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Sviluppo e presentazione di un modello di cultura organizzativa basato sulle dimensioni del modello Hofstede

Articolo in International Journal of Business Information Systems · Gennaio 2020

DOI: 10.1504/IJBIS.2020.108345

CITAZIONE LETTURE

1 853

3 autori, tra cui:

Hadi Teimouri

Università di Isfahan

113 PUBBLICAZIONI 304 CITAZIONI

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Int. J. Sistemi informativi aziendali, Vol. 34, n. 2, 2020 293

Sviluppo e presentazione di un modello di cultura organizzativa

basato sulle dimensioni del modello Hofstede

Saeid Landarn Isfahani, Hadi Teimouri* e

Mehdi Abzari

Dipartimento di Management,
Facoltà di Scienze Amministrative ed Economia,
Università di Isfahan, Iran
Email: [email protected]
Email: [email protected]
Email: [email protected]
*Autore corrispondente

Riassunto: L'obiettivo di questa ricerca è spiegare e sviluppare un modello della cultura

organizzativa dominante proposto per Fulad Mobarakeh Company.
La metodologia di questa ricerca è qualitativa. La popolazione della ricerca includeva
dirigenti senior della Fulad Company e professori dell'Università di Isfahan. È stata condotta
un'intervista semi-strutturata con tutti i soggetti.
L'analisi dei dati nella sezione qualitativa è stata condotta sulla base della codifica in tre
fasi dell'analisi tematica utilizzando il software Nvivo. Dopo aver esaminato le interviste,
basate su tre sottoculture occidentali, tradizionali e islamiche, è stato presentato un modello
dominante di cultura dominante nella Fulad Mobarakeh Company.
È stato confermato da un'analisi fattoriale confermativa affidabile tramite il software LISREL al livello di confidenza
appropriato. Secondo i risultati della ricerca, il modello di cultura organizzativa proposto per Fulad Mobarakeh
Company include le seguenti categorie e componenti: collettivismo organizzativo, autorità organizzativa e interazione
di potere, mancanza di incertezza proporzionale a versione, prospettiva transgender organizzativa ed equilibrio degli
atteggiamenti organizzativi.

Parole chiave: sottocultura occidentale; sottocultura tradizionale; sottocultura islamica;

cultura dominante.

Il riferimento a questo documento deve essere fatto come segue: Isfahani, SL, Teimouri,
H. e Abzari, M. (2020) 'Sviluppo e presentazione di un modello di cultura organizzativa
basato sulle dimensioni del modello Hofstede', Int. J. Business Information Systems, Vol.
34, No. 2, pp.293–308.

Note biografiche: Saeid landarn Isfahani è un dottorato di ricerca del Department of

Management, Faculty of Administrative Sciences and Economics, University of Isfahan,
Isfahan, Iran. I suoi campi di interesse sono la gestione delle risorse umane e il marketing.
Ha pubblicato diversi articoli di ricerca su riviste locali e internazionali.

Hadi Teimouri è professore associato presso il Dipartimento di Management, Facoltà di

Scienze amministrative ed Economia, Università di Isfahan, Isfahan, Iran. Ha conseguito
un dottorato di ricerca ed è professore associato presso il Dipartimento di Management
presso la Facoltà di Scienze amministrative ed Economia dell'Università di Isfahan, Iran. Si
è laureato in BSc, MSc e dottorato di ricerca presso l'Università di Isfahan. I suoi campi di
interesse sono la gestione delle risorse umane, il comportamento organizzativo e la
gestione strategica. Ha pubblicato diversi libri e articoli di ricerca su riviste locali e
internazionali.

Copyright © 2020 Inderscience Enterprises Ltd.

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294 SL Isfahani et al.

Mehdi Abzari è professore di Management, Dipartimento presso la Facoltà

di Scienze amministrative ed Economia dell'Università di Isfahan, Iran. I suoi
campi di interesse sono marketing management, comportamento
organizzativo, marketing e gestione strategica. Ha pubblicato diversi libri e
articoli di ricerca su riviste locali e internazionali.

