Avaliao do Impacto de Tecnologias da Informao Emergentes

nas Empresas

1. Introduo
Pensamento Errado: Se uma tecnologia emergente para que analis-la? Basta aguardar at que
ela esteja madura e disponvel o suficiente, e ento implant-la na empresa, se for necessrio.
A globalizao e as enormes mudanas nos conceitos de mercado, economia, produo,
indstria, comrcio, etc., que estamos vivenciando, trouxeram para dentro das empresas
problemas cujas solues no so to simples como parecem. As empresas hoje precisam ser
pr-ativas na identificao de tecnologias que podem vir a afetar os seus negcios. Caso
contrrio, elas podem descobrir (s vezes tarde demais) que estas tecnologias acabaram
redefinindo seu negcio, roubando seus clientes e fornecedores, e que elas no conseguem
nem mais competir com seus produtos e/ou servios, no seu prprio mercado [Dayton, 1997].
Pode parecer exagero, mas basta observar o caso clssico da Encyclopaedia Britannica 1
[Evans, 2000] para se ter a real dimenso destes problemas.
Podemos afirmar que a Tecnologia da Informao pea fundamental nesta mudana 2 ,
podendo at ser considerada como piv central desta revoluo toda. Desta feita importante
conhecer o processo de Anlise de Tecnologias da Informao Emergentes para que as
empresas possam se sentir mais seguras sobre a melhor forma de agir diante de tantas
mudanas e inovaes.
Identificar e analisar o impacto de TIEs - Tecnologias da Informao Emergentes - deve ser
um processo contnuo nas empresas. Descobrir que empresas devem analisar TIEs e quais as
etapas do processo de anlise faz parte do escopo deste trabalho.

2. O que TI e o que so Tecnologias da Informao Emergentes?

Tecnologia o termo usado em cincias e em negcios para definir o processo de transformar
conhecimento em aplicao til. Tecnologia da Informao, ou TI, o processo de
transformao dos conceitos, conhecimentos e equipamentos das reas de Informtica e
Telecomunicaes, em aplicaes teis a todas as outras reas de conhecimento. TIs so
consideradas Emergentes em dois momentos: primeiro quando surgem, a partir de inovaes
cientficas diversas, e segundo quando comeam a ser introduzidas no mercado.
possvel observar nitidamente estes momentos no grfico da Figura 1.
1

Os responsveis pelas decises da Encyclopaedia Britannica no acreditaram no sucesso dos computadores pessoais e nem da
capacidade de armazenamento dos CD-ROMs. A demora em perceber a importncia destas duas tecnologias da informao,
emergentes poca, fez com que a Britannica quase fosse falncia total.
2
Segundo uma pesquisa da George Washington University sobre Tecnologias Emergentes [Halal, 1997]: "... A revoluo na
Tecnologia da Informao est ampliando nossa habilidade de criar e compartilhar os conhecimentos tcnicos. O resultado
disso que a Tecnologia da Informao tornou-se o fator primordial proporcionando um rpido e extraordinrio
desenvolvimento tcnico, acelerando desta forma os avanos em todos os outro campos".
1

Intensidade do Esforo

Aplicaes
Concorrentes

TIEs
Idias
Concorrentes

Desenvolvimento
Tcnico

Comercializao

Pesquisa
Cientfica

TIEs
Descobrir

Tempo

Investigar e Aprender
Aderir
Competir

Adaptado de [Day, 2000]

Figura 1 - Surgimento de Tecnologias da Informao Emergentes (TIEs)

3. Por que Importante Analisar Tecnologias da Informao Emergentes?

Internetworking
e Globalizao
Objetivo: Aproveitar e
sobreviver ao impacto que
TIEs e a globalizao podem
exercer sobre o modelo
fundamental de negcios da
empresa

O papel da TI :
dar Suporte
Vantagem
Estratgica

Sistemas de Suporte
Estratgico e de Suporte ao
Usurio Final
Objetivo: Auxiliar as empresas a reavaliar
seus processos de negcios e seus resultados
Sistemas de Suporte Deciso
Objetivo: Melhorar a competitividade e reduzir custos

O papel da TI :
dar Suporte Deciso
Gerencial

Sistemas Interoperveis e Gerenciais

Objetivo: Sistemas de TI compartilhados entre os vrios departamentos, automatizando funes especficas e trocando informaes.
Sistemas Funcionais ou de Processamento de Dados

O papel da TI :
dar Suporte
s Operaes
do Negcio
e da Empresa

Objetivo: Cada departamento utiliza a TI para automatizar funes especficas

Expanso nos Papis dos Usurios e dos Gestores no uso da TI

Expanso no Papel que a TI exerce nos Negcios e na Gesto

No decorrer das ltimas dcadas pudemos observar uma mudana radical na forma como a
Tecnologia da Informao chamada de Processamento de Dados e depois de Informtica
foi sendo tratada e utilizada dentro das empresas. A Figura 2 mostra que a mudana no
tratamento da TI dentro da empresa veio principalmente com a mudana na relao
hierrquica tradicional entre Gerncia e TI.

