l’espansione della domanda turistica spagnola ha
continuato in modo continuo sia a livello nazionale che internazionale anche se, in
certi periodi, con valori di crescita irregolari. I cambi congiunturali, che
influenzano in maniera imprevista o momentanea la domanda turistica, sembrano
significare, più che un arresto della crescita, un adattamento redistributivo dei
flussi turistici dovuto alle modificazioni di un fattore concreto. In generale, questa
domanda possiede una certa neutralità definita da una capacità di ripercussione
favorevole o da un’attitudine di riaggiustamento in periodi non troppo lunghi.
2. Concentrazione: da una doppia prospettiva: temporale e spaziale. La
concentrazione temporale o stazionalitá suppone che la maggior parte dei
consumi o azioni derivanti dalla realizzazione di viaggi turistici si producano in
un’epoca o in date concrete dell’anno, generalmente in estate. Sia nella domanda
originata dagli spagnoli che in quella proveniente dall’estero (che acquista servizi
turistici in Spagna) si apprezza la forte stazionalitá con una concentrazione dei
consumi nel terzo trimestre dell’anno. La concentrazione spaziale o geografica
manifesta l’esistenza di un versante duale: d’origine, posto che i principali paesi
emittenti concentrano la maggior parte dei turisti dato che il 63% dei turisti
proviene da tre paesi Germania, Francia e Regno Unito e da tre Comunità
Autonome dove risiedono circa il 50% degli emittenti del turismo nazionale
(Andalusia, Catalogna e Madrid); e di destinazione, dato che un numero ridotto di
zone spagnole accoglie la maggior parte dei turisti (solo cinque Comunità
Autonome concentrano l’80% della domanda turistica sia nazionale che
proveniente dell’estero). L’elevata concentrazione d’europei nella domanda

41
 proveniente dall’estero é dovuta alla propensione, generalizzata a livello
mondiale, di viaggiare verso zone prossime all’interno dello stesso continente o
regione di residenza. La concentrazione spaziale della destinazione si produce per
diversi fattori, tra i quali si evidenziano: il clima, un offerta maggiore di prodotti
turistici, la permanenza di costumi sociali nelle località tradizionali e la
concentrazione di servizi in grado di far fronte all’affluenza di turisti.
3. Eterogeneità: la molteplicità d’elementi differenzianti, nella combinazione dei
componenti della domanda e dell’offerta dei prodotti, crea una notevole diversità
nei consumi turistici. La domanda turistica é composta da un’ampia gamma di
consumatori che riassumono nei loro comportamenti differenti caratteristiche in
quanto a motivazioni. D’altra parte, la varietà dei mezzi di trasporto, del tipo
d’alloggiamento, dei servizi e attività che possono essere attuati e la combinazione
di tutti questi elementi determina un’estesa tipologia di prodotti. L’ampliamento
delle attività turistiche, da parte dell’offerta, attraverso la differenziazione dei
prodotti, crea continuamente nuove forme di domanda.
4. Specializzazione: la domanda turistica spagnola si concentra nel mercato delle
vacanze e in un prodotto chiamato “sole e spiaggia”. Nonostante possa esistere
un’ampia varietà di possibilità di consumo e composizione dei prodotti turistici, i
turisti in Spagna si raggruppano intorno alla scelta di quasi un unico prodotto
creando, approssimativamente, una quota del 35% dei viaggi realizzati dal
mercato maggioritario degli europei. Questo fatto si deve alla specializzazione
dell’industria turistica spagnola nel segmento delle vacanze caratterizzato dalla
preferenza verso un unico prodotto e, generalmente, con un’offerta all inclusive o
un pacchetto turistico.

2.3. IL CONSUMATORE TURISTICO CULTURALE

Il turismo culturale si definisce principalmente dalla motivazione che, come già

indicato, si relaziona con la curiosità ed il desiderio di conoscere altre cose in luoghi
d’interesse culturale. In Spagna, l’attuale situazione del turismo, indica una ridotta
motivazione specificatamente culturale dei turisti stranieri, dovuta al fatto che la Spagna
si é specializzata nel mercato “del sole e della spiaggia” e possiede una scarsa immagine

42
internazionale associata alla cultura. Nonostante questo, si nota che esiste un
progressivo aumento di questa tipologia di turisti. Per i turisti che vengono in Spagna o
viaggiano per il paese attratti da altre motivazioni la realizzazione di visite culturali é
una delle loro principali attività. Questo gruppo é integrato dai turisti interessati
culturalmente a differenza dei turisti specificatamente culturali7. Esistono differenze tra
la domanda del turismo culturale internazionale e quella nazionale, però gli spostamenti
per la Spagna di entrambi i gruppi di turisti sono caratterizzati da viaggi di breve durata,
con soggiorno nella stessa città o circuito di più città e molte visite durante la giornata
che non generano pernottamenti nel luogo che possiede l’attrazione culturale.

2.3.1. Comportamento del turista culturale internazionale

I turisti stranieri, che visitano la Spagna per motivi culturali, provengono principalmente
da paesi europei e sono soliti utilizzare i periodi di vacanza per realizzare il viaggio. I
mezzi di trasporto che utilizzano in modo intensivo sono l’aereo per arrivare in Spagna
e l’autobus per gli spostamenti più corti ed i percorsi turistici. Soggiornano in hotel di
categoria medio-alta (tre o quattro stelle) tra, approssimativamente, i quattro e i sette
giorni. Le caratteristiche del turista medio proveniente dell’estero sono età tra i 26 e i 50
anni, livello sociale medio-alto e livello di studio universitario. Realizza il viaggio
soprattutto con il/la partner e, in misura minore, con amici. É abituato ad organizzare il
viaggio da solo dato che in questa tipologia di turismo la contrattazione di pacchetti non
supera il 20% del totale. Le destinazioni preferite da questi turisti sono le tradizionali
con predominazione d’Andalusia e Catalogna, soprattutto Barcellona. Possiedono
un’alta fedeltà alla destinazione e più di un terzo ripete la visita. L’informazione prima e
durante il viaggio proviene da fonti personali. Distacca l’elevato impatto che hanno le
raccomandazioni di familiari e amici. Il grado di soddisfazione del viaggio nel suo
congiunto é alto o molto alto.

2.3.2. Comportamento del turista culturale spagnolo

I turisti spagnoli, che viaggiano per motivi culturali, provengono dalle grandi
concentrazioni urbane ed anch’essi utilizzano soprattutto i periodi di vacanza per

7
Richard, G. (1996) Cultural tourisme in Europe, Wallingford, Cab

43
realizzare i viaggi. I mezzi di trasporto più utilizzati sono l’automobile nei viaggi per la
Spagna e l’aereo per le visite ad altri stati. Gli hotel preferiti sono a tre o quattro stelle
dove soggiornano tra i quatto e i sette giorni anche se la durata più abituale é da uno ai
tre giorni. Il profilo medio di questi turisti spagnoli é molto simile a quello commentato
per i turisti stranieri per quanto riguarda età (dai 26 ai 50 anni), studio (universitario),
classe sociale (medio-alta) e gruppo di viaggio (coppia o amici). La principale
differenza riguarda il metodo usato per organizzare il viaggio che, quasi esclusivamente,
avviene in modo indipendente dato che la contrattazione di pacchetti completi
corrisponde ad un 5% del totale dei metodi utilizzati. Le destinazioni più visitate sono
Madrid, Catalogna e Andalusia con alti tassi di ripetizione del viaggio in queste zone.
Le fonti d’informazione di maggiore influenza sulla decisione del viaggio sono di
natura personale: familiari ed amici. La soddisfazione é alta e la percezione della spesa
realizzata coincide con la prevista.

2.3.3. Comportamento turistico tradizionale

Il mercato del turismo culturale nella sua globalità possiede un comportamento che non
differisce molto dalla condotta dei turisti con altre motivazioni non essenzialmente
culturali. Così che il comportamento turistico tradizionale é caratterizzato da:
- Distribuzione disuguale della domanda che subisce gli effetti della concentrazione
geografica e della stazionalitá.
- Forte pressione umana sugli spazi ambientali e culturali con maggior potere
attrattivo.
- Saturazione degli spazi culturali deboli.
- Crescita limitata delle zone turistiche mature.
- Elevata dipendenza locale del turismo tradizionale.
Queste caratteristiche definiscono un contesto in cui s’inserisce anche il turismo
culturale. Per segmentare questo mercato é necessario utilizzare variabili di tipo
psicografico e legate agli stili di vita. Una classificazione piuttosto tradizionale
utilizzata per identificare tipologie di vita diverse si é applicata anche ai mercati turistici
ottenendo diversi segmenti identificati secondo la caratteristica della destinazione

44
scelta8. Un’adattazione di questa classificazione suddivide i turisti in quattro segmenti
principali: innovatori, con interessi speciali, intermedi e conformisti. I due ultimi gruppi
preferiscono destinazioni turistiche tradizionali; gli intermedi perché desiderano
riposarsi in luoghi con un buon clima ed un ambiente naturale popolare e familiare ed i
conformisti perché sono luoghi conosciuti, sicuri e con l’ambiente familiare desiderato.
Gli innovatori preferiscono scoprire nuovi posti ed il segmento di coloro con interessi
speciali si orienta a quelle destinazioni che permettano di soddisfare una passione o
preferenza concreta mediante la realizzazione d’alcune attività.

2.3.4. Cambi nel comportamento turistico

Si stanno producendo cambi nel comportamento turistico tradizionale che influenzano,

anche, i turisti culturali. Le modifiche indicano che gli aspetti che motivavano il
viaggio, determinavano la sua composizione ed incluso condizionavano come si sarebbe
affrontata l’esperienza, stanno cambiando e portano alla creazione di comportamenti
nuovi, chiaramente differenziati dai tradizionali. L’origine di questa trasformazione si
trova nella definizione d’ozio come un’esperienza che permette la soddisfazione dei
nuovi gusti e desideri però non in una forma unica, ma cercando la polivalenza delle
attività realizzate nel viaggio che permetta, per esempio, la diversione, la salute, la
conoscenza e l’acquisto di beni e tutto questo in un ambiente o destinazione che offra
attrazioni basate sulla sostenibilitá.
Tutti questi aspetti fanno sì che i consumatori turistici presentano nuove motivazioni,
ossia, sono altre le cose che spingono il turista a realizzare un viaggio e, quindi, a
decidere la destinazione e a selezionare la composizione del prodotto turistico
desiderato. Le principali tendenze dei viaggi e del turismo sotto l’influenza di queste
nuove motivazioni sono:
- Maggior ozio attivo e polivalente: alle persone risulta sempre più difficile
passare da una situazione d’attività durante il periodo lavorativo ad una totale
inattività durante il periodo d’ozio. Questo suppone l’incremento della
realizzazione d’attività in questo periodo di riposo. Inoltre, come indicato, si cerca
che le attività offrano una soddisfazione personale e sociale.

8
McIntosh, Goeldner e Ritchie (1995) Tourism: principles, practices y philosophies, New York, John
Kiley & Sons

45
- Ricerca d’opportunità: con lo stesso significato della precedente tendenza, si
desidera una maggiore varietà di scelta e di realizzazione d’attività unite al riposo
e rilassamento preferendo, quindi, quelle destinazioni che offrono maggior
possibilità d’ozio attivo.
- Frammentazione dei viaggi: si preferisce ripartire il tempo d’ozio e vacanza in
diversi periodi. Questo porta all’aumento del numero di viaggi l’anno e la
diminuzione della durata media di ciascuno.
- Canali di vendita più diretti: i turisti sono più esperti nei viaggi e nel turismo e
l’esperienza accumulata è utilizzata per la ricerca diretta di offerte che si adeguino
maggiormente alle loro necessità. Questa ricerca é potenziata, inoltre, dall’attuale
sviluppo delle tecnologie informative.
- Attività d’informazione intensiva: relazionata con il punto precedente, porta i
turisti a cercare personalmente le informazioni sui viaggi che desiderano
realizzare. Questo suppone che la gestione e l’accesso all’informazione
s’intensifichino a risposta di questa nuova esigenza nella domanda.
- Viaggi alla carta: il comportamento sempre più indipendente dei turisti porta a
domandare viaggi dove si possa scegliere tra le opzioni esistenti quella
composizione o prodotto turistico adattato, quasi fatto su misura, alle necessità o
desideri dei consumatori.
- Qualità unita a sostenibilità: il progressivo desiderio d’integrazione del turista
nell’ambiente naturale e sociale delle destinazioni visitate suppone una maggiore
necessità di qualità nell’offerta, non solo per i servizi e stabilimenti
specificatamente turistici, ma anche riguardo alle condizioni ambientali. Per
questo motivo otterranno una valutazione positiva quelle destinazioni che seguono
una gestione unita alla sostenibilitá.

Recentemente l’Organizzazione Mondiale del Turismo ha realizzato uno studio

denominato “Turismo: Panorama 2020” e confida che l’evoluzione dell’attività turistica
nel mondo sarà marcata da una serie di tendenze. Alcune delle quali sono:
- I mercati si muovono dalla globalizzazione alla localizzazione e specializzazione.
- Le nuove tecnologie saranno determinanti nella fase di selezione e distribuzione
di una destinazione.

46
- Ci sarà una maggior esigenza di rapidità e agilità nella contrattazione di un
viaggio.
- Il cliente ha l’ultima parola.
- Ci sarà una maggior esigenza di rinnovazione e contrasto.
- La destinazione si convertirà in un “accessorio di moda”.
- Ci sarà una maggior evoluzione del mercato turistico ed una maggior
diversificazione dei prodotti tematici.
- In una destinazione turistica sarà essenziale l’immagine come requisito previo per
la promozione, diversificazione ed espansione del potere attrattivo.
- Domanda di un ambiente naturale di qualità, di risorse non sfruttate.
Inoltre, il nuovo viaggiatore é una persona con un livello culturale più alto e che
dispone d’informazioni migliori. Ora le destinazioni del turismo culturale non sono solo
le città con un contenuto storico riabilitato o un congiunto monumentale storico-
artistico, ma i territori urbani capaci di generare eventi, esposizioni, grandi spettacoli o
con magnifici musei che funzionano come fuoco d’attrazione temporale. Inoltre, queste
destinazioni devono investire maggiormente nella gestione e promozione ed i loro
responsabili devono essere capaci di innovare continuamente per attrarre e soddisfare
questo nuovo cliente sempre più esigente. Tutto questo indica che si va verso un
modello turistico dove l’ambiente competitivo é cambiato e le tipologie di consumo
turistico sono variate.

2.4. DESTINAZIONI SPAGNOLE E PIANI D’AZIONE: BREVE

INTRODUZIONE IN UNA PROSPETTIVA STORICA

La competitività dei comuni turistici culturali dipende, in gran parte, dalla capacità del
comune di dotarsi di una struttura organizzativa turistica adattata al modello della
città/destinazione turistica. Il turismo si é convertito in un settore strategico
fondamentale per la creazione di ricchezza, l’integrazione, la coesione sociale e la
pianificazione territoriale. I comuni più evoluti si stanno inserendo nella formulazione
di “Patti per il turismo” per rafforzare i prodotti turistici esistenti e per creare ed
articolare nuovi prodotti turistici, per definire politiche di pianificazione territoriale e

47
turistica, promuovere l’educazione ambientale ed introdurre processi integrali di qualità
nei comuni o destinazioni turistiche.

2.4.1. Piani d’eccellenza e dinamicità

Con la crisi economica degli anni ’90, che affettò significativamente il settore turistico,
le Amministrazioni iniziarono una rivalutazione della politica turistica dovuta
all’enorme calo che si stava producendo nella domanda. Per la prima volta nel settore,
s’iniziò a pensare in termini di qualità, la frase più ascoltata era “desideriamo più
turismo di qualità e meno turismo di quantità”. I primi piani d’eccellenza s’introdussero
nel 1992 com’esperienza pilota, con l’obiettivo di recuperare e rigenerare le destinazioni
“sole e spiaggia” mature del Mediterraneo spagnolo. Una delle novità più rilevanti che
apportarono questi piani fu il compromesso di collaborazione e finanziamento paritario
delle tre amministrazioni: locale, autonoma e generale. Queste azioni vennero inserite
all’interno del piano FUTURES promosso dalla Segreteria dello Stato del Commercio e
del Turismo e dalle PMI. Questi piani necessitano l’iniziativa dell’amministrazione
locale, il cui comune si converte nell’attore principale. Inoltre, normalmente viene
contrattato un direttivo del piano che coordina le parti che sottoscrivono il convegno e
ne impulsa l’attuazione, diffonde e sensibilizza la popolazione e le agenzie locali
turistiche e collabora nella gestione amministrativa del piano. L’amministrazione locale
é la responsabile della promozione e direzione del progetto ed é l’organo che deve fare
in modo che le agenzie turistiche private della destinazione collaborino nel progetto. Il
piano necessita, inoltre, la collaborazione delle associazioni locali d’imprese del settore
e la loro partecipazione nelle decisioni. Il principale obiettivo é apportare miglioramenti
che ripercuotano sulla totalità della destinazione turistica e che siano facilmente
apprezzabili sia dalla popolazione che dai turisti e dagli operatori turistici. Questi piani
non si concentrano sulle infrastrutture, ma in quei dettagli che contribuiscono a
diversificare ed arricchire l’offerta e che sono più facilmente riconoscibili dai turisti.