1 Introduzione

Negli ultimi anni, tra gli studiosi si è registrato un crescente interesse per i capitali organizzativi
immateriali (Allameh et al., 2017). Gli studi hanno indicato che la cultura organizzativa svolge un
ruolo chiave nell'implementazione di successo di qualsiasi programma e sistema nelle
organizzazioni. Nelle condizioni attuali, in cui le organizzazioni si trovano ad affrontare un
ambiente competitivo globale, richiedono sempre cambiamenti fondamentali e creatività legate
al lavoro. La concorrenza globale ha costretto le attuali organizzazioni a perseguire nuovi metodi
dopo decenni di utilizzo di metodi e pratiche di lavoro fissi, in modo che altre organizzazioni non
abbiano una completa stabilità legata al lavoro. Per raggiungere questo obiettivo, le
organizzazioni utilizzano le competenze di cambiamento di gestione e adottano misure per
creare cambiamenti fondamentali all'interno dell'organizzazione con coraggio (Geijsel et al.,
2003). Pertanto, le organizzazioni dovrebbero rispondere rapidamente alle minacce ambientali
utilizzando le opportunità attuali. Ciò richiede cambiamenti rapidi e fondamentali nelle
organizzazioni. La cultura organizzativa è considerata una delle variabili importanti per
determinare l'orientamento e la strategia di un'organizzazione. Esistono molti concetti sulla
cultura organizzativa, ad esempio, la cultura organizzativa è costituita da convinzioni, valori e
metodi, che possono essere utilizzati per la produttività e la vitalità in un'organizzazione. La
cultura organizzativa viene interpretata e spiegata dai membri dell'organizzazione (Syafii et al., 2015).
Una cultura organizzativa include credenze, atteggiamenti, ipotesi e aspettative comuni
relative ai comportamenti attesi dalla persona in assenza di regole chiare (Ahmady et al., 2016).
Quando le organizzazioni vengono formate per la prima volta, i leader svolgono il ruolo principale
nella creazione di una cultura organizzativa (Al Ariss e Guo, 2015). In altre parole, i principi di
credenza, i valori, gli obiettivi e i comportamenti del fondatore di un'organizzazione danno
significato e cultura all'organizzazione. Sono persone che possono creare valore, credenza e pensieri.
Queste persone pensano di essere necessarie e appropriate per l'organizzazione (Schermerhorn
et al., 2010). Uno dei compiti più importanti del manager è la formazione e il monitoraggio della
cultura organizzativa e dei valori principali. Molti ricercatori sostengono anche che l'organizzazione
non raggiungerà i suoi obiettivi senza considerare la cultura organizzativa, anche se l'obiettivo è
ottenere profitto. Pertanto, i manager dovrebbero investire nell'area della gestione della cultura
organizzativa (Ahmady et al., 2016).
Il manager, tra gli altri, è incaricato dell'importante compito di dare forma e supervisionare la
cultura organizzativa e i valori fondamentali. Molti ricercatori suggeriscono che nessuna
organizzazione raggiungerebbe i propri obiettivi senza tenere conto della cultura organizzativa,
anche se l'obiettivo è solo la redditività. Pertanto, i manager devono investire nella gestione
della cultura organizzativa e applicarla (Ahmady et al., 2016). Gli studi hanno indicato che
considerare la cultura organizzativa come un requisito essenziale è una delle priorità delle
attività dei manager, poiché il management regola i programmi a breve e lungo termine e si
prepara alle competizioni e ai conflitti di questo
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Sviluppo e presentazione di un modello di cultura organizzativa 295

mercato in continua evoluzione, e conoscendo questa priorità, aumenta la sua sopravvivenza nel mercato.
Influisce su tutti gli aspetti di un'organizzazione (Ahmady et al., 2016).
Inoltre, data l'importanza e la necessità della ricerca, non è stato trovato nessuno studio teorico o di
campo in merito all'oggetto di questo studio nonostante le ampie ricerche del ricercatore in vari database.
Questa ricerca è uno studio completamente innovativo. È uno studio tematico, temporale e spaziale, che
cerca di esaminare il fenomeno del divario teoria-pratica e i suoi fattori correlati nelle azioni di gestione delle
risorse umane e nel comportamento organizzativo in base ai fattori sottostanti e nativi in Iran. Pertanto, i
risultati di questa ricerca possono contribuire a migliorare il livello di performance, riconoscendo le sfide e le
sfide derivanti dai fattori sottostanti e nativi correlati al divario teoria-pratica in un paese in via di sviluppo,
identità e orientamento alla conoscenza del comportamento organizzativo e della gestione delle risorse
umane. Per quanto riguarda il motivo per cui selezionare la Fulad Mobarakeh Company, va notato che questa
azienda sarebbe un caso appropriato per l'indagine a causa della sua lunga storia e della conoscenza dei
modelli manageriali a livello dei suoi manager ed esperti. Inoltre, le condizioni di questa organizzazione sono
molto coerenti con l'area di ricerca e l'obiettivo della ricerca, che è l'identificazione del modello di cultura
organizzativa nella Fulad Mobarakeh Company; sarà un'azienda efficace nell'implementazione della ricerca.

Per raggiungere questo obiettivo, è stato studiato il tipo di sottocultura organizzativa dominante nei
dipartimenti organizzativi selezionati della Fulad Mobarakeh Company, dati i valori e le caratteristiche
specifiche di ogni sottocultura utilizzando la tecnica Delphi e interviste con i manager a diversi livelli dei
dipartimenti e professori ed esperti nel campo del comportamento organizzativo e delle risorse umane, sono
state identificate le caratteristiche di ogni sottocultura ed è stato sviluppato il modello concettuale della ricerca.
Sulla base di quanto affermato, l'obiettivo principale di questa ricerca è sviluppare un modello di cultura
organizzativa nella Fulad Mobarakeh Company a Isfahan.

2 Rassegna della letteratura

2.1 Cultura organizzativa

La cultura è un quadro cognitivo, costituito da atteggiamenti, valori, norme e aspettative comportamentali,

pensiero collettivo, abitudini, atteggiamenti, emozioni e modelli comportamentali che passano attraverso il
percorso della pianificazione attraverso la percezione ottenuta da credenze e valori delle persone pubbliche
(Mohelska e Sokolova, 2015). La cultura organizzativa si riferisce a concetti come valori, clima organizzativo,
concetti artificiali e fisici, norme e regole normative condivise tra i membri, distinguendo un'organizzazione da
altre organizzazioni (Pangiotis et al., 2014). Uno dei significati più completi è stato fornito da Hozinsky e
Buchanan (2001). Considerano la cultura organizzativa come un gruppo di valori, credenze, formalità, costumi
e metodi fissi tra i membri. Questo era un significato utile, poiché si riferiva alla natura collettiva della cultura
e vedeva la cultura a livello di idee e comportamento (Amin Baidokht et al., 2011). Alcuni vedevano la cultura
organizzativa come una credenza comune tra i suoi membri, altri invece la vedevano come un insieme di
credenze comuni che si ritrovano comunemente in storie, miti o slogan (Ahmady et al., 2016).
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296 SL Isfahani et al.