Figura 2 - A Expanso dos Papis que a TI pode exercer dentro de uma Empresa
2

Quando a Tecnologia da Informao passou a exercer papis mais estratgicos dentro da

empresa e houve uma unio maior entre a gerncia empresarial e a TI, pde-se verificar a
mudana na forma de fazer negcios da empresa. A tecnologia da informao est ganhando a
frente dos negcios de muitas empresas; ela vem puxando o negcio, o mercado, os clientes,
os concorrentes. Com isso vem proporcionando melhor aproveitamento global de recursos,
maior integrao de objetivos e, conseqentemente, melhores chances de a empresa se manter
e se destacar no mercado e diante de seus clientes, fornecedores e competidores.
Mudar a forma de encarar a TI, para que ela no seja mais vista somente como despesa ou
como recurso para o negcio vem ajudando s empresas a subir na pirmide. Esta mudana
vem permitindo a expanso estratgica do papel da TI nos negcios da empresa, seja atravs
da melhora, da reestruturao ou da incluso da TI nos seus processos de negcios.
Quando a empresa resolve investir na escalada da pirmide da Figura 2, ela se depara com
Tecnologias cada vez mais novas e emergentes. preciso ter conscincia de que no s a
tecnologia emergente, mas tambm a forma de trabalhar com ela, a postura das pessoas, os
cargos e funes associadas a ela, o mercado, as leis, etc. Por isso os investimentos em TIs e
TIEs devem ser trabalhados com muito cuidado. Qualquer deciso baseada em anlises de
impacto mal feitas, em suposies precipitadas ou mudanas de opinio infelizes pode colocar
tudo a perder.

4. Como Avaliar o Impacto de Tecnologias da Informao Emergentes?

Para se avaliar qual o impacto que Tecnologias da Informao Emergentes podem ter sobre as
empresas, preciso:
Conhecer profundamente e classificar a empresa alvo da anlise;
Observar e examinar detidamente a Tecnologia da Informao Emergente que se
deseja adotar.
S ento, contando com o conhecimento destas duas peas (Empresa e TIE) que se pode
avaliar o impacto que a adoo da TIE pode ter nos negcios da empresa.

4.1. Classificao das Empresas

Para saber se uma empresa deve avaliar Tecnologias da Informao Emergentes preciso,
alm de conhecer sua capacidade tecnolgica 3 , saber que tipo de empresa ela , ou seja,
preciso classific-la.
As empresas podem ser classificadas como se encaixando em um destes trs perfis: Investidora,
Seguidoras ou Avessa a TIEs, conforme ilustrado na Figura 3.

Para avaliar a capacidade tecnolgica de uma empresa aconselha-se fazer um Planejamento Estratgico de TI. Este
planejamento ajuda a empresa a mapear suas reais necessidades com relao Tecnologia da Informao.
3

Quant. de Empresas
Adotando a Tecnologia

Seguidora
Avessa
Investidora

Tempo de Adoo da TIE

Figura 3 Classificao das Empresas em Relao a sua Postura diante de TIEs

Responda e analise os quesitos da Tabela 1 abaixo, a fim de ter uma idia do perfil da sua
empresa. Escolha a resposta que mais se aproxima da realidade de sua empresa. No final, faa
o somatrio dos pontos de cada um dos itens e analise o resultado 4 .
Pergunta / Ranking de Valores para a Resposta

Resposta

1 - Como o pensamento estratgico da empresa?

No Existe 0
Baixo 1
Normal 2
Alto 3
2 - Como o CEO atual v a TI?
A TI despesa para a Empresa 0
A TI investimento para a Empresa 3
3 - Como os gerentes dos outros setores/departamentos da empresa vem a TI?
A maioria acha a TI uma pedra no sapato 0
Poucos acham que a TI ajudou e/ou melhorou seu trabalho 1
Alguns acham que a TI ajudou e/ou melhorou seu trabalho 2
A maioria acha a TI uma ferramenta de trabalho indispensvel 3
4 - Qual a histria de inovao da empresa?
Nunca adquire inovaes 0
Quase nunca adquire inovaes 1
Sempre que pode e necessrio, a empresa investe em inovaes 2
A empresa est sempre inovando e adquirindo inovaes 3
5 - A empresa compradora de aplicaes de TI?
A empresa nunca desenvolve aplicaes de TI, procura sempre compr-las prontas 0
A maioria das vezes a empresa compra as aplicaes de TI j prontas 1
A maioria das vezes a empresa desenvolve aplicaes, mas quando necessrio, a
empresa compra aplicaes de TI j prontas 2
A empresa procura sempre desenvolver as aplicaes de TI de que necessita 3
6 - Com que habilidade a empresa trata os investimentos em TI?
A empresa no tem a mnima habilidade para investimentos em TI 0
A tem pouca habilidade com investimentos em TI 1
A tem razovel habilidade com investimentos em TI 2
A tem bastante habilidade com investimentos em TI 3
7 - Qual a relao do oramento gasto com TI contra lucro obtido?
Esta mtrica nem existe 0
A empresa gasta muito pouco de seu oramento com a TI 1
O gasto Razovel 2
A empresa investe um montante significativo de seu oramento em TI 3
8 - Como a histria de administrao de dados na empresa?
Muito Pobre 0
Pobre 1
Razovel 2
Boa 3
9 - Quais so as condies da equipe de trabalho existente na empresa para suportar TIE?
No existe equipe de TI na empresa 0
Precisa ser treinada 2
incapaz de assimilar 1
J possui capacidade tcnica 3
10 - Qual a % de desenvolvimento gasto com manuteno dos sistemas de TI?
Acima de 80% 0 Entre 50 e 80% 1
Entre 25 e 50% 2
Menos de 25% 3
11 - Como o relacionamento do pessoal de TI com o usurio final?
4

Para esta anlise poder ser considerada vlida muito importante ser honesto ao responder as questes formuladas. Errar no
perfil da empresa grave, pois diminui bastante a probabilidade de qualquer investimento dar certo.
4

Muito Pobre 0
Pobre 1
Razovel 2
Boa 3
12 - Como a habilidade geral da empresa? (para tratar com negcios, acionistas, usurios, fornecedores,
funcionrios, TI, etc.)
Muito Ruim 0
Ruim 1
Boa 2
Muito Boa 3
TOTAL OBTIDO
Adaptado de [Sauv 2001]