I primi piani di dinamizzazione si firmarono nel 1996 ed erano diretti a destinazioni

emergenti ossia destinazioni che iniziano il loro sviluppo turistico e desiderano
potenziare e valorizzare le risorse assicurando la sostenibilitá. É necessario che esista
un’offerta minima d’alloggiamento turistico dato che si tratta di assicurare potenziali

48
turisti che realizzano pernottazioni e non semplicemente escursioni nella destinazione.
Gli obiettivi del piano di dinamizzazione furono:
- Valorizzazione e utilizzo turistico delle risorse.
- Studio e disegno di politiche e strategie di prodotto.
- Creazione di nuovi prodotti.
- Fortificazione ed integrazione della struttura impresaria.
- Articolazione delle risorse, servizi e offerte turistiche come prodotto.

I piani d’eccellenza e dinamizzazione turistica hanno supposto un forte impulso dei

comuni che ha permesso l’articolazione d’azioni “dimostrative” che, attraverso la
partecipazione delle agenzie private e pubbliche, hanno contribuito al miglioramento
della qualità del prodotto e dei servizi turistici di una determinata zona. Gli aspetti più
positivi dei piani, secondo uno studio effettuato nell’anno 2000 dalla Segreteria
Generale del Turismo, si possono riassumere in:
- Diffusione del concetto di pianificazione, importante nei municipi turistici.
- Introduzione della cultura dell’eccellenza e della qualità.
- Miglioramento del prodotto turistico.
- Creazione di nuovi prodotti turistici attraverso iniziative innovatrici vincolate allo
sviluppo del settore.
- Azioni nel settore privato.
- Coinvolgimento della popolazione locale nello sviluppo del piano.
- Coordinazione delle tre amministrazioni: Generale dello Stato, autonoma e locale.
- Implicazione dei dipartimenti “non turistici” delle amministrazioni pubbliche
nella pianificazione delle azioni.
Negli ultimi tre anni la politica statale ha privilegiato le destinazioni del turismo
culturale. La maggior parte delle città Patrimonio dell’Umanità hanno o hanno avuto un
piano d’eccellenza: Cuenca, Salamanca, Santiago de Campostela, Toledo, ecc., che ha
permesso il recupero e la valorizzazione di molti elementi patrimoniali, il
miglioramento della segnaletica turistica, dell’informazione statistica, della qualità dei
servizi e, in definitiva, il miglioramento della gestione e promozione delle destinazioni.

49
2.4.2. Piano integrale della qualità turistica

Le destinazioni turistiche culturali competono tra loro per attrarre i visitatori. Per questo
motivo devono saper comunicare i loro vantaggi competitivi e conseguire che il
visitatore, durante la sua permanenza, viva un’“esperienza turistica soddisfacente”. Il
servizio che facilita una destinazione ad un visitatore si differenzia principalmente per il
valore aggiunto che incorpora rispetto alle altre destinazioni dalle caratteristiche simili,
per la qualità offerta e che il cliente percepisce. L’approccio fondamentale consiste nel
considerare la qualità come la soddisfazione del cliente ed esaminare non solo i servizi
che offrono i fornitori dell’offerta turistica (hotel, ristoranti, guide turistiche, agenzie di
viaggio, ecc.), ma tutta la destinazione nel suo congiunto. Inoltre, é chiaro che
nell’attività turistica tutto gioca un ruolo importante: non solo le imprese turistiche, ma
anche le amministrazioni e la popolazione residente. A richiesta di diverse associazioni
d’imprese si stanno sviluppando diversi progetti, finanziati dalla Segreteria Generale del
Turismo, atti a creare ed istituire sistemi di qualità specifici per i diversi subsettori
turistici. Fino ad oggi queste azioni sono state realizzate, anche se in maniera diversa, in
hotel, ristoranti, camping, case rurali, stazioni sciistiche, agenzie di viaggi, ecc.
Inoltre, ad opera della Federazione Spagnola dei Comuni e delle Province (FEMP) e
della Segreteria Generale del Turismo, nel 2000 ebbe inizio un progetto per lo sviluppo
ed istituzione di un modello di qualità totale delle destinazioni turistiche. Il progetto ha
un approccio globale per tutti i settori ed agenti che operano nella destinazione e
l’obiettivo di conseguire una gestione rivolta al continuo miglioramento della qualità.
Questo modello s’inserisce all’interno del “piano integrale della qualità turistica
spagnola 2000-2006”. Il piano completa altre linee di lavoro, come i citati piani
d’eccellenza e dinamizzazione, e suppone un nuovo approccio dell’applicazione del
sistema di qualità turistico spagnolo caratterizzato dalla gestione coordinata della
destinazione, dall’applicazione di standard qualitativi e dall’incorporazione a questo
progetto di subsettori non necessariamente turistici, ma relazionati con la qualità della
destinazione. Il progetto ha un obiettivo principale: sviluppare un “modello di gestione
integrale della qualità nella destinazione” e inserirlo in destinazioni turistiche pilota, in
modo da garantire la gestione continua e integrale della qualità in qualsiasi destinazione
turistica spagnola. Le destinazioni che collaborarono nella fase pilota furono:
- Saragoza e Barcellona, turismo urbano e di negozio.

50
- Segovia e Santiago di Campostela, turismo culturale e patrimonio.
- Menorca, Calvilá e Lanzarote, turismo del sole e spiaggia.
- Valle del Benasque e Montagna di Navarra, turismo rurale.
Nel 2003 ebbe inizio una seconda fase con quindici nuove destinazioni, soprattutto del
turismo culturale, e alla fine dell’anno si aggiunsero altre 24 destinazioni. L’obiettivo
metodologico é conseguire un modello adattabile alle strutture esistenti e che possa
essere inserito in progetti come il piano d’eccellenza e dinamizzazione. Gli obiettivi
strategici si possono riassumere in:
- stimolare la qualità.
- rafforzare il tessuto impresariale.
- favorire la generazione d’azioni strategiche integrali nella destinazione.
- garantire la redditività e sostenibilitá dell’attività turistica nelle destinazioni
attraverso una corretta pianificazione che risponda ai parametri qualitativi.
- garantire l’equilibrio del peso e della rappresentatività dei diversi agenti presenti
nell’attività turistica.
- garantire la continuità delle politiche d’attuazione nella destinazione turistica.
Nel “modello per la gestione integrale della qualità nella destinazione” che si é
sviluppato, sono stati stabiliti standard comuni a tutti i settori, turistici e non, e standard
che, invece, sono specifici a ciascun settore:
- S’incorporano i settori già inseriti nel sistema di qualità turistico spagnolo: hotel,
ristoranti, agenzie di viaggio, stazioni sciistiche, ecc.
- Sono stati elaborati manuali per i nuovi settori: piccolo commercio, imprese del
turismo, ecc.
- Sono stati elaborati manuali per i servizi municipali non turistici: sicurezza,
pulizia, segnaletica, ecc.
Dopo aver stabilito gli standard, si esegue un’analisi nei diversi settori al fine di
analizzare la situazione dell’offerta e della domanda ed in questo modo poter
identificare, definire e ponderare i livelli qualitativi attesi in ciascuna destinazione.

51
2.4.3. Progetto municipio turistico sostenibile

Nel 1997 la Secreteria General de Turismo e la Federación Española de Municipios y

Provincias (FEMP) installarono il progetto municipio turistico sostenibile che fino
allora veniva chiamato progetto municipio verde. Lo scopo era che i comuni spagnoli
potessero offrire un turismo qualitativamente migliore, rispettoso con l’ambiente, che
assicurasse alle destinazioni uno sviluppo sostenibile e che potesse garantire, tra l’altro,
un progresso socioeconomico della destinazione. La prima fase del progetto si sviluppò
tra il 1997 e il 1998. In questi anni si pianificò una metodologia che permettesse ai
comuni turistici spagnoli di inserire un “sistema di gestione medioambientale” in
accordo con i requisiti stabiliti nel Regolamento Comunitario di Ecogestione e
Ecoauditoria (EMAS). In questa fase pilota parteciparono sei municipi differenziati tra
loro nella tipologia di turismo offerta. Alla fine della prima fase si elaborò un
documento che servisse da guida ai responsabili dei municipi per inserire in maniera
volontaria e semplice un sistema di gestione medioambientale nel proprio comune.
Nella seconda fase s’iniziò il processo in altri dieci municipi. I risultati di questa
seconda fase furono positivi anche se durante il processo sorsero alcune difficoltà. I
comuni turistici che parteciparono nella fase pilota hanno compreso:
- L’impatto ambientale che generano le attività realizzate ed i servizi offerti.
- La necessità di pianificare programmi d’azione a breve e media durata per
minimizzare gli impatti (diretti e indiretti) e per stabilire metodi di lavoro e
gestione che permettano il controllo di questi impatti.
- L’incremento delle spese che si ha nel periodo turistico dato che si offrono servizi
ad una popolazione con dimensione maggiore. Questo implica una spesa
municipale maggiore rispetto a quella di un comune non turistico con una
popolazione simile.
Attualmente si é conclusa una terza fase di questo progetto nella quale parteciparono
200 municipi turistici spagnoli. I municipi hanno ricevuto assistenza tecnica da parte di
un’impresa di consulenti che, attraverso visite ai municipi e consulenza a distanza, ha
aiutato il personale del comune nella fase di definizione del sistema di gestione
ambientale, nella preparazione della documentazione necessaria per adempiere ai
requisiti del regolamento europeo EMAS e nel processo d’inserimento del sistema nella
struttura organizzativa del comune. L’obiettivo dell’EMAS é la promozione di un

52
continuo miglioramento del comportamento medioambientale delle organizzazioni
attraverso:
- L’inserimento nelle organizzazioni di un sistema di gestione medioambientale.
- La valutazione sistematica, oggettiva e periodica del funzionamento di questo
sistema.
- La diffusione dell’informazione sul comportamento medioambientale
dell’organizzazione.
- L’implicazione attiva del personale nell’organizzazione.

2.4.4. Rete di destinazioni

La cooperazione tra i municipi attraverso la creazione di reti che permettano la

generazione d’economie di scala alla ora di realizzare alcune attività come la
commercializzazione e la promozione, la risoluzione di problematiche comuni,
l’interscambio di esperienze, ecc. sta diventando sempre più necessaria. Attualmente
esistono reti di municipi e destinazioni come: le città patrimonio dell’Umanità, il
Cammino di Santiago, la Ruta de la Plata, i municipi termali, ecc. Per questi e molti altri
motivi, sempre più comuni stanno creando sistemi di cooperazione con altri municipi.
Questa cooperazione nasce da:
- Incremento della concorrenza tra destinazioni culturali. Dovuto all’aumento
delle destinazioni del turismo culturale in Spagna, é necessario che queste
destinazioni possano associarsi nel momento in cui si rivolgono al mercato
esterno. Le destinazioni possono attuare in un sistema di cooperazione di fronte
alla concorrenza. Le destinazioni europee spagnole devono posizionarsi rispetto
alle concorrenti francesi o italiane. Per questo devono cooperare e non sentirsi
concorrenti nel momento di inserirsi nei mercati obiettivo. Anche nel mercato
nazionale, le destinazioni culturali sotto uno stesso marchio, per esempio quello
del Cammino di Santiago, possono sfruttare sinergie di comunicazione e facilitare
ai potenziali clienti la conoscenza immediata del tipo di prodotto che sta intorno a
questa marca.
- Selezione punti d’interesse in comune tra le destinazioni culturali. Le
destinazioni, una volta che si sono incorporate in una rete, devono essere in grado

53
 d’incontrare punti in comune. La “Red de Juderías”, per esempio, é composta da
una serie di città che hanno creato un marchio intorno a un prodotto ed hanno
incontrato un punto in comune.
- Orientamento commerciale. Al momento di realizzare azioni di promozione e
commercializzazione delle destinazioni culturali si può ottenere maggior profitto
se le destinazioni sono inserite in un “sistema di cooperazione”. Diminuiscono i
costi dell’azione promozionale dato che si ripartiscono tra le varie destinazioni e
si facilita all’intermediario o ai clienti il lavoro d’identificazione e
differenziazione dei prodotti offerti dall’associazione di destinazioni. Un altro
esempio di una rete sono le “Villas Marineras de la España Verde”. La rete é
formata da sette municipi che hanno come prodotto o risorsa comune il Mar
Cantabrico. Intorno a questa risorsa offrono un’offerta culturale: musei relazionati
con il mare, attività sportive, gastronomiche e d’ozio.

54
Seconda parte

Nella presente parte saranno analizzati diversi aspetti relazionati con l’attività turistica
offerta da Barcellona, saranno trattate alcune delle iniziative più importanti messe in
atto negli ultimi anni dagli organismi pubblici e privati per rilanciare il settore e, infine,
si esporranno alcuni dati significativi riguardanti il turismo della città.

Capitolo 3

TURISME DE BARCELONA

3.1. ATTUALE GESTIONE DEL TURISMO A BARCELLONA:

“TURISME DE BARCELONA”

“Turisme de Barcelona” nasce nell’anno 1993 da un’iniziativa delle tre istituzioni della
città: l’“Ayuntamiento de Barcelona”, la “Camara Oficial de Comercio, Industria y
Navegación de Barcelona” e la “Fundación Barcelona Promoció”. Dal 1981 al 1993, la
promozione turistica della città era svolta da un organismo pubblico municipale, il
“Patronato Municipal de Turismo”. Turisme de Barcelona eredita la missione del
precedente organismo e si costituisce come un consorzio pubblico-privato. Alla fine
degli anni ottanta la città non si era tuttavia convertita in un destino turistico importante.
La vicinanza ad una delle zone più domandate del “sole e spiaggia” d’Europa le
permisero di attuare come offerta complementare e sfruttare un certo flusso turistico
composto principalmente da visitatori giornalieri che si concentravano nel periodo
estivo e pernottavano nel litorale mediterraneo. Durante il resto dell’anno lo scarso
flusso di visitatori era relativo all’attività economica ed industriale della città, all’attività
fieristica e all’organizzazione di congressi e non alla sua immagine come centro

55
culturale. Grazie ad un elaborato piano di turismo urbano e culturale, Barcellona riesce
in poco più di un decennio a situarsi tra le grandi capitali turistiche europee (vedi tabella
8).
L’organizzazione dei Giochi Olimpici nel 1992 le permise di attuare una gran
campagna di riconoscimento internazionale e di mostrare le sue risorse ludiche,
architettoniche e culturali e in pochi anni diventò una delle città europee più domandate
grazie al suo speciale contenuto culturale. Buona parte di questo esito si deve all’attività
di promozione attuata da “Turisme de Barcelona” ed allo slogan promozionale
“Barcelona es cultura”. Una cifra record di 3,8 milioni di turisti visitò la città nel 2003
generando 9,1 milioni di prenotazioni annuali. Questo record venne raggiunto un’anno
dopo del grande evento del 2002, l’anno Gaudì, e in un momento di crisi turistica
mondiale dovuto alla recessione economica e agli effetti dell’attentato dell’11 settembre
2001. Buona parte di questo turismo é attratto dal carisma culturale della città ed è
formato, principalmente, dal pubblico europeo. Barcellona, infatti, concentra un’offerta
culturale, ludica, gastronomica e architettonica decisamente ampia ed é per questo che
la strategia di dinamizzazione e promozione turistica si centrò nello sviluppo del
turismo culturale.

Tabella 8– Numero notti pernottamento

Fonte: Turisme de Barcelona

56
 In seguito è analizzata l’attività svolta dal consorzio “Turisme de Barcelona” dalla sua
creazione fino al 2006, anno di Picasso, del commercio e della gastronomia.

3.2. STRATEGIA ORGANIZZATIVA DI “TURISME DE BARCELONA”

Con l’accordo di collaborazione tra l’Ayuntamiento e la Camera di Commercio ebbe

inizio la fase di creazione di “Turisme de Barcelona”. Questa prima fase durò tra il
1989 e il 1991 e fu un periodo d’identificazione e valutazione nella quale si svolsero:
- L’analisi descrittiva della situazione della città.
- Sintesi dell’analisi e pianificazione delle strategie generali.
La seconda fase, tra il 1992 e il 1993, trattò:
- La definizione delle linee d’intervento:
a) creazione di un portafoglio di prodotti,
b) definizione di una strategia di commercializzazione,
c) definizione di un sistema di pianificazione e controllo della gestione.
Infine, nel settembre 1993 si creò il consorzio di promozione turistica di Barcellona
che iniziò ad attuare in gennaio 1994 con il nome di “Turisme de Barcelona”. Gli
obiettivi principali del consorzio sono:
- Consolidare l’attuale turismo della città.
- Attrarre nuovo turismo.
- Rendere redditizia l’offerta commerciale della città.