Al giorno d'oggi, riconoscere la cultura organizzativa è molto importante per i manager, e la

cultura dominante in un'organizzazione riflette lo stile di vita dell'organizzazione. La necessità di
prestare attenzione alla cultura organizzativa è tale che gli esperti sostengono che se vogliamo
creare cambiamenti efficaci e sostenibili nell'organizzazione, la cultura dell'organizzazione
dovrebbe cambiare. In altre parole, il successo e il fallimento delle organizzazioni dovrebbero
essere ricercati nella loro cultura. Quindi, i manager possono fornire nuove soluzioni per
l'organizzazione affidandosi alla cultura e utilizzandola. Al giorno d'oggi, la cultura è diventata un
elemento importante nella gestione e il suo ruolo e l'effetto sulle prestazioni organizzative sono
stati rivelati per i ricercatori di gestione. Quindi, i manager devono prestare attenzione alla cultura organizzativa.
In effetti, la cultura organizzativa si manifesta nel sistema di credenze dell'organizzazione e
spesso si esprime attraverso linguaggio, simboli e costumi che riflettono il comportamento di un
sistema di credenze. La cultura organizzativa collega gli elementi all'interno di un'organizzazione
da un lato e distingue un'organizzazione dalle altre organizzazioni (Allen et al., 2008).
Smircish (1983) ha identificato due approcci nello studio del fenomeno della cultura nelle
organizzazioni: la cultura di una variabile organizzativa: in questo approccio, la cultura è vista
come una categoria, che può essere manipolata e interpretata. In questo approccio, la natura,
l'orientamento e l'effetto di questa interpretazione dipendono dall'abilità e dalle capacità del leader.
In altre parole, il leader influenza la cultura. Nel secondo approccio, la cultura organizzativa è
vista come un elemento inseparabile dell'organizzazione, il cui pensiero, sentimento e azioni del
leader ne sono influenzati. In altre parole, sulla base del primo approccio, i leader possono aiutare
a sviluppare, formare e mantenere una cultura organizzativa desiderabile e possono influenzare
l'innovazione dell'organizzazione attraverso la creazione di un nuovo set di valori comuni (Al Ariss
e Guo, 2015).
Al giorno d'oggi, riconoscere la cultura organizzativa è molto importante per i manager, e la
cultura dominante in un'organizzazione riflette lo stile di vita dell'organizzazione. La cultura
organizzativa collega gli elementi all'interno di un'organizzazione da un lato e distingue
un'organizzazione dalle altre organizzazioni (Allen et al., 2008). Yukl (2010) sostiene che i
manager sarebbero in grado di sviluppare, formare e mantenere una cultura organizzativa
desiderabile, e possono influenzare l'innovazione dell'organizzazione attraverso la creazione di
un nuovo set di valori comuni. Dato il fatto che la cultura organizzativa e i suoi strati possono
ottenere azioni appropriate derivanti da questo argomento e una spiegazione accurata di questa
cultura e delle azioni ad essa correlate, le azioni relative a questa cultura e alla sua gestione sono
considerate un problema serio nel comportamento organizzativo e nell'area delle risorse umane
(Robbins e Judge, tradotto da Zheng et al., 2010). Sono stati condotti molti studi su questo
argomento e i risultati suggeriscono che considerare la cultura organizzativa come una necessità
importante è una delle priorità dei manager, poiché regola la gestione dei programmi a breve e
lungo termine e si prepara alla concorrenza e ai conflitti di questo mercato e, conoscendo questa
priorità, aumenta la propria sopravvivenza (Ahmady et al., 2016).

2.2 Strati della cultura iraniana

L'Iran, come una delle più antiche civiltà del mondo, ha una cultura, influenzata dalla cultura dei suoi diversi
abitanti. Quindi, è naturale che questa vecchia e antica cultura non sia una cultura integrata a causa della
diversità dei suoi abitanti e della sua vecchia storia. È considerata una delle culture multistrato del mondo
(Latifi, 2006).
Sulla base di studi, Hofstede (1988–1989) ha presentato un sistema di valori a cinque
dimensioni e, attraverso di esso, ha raffigurato la mappa culturale mondiale sotto forma di
confronto culturale di 53 paesi o regioni. Tuttavia, le forme di interpretazione dei valori correlati al lavoro dell'Iran
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Sviluppo e presentazione di un modello di cultura organizzativa 297

le organizzazioni che utilizzano i risultati di Hofstede per quanto riguarda l'interpretazione della cultura correlata
al lavoro di altri paesi, come l'Iran con cultura nazionale multidimensionale, sono diverse. L'importanza del
lavoro di Hofstede non è semplicemente l'identificazione di specifiche differenze culturali tra i paesi, ma
Hofstede ha dimostrato che la cultura organizzativa è il punto di partenza dell'influenza socio-nazionale sulle
organizzazioni. Queste caratteristiche culturali-nazionali possono essere considerate come parte del contesto
di significato, formando la cultura organizzativa. Le dimensioni della differenza culturale di Hofstede forniscono
informazioni su alcune delle convinzioni centrali e delle ipotesi chiave che influenzano le culture organizzative
[Hach, tradotto da Danaei Fardd et al., (2012), p.286]. Il metodo di questa ricerca per determinare gli indicatori
della cultura correlata al lavoro per i tre strati culturali è stato il metodo storico-bibliotecario. La Tabella 1
illustra le dimensioni di Hofstede e gli strati della cultura organizzativa in Iran.