Tabela 1 Questes para definio do Perfil de uma Empresa

Anlise dos resultados:
De 0 a 14 pontos A empresa Avessa a TIEs. Mas aqui esto algumas idias de como agir:
Fazer um Planejamento Estratgico de TI, sem avaliao de TIEs;
Iniciar um processo de valorizao da TI, de dentro para fora da empresa. Mostrar a
importncia da TI: o que pode ela pode fazer para melhorar o trabalho de cada setor
da empresa; como o seu uso pode melhorar o negcio da empresa e, portanto, garantir
a sustentabilidade da empresa no mercado; mostrar como, com a ajuda da TI, a
empresa pode ganhar diferencial competitivo, etc.;
Fazer um plano piloto com metas para implantao da TI na empresa.
De 15 a 31 pontos A empresa Seguidora de TIE, ou seja, ela deve avaliar TIEs, pois elas
iro fazer grande diferena em sua estratgia de negcios.
De 32 a 36 pontos A empresa Investidora de TIEs. Neste tipo de empresa, TIEs j fazem
parte do seu dia-a-dia. Elas devem possuir um Planejamento Estratgico de TI e TIE que
permitam o acompanhamento constante de todas as variveis (Tecnolgicas, Mercadolgicas e
Organizacionais) de importncia para seu destaque diante de seus concorrentes.
Quanto mais alta a pontuao obtida na avaliao, mais preparada est a empresa para usar
TIEs e, portanto maior a necessidade de avaliar TIEs.

4.2. O Processo para Avaliao do Impacto de TIs Emergentes nas Empresas

O Processo para Avaliao do Impacto de Tecnologias da Informao Emergentes nas
Empresas ajuda a identificar: oportunidades, estratgias, riscos, impactos e valores associados
ao retorno do investimento. O conhecimento de todos estes aspectos de extrema importncia
para ajudar na avaliao do estado atual da empresa, alm de fornecer parmetros para a
identificao e definio de estratgias futuras. A Figura 4 ilustra o Processo de Avaliao do
Impacto de TIEs nas Empresas, que se divide em 5 etapas: Percepo de Oportunidades,
Levantamento de Riscos, Avaliao do Impacto, Anlise de ROI (Return on Investment) e
Deciso.

4.2.1. Percepo de Oportunidades

A empresa deve ficar sempre alerta, observando e analisando as TIEs que surgem,
acompanhando sua disseminao no mercado. Atravs da observao das TIEs possvel
acompanhar a adoo da tecnologia pelas empresas do mesmo segmento, verificar a
5

diminuio gradativa dos custos de implementao, constatar o aumento gradativo da infraestrutura de suporte, etc.
Procurar por TIEs com
potencial de
Oportunidade/Perigo
para a Empresa

Percepo de
Oportunidades

Investigar Fatores
de Risco
Organizacional

Encontrada TIE que pode oferecer

Oportunidade/Perigo para a empresa

Levantamento
de Riscos

Examinar novas
Estratgias para suprir
as necessidades dos
consumidores

Investigar
Fatores de Risco
Tecnolgico

Investigar Fatores
de Risco
Mercadolgico

A TIE se encaixa nos

objetivos da empresa?

SE
Existem muitos
Riscos

Impacto
da TIE na
Empresa
Os benefcios da
TIE so bvios
para todos?
SE

Balana razovel entre

Riscos e Oportunidades
A empresa est
pronta para receber
a TIE?

Opes de Aes a Seguir:

- Fazer ajustes nos fatores causadores dos riscos
e refazer o Levantamento de Riscos;
- Se foi detectado na Anlise de Oportunidades,
que a TIE Oportunidade, ento se pode
aguardar, reprocessando o Levantamento de
Riscos periodicamente, at que a situao se
torne mais favorvel;
- Se a TIE representa Perigo, de acordo com a
Anlise de Oportunidades, deve-se passar para a
anlise de adequao da TIE Empresa;
- Desistir da TIE.

A empresa parece estar

pronta e a TIE pode ser
usada para alcanar os
objetivos de negcios
da empresa

A empresa parece no
estar pronta para adoo
de TIEs

Opes de Aes a Seguir:

- Se o empecilho for seus clientes e/ou
funcionrios pode-se melhorar a forma
de comunicar os benefcios a eles, e
reprocessar a Anlise de Adequao;
- Se o problema for com os acionistas
e/ou diretores deve-se passar para a
Anlise de ROI;
- Se a empresa como um todo no est
pronta para adotar TIEs verificar os
pontos crticos, modific-los, melhor-los,
ajust-los, etc., e refazer a Anlise de
Adequao;
- Se a TIE no se encaixa com os
objetivos nem estratgias da empresa
desistir da TIE

Entrada de Parmetros:
Valor do Investimento,
Tempo que a empresa pode
aguardar pelo retorno,
Custos envolvidos, etc.

Riscos

Deciso

Oportunidades

ou
Administrar a
adoo, com
cuidado

Avaliar o tempo para

retorno do investimento
(Payback)
SE

- Custo Total < Valor do

Investimento (informado)
- Payback < Tempo de
Investimento (informado)
- VAL > 0

Perfil da Empresa

Aguardar,
reprocessando a
anlise
+ crtica

Anlise do
ROI

Avaliar a segurana
de retorno do
investimento (VAL)

Adotar sem
medo

Custos

Impacto

Caso Contrrio

Opes de Aes a Seguir:

- Analisar que variveis podem ser
ajustadas (aumentar o tempo,
aumentar o investimento, diminuir
quantidade de material, mudar de
fornecedor, etc.), e refazer a anlise
de ROI;
- Aguardar um pouco, acompanhando
a vida til da TIE, at que os custos
diminuam. Neste caso deve-se
retornar ao Levantamento de Riscos;
- Desistir da TIE.