Gli strumenti di gestione del consorzio sono il piano d’impresa (comitato di

direzione), il piano di promozione (marketing) ed il bilancio preventivo
(amministrazione).
Il piano d’impresa (biennale) include le linee strategiche, lo sviluppo degli obiettivi
principali e l’inserimento dei programmi e dipartimenti di Turisme de Barcelona nella
gestione. Le linee strategiche di mercato trattano di consolidare il turismo di negozio,
potenziare il turismo vacanziero e segmentare i mercati. Le linee strategiche
dell’organizzazione stabiliscono la struttura flessibile, i livelli d’autofinanziamento e il

57
monitoraggio del mercato. Le linee strategiche di comunicazione: l’adozione del
marchio “Turisme de Barcelona” (vedi figura 1) e la creazione di un’identità corporativa
propria ed unica. Dal 2001 al 2004 il piano d’impresa ha incluso 25 obiettivi (9 obiettivi
di mercato, 8 di promozione e 8 di prodotto), 61 progetti per il 2000 e 60 progetti per il
2004.

Figura 1– Marchio Turisme de Barcelona

Fonte: Turisme de Barcelona

Il piano di promozione annuale stabilisce:

- Tipo d’azione.
- Calendario.
- Mercati.
- Collaboratori.
- Dipartimenti interessati.
La struttura del bilancio preventivo di Turisme de Barcelona é composta da contributi
istituzionali e da risorse proprie. Nell’anno 1994 le risorse proprie costituirono un 30%
delle risorse totali disponibili, nel 2001 un 73% e nel 2004 un 82%.
Alcune tra le risorse create da Turisme de Barcelona sono gli uffici informativi, il bus
turistico, pubblicità e pubblicazioni, Barcellona card, uffici/negozi dell’Ayuntamiento,
la partecipazione a fiere, quote del Shopping Line, ecc.

La struttura dell’organizzazione (vedi tabella 9) é costituita da un direttivo formato da

un Consiglio Generale, presidiato dal sindaco e con tre vicepresidenti esecutivi, uno per
ogni istituzione fondatrice, e da un Comitato Esecutivo diretto da impresari e politici del
ramo e presidiato da Joan Gaspar, presidente di una delle grandi catene alberghiere della
città. Il direttivo é completato da un direttore generale, Pere Duran, che era il massimo

58
responsabile del Patronato Municipal de Turismo, e dal vicedirettore Ignasi de Delás
che nel marzo 2004 ha assunto il ruolo di direttore del Turismo di Catalogna, organismo
del governo catalano che si occupa della promozione turistica.
La parte esecutiva dell’organizzazione é formata da 5 dipartimenti: amministrazione e
organizzazione, marketing, stampa e comunicazione, informatica e nuove tecnologie,
commerciale e nuovi progetti.

Tabella 9– Struttura dell’organismo “Turisme de Barcelona”

AMMINISTRAZIONE E CONSIGLIO GENERALE

ORGANIZZAZIONE Presidente: Joan Clos i Mattheu
Vicepresidente 1º: Miquel Valls i Maseda
Vicepresidente 2º: Jordi Portabella i
MARKETING Calvete
Vicepresidente 3º: Jordi Clos i Lombart

D
STAMPA E
I
COMUNICAZIONE COMITATO ESECUTIVO
P
A Presidente: Joan Gaspart i Solvess

INFORMATICA E NUOVE R
TECNOLOGIE T
DIRETTORE GENERALE
I
Pere Duran
M
E
COMMERCIALE E NUOVI N VICEDIRETTORE GENERALE
PROGETTI T Ignasi de Delás
I

OPERATORI
TURISTICI
PROGRAMMI

BARCELLONA BARCELLONA CULTURA SERVIZI PRODOTTI

CITTÁ CONVENTION D’ATTENZIONE TURISTICI
D’ACQUISTO BUREAU AL TURISTA

Fonte: Turisme de Barcelona

I dipartimenti servono ad attuare i piani d’azione e si responsabilizzano

principalmente dei seguenti obiettivi:
- Marketing: si occupa della diffusione dell’immagine di Barcellona come
destinazione turistica e della promozione dell’offerta dei prodotti.

59
- Amministrazione e organizzazione: si responsabilizza della gestione economica
e delle risorse umane.
- Commerciale e nuovi progetti: si incarica di definire le strategie commerciali e
della loro attuazione.
- Informatica e nuove tecnologie: tratta il lato informatico dell’organizzazione e
l’applicazione delle nuove tecnologie.
- Stampa e comunicazione: diffonde le attività ai mezzi di comunicazione
nazionali e stranieri.
I dipartimenti appoggiano i vari programmi specifici attuati da Turisme de Barcelona
e diretti a promuovere la città nei diversi segmenti del mercato turistico. Attualmente i
programmi sono 5:
- Barcellona città d’acquisto: programma rivolto a posizionare la città come una
destinazione d’acquisto a livello nazionale e internazionale. Il posizionamento
avviene tramite l’urbanizzazione commerciale creando un mix d’architettura,
cultura, commercio e servizi. Promuove specialmente Barcellona Shopping Line,
un nucleo commerciale di cinque chilometri integrato perfettamente nella città e
che genera il 44% delle spese dei turisti.
- Barcellona Convention Bureau: promuove Barcellona come sede di congressi,
convencion e attività professionali. Questo programma mette a disposizione tutta
l’informazione necessaria per organizzare atti e viaggi d’incentivo e favorisce
l’utilizzazione ottimale della esistente capacità delle infrastrutture e dei servizi
della città atti a questo tipo d’attività.
- Cultura e programmi esterni: gli obiettivi sono il collegamento tra settore
culturale-ludico e turistico, l’identificazione ed il contatto con i tour operator
culturali e la coordinazione e collaborazione con altre iniziative (programmi
esterni).
- Servizi d’attenzione al turista: diffonde i servizi turistici della città ed accoglie i
visitatori. Barcellona dispone di una completa rete d’uffici informativi situati in
luoghi strategici della città, di un ufficio “centro dei servizi” che gestisce i vari
uffici, con localizzazione centrica in Piazza Catalunya, e che offre informazioni,
cambio moneta, vendita di pubblicazioni, un negozio di regali Bcn Original,
informazioni e prenotazioni alberghiere (last minute). Attraverso questo

60
 programma si facilitano ai turisti una serie di prodotti che rendono più piacevole
la loro permanenza.
- Prodotti turistici: Turisme de Barcelona offre una serie di prodotti turistici che
facilitano la visita ed il soggiorno nella città. Per esempio, Barcellona bus
turistico, Barcellona card, Barcellona pass, Barcellona walking tours, Ciclobus
Barcellona, Catalogna bus turistico., ecc.
- Operatori Turistici (Tour Operator, Sport, Crociere): gli obiettivi sono
convertire Barcellona in una destinazione City Breaks inclusa nei programmi dei
Tour Operator; potenziare la città come destinazione del mercato delle crociere e
promuovere gli eventi sportivi che possiedono un potere attrattivo verso i
visitatori.
Inoltre, Turisme de Barcellona dispone di differenti tipologie di pubblicazioni
informative e promozionali fornite in diverse lingue. Questo materiale é rivolto ai
professionisti del turismo ed ai turisti. Nell’insieme l’équipe umano é formato da 95
professionisti fissi che svolgono le varie funzioni nei vari programmi del consorzio,
dall’officina d’informazione turistica ai servizi centrali.

3.3. INSERIMENTO DEL TURISMO CULTURALE NELLA STRATEGIA

DELL’ORGANIZZAZIONE

Uno degli obiettivi più importanti del consorzio consiste nell’ampliare la domanda
turistica al turismo vacanziero. Il mantenimento della città come centro di negoziazioni
e la sua attività fieristica e di congresso ha attratto, tradizionalmente, una domanda
professionale con alto potere d’acquisto, ma con una media di pernottazioni ed un
livello di consumo minore. D’altra parte, la domanda si concentrava nei periodi di
maggior attività fieristica ed economica della città, con una sottoutilizzazione delle
risorse ed infrastrutture turistiche nei fine settimana ed in certi mesi dell’anno
(soprattutto gennaio, febbraio e dicembre ed in minor misura in luglio ed agosto).
L’obiettivo consiste, quindi, nell’equilibrare e compensare la domanda sviluppando un
turismo che si concentri nei fine settimana e nel periodo estivo. Questo turismo, centrato
nell’offerta culturale e d’ozio della città, è un buon strumento sia per la stazionalitá
della domanda sia per aumentare i consumi turistici e l’impatto economico indiretto ed

61
indotto dall’attività turistica sulle attività commerciali della città. Il risultato può
considerarsi eccezionale. In pochi anni non solo é aumentato il numero di turisti che
visitano Barcellona, sennonché sono migliorati sia la durata media del loro
pernottamento che l’impatto economico. Una delle ragioni di questo cambio é la
modificazione della tipologia dominante di visitatori. Il turista con motivazione
professionale passò da rappresentare il 69,1% nel 1990 al 45,7% nel 2000, continuando
però a crescere in termini assoluti. Il turista “vacanziero” é passato da un 22,7% nel
1990 a rappresentare il 51.5% nel 2000.

Inoltre, buona parte del turismo che visitava la città apparteneva alla popolazione
adulta, tra i 35 e i 64 anni, anche se la struttura dell’età si modificava nei mesi estivi,
specialmente luglio e agosto. La maniera migliore, per aumentare la quota di visitatori
più giovani, consisté nel creare un’offerta culturale più varia ed in accordo con i loro
specifici interessi e rivolta ad attrarre questo pubblico anche nei fine settimana.
L’adattamento di alcuni dei prodotti esistenti, grazie a proposte interessanti e
competitive, fu una delle principali azioni. Inoltre, seguendo le orme di città come
Parigi, Roma, Vienna, Amsterdam o Berlino, anche Barcellona si propose di far
conoscere la dimensione culturale della sua densa vita notturna. Si trattò di configurare
una proposta di qualità complementare all’abituale offerta ludica e culturale notturna
(concerti, teatri, cinema) attraverso la programmazione e promozione turistica d’attività
e spazi meno convenzionali. Con quest’obiettivo si creò il percorso FAE (Front
d’alliberament de l’escriptura) che permette d’addentrarsi nel mondo dei recital e della
poesia, sia in locali classici come nei più innovativi. Per esempio, la “Fundació Caixa de
Catalunya” ogni estate attua il suo programma “la Pedrera de nit”, che consiste
nell’aprire gli spazi d’esposizione ed il tetto dell’emblematico edificio di Gaudí con una
programmazione di proposte musicali e sceniche specifiche.

Un altro gruppo d’attrarre é quello delle persone dai 65 anni in su, fascia d’età con
maggiore disponibilità di tempo, mediante l’adattamento di certi prodotti già esistenti
alle loro necessità ed interessi specifici. Da un punto di vista economico, il risultato
ottenuto con la strategia di differenziazione della domanda é soddisfacente.

62
3.4. STRATEGIE D’AZIONE DEL TURISMO CULTURALE

Gli obiettivi del programma del turismo culturale del consorzio possono riassumersi in:
- Promuovere il turismo culturale.
- Diffondere l’offerta culturale ed artistica della città tra i professionisti del settore
turistico ed i visitatori.
- Incentivare il turista a sfruttare l’offerta culturale.
- Potenziare le programmazioni culturali con l’aiuto di tour operator specializzati.
Il marchio assegnato al piano era: “Barcelona es cultura 2000-2004” e a questo si
dedicarono buona parte degli sforzi di promozione degli ultimi anni di “Turisme de
Barcelona”. Ad ogni anno fu assegnato un tema: 2000 anno della musica, 2001 anno
dell’arte contemporanea, 2002 anno Gaudí, 2003 anno del disegno e 2004 anno Dalí e
del Forum Universale della Cultura. L’esito del piano ha portato ad ampliare la strategia
agli anni seguenti cosicché il 2005 fu l’anno del libro e della gastronomia.
Il 2006 l’anno di Picasso, del commercio e della gastronomia:
- Picasso 2006. “Picasso 2006 Barcellona” é un omaggio all’artista malaghegno nel
125° anniversario della sua nascita. L’iniziativa commemora inoltre, attraverso
esposizioni, seminari e spettacoli, il centenario del ritorno di Picasso a Barcellona
avvenuto nel 1906. Durante tutto il 2006, nella città vennero esposte circa 600
opere di Picasso.
- L’anno del commercio. L’anno del commercio converte la città, durante tutto
l’anno, in una tentazione per gli acquisti, con un’offerta di shopping che spazia
dai grandi marchi internazionali ai negozi locali, d’elementi che caratterizzano
Barcellona. Esposizioni, fiere ed altre attività donano rilevanza al patrimonio
commerciale della capitale catalana formato dal nucleo commerciale urbano più
importante d’Europa, il Barcellona Shopping Line, con la sua Barcellona
Shopping Map e un catalogo con più di 350.000 negozi.
- L’anno dell’alimentazione, la cucina e la gastronomia 2005-2006. La capitale
catalana ha vissuto fino a marzo 2006 un calendario di 300 atti che permisero di
poter cogliere il gusto di Barcellona. La città ha documentato 600 anni di
tradizione culinaria ponendola a disposizione di Barcellona tutto l’anno per tutta
la città.
Oltre all’insieme d’azioni promozionali specifiche ad ognuno di questi temi,

63
s’intrapresero diverse strategie complementari di carattere generale. Lo sforzo più
importante riguardò la creazione d’informazione e la sua diffusione attraverso
campagne di comunicazione, programmazioni di viaggi per mezzo d’agenzie turistiche
specializzate, partecipazione in fiere del turismo culturale, l’appoggio d’agenzie di
viaggi culturali nell’elaborazione di programmi specifici, ecc. Turisme de Barcelona
collabora, inoltre, alla stampa e diffusione internazionale, via Internet e non, di vario
materiale informativo e promozionale di natura culturale. Un esempio é l’agenda
culturale con emissione bimestrale contenente informazioni su attività musicali, festival,
esposizioni, teatro, musical, danza, fiere, mercati, mostre, feste, celebrazioni e
tradizioni.
Alcune delle tante azioni rivolte a promuovere le visite culturali per la città e
comunicate attraverso volantini informativi distribuiti in diversi punti della città sono:
- Articket. Azione di promozione nella quale collaborano diverse istituzioni
artistiche della città. Con 20 euro permette di visitare i 7 principali centri d’arte di
Barcellona in 6 mesi dall’acquisto.
- Barcelona Walking Tours. Permette di conoscere la storia della città
passeggiando per il Barrio Gotico, uno dei quartieri medievali meglio conservato
al mondo, o l’ambiente boemo della fine del secolo XIX ed inizio del XX
seguendo le orme di Picasso. Si può passeggiare anche per l’Eixample ed
ammirare le opere maestre d’architetti del Modernismo. I percorsi in totale sono
4: Gotico, Picasso, Modernismo, Gourmet.
- Barcelona Card. Tessera di 2, 3, 4 o 5 giorni che offre trasporto pubblico
gratuito, 100 sconti ed entrate gratuite in musei, spazi culturali, spettacoli, teatri,
stabilimenti d’ozio, locali notturni, boutique, ristoranti, altri servizi e trasporti
particolari.
Prezzo Adulti Bambini (4-12)
2 giorni 23€ 19€
3 giorni 28€ 24€
4 giorni 31€ 26€
5 giorni 34€ 30€
Trasporto pubblico e treno aeroporto gratuito, gli altri trasporti con uno sconto dal
20 al 25%.

64
 Un’altra strategia non specificatamente culturale attuata da Turisme de Barcelona é il
Barcellona Bus Turistico (promosso da Turisme de Barcelona e TMB): inizialmente
era solo un autobus in più a quelli del servizio di “Transportes Metropolitanes”, gestito
congiuntamente a “Turisme de Barcelona”, con un percorso di speciale interesse
turistico-culturale che veniva offerto solo nei mesi estivi (da giugno ad ottobre). A
partire dal 1996 s’ampliò l’offerta ai mesi d’aprile e maggio e successivamente anche a
novembre e dicembre. Oggi Barcellona Bus Turistico é diventato l’autobus turistico
officiale della città ed offre 3 percorsi turistici al prezzo di uno, 44 fermate in luoghi
d’interesse, segnalati chiaramente con informazioni su orari e frequenza del passaggio
del bus, 6 fermate di connessione tra i 3 percorsi e la possibilità di scendere e salire tutte
le volte che si desidera. Personale di Turisme de Barcelona offre informazioni durante
tutto il percorso. Una guida disponibile in 6 lingue con il dettaglio di ciascuna delle
fermate ed un libretto di sconti che permettono un risparmio fino a 100€ da poter
utilizzare nelle visite ai luoghi d’interesse completano l’offerta. Il biglietto permette,
inoltre, di poter usufruire di un 30% di sconto su una visita guidata a piedi (Barcelona
Walking Tours).