Tabella 1 Mappa della cultura lavorativa dell'Iran a colpo d'occhio

Qualità-quantità della vita Atteggiamento a

Dimensioni Individualismo- Distanza Avversione alla mancanza
lungo termine o (natura maschile-natura
Hofstede collettivismo di potenza di certezza
femminile a breve termine)

Il ritorno di -
Moderato Moderato Relativamente debole Relativamente femminile
Hofstede (2001) natura

Cultura Collettivismo alto Debole Natura maschile A breve termine

antica

Cultura Collettivismo- Bassa coscienza debole a volte laboriosa Natura femminile-natura A lungo termine
islamica individualismo maschile

Cultura Individualismo basso Forte Natura maschile A breve termine

occidentale

Fonte: Latifi (2006)

La cultura di un'organizzazione include credenze, atteggiamenti, ipotesi e aspettative comuni relative ai

comportamenti attesi da una persona in assenza di una regola chiara. La cultura è una potente fonte di
identità pubblica e linee guida mutevoli. L'effetto della cultura sui membri è così elevato che il comportamento,
i sentimenti, le percezioni e gli atteggiamenti dei membri possono essere realizzati indagandone le dimensioni
e persino la possibile reazione dei membri ai cambiamenti desiderabili può essere prevista. Le regole della
cultura organizzativa facilitano facilmente i cambiamenti e dimostrano i nuovi orientamenti intra-organizzativi.
È sempre stata un'etichetta sociale che collega le credenze comuni, le politiche simboliche e gli obiettivi
sociali dei membri tra loro. Sono stati condotti numerosi studi a questo proposito ed è stato dimostrato che
considerare la cultura organizzativa come una necessità importante è una delle priorità dei manager, poiché
regola la gestione dei programmi a breve e lungo termine e si prepara alle competizioni e ai conflitti di questo
mercato e conoscendo questa priorità, aumenta la sua sopravvivenza nel mercato (Ahmady et al., 2016).

Il vantaggio più importante di questo modello rispetto ai risultati dello studio di Hofstede su un paese con
molteplici strati culturali come l'Iran è la dinamicità del modello stesso.
Questa dinamicità in generale può fornire un quadro più realistico della cultura del paese (Latifi, 2006). In
base a quanto detto sopra, si può concludere che sviluppare un modello di leadership multidimensionale
appropriato alla cultura organizzativa è una necessità inevitabile per promuovere gli obiettivi delle
organizzazioni e applicare leadership e influenza a livello di organizzazioni e aumentare l'efficacia individuale
e collettiva.
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298 SL Isfahani et al.

Sono stati condotti numerosi studi a questo proposito, tra cui:

Harwiki (2016) ha condotto una ricerca sugli effetti di un servant leader sulla cultura
organizzativa, l'impegno organizzativo, il comportamento dei cittadini organizzativi (OCB) e le
prestazioni dei dipendenti in una cooperativa femminile. I risultati hanno mostrato che gli
effetti del servant leader sulla cultura organizzativa, l'impegno organizzativo, l'OCB e le
prestazioni dei dipendenti erano significativi. Syafii et al. (2015) hanno condotto una ricerca
intitolata "Ruolo della cultura organizzativa e della motivazione dei dipendenti come variabile
di mediazione per lo stile di leadership correlato alle prestazioni dei dipendenti (studi su Perum
Perhutani)". Sulla base della loro prospettiva, tre variabili di stile di leadership, cultura
organizzativa e motivazione dei dipendenti influenzano significativamente le prestazioni dei dipendenti.
Nella loro ricerca intitolata "Cultura organizzativa e leadership", Mohelska e Sokolova
(2015) affermano che nelle relazioni tra i dipartimenti organizzativi nell'ambiente interno
dell'organizzazione, il cambiamento nelle prestazioni individuali e organizzative dei dipartimenti
è associato a cambiamenti nella struttura organizzativa e cambiamenti significativi nel ruolo
dei dirigenti senior. Nella sua ricerca, Sung e Peng (2014) hanno utilizzato interviste
approfondite e metodologia di osservazione per raccogliere dati sul parlamento tradizionale e
hanno utilizzato interviste per analizzare i dati del parlamento del consiglio per esaminare le
influenze regionali-ambientali e diversi gruppi di persone. Nella loro ricerca intitolata
valutazione dell'efficacia della leadership spirituale e collegamento dell'autoconcetto dei
subordinati e esperimenti iniziali con ruolo moderatore della cultura e posizione dirigenziale,
Chen e Li (2013) hanno testato diversi componenti per un'influenza efficace della leadership
spirituale. Includeva un fattore motivazionale dell'autoconcetto dei seguaci e due fattori
situazionali della posizione di gestione della cultura. I risultati mostrano che le differenze
culturali influenzano la leadership spirituale efficace. Tuttavia, la gerarchia organizzativa e le
posizioni dirigenziali e non dirigenziali non hanno mostrato alcuna correlazione con la
motivazione della leadership spirituale.
Latifi (2006) ha condotto una ricerca intitolata "Un modello dinamico: un'interpretazione
dei valori etici interculturali correlati al lavoro (un caso di studio dell'Iran)". Questo documento
era un documento descrittivo-bibliotecario che forniva un'analisi del modello dinamico della
cultura, che può essere utilizzato per descrivere lo stato di qualsiasi tipo di organizzazione.
Dati tre livelli di cultura e la loro combinazione, possono essere considerati diversi possibili
stati per la cultura organizzativa. Ad esempio, la tendenza verso la cultura antica islamica è
evidenziata nel periodo pre-rivoluzione dell'Iran, mentre la tendenza verso la cultura islamica
occidentale è evidenziata nel periodo post-rivoluzione dell'Iran. In generale, il modello
presentato fornisce un quadro chiaro e dinamico dei valori correlati al lavoro che governano
varie organizzazioni e fornisce le condizioni per riconoscere la cultura dominante in tempi
diversi a causa della natura dinamica di questo modello. Il modello culturale presentato in
questo documento può essere utilizzato per vari paesi e organizzazioni, con cultura multistrato.