No
adotar

Figura 4 Processo de Avaliao do Impacto de TIs Emergentes nas Empresas

As empresas devem acompanhar o ciclo de vida de Tecnologias da Informao Emergentes
importantes para os seus negcios. Isto ajuda a determinar o melhor momento de adotar a TIE.
Se a empresa ficar atenta, ela pode acompanhar e investigar a potencial viabilidade comercial
da TIE, assim como se prevenir da potencial ameaa que o uso da TIE, por seus concorrentes,
pode lhe causar.
6

Metodologias tais como Anlise de Cenrios e Anlise de Opes Reais [Day, 2000] ajudam
a descobrir TIEs com potencial de retorno/risco para as empresas. Uma vez descoberta alguma
TIE interessante para a empresa, deve-se avaliar os riscos embutidos em seu contexto.

4.2.2. Levantamento de Riscos

O Levantamento de Riscos procura verificar nos resultados, bons ou maus das decises
gerenciais, e como as possibilidades danosas poderiam afetar a empresa.
Descobrir se alguma Tecnologia da Informao Emergente oferece possibilidades de uma
empresa ganhar ou perder com sua adoo, ajuda a definir se vale a pena investir nela.
Existem pelo menos 3 fontes de risco aos quais qualquer investimento est sujeito [Day,
2000]: Risco Organizacional, Risco Mercadolgico e Risco Tecnolgico. Descrevemos
mais detalhadamente, a seguir, cada uma das fontes de risco e as respectivas sugestes de
como e por qu avaliar os aspectos mencionados.

4.2.2.1. Fontes de Risco Organizacional

Fontes de Risco Organizacional dizem respeito aos fatores internos, inerentes ao
ambiente/estrutura da empresa, incertos, mas previsveis, que podem conter perigos. So
considerados os fatores relacionados com a empresa que podem vir a ameaar a adoo da
Tecnologia da Informao Emergente, que est sendo avaliada.
A Tabela 2 relaciona alguns aspectos que devem ser analisados, para identificar fontes de risco
organizacional [Day, 2000], [Dayton, 1997] e [Pereira, 1995].
Os aspectos analisados na Tabela 2 podem despertar nas empresas a conscincia de sua
estrutura e ambiente, permitindo que ela possa avaliar sua posio diante de TIEs. Quanto
mais preparada a empresa, menores sero os riscos organizacionais associados adoo da TIE.
Aspecto a ser Analisado
Qual a velocidade de mudana
organizacional?

Qual a qualidade e a disponibilidade de

pessoal?

Como o pensamento estratgico da

empresa?
Como o CEO v a TI?

Como os gerentes dos outros

setores/departamentos da empresa vem
a TI?

Justificativa para a Anlise

Algumas empresas demoram a absolver mudanas, s vezes devido ao
tamanho de sua estrutura, falta de gerncia, resistncia de seus prprios
funcionrios, etc. Se a TIE demandar decises em Internet Time, esta demora
pode causar problemas para a empresa.
A equipe tcnica da empresa possui os requisitos necessrios para trabalhar
com a TIE? Existe na empresa pessoal suficiente para lidar com os problemas
de suporte, configurao, montagem, treinamento, etc. demandados pelas
mudanas que podem ocorrer ao adotar a TIE?
Como voc classificaria sua empresa: de Gesto Estratgica ou de Gesto
Operacional?
A opinio da diretoria sobre TI muito importante para qualquer planejamento
estratgico. Se a diretoria no v a TI como alavanca para os negcios da
empresa, dificilmente a proposta para adoo de uma TIE ser vista com bons
olhos. A menos que as vantagens sejam bastante bvios, o que raramente o
caso.
Quando os outros departamentos, usurios da TI, tm muitas reclamaes sobre
ela, provvel que o setor de TI no esteja funcionando muito bem. Neste caso
preciso realizar uma auditoria nos sistemas de TI antes de avaliar TIEs.

Qual a histria de inovao da

empresa?
A empresa compradora de aplicaes?

Com que habilidade a empresa trata os

investimentos em TI?

Qual a relao do oramento gasto com

TI contra lucro obtido?

Como a histria de administrao de

dados na empresa?

Quais so as condies da equipe de

trabalho existente na empresa para
suportar TIE?
Qual a % de desenvolvimento gasto
com manuteno?

Como a poltica de segurana da

empresa?
Como a habilidade geral da empresa?

A empresa costuma usar inovaes? Ela j est acostumada com inovaes e

mudanas? Se for este o caso, mais fcil que algum empreendimento novo
seja bem aceito e rapidamente adotado pela equipe da empresa.
Empresas compradoras de aplicaes prontas, sem histria de desenvolvimento
interno, podem ser mais resistentes adoo de TIEs, pois esto menos
preparadas para lidar com incertezas e tecnologias no acabadas
Algumas empresas possuem histrico de bons investimentos em TI, outras
apresentam verdadeiros fracassos (equipamentos parados ou sub-utilizados,
softwares desnecessrios e nunca utilizados). Diante destes fatos, preciso
bons argumentos para convencer a diretoria.
Uma empresa que compromete uma frao aprecivel de seu oramento com
TI, mostra-se acostumada com este tipo de investimento, sendo mais fcil
mostrar os benefcios que a TIE pode trazer para a empresa ou para os
negcios da empresa.
Empresas que gerenciam seus dados de maneira correta: mantendo-os
organizados, planejando seu uso, cuidando do armazenamento, operao,
conservao e manuteno das informaes (dados) necessrios, relevantes e
indispensveis para seu funcionamento, tm maiores chances de sucesso com
um investimento em TIEs. Uma empresa que no tem, por exemplo, um modelo
de dados corporativo indica claramente que no sofisticada tecnologicamente
e talvez no esteja pronta para adotar TIEs.
bom verificar se a equipe de trabalho est preparada para dar suporte TIE.
Isso pode ajudar a minimizar os problemas que podem surgir, durante a
implantao da tecnologia.
Empresas que gastam mais tempo dando manuteno em seus produtos do que
desenvolvendo novas aplicaes podem ter problemas srios na equipe de
trabalho. aconselhvel verificar as falhas existentes e corrigi-las antes de
investir em alguma TIE.
Nos tempos atuais, os projetos de TI podem ser comprometidos seriamente se a
empresa no tiver uma poltica de segurana adequada para seus negcios
[Moura, 2002].
bom verificar se a empresa, como um todo, se mostra apta, possui destreza,
capacidade, astcia e inteligncia para lidar com seus negcios e estratgias.