65
66
Capitolo 4

IL CASO: PEDRERA-ESPAI GAUDÍ, CONSOLIDAZIONE DI

UN'OFFERTA DEL PATRIMONIO CULTURALE A
BARCELLONA9

Figura 2– Casa Milá, detta La Pedrera

Fonte: Immagine tratta dal sito www.gaudiclub.com

9
Font, J. (2005) “La Pedrera-Espai Gaudí: la fulgurante consolidación de una oferta de patrimonio
cultural en Barcelona” in “Gestión del turismo cultural y de ciudad” Gomet Borja M.A. (coord.) et al.,
Cuenca, Ed. De la universidad de Castilla-La Mancha, pag.261-284

67
Il 27 giugno del 1996, un’affollata festa popolare, capitanata dalla compagnia teatrale
“Els Comediants”, simbolizzava la consegna alla città dell’edificio La Pedrera. La festa
stava celebrando l’inaugurazione dell’edificio, il cui processo di riabilitazione e
ristrutturazione era finalmente giunto al termine. La Pedrera, da questo momento, fu
testimone di un incredibile aumento del numero di visitatori. Si situò, e si mantiene, nel
gruppo leader dell’offerta culturale di Barcellona, posizionandosi come un’offerta
patrimoniale con riconoscimento internazionale. Questo caso propone alcuni aspetti
chiave della gestione iniziale di questo prodotto patrimoniale: la celebrità d’Antoni
Gaudí, architetto dell’edificio; la particolarità di un edificio dichiarato Patrimonio
dell’Umanità dall’UNESCO e la cui proprietà e gestione é della fondazione di una cassa
di risparmio; l’ubicazione centrica a Barcellona; le condizioni d’accessibilità ed alcune
strategie sulla politica di prezzo, comunicazione e programmazione d’esposizioni.
Questi elementi costituiscono dei fattori la cui articolazione rappresenta un caso unico
di valorizzazione, presentazione e restituzione patrimoniale. Il trattamento di questo
caso riporta alla presentazione di due settori che s’intrecciano: l’evoluzione del turismo
a Barcellona, da un lato, ed il mercato del patrimonio culturale e, più concretamente,
dell’offerta e domanda di musei. Inoltre, viene presentata brevemente l’attività sociale
che svolge la cassa di risparmio.

4.1. ANALISI DELL’AMBIENTE

4.1.1. Barcellona come destinazione internazionale del turismo urbano

Barcellona, dall’organizzazione dei Giochi Olimpici nel 1992, si é consolidata come

destinazione internazionale del turismo urbano. La notorietà dell’evento e la
trasformazione urbanistica della città sono stati due elementi importanti che hanno
permesso questo cambio. Ora, ad oltre un decennio da quella celebrazione, é opportuno
ponderare altri fattori che possono contribuire a spiegare l’attuale situazione della città.
Un ruolo importante, come già trattato, é svolto dalla promozione turistica attuata da
Turisme de Barcelona che nel periodo 1990-2002 ha permesso di moltiplicare di 2,4 il
numero di pernottamenti nella città. L’analisi del comportamento culturale dei turisti
stranieri che visitano Catalogna e, più specificatamente, Barcellona mostra che 3 turisti

68
su 4 che visitano Barcellona dichiarano di visitare musei e/o monumenti10. Le
caratteristiche di questo comportamento cambiano secondo la provenienza, il mezzo di
trasporto, l’età, la professione, ecc. dei turisti. La variabile più rilevante nella relazione
turismo-cultura é la media delle spese effettuata dai turisti.

Tabella 10– Turisti stranieri a Catalogna (2001). Spesa media imputata nel paese
d’origine e nella destinazione (€)
Turisti che non Turisti che realizzano Totale turisti
realizzano visite visite culturali
Luogo culturali

Estero 214,70 366,85 288,69

Catalogna 352,37 462,85 406,10

Fonte: Dipartimento della Cultura della Generalità di Catalogna.

Nel 2001, le media della spesa per turista nel paese d’origine (pacchetto turistico,
alloggiamento, trasporto andata e ritorno, ecc.) fu di 288,69 € (vedi tabella 10). La
media della spesa per turista in Catalogna fu di 406,10 €. Per quanto riguarda i consumi
imputabili alla realizzazione di visite culturali la media della spesa é significativamente
diversa. Nel paese d’origine la spesa media dei turisti culturali fu un 70,9% più elevata
di quella dei turisti che non realizzarono visite culturali. In Catalogna, la spesa media
dei turisti culturali fu un 31.4% più elevata di quella dei turisti che non realizzarono
visite culturali.

4.1.2. L’entusiasmo per il patrimonio

Seppure con diversa intensità, la percezione e la valorizzazione del patrimonio, inteso

come quello che ci ricorda l’identità, la memoria collettiva o le radici, si sono
sostanzialmente modificate in Europa, con un considerabile incremento e rinnovazione
dell’offerta e della domanda. In Catalogna questo fenomeno si é intensificato
specialmente negli ultimi 15-20 anni, dato che a partire degli anni novanta si sono
costruiti o rimodernati completamente certi complessi patrimoniali promossi
dall’amministrazione pubblica, come il Museo Nazionale d’Arte di Catalogna (MNAC),

10
Font, J. & Vidal-Folch, E. (2003) “El turism cultural a Catalunya: l’análisi del turisme estranger; de la
formulació d’expectatives a la gestió d’una realitat”, Nota d’Economia, n.76-77, pp.65-81

69
il Museo della Storia di Catalogna, il Museo d’Arte Contemporanea di Barcellona
(MACBA) e il Centro della Cultura Contemporanea di Barcellona (CCCB). Come
mostra la tabella 11, l’evoluzione della domanda indica alcuni cambi significativi. La
visita a musei, nel 1991, occupava l’ultimo posto per quanto riguarda a pratiche
culturali realizzate fuori casa. Nel 1996 la percentuale di domanda di musei raddoppia e
supera la domanda di teatri e concerti. Nel 2001, dovuto alla necessità di comparazione
internazionale, cambiò la metodologia dell’inchiesta. Le percentuali del 1991 e del 1996
riguardano le persone che hanno assistito almeno una volta negli ultimi tre mesi
antecedenti alla realizzazione del sondaggio. Per il 2001 si considerano gli ultimi 12
mesi e, anche se i dati non sono comparabili alle edizioni anteriori, si può apprezzare un
aumento superiore delle visite a musei rispetto alle altre pratiche culturali nel periodo
1996-2001. Dall’evoluzione della domanda si nota che l’entusiasmo per il patrimonio,
in Catalogna, si é manifestato tardi, però con una grande intensità.

Tabella 11– Evoluzione della domanda d’alcune attività culturali in Catalogna

Attivitá 1991 1996 2001
culturali

Teatri 14,48% 18,10% 29,90%

Concerti 23,40% 24,70% 32,10%

Musei 13,90% 26,40% 39,20%

Fonte: 1991 e 1996, Dipartimento della Cultura della Generalità di Catalogna
2001, Istituto di Statistica di Catalogna e Dipartimento della Cultura della
Generalità di Catalogna

4.1.3. La Pedrera-Espai Gaudí

La Pedrera-Espai Gaudí si é convertita in poco tempo in una delle strutture culturali più
frequentata di Barcellona e Catalogna (vedi tabella 12). I dati evidenziano
un’andamento crescente anche se nel 2003 si nota una diminuzione, rispetto all’anno
precedente, del numero delle visite. Per poter interpretare meglio i dati é necessario
specificare che nel 1996 La Pedrera aprì al pubblico in luglio e nel luglio 1999
s’inaugurò il suo appartamento come spazio visitabile. L’evoluzione de La Pedrera é
incredibile e la capacità d’attrazione di Gaudí difficilmente superabile. In base alla

70
provenienza, a metà del 2000 un 55,0% dei visitatori dell’Espai Gaudí era straniero11. I
visitatori delle altre comunità autonome della Spagna sommano un 21,0%, mentre i
visitatori provenienti da Barcellona un 12,9%. La percentuale di visitatori provenienti
da altre città della Catalogna é di un 11,1%.

Tabella 12– Evoluzione del numero di visite dell’Espai Gaudí-Appartamento La Pedrera

Anno Numero di visite

1996 190.388
1997 451.378
1998 580.336
1999 667.080
2000 819.037
2001 789.283
2002 961.415
2003 895.602
Fonte: Caixa Catalunya.

In base al livello di studio, nel 2000 un 68,5% di visitatori dell’Espai Gaudí e

dell’appartamento possedeva un livello di studio universitario e, come si vede nella
tabella 13, esiste una correlazione positiva tra livello di studio ed il consumo culturale
presso La Pedrera.

Tabella 13– Espai Gaudí. Livello di studio dei visitatori.

Periodo Livello universitario Livello medio Livello primario
Ottobre 1996 45,80% 29,20% 25,00%
Novembre 1996 43,30% 33,20% 23,50%
Marzo 1997 62,20% 27,00% 10,80%
Febbraio 1998 71,20% 21,20% 7,60%
Novembre 1998 74,40% 20,20% 5,40%
Maggio 2000 Espai/appartamento 68,50% 25,60% 5,90%
Maggio 2000 Espai 62,00% 30,90% 7,10%
Fonte: Caixa Catalunya

Per conoscere i visitatori di una struttura, un altro fattore da considerare é il grado di

ripetizione della visita. Questo parametro diminuisce con la distanza (vedi tabella 14) e
si può apprezzare, nell’evoluzione temporale, un notevole incremento dei visitatori
residenti a Barcellona che già avevano visitato anteriormente La Pedrera.

11
I responsabili de La Pedrera hanno effettuato studi posteriori che mostrano la persistenza della struttura
di provenienza del pubblico dell’anno 2000.

71
Tabella 14– Espai Gaudí. Percentuale dei visitatori che hanno visitato anteriormente La
Pedrera.
Barcellona Resto Catalogna Resto Spagna Estero
Marzo 1997 45,50% 51,60% 29,40% 12,90%
Febbraio 1998 62,50% 71,40% 16,70% 6,50%
Novembre 1998 66,70% 42,60% 17,10% 15,40%
Maggio 2000 Espai/appartemento 63,60% 46,20% 18,20% 17,50%
Maggio 2000 Espai 72,00% 47,40% 18,60% 16,50%
Fonte: Caixa Catalunya

4.1.4. La opera sociale de “las Cajas de Ahorro”

L’edificio de La Pedrera é proprietà della Caixa Catalunya, una cassa di risparmio (caja
de ahorros). Questa figura giuridica senza scopo di lucro presenta diverse varianti
omologhe in tutta Europa, per esempio le Building Societies del Regno Unito o le Casse
di Risparmio in Italia, anche se con distinte obbligazioni per quanto riguarda l’attività
creditizia o, in riferimento al finanziamento, alla percentuale minima procedente dai
depositi dei clienti, così come alla destinazione degli utili. Il patrimonio delle casse di
risparmio spagnole é formato da riserve generate dalla propria attività.
Le casse sono bidimensionali: la loro missione é finanziaria e sociale. L’inversione
sociale delle eccedenze é un aspetto essenziale della loro attività e su cui si basa
l’assenza dello scopo di lucro. Le strategie sociali dipendono da ogni istituzione. In
Spagna, durante la dittatura, le casse svolgevano una funzione sostitutiva in quelle
attività dove le amministrazioni pubbliche non intervenivano. Con il recupero della
democrazia e l’assunzione e recupero da parte della amministrazioni pubbliche di
competenze negli ambiti sociali e della cultura, ogni cassa ha disegnato le sue linee
complementari a quelle delle amministrazioni pubbliche per svolgere le sue funzioni
sociali. Dal 1988, inoltre, le casse sono autorizzate ad inserirsi all’esterno delle
rispettive comunità autonome d’origine.
Gli investimenti in opere sociali delle casse sono destinati, principalmente, ad attività
culturali, sanitarie, d’assistenza, d’educazione e ricerca. Caixa Catalunya é la seconda
cassa di Catalogna relativamente al volume di fondi. I suoi investimenti sono distribuiti
in diversi ambiti: solidali, terza età, medio ambiente e cultura. Le azioni nell’ambito
della cultura sono gestite attraverso la Fondazione Caixa Catalunya.

72
4.2. IL PROGETTO: ANTECEDENTI E CARATTERISTICHE

4.2.1. Antecedenti: Casa Milá

Tra il 1906 e il 1912 Antoni Gaudì costruì, su commissione dell’amico Pere Milà, la sua
più imponente opera civile: Casa Milà, detta “la Pedrera”. Nel 1984 l’edificio fu
dichiarato Patrimonio Mondiale dall’UNESCO. Si tratta dell’ultima opera civile di
Gaudí ed é una delle più originali. La Pedrera è un edificio di dimensioni imponenti che
ricopre una superficie planimetrica di quasi 1.400 m2 e che si colloca nel Passeo de
Gracia, il lussuoso viale che congiunge il centro della città vecchia alle pendici delle
colline e che anticamente costituiva “la vetrina” in cui la classe borghese d’inizio
Novecento, abitando sontuose residenze, esponeva il proprio potere. La Pedrera,
originariamente destinata ad un uso abitativo, si sviluppa su sei piani, ciascuno
articolato in quattro appartamenti, più un piano mansarda ed una terrazza che ricopre
l’intera superficie del tetto. La costruzione è disposta all’incrocio fra due viali (Passeo
de Gracia e Calle Provenza) e mostra la sua facciata principale proprio in
corrispondenza dell’intersezione tra le due strade, poiché tra queste l’angolo non è retto
bensì è smussato con un taglio a 45 gradi (vedi figura 2). La Pedrera venne acquisita nel
1986 dalla Caixa Catalunya e, con un investimento di circa 30 milioni d’euro, furono
realizzati interventi di restaurazione e sistemazione dell’immobile. Questa azione
permise la valorizzazione e la restituzione patrimoniale dell’edificio che si convertì, in
questo modo, in La Pedrera-Espai Gaudí.

4.2.2. Caratteristiche: ambiti de La Pedrera-Espai Gaudí

La Casa Milá dispone di diversi spazi pubblici: auditorio e sala Gaudí, Gabinet Gaudí,
Espai Gaudí, appartamento La Pedrera ed esposizioni temporanee:
1. Auditorio e sala Gaudí. Si programmano cicli di conferenze e presentazioni
organizzate dalla fondazione o in collaborazione con altre istituzioni. Nel 2001 si
celebrarono 45 attività di produzione propria, 62 in collaborazione con altri enti e
27 in regime d’affitto dello spazio. Se nel 2001 le attività proprie costituivano un
terzo del totale delle attività programmate, già nel 2003 raggiunsero i due terzi
grazie al notevole incremento delle attività proprie.

73
2. Gabinet Gaudí. Struttura didattica creata nel 1997 per ricevere gruppi di studenti.
Si svolgono laboratori, organizzati per alunni di diversi livelli appartenenti alla
scuola dell’obbligo, nei quali si trasmettono le peculiari tecniche architettoniche
di Gaudí. Nel 2001, più di 6.000 alunni realizzarono attività in questo spazio.
3. Espai Gaudí. Suddiviso in tre parti: una interpreta l'architetto Gaudí, l'altra
l'opera e l'epoca, un'altra ancora l'arte e la tecnica. Lo spazio é accessibile
mediante scale e ascensore, in modo da permetterne la visita a persone con
disabilità motorie. La riabilitazione dell’edificio e l’installazione della mostra
ricevettero diversi premi e riconoscimenti nel 1996 e nel 1997, come il Premio
Nazionale del Patrimonio della Generalitat de Cataluña e il premio ACCA
(Associazione Catalana di Critici d’Arte). L’esposizione raccoglie le principali
creazioni d’Antoni Gaudí, ordinate cronologicamente e presentate per mezzo di
documentazione testuale, grafica e fotografica. Una zona combina l’arte e la
tecnica di Gaudí riproducendo la sua particolare forma di calcolare le strutture
degli edifici partendo da pesi e corde. Infine, prima di accedere alla terrazza
dell’edificio, una serie d’immagini descrivono la storia dell’edificio e del Passeo
de Gracia, mostrando l’intensa riabilitazione e ristrutturazione dell’edificio a
partire dall’acquisizione effettuata da Caixa Catalunya nel 1986. La visita
dell’Espai Gaudí termina nel terrazzo dell’edificio situato nel tetto, accessibile
anche mediante ascensore. Con la compagnia dei celebri ed inquietanti camini
questo spazio offre un’interessante vista della città e, soprattutto, del contesto
urbano dell’Eixample, complesso che dona particolarità alla città di Barcellona.
4. Appartamento La Pedrera. Questo spazio, integrato attualmente al ticket
d’entrata all’Espai Gaudí, costituisce una visita a due degli appartamenti. Il
secondo appartamento ricrea la struttura, l’arredamento e lo stile di vita di una
famiglia borghese dell’epoca in cui venne costruito l’edificio. Il percorso
attraverso l’appartamento termina in un negozio decorato con un’atmosfera
particolare, che invita all’acquisto d’oggetti che possano ricordare questo viaggio
all’epoca del Modernismo.

Questo negozio ed il negozio principale dell’edificio, situato nel piano terra e con

74
 entrata indipendente, sono gestiti da Laie12. Entrambi i negozi offrono un’ampia
gamma di prodotti relazionati con l’edificio ed Antoni Gaudí. La bibliografia
venduta riguarda Barcellona, il Modernismo e Gaudí. Una delle azioni intraprese
da Laie é quella di diversificare la produzione dell’oggettistica e dei libri
adeguandola al contenuto delle esposizioni temporali. Nel 2003 visitarono l’Espai
Gaudí e l’appartamento della Pedrera un totale di 895.602 visitatori.
5. Esposizioni temporanee. Da dicembre del 1996 fino a dicembre 2003 la
fondazione ha programmato, ininterrottamente, un totale di 26 esposizioni. Il
contenuto é stato piuttosto vario però la rigorosità nella selezione dei temi e delle
opere, l’attenta produzione di cataloghi e la ripercussione di queste esposizioni,
hanno permesso l’inserimento della fondazione in una lista di rinomate sale
d’esposizione d’Europa. Nel 2001 le esposizioni temporanee ricevettero un totale
di 442.907 visitatori. Nel 2002 le visite raggiunsero i 492.401 visitatori e nel 2003
i 474.324.