3 Metodologia

I fenomeni sociali nelle scienze sociali vengono studiati con vari metodi. Ognuno di questi
metodi viene utilizzato in base alle caratteristiche del paradigma. La ricerca attuale è evolutiva
in termini di risultati, applicata in termini di obiettivi e qualitativa in termini di tipo di dati e
metodo. Nella parte qualitativa dell'analisi, è stata utilizzata l'analisi tematica basata sulla
codifica a tre stadi di Clarke e Brown (Clarke e Braun, 2013). In questo metodo, il processo di
analisi inizia quando il ricercatore mira a riconoscere i modelli e
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Sviluppo e presentazione di un modello di cultura organizzativa 299

temi. Nella seconda parte, consultando esperti e dirigenti senior della Fulad Mobarakeh
Company, sono stati preparati e forniti cinque indicatori generali e 17 sottoindicatori basati su
interviste ai dirigenti senior dell'azienda nel quadro di un questionario sviluppato dai ricercatori,
in modo che esprimessero le loro opinioni e idee sui temi estratti per l'istituzione. Va notato
che il campione di ricerca includeva 60 dirigenti senior della Fulad Mobarakeh Company e
professori dell'Università di Isfahan, che erano qualificati ed esperti nel settore delle risorse
umane. I dati sono stati raccolti utilizzando questionari e interviste con le persone sopra
menzionate. In questa ricerca è stato utilizzato un campionamento teorico mirato. La selezione
dei campioni nella parte qualitativa è continuata fino a quando i dati non hanno raggiunto la
saturazione e l'adeguatezza e i ricercatori hanno scoperto che i campioni successivi non
forniranno loro informazioni diverse.

4 Risultati

4.1 Risultati qualitativi

Ognuna delle caratteristiche delle tre sottoculture occidentale, tradizionale/antica e islamica
potrebbe essere riscontrata nella cultura organizzativa della Fulad Mobarakeh Company di
Isfahan. La questione di quale cultura organizzativa sia presente nella Fulad Mobarakeh
Company di Isfahan dipende dal contesto sociale e dal campo sociale in cui l'azienda è stata
fondata e formata. Il campo sociale in cui è formata l'organizzazione è fortemente influenzato
dal contesto culturale di quella società. Ad esempio, in una società occidentale, il cui campo
sociale è stato formato dalla cultura secolare e naturalmente governato da una sottocultura
organizzativa occidentale, la cultura liberale e secolare può essere riscontrata maggiormente
in questa organizzazione. Tuttavia, ciò non significa che se un'organizzazione è stata formata
in un contesto culturale (ad esempio, contesto culturale liberale e secolare), non utilizzi altri
contesti culturali, ma significa che il modello dominante in questa organizzazione è influenzato
da questa cultura e dai modelli culturali associati alla comunità e al campo sociale in cui opera
l'organizzazione.
La Fulad Mobarakeh Company di Isfahan è stata fondata e sviluppata in un contesto
culturale e sociale iraniano-islamico. Di conseguenza, è naturale che non si possa fare alcuna
distinzione tra la cultura iraniana e quella islamica. Pertanto, si può affermare che la cultura
organizzativa islamica in molti componenti include anche la cultura iraniana. Di conseguenza,
si potrebbe affermare che la Fulad Mobarakeh Company di Isfahan è stata fondata e sviluppata
sulla base di una cultura organizzativa islamica. Ora, la domanda è quale delle tre sottoculture
organizzative spiegate in questa sezione può essere trovata nella Fulad Mobarakeh Company.
Sulla base dell'analisi teatrale e della codifica delle interviste condotte con esperti della Fulad
Mobarakeh Company di Isfahan, tutte e tre le sottoculture occidentale, tradizionale e islamica
si trovano nella Fulad Mobarakeh Company di Isfahan.
Tuttavia, la questione importante è quali di loro siano dominanti nella Fulad Mobarakeh
Company di Isfahan. Le analisi dei risultati della ricerca attuale suggeriscono che la sottocultura
tradizionale è la sottocultura dominante in questa azienda, mentre alcuni dei componenti della
sottocultura tradizionale non sono completamente presenti in questa azienda. Tuttavia, la
sottocultura dominante nella Fulad Mobarakeh Company di Isfahan è la sottocultura
tradizionale. Ad esempio, uno dei manager della Fulad Mobarakeh Company ha affermato:
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300 SL Isfahani et al.

"Date le caratteristiche della sottocultura tradizionale, il lavoro collettivo e il collettivismo,

considerati come caratteristiche della sottocultura tradizionale, sono importanti nella Fulad
Mobarakeh Company. C'è amore sociale nella Fulad Mobarakeh Company, dove il lavoro collettivo
è importante. C'è una gerarchia e un organigramma, un certo numero di sistemi in questa azienda
e principi gerarchici sono osservati in questa azienda, mentre è stato ridotto. L'organizzazione
degli affari è meno svolta dai dipendenti, mentre è a un livello moderato, può essere efficace."

Le sue parole suggeriscono che l'approccio culturale dominante nella Fulad Mobarakeh
Company è l'approccio tradizionale della sottocultura. Sebbene in passato avesse delle
coerenze con la sottocultura occidentale, questi approcci sono stati ridotti e l'approccio culturale
tradizionale è diventato più importante. Come affermato in precedenza, la sua ragione risale al
contesto socio-culturale in cui opera la Fulad Mobarakeh Company. La Fulad Mobarakeh
Company è stata fondata e sviluppata in un contesto sociale tradizionale ed è naturale che i
componenti di questa sottocultura siano più visibili in questa organizzazione. Tuttavia, il contesto
sociale in cui la Fulad Mobarakeh è stata fondata e sviluppata non è solo un contesto
tradizionale, in esso si può vedere una combinazione di cultura iraniana tradizionale e cultura islamica.
In altre parole, la cultura iraniano-islamica è la cultura dominante in essa. Ciò significa che
componenti di due sottoculture islamiche e tradizionali possono essere viste nella Fulad
Mobarakeh Company, ma la sottocultura dominante in questa azienda è la sottocultura tradizionale.