Tabela 2 Anlise dos Fatores de Risco Organizacional

4.2.2.2. Fontes de Risco do Mercado

Consideramos como fontes de Risco do Mercado os fatores relacionados com: mercado,
consumidores/clientes, competidores, canais de distribuio e governo. Estes fatores podem
vir a ameaar a adoo da Tecnologia da Informao Emergente que est sendo avaliada.
A Tabela 3 relaciona alguns dos aspectos que devem ser analisados por serem fontes de risco
mercadolgico [Day, 2000], [Dayton, 1997] e [Pereira, 1995].
Em alguns casos, quando a Tecnologia da Informao muito Emergente, pode ser mais
difcil avaliar os riscos mercadolgicos relacionados com sua adoo.
Aspecto a ser Analisado
O tamanho do seu mercado potencial
suficientemente grande para justificar o seu
investimento na TIE?
A adoo da TIE tem chances de erigir barreiras
entrada de competidores?

possvel utilizar a TIE para suprir alguma das

necessidades de seus consumidores/clientes?

Justificativa para a Anlise

Quanto maior o mercado, maiores as possibilidades de uma empresa
com novas idias se destacar.
interessante adotar uma TIE com potencial de criar barreira entrada
de competidores, mas isto est se tornando cada vez mais raro. A
Internet vem abrindo as portas do mercado de tal maneira que a
simples meno de uma idia pode significar a perda de seus direitos
sobre ela.
Se a empresa encontrar necessidades iminentes de seus
consumidores que possam ser satisfeitas com o uso da TIE: vale a
pena adota-la.

A adoo da TIE pode afetar os aspectos

socioeconmicos de seus
consumidores/clientes?
O uso da TIE pode ajudar a empresa a ampliar
seus canais de distribuio?
Alguma instituio/setor do governo vem
investindo no desenvolvimento ou disseminao
de TIEs?
O modelo de governo intervm para estimular,
proteger ou subsidiar a explorao de novas
tecnologias?
Quando necessrio, o governo tem definido
padres, ou tem investindo na regulamentao
de leis para TIEs?
Existe alguma outra tecnologia similar
competindo pelo mesmo mercado?

Quem financia e/ou desenvolve a tecnologia?

fonte segura?

Existem produtos e/ou servios concorrentes

e/ou substitutos?
Algum dos concorrentes (da sua empresa) j
instalou ou implementou, ou se mostrou
interessado em implementar a TIE?
Se algum dos seus concorrentes j instalou ou
implementou a TIE, qual o resultado que ele diz
ter obtido?

s vezes, a adoo da TIE pode trazer problemas socioeconmicos

para seus clientes. Neste caso melhor reconsiderar a adoo.
Ampliando os canais de distribuio de seus produtos / servios, a
empresa pode, muito provavelmente, ampliar seus consumidores e,
conseqentemente, suas vendas.
O interesse do governo pode ser tomado como ponto a favor da TIE.

Quando o governo intervm, apostando na TIE, as empresas podem

aproveitar a chance para investir na TIE.
A interveno do governo s vezes necessria para manter o
mercado funcionando ordenadamente.
preciso tomar muito cuidado quando existir mais de uma tecnologia
tentando resolver o mesmo problema. Normalmente o mercado procura
adotar uma delas. arriscado se precipitar e apostar em uma das
tecnologias que pode no ser a escolhida pelo mercado.
Uma TIE normalmente desenvolvida por alguma empresa, ou um
consrcio de empresas. Conhecer as razes da TIE pode oferecer uma
certa segurana de que os investimentos em sua estruturao, no vo
cessar rapidamente, sucateando-a.
Alguma empresa concorrente est trabalhando ou j possui / fornece
produtos ou servios que utilizam a TIE? Caso isso j esteja ocorrendo,
deve-se considerar a adoo como uma alternativa iminente.
Se isso j aconteceu, ento melhor considerar a adoo da TIE com
cuidado redobrado, tentando minimizar as ameaas da concorrncia.
Observe com cuidado os comentrios de seus concorrentes, s vezes
eles podem ser enganosos.

Tabela 3 Anlise dos Fatores de Risco Mercadolgico

4.2.2.3. Fontes de Riscos Tecnolgicos

A avaliao dos Fatores de Risco Tecnolgicos considera os aspectos relacionados com a
Tecnologia da Informao Emergente. O conhecimento da TIE pode ajudar a minimizar os
riscos tecnolgicos. Alguns aspectos que devem ser analisados dizem respeito fatores como
maturidade, credibilidade, facilidade, compatibilidade, etc., da TIE e encontram-se
relacionados na Tabela 4 [Dayton, 1997].
Aspecto a ser Analisado
possvel implementar a TIE
modularmente?

possvel testar a TIE na sua prpria

empresa?

A TIE compatvel com os padres de

fato?
A TIE de fcil instalao?
A TIE de fcil implementao?
A TIE de fcil gerncia?
A TIE de fcil suporte?
A TIE fcil de usar?

Justificativa para a Anlise

A possibilidade de implementar uma tecnologia de forma gradual, instalando e
testando um mdulo de cada vez, pode ser muito atraente. Testes e
identificao de problemas podem ser feitos por partes, sem afetar o restante
dos mdulos.
S possvel ter certeza do funcionamento de uma TIE quando ela colocada
p/ funcionar no ambiente de sua prpria empresa, com todas as variveis reais
com as quais a TIE ter de funcionar. Se isso for possvel, pode-se observar, e
(se for o caso) eliminar o risco da tecnologia no funcionar, do pessoal no se
adaptar tecnologia e/ou dos resultados serem diferentes dos esperados.
Padronizao um item bastante importante; se ela for possvel, diminui-se o
risco de incompatibilidade entre tecnologias.
Quanto maior a facilidade de instalao, uso e manuteno que a TIE oferece,
mais fcil e menos resistente pode ser a transio para ela.