4.3. STRATEGIE DI GESTIONE

4.3.1. Politica dei prezzi e integrazione in offerte combinate

L’offerta de La Pedrera é varia e la possibilità di visitare spazi specifici si riflette sulla

struttura dei prezzi. Nel 1998, la Fondazione optò per convertire in gratuite le visite alle
esposizioni temporali. Questa decisione implicò un cambio nella soglia del numero di
visitatori e notevoli ripercussioni sulle altre istituzioni culturali della città. Quest’azione
e le sue conseguenze evidenziano l’importanza che riveste la variabile prezzo sulla
decisione di visitare esposizioni. Lo staff direttivo de La Pedrera afferma che questa
decisione non rispose esclusivamente a criteri altruisti: la vendita di cataloghi, per
esempio, s’incrementò notevolmente a partire da quel momento. La possibilità di
visitare esposizioni di qualità in maniera gratuita motiva, inoltre, ad effettuare la visita
12
Laie é una libreria situata nell’Eixample barcellonese. Le attivitá svolte da Laie riguardano
principalmente la cultura ed i libri. Di fronte alla necessità di specializzazione dei punti vendita per
fronteggiare la concorrenza delle grandi superfici, Laie fu pioniera nel creare una libreria-caffé che offre
anche servizio di ristorazione. Attualmente gestisce, oltre ai due negozi della Casa Milá, la libreria del
Parc Güell, altra opera di Gaudí, quella del CCCB (Centro della Cultura Contemporanea di Barcellona),
un caffé a Glories e nell’Illa Diagonal ed il negozio della Caixa Forum. Secondo Laie vi sono similitudini
tra il comportamento dell’acquirente tipo di una libreria e quello di un visitatore di musei ed é per questo
motivo che molte strategie di selezione e presentazione di prodotti attuate coincidono.

75
d’altri musei dato che é ampiamente riconosciuto che il consumo culturale è
caratterizzato dall’essere un buon “additivo”, difficile da acquisire senza un capitale
culturale previo. La gratuità induce, quindi, alla crescita del numero di visitatori.
Fino alla metà del 2000 si poteva comprare un’entrata per lo Spazio Gaudí, un’entrata
per l’appartamento de La Pedrera o un’entrata combinata alle due aree. Tenendo in
conto che l’entrata alle esposizioni temporanee era già gratuita e che le entrate
combinate rappresentavano un 64% del totale delle vendite rispetto al 43% dell’anno
anteriore, l’équipe direttivo decise di semplificare la struttura dei prezzi. Dal 2001 il
biglietto d’entrata permette la visita allo Spazio Gaudí e all’appartamento. La tariffa
normale nel 2006 era di 8 € e di 4,5 € per pensionati, disoccupati e studenti. In giugno,
luglio ed agosto lo stabilimento programma La Pedrera di notte, che offre, per un
prezzo di 9 €, l’opportunità di bere un cocktail ascoltando musica dal vivo nel terrazzo
dell’edificio dalle 21 alle 24.
Nel 2000, al fine di incrementare la qualità della visita, Caixa Catalunya installò un
servizio d’audioguida in sei lingue (catalano, castigliano, francese, inglese, italiano e
tedesco). La Pedrera é inclusa, inoltre, in diversi prodotti di promozione congiunta tra i
quali Articket, Barcelona Card, Bus Turistico (vedi cap.4.4.).

4.3.2. Risorse umane

La Fondazione Caixa Catalunya dispone di un organico per la gestione delle sue attività
caratterizzato dalla flessibilità, in quanto la struttura fissa é formata solo da una
quindicina di persone. La gestione della fondazione spetta a un direttore-gestore, dal
quale dipendono le sponsorizzazioni, le attività esterne della fondazione e le tre aree
centrali nelle quali si struttura l’organizzazione:
- Dipartimento delle esposizioni: che si occupa della selezione, programmazione e
produzione delle esposizioni temporanee e dei cataloghi.
- Dipartimento delle attività: area incaricata della gestione delle esposizioni
permanenti dell’appartamento della Pedrera e dell’Espai Gaudí, delle attività
educative del Gabinet Gaudí, delle conferenze e delle attività musicali.
- Dipartimento comunicazione e stampa: area che tratta la comunicazione esterna
ed interna, controlla l’immagine corporativa. Pubblica la rivista Nexus ed i
volantini pubblicitari.

76
4.3.3. Comunicazione

In principio diverse risorse furono dedicate alla promozione de La Pedrera-Espai Gaudí

mediante pubblicità di vario tipo. Una delle strategie di diffusione che ottenne più esito
fu la publicity attraverso le notizie che si generarono grazie alla visita di persone illustri
all’Espai Gaudí. Si ottennero titoli nella stampa regionale e nella stampa del paese
d’origine di questi visitatori. I responsabili della comunicazione dell’organizzazione
evidenziano che queste visite non hanno implicato in nessun caso controprestazioni
monetarie. Per il loro conseguimento si sono basati sul mantenere un’eccellente
relazione con l’Ayuntamiento de Barcelona, la Generalitat de Catalunya e “Turisme de
Barcelona”. La pianificazione anticipata dell’agenda permette un’organizzazione
dettagliata e personalizzata di queste visite, in modo che il visitatore venga atteso nel
migliore dei modi e che la visita generi notizia. Alcune azioni realizzate presso La
Pedrera hanno generato notizia anche per la loro particolarità. Per esempio, Els
Commediantes realizzarono una produzione scenografica negli ultimi cento giorni del
1999. Queste attività realizzarono un pubblico di 300.000 persone e una presenza
costante in periodici e televisione, sempre con l’edificio come sfondo.

4.4. ANNO INTERNAZIONALE GAUDÍ E LA PEDRERA

4.4.1. Anno internazionale Gaudí

Nel 2002 si commemorò il 150 anniversario della nascita d’Antoni Gaudí (1852-1926).
La Vanguardia13 titolava: “Año internaciónal Gaudí. El mejor acontecimiento tras los
Juegos Olímpicos”. Ferran Mascarell, consigliere della cultura, giustifica
l’organizzazione della celebrazione con la superficialità della conoscenza che la società
possedeva su Gaudí. Il commissario dell’evento sottolinea che l’anno internazionale,
più che una celebrazione, rappresentò un fenomeno data la risposta del pubblico, la
molteplicità d’amministrazioni pubbliche, istituzioni, imprese, università e mezzi di
comunicazione privati che proposero e parteciparono ad attività. Il programma si estese

13
La Vanguardia, 30/01/2003. Trad.:”Anno internazionale Gaudí. Il migliore evento dopo i Giochi
Olimpici”

77
a più di 50 città, un’insieme di 300 attività (esposizioni, visite, conferenze, spettacoli,
ecc.) e si stima che parteciparono circa 5.820.000 assistenti.14
Un elemento importante lo rivestirono le esposizioni, tra le quali:
- Gaudí. La ricerca della forma. Prodotta dal museo di storia della città e
installata nel Salò de Tinell, mostrava le originali forme gaudiniane, la sua
complessità ed il suo senso innovatore. Fu visitata da 155.000 persone.
- Univers Gaudí. Esibita nel Centro della Cultura Contemporanea di Barcellona e
nel Museo Nazionale Centro d’Arte Reina Sofia di Madrid, presentava il mondo
dell’architetto in tre parti: la formazione, il lavoro personale e le influenze che
causò; generò 300.000 visite.
- Gaudí. Arte e Disegno. Stimolata dalla Fondazione Caixa Catalunya, esponeva
nella sala d’esposizioni de La Pedrera la creatività dell’architetto riguardo ad
arredamento e disegno. Ottenne un totale di 217.000 visitatori.

Per quanto riguarda l’impatto economico generato, gli ingressi dell’anno

internazionale Gaudí, solamente nella città di Barcellona, si stimarono in 47 milioni
d’euro. In base alla tipologia dell’offerta, le esposizioni supposero un 61,1% degli
ingressi, un 26,5% gli edifici Gaudí visitabili, un 10.2% le visite guidate o percorsi,
mentre il resto s’imputa a corsi, seminari o altre fonti. Si stima, inoltre, che l’impatto
mediatico dell’evento fu di 29,7 milioni d’euro, corrispondenti ai 3.500 articoli in
giornali pubblicati, alle 300 interviste, alle 50 ore d’emissione in televisione e alle 4.000
pagine d’Internet create.

L’anno Gaudí ebbe un impatto anche nell’offerta e, più specificatamente, sulla Casa
Batlló, altra opera di Gaudí, grazie alla sua vicinanza a La Pedrera e alla sua rilevanza.
La casa é un esempio di gestione totalmente privata e offre due tipologie di servizio:
l’affitto del piano “noble”, il primo piano della casa, la “cocheras” e la “carboneras” per
ogni tipo di presentazione e, inoltre, la visita al piano “noble”, la terrazza ed il solaio. La
pagina web della presentazione (www.casabatllo.es) contiene titoli del tipo:
“Bienvenidos a un mundo mágico” o “La joya arquitectónica de Gaudí”, che rafforzano

14
Si contabilizzarono solo le attività a pagamento e non si tennero in conto gli spettacoli e le attività
programmate per l’anno Gaudí però senza relazione diretta con la sua opera, come il musical Gaudí o
l’esposizione itinerante sull’arte della costruzione.

78
il contenuto simbolico dell’immobile. La Casa Batlló, del valore tra i 70 e i 75 milioni
di euro, generò nel 2003 un ingresso, tra visite ed affitto di spazi, che supera i 3 milioni
di euro. Il numero di visitatori fu di 300.000.
I responsabili de La Pedrera erano coscienti che la ripercussione dell’anno
internazionale avrebbe provocato l’espansione della popolarità de La Pedrera. Il suo
staff direttivo considerava che gli obiettivi relativi al pubblico già erano stati conseguiti
e, per questo motivo, l’Espai Gaudí si aggiunse in maniera modesta a questi
festeggiamenti, con la produzione dell’esposizione Gaudí, Arte e disegno e l’edizione di
un CD-Rom che amplia i contenuti relativi alla mansarda dell’edificio e include più di
1.000 immagini Si valutava, tuttavia, il rischio di un incremento eccessivo della
domanda e la possibile percezione di prodotto massificato, che potrebbero ripercuotersi
negativamente sull’immagine de La Pedrera. Ci furono momenti in cui si raggiunse la
capacità massima d’accoglienza della struttura ed alcune notizie annunciavano: “La
avalancha de turistas obliga a limitar las visitas a La Pedrera”.15 Di fronte ad alcuni
picchi di 4.200 visite al giorno, durante la Settimana Santa, il centro limitò le visite
attraverso informazione dissuasiva rivolta alle lunghe code di persone e non accettando i
gruppi che si presentavano senza aver riservato anticipatamente. I giornali di quei
giorni, che raccoglievano dichiarazioni della direzione dello stabile, spiegarono che si
stava mirando alla qualità e non alla quantità (“Non vogliamo riempire l’edificio” o “le
3.500 visite della Settimana Santa sono troppe”). Il maggior rischio, secondo l’opinione
della direzione, era che in breve tempo sarebbe dovuto diventare obbligatorio riservare
la visita anticipatamente, incluso per le visite individuali. Quest’azione alla fine non fu
necessaria, però confermò che La Pedrera-Espai Gaudí, con l’offerta e la superficie
delle esposizioni, non poteva sopportare l’incremento della domanda.

15
La Vanguardia (05/04/2002). Trad.: “La valanga di turisti obbliga a limitare le visite a La Pedrera”.

79
4.4.2. La concorrenza con la Caixa

Il posizionamento de La Pedrera coincise con una tappa di rinnovazione dell’offerta

culturale della Caixa, un processo che si concreta con uno spettacolare incremento della
dimensione dei due stabili distintivi di proprietà di questo ente. Da una parte, il museo
della scienza, uno dei centri pionieri di questa tematica in Spagna, la cui forma
rinnovata triplica in superficie l’anteriore offerta espositiva e la cui inaugurazione
avvenne nel 2005. Dall’altra parte, con una tematica più vicina all’offerta dell’Espai
Gaudì, la Caixa inaugurò il 2 marzo 2002 Caixa Fórum, un centro culturale situato
nell’antica fabbrica tessile Casarramona, un edificio modernista disegnato da Josep Puig
i Cadafalch nel 1911 e situato nella montagna del Montjuic.

Tabella 15– Visite CaixaForum 2002

Esposizioni e installazioni 1.086.825
Mediateca 134.287
Conferenze e corsi 25.950
Concerti e rappresentazioni teatrali 35.090
Laboratori 14.679
Fonte: Fondazione della Caixa

Con una superficie di 12.500 metri quadrati, la Caixa studiò un’offerta di

frequentazione massiva, come s’intende dalla campagna pubblicitaria lanciata e
dall’insistenza nel ricordare la gratuicitá della visita alle esposizioni. Nel 2002 la
nuova fabbrica dell’arte ricevette un totale di 1.296.821 visite (vedi tabella 15). Si può
pensare che la programmazione delle esposizioni della CaixaForum possa limitare la
visibilità dell’offerta de La Pedrera, però, fino ad ora, il notevole incremento dell’offerta
espositiva a Barcellona non ha influenzato la domanda de La Pedrera dato che non si
evidenzia una diminuzione del numero d’usuari.

4.4.3. Bilancio e attuali strategie de La Pedrera

La struttura del bilancio della fondazione e la sua organizzazione interna non

permettono la separazione, in modo preciso, dei conti di risultato per centri di costo.
Nell’esercizio 2001, per esempio, la fondazione redattó un bilancio di 9.048.181 € nel
quale si evidenziano la programmazione della Pedrera (2.241.494 €), le esposizioni

80
(1.903.644 €), le spese generali (1.394.519 €) e la celebrazione del 75º anniversario
della Caixa Catalunya (904.610 €) come mostra la tabella 16. Gli ingressi provenienti
dalla biglietteria de La Pedrera-Espai Gaudí furono 3.397.943 e a questi ingressi si
devono sommare quelli procedenti dall’affitto dell’Auditorio e la concessione dei
negozi. Per quanto riguarda le spese, non sono imputabili a La Pedrera-Espai Gaudí il
totale delle spese relative agli aiuti e sponsorizzazioni, quelle dei convegni, della
celebrazione del 75º anniversario, i servizi culturali esterni ed i concerti.

Tabella 16– Bilancio della Fondazione Caixa Catalunya 2001

Importo (€)
Spese generali 1.394.519
Pubblicazioni 142.260
Conferenze 40.552
Concerti 95.466
Esposizioni 1.903.644
Programmazione La Pedrera 2.241.494
Servizi culturali esterni 463.764
Programmi di studio 56.895
Celebrazione 75 anniversario 904.610
Spazi commerciali 407.229
Convegni 1.070.347
Aiuti e patrociniamenti 327.401
TOTALE SPESE 9.048.181
Ingressi propri 4.535.759
Apportazioni Casse di Risparmio 4.512.422
Fonte: Caixa Catalunya

Non appartengono a La Pedrera nemmeno la totalità delle spese generali o quelle

relative alle esposizioni. Però, anche se esageratamente le spese elencate s’imputassero
totalmente a La Pedrera, si otterrebbe una spesa di 6.159.751 €. Questo indica che la
soglia minima d’autofinanziamento dello stabilimento é del 55,16% delle sue attività.
Dal 2002 cambiò il criterio di Caixa Catalunya di suddivisione degli ingressi (vedi
tabella 17). Considerando l’edificio La Pedrera come immobile proprio della Caixa, gli
ingressi provenienti dalla biglietteria iniziarono ad essere imputati come propri della
Caixa Catalunya e non come ingressi della Fondazione Caixa Catalunya. Con
quest’aggregazione, il 91,49% delle ingressi della Fondazione procedono da Caixa
Catalunya.

81
Tabella 17– Bilancio della Fondazione Caixa Catalunya 2002

Fonte: Caixa Catalunya

82
 I responsabili dell’Espai Gaudí sono consapevoli che il livello di visite si situa ad una
quota ottimale per il mantenimento degli standard qualitativi e della comodità per i
visitatori. Le superfici poco ampie, le dimensioni degli ascensori, le scale e i corridoi
stretti, non permettono un incremento indefinito del numero di visitatori.
L’investimento sulla qualità della visita include l’incorporazione di strumentazione
tecnologica, come audioguide e microricettori, nelle visite guidate all’esposizione
temporale per non disturbare i visitatori che non realizzano la visita guidata. Le visite
dei gruppi iniziano ad essere gestite per impedire l’accumulazione non programmata.
Inoltre, si é deciso di ampliare la superficie espositiva e quella dedicata alle attività
attraverso la rimodellazione della hall dell’auditorio, adattato ad attività espositiva, e
l’eliminazione dell’ufficio finanziario de Caixa Catalunya, che era situato in un lato
dell’edificio de La Pedrera. Queste modifiche hanno permesso di poter disporre di
ulteriori 500 m2 per le attività culturali. Si sono apportate modifiche all’appartamento de
La Pedrera per ampliare la sensazione di spazio e si sta rinnovando l’esposizione su
Gaudí. Pensando a lungo termine, sono state eseguite consulte da esperti in patrimonio
ed architettura, al fine di valutare la possibilità di trasformare anche la parte relativa al
museo ampliandola ed inserendola in un contesto d’architettura internazionale grazie
alla possibile partecipazione di strutture straniere nel progetto. Sono state ampliate
l’offerta complementare e le attività relazionate con le esposizioni. Per esempio, le
ultime esposizioni sono state integrate da cicli di conferenze, concerti ed altri atti che
arricchiscono la tematica dell’esposizione. Infine, si stanno rivedendo le attività
didattiche perché possano essere svolte in Catalogna e Spagna.