Figura 1 Modello (mappa) proposto per la cultura organizzativa della Fulad Mobarakeh Company of
Isfahan (vedere la versione online per i colori)

Senso di Rafforzamento di
attaccamento
Orientamento Legittimità Ricompensa e
organizzativo organizzativo
alla partecipazione presso autorevole della sistema punitivo basato
livelli non gestionali leadership sulla responsabilità
Riduzione della Rafforzamento del
pressione profitto collettivo
Facilitatori della Delega di potere (non
organizzativa
comunicazione autorità)

Stabilità
Collettivismo
strutturale Libertà di
organizzativo
azione della
Mutuo leadership per
Interazione tra cambiamento
potere cambiamenti logici
strutturale di
organizzativo atteggiamento
e autorità

Il dominante
Mancanza
modello di cultura
Orientamento
organizzativa in Fulad di avversione
alla certezza umano delle
Azienda Mobarakeh Transgender di
proporzionale decisioni organizzativeÿÿÿÿÿÿÿ
azioni non gestionali

Orientamento
maschile della
Prospettiva gestione e delle azioni
transgender
organizzativa

Atteggiamenti Orientamento alla performance

organizzativi
bilancia
Orientamento al risultato
 Tabella 2

Riga

Codici
Codici
dominante
organizzativa
cultura
di
Ilmodello Organizzativo organizzativo
Senso piacere
dell'organizzazione,
parte
come
sé
percezione
organizzativa,
dell'attività
collettivo
senso
del
rafforzamento
l'organizzazione,
con
identità
di
Senso 1

Categoria
collettivismo allegato

nell'organizzazione
lavorare
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non-
al
orientamento
partecipazione
della
gestione
di
Livelli superficiale,
livello
a
congiunta
decisioni
presa
compiti,
determinati
svolgimento
nello
seguaci
dei
e
leader
partecipazione
la
squadra,
di
o
collettivo
lavoro
del
L'importanza

decisioni
delle
micro
livello
a
subordinati
ai
autorità
di
delega

organizzativa
dell'identità
Rafforzamento persona
l'unità
organizzativa,
struttura
nella
dell'identità
ricerca
dell'organizzazione,
risultati
ai
l'orientamento
priorità
organizzativo,
e
individuale
profitto
del
riduzione
individuale,
leadership
dalla
derivante
psicologica
pressione
della
parte
da
sfruttamento
mancanza
la
all'organizzazione,
appartenenza
di
Ilsenso 3

l'organizzazione
Ridurre riducendo
particolare,
in
persona
una
a
leadership
responsabilità
imporre
di
Mancanza

pressione

di
Rafforzamento di
l'unità
individuale,
attraverso
ilcollettivo
Raggiungere

collettivo
profitto

particolare
gruppo
un
di
parte
da
leadership
della
psicologica
pressione
la
e
loro
tra
l'organizzazione
organizzativo
profitto
del

Organizzativo autorevole
Leadership del
sull'autorità
basate
imperative
decisioni
l'adozione
tradizionali,
fonti
organizzativo
decisore
come
illeader
leadership),
potere
dal
(non
dalla
leadership
legittimità
della
l'ottenimento
leadership,
di
ordini
degli
razionale
L'adozione

interazione
e
potere
autorità legittimità

responsabilità
della
punizione
e
ricompensa
di
Sistema organizzazioni
le
tutte
per
punitivo
del
considerazione
completa
dirigenti,
discriminazione
mancanza
la
responsabilità,
loro
sulle
basate
forze
su
basato
leadership
e
dirigenti
dipendenti,
tra
equo
ricompensa
di
sistema
Un

su
basato

stipendi
premi
dare
nel
leadership
e
dipendenti
Sviluppo e presentazione di un modello di cultura organizzativa

Communizione

facilitatori
Il processo di codifica della cultura organizzativa dominante nella Fulad Company

leader
sessioni
tenendo
critiche,
e
suggerimenti
comunicazione
canali
di
l'istituzione
organizzative,
forze
varie
le
tra
relazioni
sviluppando
umane
risorse
delle
responsabili

potere
di
Delega alcuni
assegnando
organizzativa,
conoscenza
loro
la
ie
considerando
autorità
dando
leadership,
di
l'autorità
mantenendo
subordinati

autorità)
(non i
verso
responsabilità
leadership
l'autorità
mantenendo
decisioni
determinate
prendere
di
subordinati

i
per
301
 302

Tabella 2

Riga

Codici
Codici
dominante
organizzativa
cultura
di
modello
Il proporzionale
avversione
certezza
di
Mancanza 10
leadership
di
Libertà l' L'autorità
strutturali,
non
cambiamenti
apportare
di
seguaci
dei
l'autorità
e
potere
leadership,
carismatica
forma
sulla
basata
ilcambiamento
per
leadership
della
razionale

Categoria
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logica
per
azione
cambia

leader
dal
subordinati,
dai
richiesti
ai
manager
del
attenzione
nell'organizzazione
strutturali
cambiamenti
dei
orientamento
SL Isfahani et al.