H quanto tempo se "fala" sobre esta

tecnologia?

A tecnologia depende de algum padro

a ser estabelecido?
A tecnologia espera por algum avano
tcnico futuro?
Qual o grau de maturidade da TIE, i.e.
ela j foi testada e aprovada?
Qual o nvel de credibilidade associada
TIE?

uma tecnologia proprietria?

Quantas empresas pretendem dar
suporte tecnologia?
Existem empresas de grande porte
envolvidas com a aquisio e/ou
implementao da tecnologia?

Algumas tecnologias existem h bastante tempo, mas, apesar de tecnicamente

boas, no foram aceitas pelo mercado. Outras tecnologias apareceram do nada
e foram imediatamente adotadas por empresas que nem sequer se questionaram sobre sua funcionalidade. preciso ficar alerta em ambos os casos.
Se a TIE depende de algum padro que ainda no foi definido, pode ser
arriscado adot-la, pois nunca se sabe quando um padro ser definido.
No vale a pena adotar TIEs inacabadas, a no ser que a empresa decida investir capital, pessoal e tempo no trmino da tecnologia. Dependendo dos objetivos da empresa, isso pode at se tornar um diferencial competitivo para ela.
Conhecer o grau de maturidade da TIE pode ajudar a definir qual o melhor
momento de adot-la.
preciso desconfiar e pesquisar para saber se tudo o que o
fabricante/revendedor da TIE fala sobre ela verdadeiro. melhor s acreditar
no que se l nos manuais e termos de funcionamento da TIE. Caso isso no
exista, exija por escrito todas as caractersticas que so atribudas TIE e ao
seu funcionamento.
De uma forma geral, tecnologias abertas oferecem maior facilidade de suporte
e manuteno, e menores custos do que tecnologias proprietrias.
Quanto maior o nmero de empresas envolvidas com a TIE, maior o nvel de
credibilidade quanto ao futuro da TIE. Maiores sero tambm o nmero de
aplicaes e utilidades para a TIE.
Implementar TIEs um processo relativamente caro; saber que empresas de
grande porte esto investindo na TIE uma forma de avaliar o potencial que a
TIE possui.

Tabela 4 Anlise dos Fatores de Risco Tecnolgico

Com o conhecimento dos riscos envolvidos com o trinmio Empresa x TIE x Mercado,
podemos identificar os pontos mais trabalhosos, ou que levaram mais tempo para ser
levantados. Cada ponto identificado deve ser rastreado para determinar o potencial e as
armadilhas que ele pode conter. Desta forma pode-se tentar minimizar seu risco. De uma
forma geral, s se justificam os riscos se houver [Dayton, 1997]:
Previso para reduo nos custos operacionais (computacionais ou de comunicao);
Previso para aumento de lucro;
Identificao de novas oportunidades de negcios;
Identificao de novos mercados ou nichos de mercado.
Depois de analisados os riscos, deve-se ponder-los com as oportunidades descobertas na
primeira etapa do processo (Percepo de Oportunidades) e verificar se vale a pena continuar a
anlise, seguindo uma das opes abaixo:
Continuar com o processo, analisando agora o Impacto da TIE na empresa;
Ajustar nos fatores causadores dos riscos e refazer o Levantamento de Riscos;
Se a Anlise de Oportunidades detectou que a TIE pode gerar Oportunidades para a
empresa, ento, pode-se:
Aguardar, reprocessando o Levantamento de Riscos periodicamente, at que a
situao se torne mais favorvel;
Passar adiante para a anlise do Impacto, assumindo os riscos e procurando
justificativas que reforcem a tese de que a oportunidade da TIE pode superar
os riscos.

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 Se a TIE representa Perigo, de acordo com a Anlise de Oportunidades, deve-se

passar para a anlise do Impacto da TIE na Empresa;
Ou pode-se desistir da TIE.

4.2.3. Avaliao do Impacto da TIE na Empresa

O Impacto da Tecnologia da Informao Emergente na Empresa pode ser avaliado atravs da
observao das reas da empresa que sero afetadas pela adoo da TIE, da identificao da
real necessidade da tecnologia para o negcio da empresa e da verificao dos benefcios que
esta adoo pode trazer para os consumidores/usurios, fornecedores, acionistas e/ou
funcionrios da empresa. A Tabela 5 analisa alguns aspectos relacionados com o Impacto da
TIE na Empresa.
Aspecto a ser Analisado
Para adotar a tecnologia, ser necessrio
modificar as ferramentas de pesquisa ou de
desenvolvimento da empresa?
A adoo da tecnologia ir mexer com a
produo ou manufatura dos produtos?

Que reas da empresa sero afetadas pela

adoo da tecnologia?

A adoo da tecnologia pode prover maior

competitividade para a empresa?

A adoo da tecnologia fornece solues para

processos crticos da empresa?
A adoo da tecnologia ir modificar
substancialmente o modelo de negcios da
empresa?
Existe coeso entre a TIE e os objetivos e/ou
estratgias empresariais?
Os benefcios que a adoo da TIE pode trazer
aos acionistas, consumidores, fornecedores
e/ou funcionrios, so bvios?
Como o relacionamento do pessoal de TI com
o usurio final?
A equipe de trabalho se mostra favorvel
adoo da nova tecnologia?
A equipe da empresa tecnicamente capaz de
suportar a nova tecnologia?