83
84
Capitolo 5

BARCELLONA: CULTURA E TURISMO IN NUMERI

5.1. CARATTERISTICHE D’ALCUNE ISTITUZIONI CULTURALI:

BARCELLONA ED EUROPA16

Nel 1997, l'ufficio del turismo di Leipzig decise di affidare all'Australian Society for
Applied Tourism Research uno studio di mercato i cuoi obiettivi erano:
- Valutare le strategie di marketing delle istituzioni e realizzare un’analisi
comparativa tra città e stati europei.
- Identificare le differenze tra le nazioni che potrebbero dipendere da una politica
turistica municipale diversa.
- Analizzare l'importanza delle attività del marketing per il funzionamento delle
istituzioni culturali e il suo impatto sul rendimento turistico della città.
Per ragioni pratiche lo studio s’indirizzò alle istituzioni culturali che presentano le
caratteristiche di un’impresa tipo (per esempio, entrata limitata ed ora di chiusura) con
strutture permanenti atte a permettere il loro funzionamento. Per ottenere un campione
rappresentativo delle istituzioni culturali più importanti, 98 centri d’informazione
turistica furono invitati a fornire un elenco delle istituzioni culturali più rappresentative
della loro città. Risposero 57 centri (58%) e si generò una lista iniziale di 541 istituzioni
culturali (in media 9,5 istituzioni per città furono considerate “d’importanza
emblematica”). Questa lista venne ampliata da 315 indirizzi e nomi di contatti estratti da
alcune rinomate guide turistiche delle città che non risposero o che non erano state
incluse nella precedente lista. Seguendo gli obiettivi del sondaggio, i temi definitivi del
questionario riguardarono:
- Dimensioni, struttura e funzionamento delle istituzioni culturali.
- Professionalità della ricerca e pianificazione di marketing.

16
TURISME DE BARCELONA, SPAGNA (marzo 2000) Estrategias de marketing de las instituciones
culturales y europeas y su relación con el turismo urbano: los casos de Madrid y Barcelona, Barcelona,
Ed. Turisme de Barcelona

85
- Metodi per la realizzazione delle attività di marketing.
- Attitudine e percezione del turismo culturale da parte dei direttori dell’istituzione.
Il questionario fu tradotto in tre lingue (inglese, tedesco e francese) e inviato a 856
istituzioni culturali d’Europa. Vennero chiamati tutti i direttori che in un mese non
avevano ancora risposto e gli venne proposta la possibilità di effettuare un’intervista a
voce. Il campione totale é composto da 472 sondaggi, ossia una percentuale di risposta
pari a 55,1%. Le istituzioni culturali appartengono a 69 città europee situate in 19 paesi
diversi.
Le istituzioni di Barcellona che parteciparono allo studio sono 15:
• Casa-Museo Gaudí
• Centro de Cultura Contemporanea de Barcellona
• El Cordobé, tablao flamenco
• Fundación Antoni Tápies
• Fundación Joan Miró
• Gran Teatro del Liceo
• Museo de Arqueología de Catalunya
• Museo de Arte Contemporáneo de Barcelona (MACBA)
• Museo de Cera
• Museo de Historia de Catalunya
• Museo de Historia de la Ciudad
• Museo de Zoologia
• Museo Nacional de Arte de Catalunya (MNAC)
• Museo Taurino
• Palacio de la Música Catalana

É possibile effettuare una comparazione dei dati relativi a Barcellona con la media
europea rilevata dal sondaggio, tenendo in conto le limitazioni principali create dalle
ridotte dimensioni del campione, dalla mancata risposta d’alcune parti del questionario e
dal metodo di calcolo della media europea che include anche le istituzioni barcellonesi.

86
- Tipologia e localizzazione

Tabella 18 – Tipologia delle istituzioni culturali (%)

ISTITUZIONE CULTURALE BARCELLONA
Museo 67,8
Galleria/Auditorio/Teatro 12,5
Opera/Operetta/Musical 6,4
Altro 13,3
TOTALE 100,0

Tabella 19 – Localizzazione delle istituzioni culturali (%)

LOCALIZZAZIONE BARCELLONA EUROPA
Centro cittá 64,3 84,5
Non centrica, peró accessibile
con trasporti pubblici 35,7 12,7
Localizzazione sfavorevole 0,0 2,8
TOTALE 100,0 100,0

La maggior parte delle istituzioni culturali analizzate sono musei (vedi tabella 18). Circa
un terzo delle istituzioni si situano al di fuori del centro città, però risultano accessibili
mediante trasporti pubblici (vedi tabella 19). Questo si deve alla rilevante presenza nel
campione di strutture culturali situate sulla montagna del Montjuïc. La media europea
rivela che la maggior parte delle istituzioni che hanno partecipato al sondaggio si
situano nel centro città (84.5%).

- Struttura

Tabella 20 – Proprietà delle istituzioni culturali (%)

PROPRIETÁ ISTITUZIONI BARCELLONA EUROPA
Privata scopo lucro 20,0 10,6
Privata senza scopo lucro 26,7 20,1
Pubblica orientamento
commerciale 13,3 24,8
Pubblica senza orientamento
commerciale 40,0 44,5
TOTALE 100,0 100,0

Un 40% dei centri sono istituzioni a titolo pubblico prive di orientamento commerciale,
la bassa percentuale crea una maggior presenza di organizzazioni private (46,7%,
superiore alla media europea) e un maggior orientamento commerciale (vedi tabella 20).

87
- Personale occupato

Tabella 21 – Numero dipendenti

NUMERO DIPENDENTI BARCELLONA EUROPA
Media 61,3 112,0
Mediana 30,0 30,0

Per quanto riguarda le risorse umane, data la forte asimmetria nella distribuzione dei
valori, l’indice più appropriato da osservare é la mediana. Indice più robusto rispetto
alla media dato che i valori agli estremi della distribuzione non influiscono nel calcolo.
Barcellona e l’insieme europeo mostrano un ammontare di 30 dipendenti per istituzione
(vedi tabella 21).

- Giorni d’apertura

La media di giorni d’apertura l’anno delle istituzioni culturali europee é di 307, mentre
le istituzioni di Barcellona aprono in media 10 giorni di più l’anno. Probabilmente
queste differenze derivano dalla diversa configurazione pubblico-privata delle
istituzioni culturali del campione rispetto al congiunto europeo.

- Visitatori e tasso d’occupazione

Tabella 22 – Numero visitatori. Tasso d’occupazione delle istituzioni.

NUMERO VISITATORI (1000) BARCELLONA EUROPA
Media 211,4 226,9
Mediana 213,5 100,0
TASSO D'OCCUPAZIONE (%)
Media 50,5 68,3

Le istituzioni culturali europee ricevono tra i 10.000 e i 15.000 visitatori in più l’anno
che quelle di Barcellona, che ricevono circa 210.000 visitatori (vedi tabella 22). La
media però non é un valore significativo data la forte asimmetria nella distribuzione e se
si osserva la mediana il valore di Barcellona é evidentemente molto più elevato perché
nel 1996 nessun’istituzione superò i 500.000 visitatori e solo cinque non raggiunsero i

88
100.000 visitatori. Il tasso d’occupazione, invece, non risulta attendibile perché poche
istituzioni risposero a questa parte del questionario, forse per la maggior presenza di
musei e la presenza di diversi criteri, e nessuno di essi comunemente accettato, per
conoscere la loro capacità massima d’accoglienza delle infrastrutture e, quindi, il tasso
d’occupazione.

Grafico 1 – Tipologia visitatori secondo la provenienza (%)

60,0

47,7
50,0 45,8

40,0
31,4
30,0 26,4 25,9
21,8

20,0

10,0

0,0

Residenti cittá Residenti area metropolitana Turisti

Barcellona Europa

In base alla provenienza, il 46% dei visitatori sono turisti stranieri a differenza del dato
europeo che evidenzia solo un 26% di turisti stranieri (vedi grafico 1). La forte presenza
della componente turistica, tra i visitatori delle istituzioni della città, é un fattore
positivo per l’incremento del turismo. Inoltre, l’80% delle istituzioni mostra un aumento
del numero di visitatori negli ultimi cinque anni e nessuna rileva una diminuzione di
pubblico in questo periodo. Questo dato si spiega con la forte presenza del turismo nella
composizione dei visitatori e con la straordinaria crescita turistica della città nei cinque
anni precedenti la rilevazione dei dati (1991-1996). Questa crescita porta all’aumento
dei pernottamenti di un 67,1% in sei anni (da 3.795.500 a 6.341.400) solo nella città,
senza tenere in conto l’area provinciale.

89
- Età delle istituzioni

Il campione d’istituzioni culturali barcellonesi è relativamente giovane, con in media

solo 35 anni d’antichità. Questo fattore deriva dal fatto che numerose istituzioni sono
state inaugurate dopo i Giochi Olimpici del 1992 e s’incontrano in una fase iniziale e
d’espansione del loro ciclo di vita.

- Servizi complementari

Tabella 23 – Importanza data ai negozi di souvenir e alle caffetterie

BARCELLONA EUROPA
Dispone di negozio (%) 86,7 90,0
Importanza negozio 1,6 2,6

Dispone di una caffetteria (%) 60,0 90,0

Importanza caffetteria 1,7 2,6

Nota: scala a 5 punti (1: molto importante a 5: per nulla importante)

La maggior parte delle istituzioni che formano il campione dispone di negozi di

souvenir, cifra che si avvicina al 90% delle istituzioni europee (vedi tabella 23). La
presenza di caffetterie risulta minore anche se i responsabili delle strutture valutano la
necessità di disporre di caffetterie-ristoranti quasi uguale a quella di disporre di negozi
di souvenir. Probabilmente le istituzioni nel momento del sondaggio si trovavano in una
fase iniziale e ponderavano la possibilità di aggiungere servizi complementari, quali
caffetterie, all’offerta disponibile. La media europea rivela una percentuale maggiore
d’istituzioni con caffetterie e negozi di souvenir i cui direttori però,
contraddittoriamente, considerano meno importanti rispetto ai responsabili delle
organizzazioni di Barcellona.

- Attività di marketing

Partendo dalla precedente descrizione, che introduce alcune delle principali

caratteristiche delle istituzioni che formano il campione, si passa ad analizzare le attività
di marketing da esse realizzate.

90
Tabella 24 – Piano di marketing
PIANO DI MARKETING BARCELLONA EUROPA
Non dipone del piano di mktg 53,3 59,8
Dispone del piano di mktg 46,7 40,2

Le istituzioni barcellonesi dichiarano di disporre di un piano di marketing in un 47%

dei casi, percentuale piuttosto elevata, dato che il piano di marketing é uno strumento
nel quale si rende concreta l’importanza che riveste il pubblico per le istituzioni
culturali e la sua esistenza é un indicatore rilevante del loro modello di gestione (vedi
tabella 24). A livello europeo, un 40,2% dispone di piano di marketing che per la
maggior parte é revisionato ogni anno, come per Barcellona.

Tabella 25 – Numero dipendenti area marketing

DIPENDENTI FUNZIONI MKTG BARCELLONA EUROPA
Media 3,0 1,5
Mediana 1,5 1,0
RELAZIONE CON TOTALE
DIPENDENTI (%) 4,9 1,3

Anche il numero medio di persone impiegate nell’area marketing risulta positivo

rispetto agli inferiori valori del congiunto europeo (vedi tabella 25). Il 71% delle
istituzioni barcellonesi include nella sua organizzazione un dipartimento specifico di
marketing al quale è affidata la redazione e attuazione del piano, percentuale che a
livello europeo é fortemente inferiore (33,5%), e in nessun caso la redazione del piano é
affidata ad un’impresa esterna. L’organizzazione e la distribuzione delle responsabilità
indicano l’impegno delle istituzioni di Barcellona nell’offrire un servizio di qualità al
pubblico.

Tabella 26 – Componenti dell’immagine corporativa (%)

BARCELLONA EUROPA
Logo 100,0 91,4
Slogan 21,4 12,6
Immagine corporativa 21,4 41,7

91
Nel campione d’istituzioni culturali di Barcellona, tutti i centri possiedono un logo. Lo
slogan, invece, è uno strumento poco utilizzato. Questo risultato potrebbe dipendere
dalla maggior presenza di musei nel campione esaminato, dato che lo slogan è più
utilizzato nell’arte scenica. La preoccupazione per disporre di un’immagine
corporativa é minore nelle istituzioni barcellonesi rispetto alla media d’Europa, dove
un 41,7% dispone d’immagine corporativa, fattore che aiuta la differenziazione nel
mercato (vedi tabella 26).

Tabella 27 – Pubblico obiettivo delle istituzioni culturali (%)

PUBBLICO OBIETTIVO BARCELLONA EUROPA
Tutto, senza distinzioni 42,9 40,0
Residenti cittá 35,7 56,6
Residenti area metropolitana 42,9 45,2
Turismo interno 21,4 35,5
Turismo esterno 42,9 43,1
Responsabili politici e patrocinio 14,3 28,8
Scuole ed universitá 57,1 62,7
Singole persone 35,7 37,1
Gruppi 35,7 42,7

La segmentazione del pubblico é uno dei procedimenti chiave del marketing. Questa
fase serve a adeguare la combinazione commerciale alle caratteristiche e bisogni d’ogni
tipologia di pubblico, ottenendo un’impostazione più centrata nel mercato e non
preoccupata esclusivamente per l’eccellenza del prodotto. Nel caso delle istituzioni
barcellonesi prese in esame, il pubblico obiettivo é composto per un 57% dal settore
dell’educazione. Le università e le scuole sono i principali clienti anche per il congiunto
europeo. La gran quantità di musei che hanno risposto e la loro attitudine pedagogica
permettono di comprendere l’importanza data a questa risposta. Anche l’importanza
data al turismo esterno (42.9%) é simile a quella del contesto europeo (43.1%) (vedi
tabella 27).

92
Tabella 28 – Importanza strumenti del marketing
BARCELLONA EUROPA
Piano strategico 2,2 2,0
Prodotto 1,4 1,7
Prezzo 3,0 2,7
Distribuzione 2,8 2,4
Comunicazione 1,6 1,6
Valutazione con una scala a 5 punti (1:molto importante a 5:per nulla importante)

Riguardo agli strumenti del marketing mix, Barcellona ed Europa situano il prodotto e
la comunicazione come i due elementi ai quali dedicano maggior importanza nello
sviluppo delle loro attività di marketing (vedi tabella 28). Per Barcellona, la
focalizzazione sul prodotto nasce probabilmente dal fatto che le istituzioni s’incontrano
ancora in una fase iniziale d’applicazione delle tecniche di marketing, fase in cui si
dedica ancora la maggior parte delle risorse a questi componenti. All’ultimo posto si
trova il prezzo, questo si deve, in parte, alla gran quantità di musei tra le istituzioni
consultate, nelle quali strutture l’elasticità-prezzo della domanda di musei é minore che
nelle arti sceniche. Ossia, un aumento (o diminuzione) del prezzo delle entrate in un
museo provocherebbe una diminuzione minore (o aumento) nel pubblico che un
aumento (diminuzione) simile del prezzo delle arti sceniche.

Tabella 29 – Canali di comunicazione (%)

BARCELLONA EUROPA
Non pubblicizza 0,0 2,0
Mezzi propri 80,0 67,8
Cooperazione Ufficio del Turismo 66,7 45,2
Con altre istituzioni della cittá 60,0 53,0
Con altre istituzioni dello stato 33,3 21,5
Con altre istituzioni internazionali 13,3 10,2
Riviste commerciali 60,0 52,5
Quotidiani 73,3 68,1
Internet 53,3 65,9
Chiosco elettronico nella cittá 26,7 17,3
Radio 40,0 37,3
Cartelli, poster 60,0 81,6
TV 40,0 19,1
Eventi promozionali 26,7 49,0
Viaggi incentivo 6,7 10,0
Nota: domanda aperta, risposta multipla.

93
Per quanto riguarda la comunicazione si rileva che, sia per Barcellona che per l’Europa,
più della metà di coloro che pubblicizzano opta per la pubblicizzazione del prodotto e
non dell'immagine dell'istituzione. Sebbene la pubblicità per mezzo di cartelloni e
poster sia il principale canale utilizzato dalle istituzioni culturali europee (82%), questo
sistema non é il prioritario per Barcellona (60%), i cui canali preferiti sono i quotidiani e
i mezzi di comunicazione propri (vedi tabella 29). Inoltre, una buona percentuale
(66,7%) é costituita dalla collaborazione con “Turisme de Barcelona”. Internet
rappresenta un 53%, percentuale inferiore al livello d’utilizzo delle istituzioni europee
(66%), anche se si prevede una forte crescita della sua utilizzazione.