strutturale
Stabilità 11
all'organizzazione
priorità
dando
nell'organizzazione,
strutturali
cambiamenti
accettare
Non

islamico)
sociale
(cambiamento
nell'organizzazione
di
concetto
organizzativi
cambiamenti
che
piuttosto
stabilità

atteggiamento
di
strutturale
cambiamento
Mutuo 12
legittimità
della
ottenimento
sull'altro,
l'uno
ufficiale
islamica
prospettiva
reciproca,
sull'influenza
basati
possibili
strutturali
non
cambiamenti
di
applicazione
influenza,
reciproca
sotto
leader
del
e
seguaci
dei
atteggiamenti
degli
Cambiamento

di
umano
Orientamento 13
Organizzativo genere
loro
al
che
piuttosto
forze
all'umanità
attribuire
organizzativo,
decisionale
processo
nel
importante
ilruolo
considerare
nell'organizzazione,
tra
discriminazione
di
l'assenza
misura,
egual
in
uomini
degli
donne
delle
esigenze
le
e
interessi
gli
Considerare

transgender
prospettiva organizzative
decisioni

nell'organizzazione

14
gestionali
non
azioni
di
Transgender intermedie,
e
micro
organizzative
decisioni
nelle
donne
delle
ruolo
al
attenzione
Prestare

dell'organizzazione
intermedio
basso
esigenze
alle
attenzione
prestando
basso,
e
medio
livelli
ai
decisionali
processi
nei
donne
delle
consultazione

gestione
di
azioni
delle
maschile
Orientamento 15
progettazione
macro,
organizzative
decisioni
orientamento
carismatica,
è
al
orientata
leadership
la
livello,
alto
gestione
di
azioni
nelle
maschile
Orientamento

visioni
e
strategie
di

Prestazione- 16
Organizzativo termine
visioni
sviluppare
termine,
breve
a
raggiungere
di
l'importanza
organizzativi,
obiettivi
e
programmi
per
operativa
Prospettiva
orientamento

atteggiamenti
gli
bilanciare
termine
breve
a
politiche

risultato
al
Orientamento 17
breveL'orientamento
sui
basata
termine
lungo
a
pianificazione
la
organizzative,
azioni
delle
tangibili
e
oggettivi
risultati
i
programmi,
dei
risultati
ai
Il processo di codifica della cultura organizzativa dominante nella Fulad Company (continua)
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Sviluppo e presentazione di un modello di cultura organizzativa 303

Alcuni aspetti della sottocultura tradizionale (ad esempio il mascolinismo) hanno una minore coerenza con la
cultura islamica. Pertanto, nel modello proposto per la Fulad Mobarakeh Company di Isfahan, dovremmo
limitarci ai componenti delle sottoculture tradizionali e prendere in considerazione la sottocultura islamica.
concentrarci sui componenti delle cultivar tradizionali e considerare la cultura islamica. Tuttavia, il modello
proposto, basato sulla codifica delle interviste con esperti e sulla loro analisi tematica, si basa su una
combinazione di culture tridimensionali. In generale, il modello proposto, sviluppato sulla base della codifica
delle interviste con esperti e della loro analisi tematica, si basa sull'integrazione di tre sottoculture. Tuttavia, la
sottocultura tradizionale è la sottocultura dominante e altri componenti di altre sottoculture, in particolare la
sottocultura islamica, sono stati utilizzati senza contraddizioni semantiche con questa sottocultura. Infine, in
alcuni casi, la sottocultura occidentale ha svolto un ruolo nel modello proposto. La Tabella 2 mostra la codifica
del modello proposto e il modello da esso derivato nella forma della Figura 1.

5 Analisi fattoriale confermativa

Le figure 2 e 3 rappresentano l'analisi fattoriale confermativa del modello di cultura organizzativa in Fulad
Mobarakeh Company rispettivamente in modalità di stima standard e in modalità di numero di significatività.
In queste figure, i carichi fattoriali del modello in modalità di stima standard mostrano l'effetto di ciascuno degli
indicatori o elementi nello spiegare la varianza dei punteggi delle variabili o dei fattori principali.

Figura 2 Analisi fattoriale confermativa del modello di cultura organizzativa di Fulad Mobarakeh
Azienda

Nota: modalità di stima standard.

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304 SL Isfahani et al.

Figura 3 Analisi fattoriale confermativa del modello di cultura organizzativa di Fulad Mobarakeh
Azienda (vedere la versione online per i colori)

Nota: Significato dei parametri.

La Tabella 3 esamina anche gli indici di adattamento del modello e la Tabella 4 presenta un riepilogo
dei risultati del modello. Come si vede, l'indice chi-quadrato normalizzato è calcolato dividendo
semplicemente il chi-quadrato per il grado di libertà del modello. Se il suo valore è compreso tra 1
e 5, sarebbe auspicabile (Schumacher e Lumex, 1988; Klein, 2010, citato da Ghasemi, 2010). Uno
degli indici più importanti utilizzati nell'analisi delle equazioni strutturali è il valore p e, poiché il suo
valore è superiore a 0,05, indica il miglior adattamento del modello. Come mostrato nella Figura
sottostante, tutti gli indici del modello sono al livello desiderato.
Tabella 3 indici di adattamento del modello di cultura organizzativa della Fulad Mobarakeh Company

Indice statistico Valore standard dell'indice Valore dell'indice nel modello Risultato

X2/df Meno di 3 2.39 Appropriato

valore p Oltre 0,05 0,10417 Appropriato

GFI Oltre 0,9 0,98 Appropriato
AGFI Oltre 0,9 0,97 Appropriato
RMSEA Oltre 0,1 0,022 Appropriato
CFI Oltre 0,9 0,98 Appropriato
NFI Oltre 0,9 0,98 Appropriato
RMR Oltre 0,09 0,026 Appropriato
IFI Oltre 0,9 0,97 Appropriato
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Sviluppo e presentazione di un modello di cultura organizzativa 305

Tabella 4 Riepilogo dei risultati dell'analisi fattoriale confermativa del modello di cultura organizzativa della
Fulad Mobarakeh Company

Coefficiente Valore
Categorie principali Codici interpretativi Risultato
standard significativo