Justificativa para a Anlise

preciso ter conscincia de que existe um fator de risco muito grande
associado migrao de sistemas e ferramentas de desenvolvimento para
plataformas novas.
Se a tecnologia for modificar qualquer processo de produo ou manufatura
imprescindvel envolver os responsveis por estes setores na avaliao
da tecnologia. A anlise conjunta, feita por profissionais competentes das
duas reas juntamente com o pessoal da TI, tem muito mais chances de
refletir melhor a realidade e as necessidades da empresa.
Identificada a rea da empresa que ser afetada, preciso envolver todos
os gerentes para que eles participem ativamente, tanto das demonstraes
da nova tecnologia como do programa piloto idealizado pelo pessoal da TI.
Esta iniciativa pode ajudar tanto na elaborao do projeto piloto, como na
aceitao das idias pelas outras reas da empresa.
Investir em TIE pode trazer destaque para uma empresa. Se o perfil da
empresa for de Investidora em TIE, ela pode ganhar um gancho competitivo
ao investir na tecnologia, mas preciso avaliar os prs e os contras deste
investimento.
Se a tecnologia sugerir reengenharia de processos de misso-crtica, ela
ir, com certeza, afetar o modelo de negcios da empresa. preciso ter
muita cautela aqui.
Se for haver mudana fundamental no modelo de negcios da empresa,
necessrio expor, de forma clara e sem subterfgios, aos diretores da
empresa, as idias por trs da aquisio da tecnologia e as implicaes
que as mudanas podem trazer para a empresa, se for adotada.
Se a empresa pode usar a TIE para galgar seus objetivos e/ou estratgias,
vale a pena investir nela.
Quanto mais claro como e por qu a tecnologia pode ajudar a solucionar os
problemas de todos, mais fcil convenc-los a aceit-la.
Quanto mais coesa a equipe de TI com o usurio final melhores as chances
de identificao/soluo de problemas.
Se for possvel unir a aprovao da gerncia com uma equipe de trabalho
favorvel adoo da TIE, ter-se- uma melhor chance de sucesso no
empreendimento.
Contar com uma equipe tecnicamente capaz de dar suporte nova
tecnologia ajuda a atenuar os problemas que podem surgir durante as
fases de instalao e implementao.
Adaptado de [Dayton, 1997]

Tabela 5 Anlise do Impacto da TIE na Empresa

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Caso a empresa no tenha uma equipe de trabalho de TI capaz de dar suporte a TIE, pode-se
optar por alguma das opes abaixo [Dayton, 1997]:
Treinar o pessoal existente (usando o Buddy System ou Mentor System5 );
Contratar uma nova equipe;
Terceirizar o servio; ou
Formar parceria com empresas que possuam recursos humanos capacitados.
Depois de avaliado o Impacto que a TIE pode causar empresa, exisistem diferentes caminhos
que podem ser seguidos:
Se o resultado da anlise de impacto foi favorvel quanto ao alinhamento da TIE aos
objetivos da empresa, disponibilidade da equipe de trabalho, e o aval de acionistas,
funcionrios, clientes e consumidores, deve-se passar para a ltima fase do processo
que Anlise de ROI.
Se foi detectado que os clientes e/ou funcionrios no esto convencidos dos
benefcios que a TIE pode lhes trazer deve-se melhorar a forma de comunicar os
benefcios e ento reprocessar a Anlise do Impacto.
Se o problema for a insegurana dos acionistas e/ou diretores pode-se passar para a
Anlise de ROI, pois com a anlise de variveis financeiras fica mais fcil visualizar
os benefcios da TIE.
Se a empresa no est pronta para adotar TIEs, deve-se verificar os pontos crticos,
modific-los, melhor-los, ajust-los, etc., e refazer a Anlise do Impacto.
Se a TIE no se encaixa com os objetivos nem estratgias da empresa pode-se desistir
da TIE.
S depois de nos certificar de que a TIE pode ser usada pela empresa, se adequando sua
estrutura, seus objetivos e suas estratgias, sem lhe causar muito impacto, que passamos para
a anlise da viabilidade financeira da TIE.

4.2.4. Anlise de ROI

A anlise de ROI (Return on Investment - Retorno de Investimento), ou anlise da viabilidade
financeira de um investimento, utilizada no processo de Avaliao do Impacto de TIEs nas
empresas para responder s seguintes perguntas:
Quais os custos do investimento na TIE?
Qual o tempo provvel para o retorno do investimento (Payback Time)?

Buddy System ou Mentor System so formas de treinamento em paralelo, onde uma pessoa conhecedora da tecnologia fica
junto de um dos profissionais da equipe de trabalho da empresa, realizando o treinamento juntamente com a instalao da TIE.
Esta forma de treinamento muito usada por empresas que no querem ou no podem esperar at o fim da implantao da TIE,
para que seus profissionais sejam treinados fora de estrutura fsica.
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 Qual o provvel supervit 6 ou dficit 7 associados ao investimento na TIE?

As seguintes metodologias podem ser utilizadas para efetuar a anlise de ROI:
Mtodo do Payback Time Utilizado para encontrar o tempo que leva para um
investimento dar retorno financeiro para uma empresa;
Mtodo do Valor Atual Lquido (VAL) utilizado para verificar se o valor
empregado no projeto de adoo da TIE pode ser recuperado, ou seja, avalia a
segurana do investimento. Indicando, no final, se houve dficit ou supervit.
Com a finalidade de comparar para poder emitir resultados operacionais, o processo prev a
entrada (input) de informaes. Estas informaes sero utilizadas para sugesto dos
encaminhamentos de aes aps a anlise de ROI. As informaes requisitadas so chamadas
de parmetros, pois podem ser modificados durante o processamento da anlise de ROI, at
que sejam encontrados valores ideais. Alguns dos parmetros de entrada da anlise de ROI so:
Valor do Investimento qual o montante de dinheiro que a empresa tem para
investir na TIE;
Tempo de Retorno qual o tempo que a empresa pode aguardar at que a TIE
comece a dar lucro;
Custo Total da TIE custos de aquisio, manuteno, implantao, treinamento,
etc. referentes a TIE.
Com os valores informados e os calculados em mos, pode-se decidir que caminho seguir. Se
as trs premissas abaixo tiveram resultados verdadeiros, ento deve-se passar para o prximo
passo, que a Deciso:
Se o Custo Total (TCO) for menor do que o montante que a empresa disse que
poderia investir na TIE (TCO < Valor do Investimento informado);
Se o Tempo para o retorno do investimento calculado (Payback) for menor do que o
Tempo que a empresa pode esperar para ter retorno do seu investimento (Payback <
Tempo de Investimento informado);
Se os valores calculados indicaram que pode houve supervit ao invs de dficit
(VAL > 0).
Caso contrrio, deve-se optar por uma das seguintes aes:
Analisar que variveis podem ser ajustadas (aumentar o tempo, aumentar o
investimento, diminuir quantidade de material, mudar de fornecedor, etc.) e refazer a
anlise de ROI;
Aguardar um pouco, acompanhando a vida til da TIE, at que os custos diminuam.
Neste caso deve-se retornar ao Levantamento de Riscos;