Tabella 30 – Prezzo delle produzioni proprie

BARCELLONA EUROPA
Minimo (euro) 4,26 4,80
Massimo (euro) 29,73 25,30
Media (euro) 3,05 10,70
% minima riduzione 32,90 23,20
% massima riduzione 83,80 50,40

La maggior parte delle istituzioni culturali barcellonesi non hanno il potere di prendere
decisioni relative al prezzo. Questo é dovuto alla forte dipendenza con le
amministrazioni pubbliche. Questa limitazione é importante, dato che il prezzo
influenza direttamente la generazione d'ingressi propri e il volume di visitatori-
spettatori. Le produzioni proprie delle istituzioni presentano un prezzo minimo simile a
quello del congiunto europeo. Invece, il prezzo massimo di Barcellona é più elevato
dell’europeo di circa 4 euro, differenza dovuta al diverso orientamento commerciale
delle istituzioni barcellonesi e alla bassa presenza d’istituzioni pubbliche e non lucrative
nel campione osservato (vedi tabella 30). La maggior parte delle istituzioni di
Barcellona concedono riduzioni a studenti, bambini, gruppi e pensionati. La preferenza
verso gli studenti rafforza la loro immagine di “risorsa per l'educazione”. Inoltre, diversi
centri promuovono un giorno d'entrata gratis al mese (37,5%) o all'anno (37,5%).

94
Grafico 2– Percentuale d’istituzioni che dispongono di sistema di vendita anticipata
d’entrata (%)

45,0 42,6

40,0

35,0
30,0

25,0
%

20,0 16,7
15,0
10,0

5,0

0,0
BARCELLONA EUROPA

Tabella 31 – Sistema di vendita anticipata (%)

BARCELLONA EUROPA
Nell'istituzione 57,1 95,8
Fax o email 28,6 86,3
Telefono 35,7 95,2
Tour operator n.d. 60,1
Agenzie di viaggio 7,1 59,5
Uffici del Turismo 14,3 49,4
Uffici prenotazione nella cittá 7,1 6,7
Internet n.d. 44,6
Chiosco elettronico 7,1 31,0
Nota: Domanda aperta, risposta multipla, n.d.: non disponibile

Solo un 17% dispone di un sistema che permetta la vendita anticipata d’entrata, anche
se nel calcolo non era inclusa la vendita anticipata nelle casse di risparmio (cajas de
ahorro), metodo molto utilizzato nella città (vedi grafico 2). Inoltre, il campione é
composto per la maggior parte da musei e questo incide sui risultati dato che questo
servizio é raramente utilizzato da questa tipologia di strutture. Più della metà delle
istituzioni, che fanno uso di sistemi di vendita anticipata d’entrata, dichiarano di fornire
questo sistema presso la propria istituzione; risultato in linea con il congiunto europeo,
il quale sistema è utilizzato, però, dal 96% delle istituzioni (vedi tabella 31).

95
Barcellona, negli ultimi anni ha introdotto diverse offerte di commercializzazione
congiunta di prodotti turistici. Queste offerte contengono un forte elemento culturale e
sono dirette sia al turista finale che agli intermediari (per esempio, Articket, Barcellona
pass). Oltre ad un insieme d’accordi parziali, negli ultimi anni in molte città europee si é
iniziato ad introdurre la City Card, ossia una tessera che permette di ottenere sconti in
un insieme d’imprese ed enti appartenenti a vari settori (trasporto, cultura, ozio,
ristorazione, commercio, ecc.). A Barcellona questa tessera é chiamata Barcellona
card17 e venne introdotta nel 1996. A livello europeo, le istituzioni che conoscono
l’esistenza della City Card rappresentano un 52% del totale, valore simile a quello
rilevato a Barcellona. Delle istituzioni che non conoscono la City Card o non sono
incluse in quest’offerta, un 54,8% delle europee dichiarano di essere interessate ad
inserirsi nell’offerta, cifra minore in comparazione con quella di Barcellona dove
sarebbero interessate un 77,8% delle istituzioni.

Tabella 32 – Fonti d’informazione sulla domanda (%)

BARCELLONA EUROPA
Lettura periodici economici 40,0 52,0
Impresa di ricerche di mercato 6,7 8,8
Ricerca di mercato propria 20,0 18,8
Osservazione 86,7 81,2
No sistematicamente 33,3 34,2
Nota: domanda aperta, risposta multipla.

Le ricerche di mercato aiutano l’adeguamento della combinazione dei prodotti offerti e

lo sviluppo degli strumenti di marketing degli enti culturali. I risultati per le istituzioni
di Barcellona sono relativamente bassi in quest’ambito, dato che le ricerche di mercato
attraverso sondaggi d’ambito culturale sono scarsamente utilizzate, sia che vengano
realizzate con mezzi propri (20%) o con la collaborazione di un’impresa specializzata
(7%). Sono più frequenti la lettura di quotidiani economici (40%) e l’osservazione
(87%) (vedi tabella 32).

Il punteggio che le istituzioni barcellonesi assegnano al livello di collaborazione con le

officine del turismo é migliore a quello della media europea. Barcellona con un 2,5

17
Barcellona Card fu introdotta lo stesso anno nel quale venne effettuato il sondaggio e per questo non
era ancora molto conosciuta.

96
(scala a 5 punti, con 1:molto importante a 5: per nulla importante) valuta la relazione
con gli uffici del turismo in maniera sensibilmente più positiva che la media europea
(2,7). Inoltre, le istituzioni della città oltre a riconoscere l’importante ruolo svolto da
“Turisme de Barcelona” nella politica di comunicazione (87%), evidenziano il suo
lavoro nella distribuzione d’entrate (47%).

Tabella 33 – Opportunità, minacce, forze e debolezze delle istituzioni culturali di

Barcellona
OPPORTUNITÁ MINACCE
-Molte istituzioni culturali non hanno
- Eccezionale incremento del turismo localizzazione centrica
vacanziero negli ultimi cinque anni
- Forte incremento del numero di visitatori
delle istituzioni culturali negli ultimi cinque
anni
- Le istituzioni culturali sono importanti per
la cittá, sviluppo funzione pedagogica
- Le nuove tecnologie per l'informazione
aprono nuove possibilitá di attrarre nuovi
potenziali visitatori piú lontani
- Aumento numero istituzioni appartenenti
alla Barcelona Card

FORZE DEBOLEZZE
- Maggior numero di istituzioni private
rispetto alla media europea - Media dei visitatori inferiore all'europea
- Alta % di turisti tra i visitatori delle - Strategia di marketing centrata nel
istituzioni culturali prodotto
- Buona valutazione dei servizi - Prezzi elevati dei prodotti e servizi
complementari: caffetterie e negozi culturali
- Scarsa applicazione dei sistemi di
- Alto numero di personale dedicato al vendita anticipata
marketing - Pochi investimenti nelle ricerche di
- Tutte le istituzioni consultate dispongono mercato
di logo
- Diversi canali di comunicazione

- Buon livello di collaborazione con

Turisme de Barcelona

Infine, gli anni ’90 sono stati anni importanti per lo sviluppo di Barcellona come
destinazione turistica. La crescita del volume di turisti ha coinciso con l’inaugurazione
di diverse istituzioni culturali, frutto della collaborazione tra varie amministrazioni, e, in

97
certi casi, con la partecipazione d’enti privati. Questo ha permesso l’aumento del
numero di fondazioni private, consorzi e altri modelli che possiedono una certa
autonomia di gestione. Inoltre, la necessità di generare risorse, per completare le
contribuzioni delle amministrazioni pubbliche, ha dato impulso ad un’offerta più
centrata sui consumatori del servizio. Il marketing é uno strumento utile per queste
istituzioni. Risulta che la maggior parte dei centri dispone di un’area marketing e di un
piano marketing però, dato che nel periodo in cui si é effettuato il sondaggio erano
ancora istituzioni giovani e l’introduzione del marketing era all’inizio della sua fase, é
necessario una maggior investimento nello sviluppo delle funzioni del marketing
soprattutto per quanto riguarda le ricerche di mercato effettuate dai centri culturali,
importanti per lo sviluppo degli strumenti di marketing. Con i vari risultati relativi
all’indagine condotta é possibile eseguire un’analisi SWOT, anche se é importante
ripetere che l’analisi si basa su un campione d’istituzioni culturali (vedi tabella 33).

5.2. I TURISTI A BARCELLONA18

- Caratteristiche della domanda

Tabella 34 – Numero turisti e pernottazioni in hotel

1990 1994 1998 2000 2002 2003 2004 2005
Turisti 1.732.902 2.663.887 2.969.490 3.141.162 3.580.986 3.848.187 4.549.587 5.061.264
Pernottazioni 3.795.522 4.704.621 7.400.337 7.777.580 8.694.770 9.102.090 10.148.238 10.941.579
Fonte: Turisme de Barcelona

Nel 2005, Barcellona ha raggiunto per la prima volta 5 milioni di turisti che hanno
prodotto 11 milioni di pernottazioni (vedi tabella 34). Dal 1994 al 2005 si nota
un’evoluzione crescente sia del numero dei turisti che delle pernottazioni. In particolare,
la maggior crescita si situa nel periodo 2000-2004: nel 2002 si generarono 8,7 milioni di
prenotazioni annuali e si raggiunsero i 3,6 milioni di turisti e questo avvenne in un
momento di crisi turistica mondiale dovuto alla recessione economica e agli effetti
dell’attentato dell’11 settembre 2001. Un chiave di questo successo probabilmente si

18
Fonte dati da TURISME DE BARCELONA, SPAGNA (2006) Estadísticas de turismo en Barcelona:
2005, Barcelona, Ed. Turisme de Barcelona

98
riscontra nella strategia, introdotta da “Turisme de Barcelona”, consistente
nell’assegnare un tema ad ogni anno e la soluzione fu di dedicare il 2002 a Gaudí.

Tabella 35 – Percentuale mensile di pernottazioni 2005

12,0

9,3 9,5 9,7

10,0 9,0 9,0 9,0
8,3 8,4 8,2
8,0 6,9 6,9
5,8
6,0
%

4,0

2,0

0,0

e
e

e
o

io
o

e
o

to

br
br

br
ai

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Ag

t te
M

O
Fe

ic
ov
G

Se

D
N
Fonte: Turisme de Barcelona

La distribuzione della percentuale di pernottazioni si situa dentro della fascia 5-10%,

(vedi tabella 35). Alcuni picchi di pernottazioni si hanno nei mesi d’ottobre (9.7%),
settembre (9.5%) e luglio (9.3%). Il mese in cui si sono rilevate meno pernottazioni é
gennaio (5,8%).

- Profilo del visitatore

Secondo l’età, la categoria dei turisti che maggiormente visita Barcellona é la fascia 35-
39 seguita dalla fascia d’età 25-34 (vedi grafico 3). Grazie alle azioni intraprese da
“Turisme de Barcelona” si osserva un aumento nel periodo 1995-2000 del numero di
turisti appartenenti alle fasce d’età tra i 18-24 e tra i 65 in su. Questo dimostra che le
azioni rivolte a creare o modificare prodotti specifici per questo segmento di turisti
hanno avuto un buon esito, anche se le percentuali sono tuttavia basse. Tra il 2000 e il
2004 si nota una diminuzione della rappresentatività di queste due fasce e un successivo
recupero nel 2005 che indica la necessità di continuità delle azioni specifiche verso
queste fasce d’età per ottenere un aumento dei livelli

99
Grafico 3– Turisti secondo l’età (%)

60

50

40

30
%

20

10

0
-18 18-24 25-34 35-49 50-64 +65
Etá

1990 1995 2000 2005

Fonte: Turisme de Barcelona

Tabella 36 – Turisti secondo il grado di ripetizione della visita 2005 (%)

32,70% 12,50% 55,10%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

1a visita 2a visita 3 o + visite

Fonte: Turisme de Barcelona

Più di due terzi dei turisti avevano già visitato la città anteriormente (almeno una volta)
(vedi tabella 36), buon segnale che indica il forte potere attrattivo della città.

In base al motivo del viaggio (vedi tabella 37), nel 2005 più del 50% dei turisti hanno
effettuato la visita per motivi professionali, con una crescita di circa un 4% rispetto al
2004. Per il 2006, si prevede un mantenimento di questa segmentazione di mercato dato
che sono stati celebrati congressi, fiere e convencion. Dal 1995 al 2000 si nota un
elevato aumento del segmento di turisti che sono arrivati a Barcellona per motivi d’ozio,
fattore positivo per la città dato che questa categoria di turisti, in genere, effettua un
periodo di soggiorno più lungo ed utilizza prodotti culturali. Le motivazioni dei turisti
che visitano una città come Barcellona sono, chiaramente, tra le più varie. Tra esse

100
predomina il desiderio di partecipare ad attività culturali, visite a complessi storici,
ecc.., inoltre influiscono anche il carattere dinamico della città e la sua posizione
strategica in Europa.

Tabella 37 – Turisti secondo il motivo del viaggio (%)

1990 1995 2000 2002 2003 2004 2005
Ozio/Vacanza 22,7 35,3 51,5 49,8 45,8 47,1 42,1
Professionale 69,1 55,9 45,7 46,6 50,8 50,1 53,5
Altro 8,2 8,8 2,8 3,6 3,4 2,8 4,4
Totale 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Fonte: Turisme de Barcelona

Europa rimane il primo mercato d’origine del turismo internazionale della città
generando un 50% del totale (vedi tabella 38). Si nota un forte aumento del turismo
africano e per la prima volta si sono ottenuti dati sul turismo proveniente dalla Cina,
dalla quale provengono più di 21.000 visitatori. Italia si colloca come il secondo
mercato d’origine a scala internazionale, sia per il numero di turisti che per il numero di
pernottazioni (1.004.805 nel 2005), e per la prima volta ha superato il milione di
pernottazioni.
Il Regno Unito ha diminuito leggermente il numero di pernottazioni (-1,1% rispetto al
2004) però si mantiene il principale emittente del mercato internazionale sia per il
numero di turisti che per il numero di pernottamenti. Per quanto riguarda l’Europa, si
nota un forte aumento, rispetto al 2004, del numero di turisti provenienti da Irlanda e
Svezia.

- Opinioni su Barcellona
Gli aspetti presi in esame sono stati valutati, in media, positivamente dato che tutti
hanno un valore maggiore a 6,4 (vedi tabella 39). Infatti, con 6,4 ottengono il minor
punteggio l’inquinamento ambientale ed acustico. La maggior valutazione la ottengono
l’offerta architettonica, culturale e commerciale. Inoltre, da un’altra indagine é emerso
che le parole più utilizzate per definire Barcellona sono “aspetti culturali” e “aspetti
dinamici/sociali”. Un altro fattore che indica l’importanza delle risorse culturali della
città e il suo potere attrattivo.

101
Tabella 38 – Numero di turisti secondo la nazionalità

2002 2003 2004 2005 % % var: 2005

Spagna 1.178.785 1.230.587 1.457.700 1.558.715 30,8 6,9
Regno Unito 376.287 500.532 616.751 637.088 12,6 3,3
Italia 243.537 252.228 356.062 426.845 8,4 19,9
Stati Uniti 262.665 283.190 323.986 383.182 7,6 18,3
Francia 232.021 258.438 299.108 322.119 6,4 7,7
Germania 165.574 192.486 231.184 262.828 5,2 13,7
Olanda 122.039 119.349 136.828 166.436 3,3 21,6
Giappone 106.663 118.828 127.074 102.450 2,0 -19,4
Belgio 59.561 70.845 72.198 90.157 1,8 24,9
Svizzera 60.368 54.978 69.541 77.970 1,5 12,1
Irlanda 31.989 40.319 50.843 72.041 1,4 41,7
Portogallo 50.786 51.709 59.618 71.034 1,4 19,1
Svezia 37.767 43.847 45.064 66.947 1,3 48,6
Danimarca 20.869 27.025 35.510 39.369 0,8 10,9
Norvegia 35.047 34.848 34.802 39.256 0,8 12,8
Finlandia 22.344 23.588 26.793 31.533 0,6 17,7
Austria 19.348 18.786 23.755 29.138 0,6 22,7
Grecia 23.114 16.299 18.164 23.560 0,5 29,7
Russia 13.576 18.564 19.350 22.136 0,4 13,3
Cina - - - 21.405 0,4 -
Polonia 8.862 7.911 9.764 12.031 0,2 23,2
Rep. Ceca 3.869 5.194 6.824 7.118 0,1 4,3
Lussemburgo 5.391 3.977 4.298 6.008 0,1 39,8
Resto America 242.147 222.324 239.793 211.743 4,2 -11,7
Resto Europa 71.155 71.987 86.373 112.015 2,2 29,7

EUROPA 2.784.290 3.045.139 3.660.708 4.074.344 80,5 11,3

AMERICA 478.086 473.083 526.037 594.925 11,8 13,1
AFRICA 42.793 31.761 26.508 40.839 0,8 54,1
Resto del mondo 275.817 298.204 336.334 351.157 6,9 4,4

TOTALE 3.580.986 3.848.187 4.549.587 5.061.265 100,0 11,2

Fonte: Turisme de Barcelona

102
Tabella 39 – Opinione su differenti aspetti di Barcellona 2005 (Scala da 1 a 10)

Offerta arhitettonica 8,6

Offerta culturale 8,4
Offerta commerciale 8,3
Ozio e intrattenimento 8,2
Offerta ristorazione 8,1
Offerta alberghiera 8,1
Carattere dei cittadini 8,0
Trasporto pubblico 8,0
Qualitá/prezzo offerta commerciale 7,8
Accesso a Barcellona 7,8
Qualitá/prezzo offerta ristorazione 7,6
Qualitá/prezzo offerta alberghiera 7,6
Segnaletica e informazioni 7,6
Sicurezza nella cittá 7,2
Servizo pulizia generale 6,7
Inquinamento ambientale 6,4
Inquinamento acustico 6,4
Valutazione globale 8,1

Fonte: Turisme de Barcelona

- Alloggiamento

Tabella 40 – Offerta d’alloggiamento totale 2005

Stabilimenti Stanze Nº letti

Hotel 268 25.355 49.235
B&B 212 3.421 5.494
Appartamenti turistici 81 1.832 3.499
Ostelli 20 - 1.795
Residenze universitarie 38 - 3.436
TOTALE 619 30.608 63.459

Fonte: Turisme de Barcelona

103
Tabella 41 – Evoluzione dell’offerta alberghiera e percentuale occupazione stanze

1990 1995 2000 2003 2004 2005

Hotel 118 158 160 232 255 268

Utilizzazione stanze 71 63,6 84 76,7 75,5 76

Fonte: Turisme de Barcelona

Barcellona dispone di 619 stabilimenti che offrono alloggiamento, un 77% dei quali
costituito da hotel (vedi tabella 40). Gli appartamenti turistici gestiti da imprese
costituiscono una delle tipologie d’alloggiamento che ha avuto una maggior crescita
negli ultimi anni. La durata media del soggiorno in hotel é di circa 2 notti e
l’occupazione media del numero delle stanze, forse dovuto al rallentamento della
crescita del numero d’hotel, rileva un leggero aumento rispetto all’anno precedente
(vedi tabella 41). Nei B&B, la durata media di notti di pernottamento é maggiore e
raggiunge una media di circa tre notti.