Collettivismo Senso di attaccamento 0,58 11.77 Significativo e

organizzativo organizzativo appropriato

Orientamento alla partecipazione 0,84 19.28 Significativo e

a livello non dirigenziale appropriato

Rafforzamento 0,73 15.82 Significativo e

dell'identità organizzativa appropriato

Riduzione della 0,80 18.01 Significativo e

pressione organizzativa appropriato

Rafforzamento del profitto collettivo 0,81 18.12 Significativo e

appropriato

Interazione tra Legittimità autorevole della 0,84 19.31 Significativo e

potere leadership appropriato
organizzativo 0,80 18.06
Sistema di premi e punizioni Significativo e
e autorità
basato sulla appropriato
responsabilità
Facilitatori della comunicazione 0,84 19.20 Significativo e
appropriato

Delega di potere (non autorità) 0,55 11.02 Significativo e

appropriato
Mancanza Libertà di azione della 0,71 14.85 Significativo e
di avversione leadership per cambiamenti logici appropriato
alla certezza 0,95 21.58
Stabilità strutturale Significativo e
proporzionale
appropriato

Mutuo cambiamento strutturale di 0,63 12.82 Significativo e

atteggiamento appropriato

Prospettiva Orientamento umano delle 0,84 19.23 Significativo e

transgender decisioni organizzative appropriato
organizzativa 0,76 16.54
Transgender di azioni Significativo e
non gestionali appropriato
Orientamento maschile 0,72 15.42 Significativo e
delle azioni di gestione appropriato

Equilibrio degli Orientamento alla performance 0,80 17.39 Significativo e

atteggiamenti organizzativi appropriato
Orientamento al risultato 0,88 19.68 Significativo e
appropriato

Come mostrano i risultati della Tabella 4, tutti i coefficienti standard sono superiori a 0,5 e i
carichi fattoriali sono superiori a 1,96, riflettendo l'appropriatezza del modello di cultura
organizzativa nella Fulad Mobarakeh Company di Isfahan. In altre parole, la validità di costrutto
e la validità di convergenza di questo modello sono confermate.
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306 SL Isfahani et al.

6 Discussione e conclusioni

La cultura organizzativa è una delle questioni interessanti e importanti nel comportamento organizzativo. La
cultura è un quadro cognitivo che incorpora atteggiamenti, valori, norme e aspettative comportamentali,
pensiero collettivo, abitudini, emozioni e modelli comportamentali (Mohelska e Sokolova, 2015). In altre
parole, i principi di fede, i valori, gli obiettivi e i comportamenti del fondatore di un'organizzazione danno
significato e cultura all'organizzazione. Sono persone che possono creare valore, fede e pensieri. Queste
persone pensano di essere necessarie e appropriate per l'organizzazione (Schermerhorn et al., 2010).

L'obiettivo di questa ricerca era sviluppare un modello multidimensionale della cultura organizzativa nella
Fulad Mobarakeh Company di Isfahan. Per raggiungere questo obiettivo, nella parte qualitativa di questa
ricerca, è stato determinato il tipo di sottocultura organizzativa dominante nei dipartimenti organizzativi
selezionati della Fulad Mobarakeh Company, in base a valori e caratteristiche specifiche di ciascuna
sottocultura e tramite interviste (analisi tematica) con esperti e manager della Fulad Mobarakeh Company e
professori universitari. Quindi, sono state identificate le caratteristiche di leadership appropriate per ciascuna
sottocultura ed è stato sviluppato un modello multidimensionale appropriato alle sottoculture, utilizzando la
tecnica Delphi e interviste con i manager a diversi livelli dei dipartimenti studiati e con i professori ed esperti
di comportamento organizzativo e aree delle risorse umane. Il modello di cultura organizzativa multidimensionale
proposto per la Fulad Mobarakeh Company di Isfahan si basa sulla codifica delle interviste con gli esperti e
sulla loro analisi tematica basata su una combinazione di tre sottoculture. Tuttavia, la sottocultura tradizionale
era quella dominante in questa azienda e componenti di altre sottoculture, in particolare quella islamica,
venivano utilizzate per rafforzare la sottocultura tradizionale senza però entrare in contraddizione con essa.

Ciò è dovuto al fatto che nessuna organizzazione può svilupparsi con un solo modello culturale in
un'epoca di globalizzazione e interazione culturale. Di conseguenza, considerando le opinioni degli esperti e
delle persone intervistate, sono stati inclusi anche componenti di altre sottoculture in questo modello proposto.
Tuttavia, la quota della sottocultura islamica era maggiore di quella della sottocultura occidentale. La ragione
era l'effetto del contesto culturale e sociale sul modello proposto. Poiché la società e il contesto sociale della
Fulad Mobarakeh Company di Isfahan sono un contesto islamico, la quota della sottocultura islamica era
maggiore. Tuttavia, in alcuni casi è stata utilizzata anche la sottocultura occidentale.

Data la letteratura sperimentale e teorica di studio e codifica delle interviste con esperti in questo settore,
sono state identificate cinque categorie principali per il modello di cultura organizzativa proposto per la Fulad
Mobarakeh Company di Isfahan. Queste categorie includono collettivismo organizzativo, interazione tra potere
organizzativo e autorità, avversione all'incertezza proporzionale, prospettiva transgender organizzativa ed
equilibrio degli atteggiamenti organizzativi. Dopo aver determinato i componenti della cultura organizzativa, è
stata utilizzata l'analisi fattoriale confermativa nel software LISREL. I suoi risultati suggeriscono l'adattamento
del modello proposto. In altre parole, tutte le relazioni nel modello erano significative con valori di coefficienti
di correlazione appropriati al 95% di livello di confidenza. Pertanto, si raccomanda a questa azienda di tenere
corsi di formazione per far sì che i dipendenti dell'azienda familiarizzino con la propria cultura organizzativa e
si impegnino in linea con l'aumento dello sviluppo organizzativo e adottino il metodo e la soluzione migliori in
base alle condizioni e alla situazione.
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Sviluppo e presentazione di un modello di cultura organizzativa 307

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