6
7

Supervit diz respeito ao excesso da receita sobre a despesa num oramento.

Dficit diz respeito ao excesso da despesa em relao receita, em um oramento.
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 Se alguma das premissas acima foi verdadeira, ento existem chances de que o
investimento na TIE possa ter retorno. Neste caso deve-se passar para a Deciso, pois
ali os resultados sero confrontados com os das outras anlises podendo ser melhor
interpretados;
Ou ento pode-se desistir da TIE.
Para realizar os clculos da anlise de ROI preciso conhecer, e as vezes induzir, valores
associados aos negcios da empresa e tecnologia. Pode ser difcil associar valores a fatores
de mundos desconhecidos; por isso a anlise de ROI pode no ajudar muito na avaliao de
TIEs muito emergentes.

4.2.5. Deciso
Quando se chega neste passo j se conhece a Tecnologia da Informao Emergente e seu
potencial de oportunidades e riscos; os riscos associados ao mercado e empresa; os aspectos
de impacto da TIE na empresa e em seus negcios em termos de benefcios, adequabilidade e
competitividade; os custos do investimento aplicado na TIE e o potencial de retorno em
termos de tempo e valores. Com estes dados na mo possvel, finalmente, decidir sobre a
melhor forma de agir:
Adotar sem medo, acreditando no potencial da TIE.
Adotar com precauo, administrando os resultados, para evitar surpresas
desagradveis.
No adotar de imediato, aguardar um pouco mais. Sempre atualizando as informaes
e reprocessando a anlise que se mostrou mais crtica.
No adotar.
preciso deixar bastante claro que o resultado final da anlise, seja ele qual for, reflete apenas
uma deciso satisfatria e que a deciso final precisa ser arquitetada em conjunto com toda a
diretoria da empresa e no baseada somente no resultado obtido atravs desta anlise.

5. Aplicao do Modelo
O modelo de Avaliao de Tecnologias da Informao Emergentes proposto foi implementado
na forma de planilha e aplicado em uma empresa regional do ramo industrial para auxiliar nas
decises relacionadas com a aquisio de tecnologias emergentes. Os resultados obtidos foram
comparados com as opinies de alguns consultores especializados na rea de TI e foram
considerados bastante satisfatrios. Foi consenso geral de que o modelo deve ser refinado para
emitir opinies mais elaboradas sobre alguns aspectos analisados. A finalidade torn-lo um
Consultor Eletrnico de TIEs.

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6. Concluso
Uma vez iniciado o Processo de Avaliao do Impacto de TIEs, ele torna-se iterativo, ou seja,
ele deve ser feito e repetido quantas vezes for necessrio, motivado principalmente por um dos
seguintes fatores:
O surgimento de novas TIs (TIEs) que possam afetar a empresa ou os negcios da
empresa;
Mudanas nos objetivos estratgicos da empresa, gerando a necessidade de TIs novas
ou emergentes para poder sust-los;
No ser ultrapassado pelos concorrentes, que podem usar TIEs em processos e
conquistar o seu mercado;
A vontade de conquistar novos mercados, com novos produtos ou de novas maneiras,
por exemplo.
Todo dia surgem novas tecnologias, novos concorrentes que modificam o mercado, novos
recursos humanos com novas idias. As empresas devem estar constantemente refazendo suas
anlises e reenvolvendo-se no Processo de Avaliao do Impacto de TIs Emergentes, para no
ficarem para trs.

7. Referncias Bibliogrficas
[Day, 2000] DAY, George S., SHOEMAKER, Paul J.H., GUNTHER, Robert E., Wharton on
Managing Emerging Technologies, John Wiley & Sons, Inc., 2000.
[Dayton, 1997] DAYTON, Doug, Information Technology Audit Handbook, Prentice Hall,
1997.
[Evans, 2000] EVANS, Philip, WURSTER, Thomas S., Blown to Bits How the new
Economics of Information Transforms Strategy, Harvard Business School Press, 2000.
[Halal, 1997] HALAL, William E., KULL, Michael D., LEFFMANN, Ann, The GWU
Forecast of Emerging Technologies: A Continuous Assessment of the Technology Revolution,
Department of Management Science, George Washington University, 1997.
[Moura, 2002] MOURA, Giedre. Um ROI bem servido. Network Computing. 26/01/2002.
www.networkcomputing.com.br/notcias/artigo.asp?id=19984 (acessado em mar/2002)
[Pereira, 1995] PEREIRA, Heitor Jos, SANTOS, Slvio A., Criando seu prprio negcio.
Como desenvolver o potencial empreendedor, Edio SEBRAE, 1995.
[Sauv, 2001] SAUV, Jacques P., Curso de Gesto Estratgica dos Recursos de Informtica
para o Negcio, Departamento de Sistemas e Computao UFPB, 2001.

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