26

3
Referencial terico - Compras e a cadeia de suprimentos
(supply chain)
Neste captulo sero descritos os conceitos de logstica e de cadeia de
suprimentos e onde a funo Compras se insere neste processo. Alm disto,
sero apresentados alguns modelos de gesto que destacam a funo Compras
e sua contribuio para a Organizao.

3.1

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Logstica e a cadeia de suprimentos

A definio mais comumente adotada de logstica do Council of Supply
Chain Management Professionals, dos Estados Unidos, que define logstica
como:
parte do processo de gesto da cadeia de abastecimento, responsvel pelo planejamento,
implantao e controle eficiente e efetivo do fluxo e armazenagem de materiais, servios
e informaes, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, visando atender s
necessidades dos clientes (CSCMP, 2008).

Com base nesta definio, podem-se identificar os elementos bsicos da

Logstica, que envolve o processo de planejar, operar e controlar a gesto do
fluxo e armazenagem de matrias-primas, produtos acabados, informaes,
entre outros, desde o ponto de origem ao ponto de destino (NOVAES, 2001,
p.36).
Ainda segundo o autor, este fluxo de produtos e informaes, que
percorre os diversos componentes da cadeia de suprimentos, at chegar ao
consumidor final, deve buscar solues eficientes que visem otimizao dos
custos e o alcance do objetivo principal, que o atendimento da necessidade do
cliente final.
Desta forma, ainda segundo Novaes (2001, p.37), a moderna logstica
deve incorporar:

A definio e o cumprimento dos prazos ao longo de toda a

cadeia;

A integrao efetiva e sistmica de todos os setores da empresa;

27

O estabelecimento de parcerias com fornecedores e clientes;

A busca da racionalizao dos processos e da reduo dos

custos em toda a cadeia de suprimentos;

A satisfao plena do cliente e a manuteno de um nvel de

servio adequado.

Com a globalizao e a internacionalizao das indstrias, as empresas

buscam matrias-primas, componentes e mo-de-obra em regies onde estes
apresentem custos baixos. Surge ento a necessidade de uma gesto cuidadosa
dos custos logsticos e do tempo de fluxo dos produtos na cadeia de suprimentos
(BALLOU, 2002, p. 26).

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Como afirma Jttner (2005), as cadeias de abastecimento so cada vez

mais complexas, com aes de movimentao fsica de materiais e gesto do
fluxo de informaes ocorrendo simultaneamente. Tudo isto com o objetivo
principal de assegurar que o produto chegue ao destino final na quantidade e
momento solicitados pelo cliente, e a um custo vivel.
Verifica-se, ento, que a logstica possui um papel importante na
estratgia das empresas, pois suas atividades funcionais vo desde a compra
de matrias-primas, passando pelo fluxo de produtos acabados, at a chegada
do produto ao ponto de venda (BALLOU, 2002, p. 22).
Bowersox e Closs (2001, p. 20) estabelecem que a responsabilidade
operacional da logstica est diretamente ligada disponibilidade de matriasprimas, produtos semi-acabados e estoque de produtos acabados, no local
onde so solicitados, ao menor custo possvel.
Wood e Zuffo (1998) colocam que, diante do atual contexto empresarial,
que exige das empresas a busca das melhores prticas organizacionais, a
logstica assume papel estratgico, pois atua em toda a cadeia de valores, desde
a obteno de matrias-primas at a chegada do produto ao cliente final.
Por fim, Cavinato (2002) considera que, a hiper-competitividade que
envolve as empresas no mundo de negcios de hoje, faz com que os gerentes e
demais membros do seu corpo funcional busquem aes diferenciais para
mant-la no mercado, e a gesto da cadeia logstica seria, ento, uma

28

oportunidade para a empresa obter uma vantagem competitiva no segmento em

que atua.

3.2
Definio da funo Compras
O modelo das 5 foras de Porter (1979) pode ser considerado relevante
para o reconhecimento da funo de Compras como funo estratgica, na
medida em que reconhece os fornecedores como uma das foras do mercado.
Assim, a rea de Compras definida como uma funo importante na
organizao, em funo do contato direto com o mercado fornecedor (CARR e

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SMELTZER, 1997)
Ellram e Carr (1994) consideram que Compras possui um papel-chave
para o sucesso de uma organizao, na medida em que responsvel pela
seleo e desenvolvimento dos fornecedores, que serviro de base para o
crescimento da empresa no longo prazo. Alm disto, Compras tem ao direta
na reduo dos custos de aquisio dos insumos de produo.
A funo Compras geralmente a primeira interface da empresa com seus
fornecedores e sua importncia para a organizao se evidencia no fato que as
compras externas representam cerca de 60% do custo de venda do produto, no
caso de empresas produtoras de bens, e 25% para organizaes que atuam na
prestao de servios (ELLRAM, 2002).
Ainda segundo Ellram, se for considerada a indstria de bens de
consumo, na qual se enquadram os xampus e condicionadores, o papel de
Compras se torna ainda mais crtico, pois se trata de um segmento com alto
nvel de competio e presso alta por lucratividade.
Para Narasimhan e Das (2000), a rea de Compras importante para
organizaes industriais que busquem ser mais flexveis e com isto serem mais
competitivas.
Carr e Smeltzer (1997) afirmam que fundamental que as aes de
Compras estejam alinhadas com a estratgia global da organizao (CARR e

