5 - Abordagem Humanistica Da Administração
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Editora Campus/Elsevier
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SUMRIO RESUMIDO
PARTE 1: INTRODUO TGA PARTE 2: OS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO PARTE 3: ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO PARTE 4: ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO PARTE 8: ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAO
Pg: 101
A vida de Carlos Carvalho passa por uma verdadeira revoluo. Trabalha como operador de linha de montagem na Hamburgo, uma fbrica de componentes eletrnicos. Sua seo foi visitada por uma equipe de analistas de cargos. Fizeram estudos de T&M e elaboraram clculos sobre tempospadro, definindo novos mtodos de trabalho e diferente ritmo de produo. Carlos ficou satisfeito com os prmios de produo, mas seu sindicato convocou uma assemblia para discutir o assunto com todos os operrios envolvidos. Na sua opinio, o que Carlos deveria fazer?
A Experincia de Hawthorne
1a. Fase: Grupo de observao e grupo de controle para conhecer o efeito da iluminao na produtividade. 2a. Fase: Grupo experimental e grupo de controle para conhecer os efeitos de mudanas nas condies de trabalho: 1. Estabelecer a capacidade de produo em condies normais. 2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas. 3. Separao do pagamento por tarefas do grupo experimental. 4. Intervalos de 5 minutos na manh e na tarde. 5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. 6. Trs intervalos de 5 minutos pela manh e o mesmo pela tarde.
A Experincia de Hawthorne
7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manh + tarde). 8. Sada do trabalho s 16:30 hs. e no mais s 17:00 hs. 9. Sada do trabalho s 16:00 horas. 10. Retorno sada s 17:00 horas. 11. Semana de 5 dias com sbado livre. 12. Retorno s condies do 3o. perodo. 3a. Fase: Incio do Programa de Entrevistas. 4a. Fase: Experincia: Anlise da organizao informal do grupo.
Pg: 107
A TLT produz telefones fixos e celulares. Seu modelo mais importante o TLT-5455, cuja produo realizada por 4 linhas de montagem. Cada linha tem 28 operrias com atividades superespecializadas e fragmentadas. A matria-prima segue pela linha de montagem e cada operria acrescenta um parafuso ou pea e, na ponta final, sai o produto acabado. A linha 1 produz 480 telefones em mdia por dia, a linha 2 cerca de 460, a 3 alcana 510 e a 4 chega a 550. Marina Fortes, a gerente de produo do TLT-5455 acha que todas as linhas deveriam apresentar uma mdia equivalent com um pequeno desvio padro. O que fazer?
Pg: 109
Como empresria, Celeste Aguiar Luz se considera uma mulher bem-sucedida. Sua empresa a Lucen Lac alcana excelentes resultados financeiros e elevada lucratividade. Contudo, Celeste nota que o ambiente interno de sua empresa frio, inamistoso e negativo. O clima pesado e agressivo. Quando passa por entre os funcionrios, Celeste percebe que no bem recebida. Afinal, qual o problema?
Organizao Industrial
Equilbrio interno
Pg: 110
Marcelo Tupinamb um gerente extremamente preocupado com a satisfao de seus funcionrios. Nos ltimos tempos, Marcelo tem notado forte angstia entre seus subordinados, relacionamento humano precrio, agressividade solta e constantes queixas e reclamaes que demonstram elevado grau de insatisfao no trabalho. A barra est pesada. O que fazer?
Pg: 110
Na assemblia, o pessoal do sindicato explicou que as mudanas na Hamburgo eram prejudiciais aos operrios. Essas mudanas favoreceriam apenas a empresa em detrimento dos interesses dos operrios. Carlos comeou a perceber que as pessoas no vivem apenas de recompensas salariais. Salrios so importantes, mas no so decisivos para a satisfao pessoal e profissional. Como voc poderia ajudar Carlos?
Quadro 5.1. Comparao entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas
Trata a organizao como mquina.
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especializao e competncia tcnica. Acentuada diviso do trabalho. Confiana nas regras e regulamentos. Clara separao entre linha e staff.
Pg: 115
Alessandra Siqueira diretora de RH da Penta Vale e pretende introduzir um programa de desenvolvimento de lideranas na empresa. Para ela, a maneira eficaz de promover motivao e participao nas pessoas localizar e capacitar lderes e remover o velho estilo gerencial autocrtico e impositivo que ainda predomina na empresa. O primeiro passo para iniciar o programa a seleo dos funcionrios a serem treinados em liderana. Como faz-lo? Quais os critrios O que fazer com os atuais gerentes da empresa? Como voc poderia ajudar Alessandra?