104
- Offerta culturale e d’ozio

Tabella 42 – Visitatori delle istituzioni culturali e ludiche

Note: a) include l’Espai Gaudí e le sale d’esposizione de La Pedrera; b) aperto da

febbraio ’02 (nuova sede); c) chiuso da luglio ’02 a settembre ’02; d) dati disponibili dal
2002.
Fonte: Turisme de Barcelona

105
Tabella 43 – Numero stabilimenti culturali e d’ozio nella città di Barcellona. 2005

Numero
Parchi e giardini 67
Zoo 1
Monumenti pubblici 913
Musei 45
Cinema (nº sale) 205
Teatro 40
Festival 27
Fiere e saloni 69
Esposizioni 107

Fonte: Turisme de Barcelona

Come si osserva nelle tabelle 42 e 43, l’offerta culturale e ludica di Barcellona é

veramente vasta e varia. Si nota un incremento del numero di visitatori di molte
istituzioni culturali. Al primo posto si trova la Sagrada Familia che dal 1994 al 2004 ha
conseguito triplicare il numero di visitatori.

Tabella 44 – Prodotti e servizi Turisme de Barcelona

2004 2005 % var.

Barcelona Bus Turistic 1.442.952 1.632.933 13,2
Barcelona Card 80.951 100.853 24,6
Barcelona Walking Tour 6.377 21.441 236,2
Mirador de Colom 152.509 169.452 11,1
Uffici informazione 1.727.433 1.626.807 -5,8
www.barcelonaturisme.com 9.371.757 18.758.655 92,8

Fonte: Turisme de Barcelona

Per quanto riguarda l’analisi di alcuni dei prodotti e servizi offerti da Turisme de
Barcelona (vedi tabella 44) si nota un generale incremento del numero d’utilizzatori. La
speciale promozione introdotta nel 2005, che permetteva una riduzione del prezzo del
Barcelona Walking Tour Picasso e Gotico acquistando un biglietto del Barcelona Bus
Turistic, ha portato un aumento del numero d’utilizzatori di entrambi i servizi. Il
Barcelona Walking Tour ha aumentato la percentuale di consumatori del servizio del
236% grazie all’offerta congiunta, all’introduzione di nuovi percorsi (modernismo e
gourmet) e all’incremento delle visite guidate in inglese. Anche il Mirador de Colom
ottiene un aumento del numero di visite, probabilmente generato dall’introduzione

106
dell’entrata combinata Colom-Torre de Collserola. Gli uffici d’informazione offerti da
Turisme de Barcelona notano una leggera diminuzione del numero di visitatori, in
cambio le pagine visualizzate del sito Internet dell’organizzazione sono raddoppiate a
causa del cambiamento nel comportamento del visitatore, che cerca sempre più
autonomamente le informazioni sulle visite, e grazie all’efficacia del sito che offre un
insieme d’informazioni utili sulla possibile visita della città. Tra i punti d’informazione
di “Turisme de Barcelona”, quello più frequentato dai visitatori risulta essere l’ufficio
centrale situato in Plaza Catalunya (20.2%).

107
108
CONCLUSIONI

Da una prospettiva di sviluppo turistico, la trasformazione di una risorsa culturale

“grezza” in un prodotto specifico del turismo culturale richiede una strategia specifica.
Un territorio può possedere un vasto potenziale di risorse culturali senza che esse
diventino prodotti culturali atti ad essere promossi per mezzo degli intermediari turistici
e ad essere utilizzati da parte dei visitatori con interessi culturali. D’altra parte, il
disegno di prodotti specifici diretti al turista culturale richiede non solo l’esistenza di
risorse culturali attrattive, ma anche un’infrastruttura turistica sufficiente
(alloggiamento, trasporti, servizi complementari, ecc.). È necessario un forte impegno
da parte degli operatori culturali per adattare l’offerta culturale esistente a queste
logiche e domande turistiche cercando di non generare conflitti d’interesse (tra la
domanda dei cittadini e quella dei turisti e le risorse economiche esistenti), ma essendo
un punto d’appoggio fondamentale per garantire un’offerta culturale aperta all’incontro
tra residenti e turisti. É in questo contesto che si devono analizzare l’impatto e i risultati
della strategia di sviluppo del turismo culturale realizzata da “Turisme de Barcelona” e
dalle diverse organizzazioni delle istituzioni culturali della città. Tutte le strategie di
questo tipo implicano molto di più che la semplice attuazione di un’azione
promozionale delle manifestazioni culturali esistenti nei diversi mercati turistici.
Implicano la trasformazione del panorama turistico culturale della città attraverso la
formazione di professionisti, la collaborazione nella fase di creazione e introduzione di
prodotti specifici, la cooperazione con altri enti pubblici e privati e lo sviluppo di
progetti innovativi concreti.

A Barcellona si é cercato e si cerca di evidenziare e potenziare il ruolo della cultura

come fattore essenziale dello sviluppo economico della città. Dall’analisi sintetica
d’alcuni aspetti del turismo e soprattutto del lavoro svolto da “Turisme de Barcelona”,
effettuata attraverso l’osservazione di alcuni dati significativi relativi a Barcellona,
emerge un primo problema che riguarda la focalizzazione del consorzio su un’area
territoriale d’intervento molto limitata: il municipio di Barcellona. La città
amministrativa, anche se concentra la maggior parte dell’offerta culturale della

109
metropoli, rappresenta solamente 99 km2 e un milione e mezzo dei 4,5 milioni
d’abitanti della regione metropolitana. La cooperazione con altri enti di promozione, sia
a livello metropolitano come catalano e spagnolo, é sempre risultata difficile e l’esito
del progetto barcellonese non ha aiutato ad instaurare relazioni stabili di collaborazione.

Un altro problema, nel quale si sono ottenuti progressi però tuttavia manca molto da
attuare, é dato dallo scarso rapporto e dialogo tra gli agenti culturali e turistici della
città. Buona parte delle manifestazioni culturali che hanno un maggior riconoscimento
internazionale hanno beneficiato della crescita turistica di Barcellona. Tuttavia, solo
poche hanno modificato la loro offerta adattando parte dei loro prodotti alle domande e
necessità del turista culturale. Il tessuto culturale e i suoi professionisti non sempre
vedono di buon occhio la parte più commerciale della logica turistica e dall’altra parte
hanno difficoltà ad incontrare spazi d’incontro tra pubblici distinti.

“Turisme de Barcelona” ha conseguito l’instaurazione d’accordi con i prodotti e le

strutture più simboliche, incorporandoli in strategie come il Bus Turistico o l’Articket,
però non ha saputo arrivare al tessuto meno conosciuto della città per aiutare a adattare
la sua offerta e a promozionare i suoi prodotti all’interno d’alcune tipologie specifiche
di pubblico turistico-culturale. In particolare, si tratterebbe di rafforzare nei circuiti di
promozione turistica l’informazione sulle proposte culturali tradizionali (dalle feste alla
gastronomia popolare). Non si tratta di disminuire la Barcellona dell’alta cultura e
disegno, ma di ampliare l’immagine esterna di una città più ricca, eccitante e originale.
Come affermò Jordi Clos, promotore del Museo Egizio di Barcellona e vicepresidente
di “Turisme de Barcelona”: “Se non abbiamo sufficiente immaginazione e creatività per
offrire una Barcellona rinnovata, il turismo che già l’ha visitata non tornerà”. Per
conseguire un incremento sostenuto del numero di visitatori é necessario offrire nuove
attività, esposizioni e spettacoli. Non solo é necessario promuovere la produzione di
un’offerta di qualità, ma anche essere capaci di trasformare buona parte dell’offerta
culturale della città in prodotti attrattivi per il turismo aperto a sperimentare innovazioni
con un certo contenuto d’interesse. Quindi, risulta necessario rafforzare i prodotti
culturali esistenti, però é altrettanto importante che vengano create le condizioni per
facilitare e stimolare la creazione, la produzione e la diffusione anche di nuovi prodotti
per poter creare una categoria di turisti che continua a ritornare a visitare la città dato
che ci sono sempre nuove attrazioni e modifiche nelle esistenti. Inoltre i nuovi prodotti

110
devono servire ad attrarre anche le fasce di turisti che ancora non vedono nella città una
loro possibile destinazione d’interesse (18-23; +65).

Per avanzare in queste distinte linee, il consorzio e le diverse organizzazioni delle

istituzioni culturali devono disegnare un piano più ambizioso e destinare più risorse
umane ed economiche ad esso per approfondire la formazione, la promozione e
l’instaurazione d’accordi di cooperazione con un numero più alto d’attori del settore.

Un altro problema riguarda l’inquinamento acustico e ambientale. Secondo l’opinione

espressa dal turismo che visita Barcellona questo aspetto riceve il peggiore punteggio e
segue il servizio di pulizia generale della città. Questa carenza, però, é un problema che
va ben oltre l’area di competenza dell’organismo Turisme de Barcelona.

Oltre a questi ed altri aspetti che necessitano migliorie, é evidente che “Turisme de
Barcelona” ha conseguito perfettamente il suo proposito di posizionare la città nel
mercato turistico con il marchio “Barcelona es cultura”. Dietro a questo marchio si é
comunicata un’immagine positiva e attrattiva di Barcellona che influisce in ambiti che
vanno oltre al turismo prettamente culturale. L’aver vinto la candidatura della
Exhibition for the Incentive, Businesse Travel and Meetings industry (EIBTM), la più
importante fiera del mondo di professionisti dedicati a programmare congressi e viaggi
d’incentivo per il periodo 2004-2008, serve a rafforzare il valore simbolico della cultura
per la città.

Un’altra strategia positiva consiste nel partecipare con una forte leadership in diverse
reti spagnole ed europee di città turistiche, con la forza combinata creata dal
rappresentare contemporaneamente il settore impresariale ed istituzionale della città. In
questo senso é risultato molto positivo disegnare un’organizzazione che coinvolge in
modo intenso il tessuto sociale e impresariale. Anche se é importante per la città che
continui ad investire per cercare di connettarsi con il resto del mondo e per questo é
necessaria una promozione internazionale che oltre a mantenere l’attuale struttura di
turisti cerchi di inserirsi in quei segmenti del mondo dove non é ancora riuscita ad
ottenere abbastanza potere attrattivo verso i turisti.

Inoltre, ha ottenuto la consolidazione del turismo di negozio e la differenziazione

dei prodotti rivolti ai vari segmenti di mercato: obiettivi prefissati nelle varie linee
strategiche dell’organizzazione.

111
 Alcune delle azioni necessarie sono state già prese in considerazione dagli organismi
della città ed, in particolare, dall’Istituto della cultura di Barcellona che nel 2006 ha
iniziato a predisporre una revisione del vecchio piano strategico della cultura della città
redatto nel 1999. Il nuovo piano strategico (2006-2015) si propone l’adeguamento del
settore culturale ai nuovi cambiamenti e alle nuove necessità per poter rispondere alla
nuova domanda e ai nuovi tempi. Questo piano cerca, inoltre, di ottenere la
collaborazione di tutti i settori implicati direttamente o indirettamente nello sviluppo
culturale della città includendo, quindi, anche il settore del turismo culturale e
pianificando molte della azioni necessarie per il suo sviluppo data l’importanza del
turismo culturale che, oltre a differenziare la città, permette di risvegliare l’interesse dei
suoi abitanti per la cultura espressa attraverso costumi, artigianato, feste, gastronomia,
tradizioni, e nella salvaguardia del patrimonio architettonico e artistico. E recupera
“vecchie risorse per il nuovo turismo”19 dato che attraverso la rivalorizzazione di
risorse del patrimonio tangibile e intangibile si recupera l’eredità degli antenati e la si
integra a progetti di sviluppo locale attraverso il turismo.

Infine, optare per tematizzare ogni anno sotto il patrocinio di un marchio emblematico
ha dimostrato la sua efficienza. Non solo si é raggiunto un pubblico interessato
specificatamente in ognuno dei temi scelti, sennonché l’immagine di marca finale del
prodotto Barcellona ha aggregato i benefici esterni di ognuna di queste azioni. Fondare
la sua immagine nella cultura ha permesso non solo di dare un forte impulso al turismo
culturale, ma anche all’insieme del turismo della città.

19
MILLAN ESCRICHE, M. (2001) Viejos recursos para nuevos turismos: el caso de la región de
Murcia”, Cuadernos de Turismos nº8

112
BIBLIOGRAFIA

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turisme estranger; de la formulació d’expectatives a la gestió d’una realitat”, Nota
d’Economia, n.76-77, pp.65-81

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Cuenca, Ed. De la universidad de Castilla-La Mancha

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Barcelona

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SERRA CANTALLOPS, A. (2002) Marketing turistico, Madrid, Pirámide y Esic

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TURISME DE BARCELONA, SPAGNA (marzo 2000) Estrategias de marketing de las
instituciones culturales y europeas y su relación con el turismo urbano: los casos de
Madrid y Barcelona, Barcelona, Ed. Turisme de Barcelona

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2004, Barcelona, Ed. Turisme de Barcelona

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del siglo XXI, Barcelona, Ed. Turisme de Barcelona

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2005, Barcelona, Ed. Turisme de Barcelona

www.fundaciocaixacatalunya.org: web della Opera Sociale della Fondazione

www.gaudiclub.com: web Gaudí e Barcellona Club

www.gencat.net: web della Generalitá di Catalogna

www.idescat.net: web dell’Institut Estadistico de Catalunya

114
RINGRAZIAMENTI

Innanzitutto ringrazio tutta la mia famiglia per TUTTO l’aiuto, morale e non, che mi
hanno dato e continuano a darmi.

Ringrazio il professor Paiola per avermi aiutato a svolgere e portare a termine questo
lavoro, per i suoi utili consigli e gli aiuti per correggere il nuovo vocabolario che senza
volere ho creato, il mio “italiano-castigliano”.

Ringrazio i miei compagni d’università, perché anche se le nostre strade si sono un po’
divise mi hanno fatto passare degli anni fantastici e mi auguro di poter passare ancora
moltissimi altri momenti magnifici con tutti loro.

Ringrazio la “compagnia di Tencarola” perché anche se non hanno potuto essermi vicini
in questo periodo me lo sono sempre stati sia nei momenti buoni che in quelli più
difficili.

Ringrazio Silvia e quel filo che ci unisce dovunque senza bisogno di parlare o vedersi e
quindi tutto l’aiuto che senza saperlo mi ha dato.

Agradezco mi fuente de inspiración por este trabajo o sea Barcelona. Le agradezco todo
lo que ha hecho para mí, lo que me ha hecho madurar y sobre todo las personas que me
ha permitido conocer y que nunca pero NUNCA olvidaré porque ya forman parte de mi
familia, en particular:
• Aris, Bea, Mikel, Joseba y Zigor, los chicos de “Travessera de Dalt”, mi casa.
• Mis chicas porque son esplendida y siempre me abren sus brazos.
• Ale y Nuno, mis hermanos para siempre, porque los quiero muchísimo.
• Emma y Esther por todas las ayudas y los consejos.

Infine, ringrazio chi starà con me in questo giorno, fisicamente o no, però starà con me.
“Nuestra amistad no depende de cosas como el espacio y el tiempo”
Richard Bach

115