Estmulo ou incentivo
Satisfao
Necessidade
Tenso
Comportamento ou ao
Pg: 121
Carlos Siqueira gerente do Departamento de Vendas da Mayerlinck. Dirige 15 vendedores, 2 assessores de vendas e 2 auxiliares internos de apoio. Carlos foi incumbido de aumentar em 12% as vendas no decorrer do ano. A meta ambiciosa e seu primeiro desafio saber como motivar seu pessoal e canalizar os esforos na direo correta. Marcelo est imaginando as necessidades humanas que deveriam ser priorizadas para poder realizar sua meta por meio dos vendedores. Como montar o esquema?
Democrtica
As diretrizes so debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O grupo esboa as providncias para atingir o alvo e pede conselhos ao lder, que sugere alternativas para o grupo escolher. A diviso do trabalho fica a critrio do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho.
Liberal (laissez-faire)
H liberdade total para as decises grupais ou individuais, e mnima participao do lder.
O lder determina as providncia para execuo das tarefas, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo O lder determina a tarefa que cada um deve executar e os colegas de trabalho
A diviso do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder.
O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito. O lder objetivo e limita-se aos fatos nas crticas e elogios.
O lder no avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.
Lder
Lder
Lder
Subordinados
Subordinados
Subordinados
nfase no lder
7 Lder permite que subordinados decidam dentro de padres e limites definidos por ele
Lder toma Lder a deciso vende sua e comunica deciso ao grupo ao grupo
Lder Lder apresenta o define os problema, limites e recebe pede ao sugestes e grupo que toma sua tome a deciso deciso
Autocrtico
Consultivo
Participativo
Pg: 128
O maior desafio de Mariana ao assumir a direo geral da Paramount foi o de definir qual seria seu padro pessoal de liderana. Queria ser durona para poder enfrentar o pessoal da rea industrial (produo), mas ao mesmo tempo, queria ser razovel com o pessoal de marketing (comercializao). Como fazer?
Foras no Gerente
Valores pessoais do gerente. Suas convices pessoais. Confiana nos subordinados. Inclinaes sobre como liderar. Tolerncia para a ambigidade.
Habilidade de trabalhar
Vontade de trabalhar
Trabalho de equipe
Pg: 129
Para Diana Mascarenhas administrar acima de tudo comunicar. Para ela, o papel do administrador desenvolver redes adequadas de comunicao na empresa para que todos fiquem sabendo exatamente o que deve ser feito para poderem ajudar a empresa com sua melhor contribuio pessoal. A comunicao proporciona oportunidades de participao das pessoas nos assuntos e decises e o comprometimento em relao empresa. Diana no sabe qual o tipo de rede que dever utilizar. Como voc poderia ajudar Diana nessa escolha?
Caractersticas:
Rapidez de influenciao Acuracidade nfase no lder Moral Flexibilidade para mudana no cargo
Roda
Rpida Boa Pronunciada Muito pobre Lenta
Cadeia
Rpida Boa Marcante Pobre Lenta
Crculo
Lenta Pobre Nenhuma Muito boa Muito rpida
Pg: 130 Caso Introdutrio: O desenvolvimento de lderes na Penta Vale O segundo passo para introduzir um programa de desenvolvimento de lideranas na Penta Vale a elaborao do curso de liderana. Alessandra est debruada sobre o contedo do curso. Pretende incluir habilidades e competncias de liderana, comunicao e motivao para treinar os futuros lderes da empresa. Se voc estivesse no lugar de Alessandra, como faria?
Pg: 133
O mundo mudou e Herivelto Barcelos queria tambm mudar sua empresa para mant-la sempre inovadora e competitiva. Queria contratar um consultor para ajud-lo nessa tarefa,mas todos os diretores foram unnimes em afirmar que a Mandrgora tinha condies de tocar por si mesma o processo de mudana. A prpria organizao informal da empresa poderia se acionada como elemento de reforo. Como Herivelto poderia equacionar as foras positivas e negativas mudana?
Teoria Clssica
Engenharia humana: - adaptao do homem mquina e vice-versa Econmico-racional: - vantagens financeiras Animal isolado: - reage como indivduo - atomismo tayloriano Padronizvel: - a melhor maneira Financeira (material): - maior salrio Fisiolgica: - estudo de T&M Cargo: - tarefa, T&M Estrutura formal: - conjunto de rgos e cargos
Incentivos Sociais
Sistema de Comunicaes
Padres de Liderana
Indivduo
Grupo Social
Organizao Informal
Pg: 140
Aracy Almeida gerente de RH da Petrolina sempre faz crticas abordagem dos diretores da sua empresa. Ela diz que os diretores da Petrolina apresentam: Uma inadequada visualizao dos problemas de relaes Industriais Uma viso ingnua e romntica dos operrios. Suas concluses so sempre parciais e limitadas. Referem-se apenas aos grupos informais. Desenvolvem um enfoque manipulativo nas relaes humanas. O que Aracy quer dizer com essas crticas?
Idalberto Chiavenato
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