29

SMELTZER, 1997). Para Nollet et al (2005) e Monczka e Carter (2005), as

aes de Compras devem estar alinhadas com a estratgia corporativa e
consolidadas com as estratgias funcionais das demais reas da organizao.
Para Carr e Smeltzer (1997 e 2000), o conhecimento dos mercados
fornecedores, as habilidades de compras, a busca por alternativas de
fornecimento e a disponibilidade dos recursos para o processo de compra, fazem
com que a rea de Compras exera um papel estratgico dentro das empresas.
Como afirmam Carr e Pearson (1999), qualquer ganho obtido pela empresa na
compra de materiais, impacta diretamente no seu resultado.
Cabe ento ao departamento de Compras identificar fornecedores com os

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quais a empresa possa estabelecer parcerias de longo prazo, que participem

ativamente do desenvolvimento de novos produtos e que tambm sejam flexveis
nas condies de entrega (quantidade, condies de entrega, prazos de
pagamento, etc). H evidncias que as indstrias esto se tornando mais
flexveis em termos de lotes de produo, tecnologia e desenvolvimento de
produtos, em funo das prticas de compras (TULLY 1994 apud NARASIMHAN
e DAS 2000).

3.3
A funo Compras na cadeia de suprimentos
Comprar afeta indiretamente o fluxo de produtos no canal de
suprimento fsico. As decises relativas seleo dos pontos de
embarque do fornecedor, a determinao das quantidades de compra e
os mtodos de transporte, so algumas das decises importantes que
afetam os custos logsticos. (BALLOU, 2002, p. 327).

Esta afirmao de Ronald Ballou demonstra a importncia da funo

Compras na cadeia de suprimentos. Para este autor, a funo envolve a
aquisio

de

matrias-primas,

suprimentos

componentes

para

uma

organizao e envolve atividades como a seleo e qualificao de

fornecedores, a definio na forma de receber os produtos (sobre paletes, em
caixas, etc), a negociao de contratos, entre outros.

30

Segundo Leenders e Fearon (1997, p. 35, apud Furtado 2005) a funo

de Compras trabalha com nove objetivos principais, que so:

Fluxo de materiais ininterruptos;

Gesto de inventrios;

Melhoria de qualidade;

Desenvolvimento de fornecedores;

Padronizao;

Busca do mais baixo custo total;

Melhoria da posio competitiva;

Desenvolvimento de relaes interfuncionais;

Reduo de despesas administrativas;

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Estes objetivos mostram a relao muito prxima entre Compras e

Logstica, na medida em que a gesto de inventrio e a manuteno do fluxo
ininterrupto de materiais esto presentes nos objetivos da funo Compras.
Ambos representam pontos crticos para uma organizao industrial, uma vez
que o funcionamento contnuo das linhas de produo depende do
abastecimento regular de matrias-primas.
3.3.1
Histrico da funo Compras
A rea de Compras tem recebido cada vez mais ateno por parte dos
peridicos acadmicos e diversos artigos sobre a sua importncia estratgica
para as organizaes tm sido publicados (ELLRAM e CARR, 1994).
Na dcada de 70, a funo Compras era vista como uma funo
administrativa, essencialmente operacional e que servia de apoio para assegurar
que a qualidade do fornecimento se adequasse s necessidades da produo
(CARTER e NARASIMHAN, 1996; CARR e SMELTZER, 1994 e 1997).
O papel estratgico da funo de Compras comeou a ser reconhecido na
dcada de 80, com a publicao de diversas pesquisas e estudos de estratgias
sobre o setor (SPEKMAN e HILL, 1980; BURT e SOUKUP, 1985; RECK e
LONG, 1988; LANDEROS e MONCZKA, 1989, apud ELLRAM e CARR, 1994 e
KRALJIC, 1983).

31

Carr e Smeltzer (1997) destacam que a importncia de Compras passou a

ser mais reconhecida aps 1980, a partir da publicao do modelo das 5 foras
de Porter, que destacava compradores e fornecedores como duas das cinco
foras que afetam a atratividade e lucratividade das empresas.
Segundo Freeman e Cavinato (1990), durante a dcada de 80 Compras
passou a desempenhar um papel estratgico nas empresas americanas, o que
antes se limitava anteriormente ao nvel ttico.
Porm, segundo Ellram e Carr (1994), os reais benefcios deste
envolvimento da funo de Compras na estratgia da empresa s vieram a ser

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percebidos ao final da dcada de 80.

Nos anos 90, consolidou-se a identificao da funo de Compras como
tendo um papel crtico nas empresas. Monzcka (1992) enfatiza a importncia da
integrao das aes de Compras no processo de planejamento estratgico da
organizao e da importncia de suas aes estarem integradas com as
estratgias corporativas.
Ainda segundo Monzcka, o papel estratgico de Compras est vinculado
ao gerenciamento da base de fornecedores e a sua contribuio estratgica
propriamente dita.
Para Leenders et. al (1994), uma empresa que pretenda ter destaque no
cenrio internacional (world class) precisa ter uma rea de suprimentos que
desempenhe no apenas um papel operacional, mas que tambm contribua
estrategicamente para a organizao.
De acordo com Spekman et al (1994), o ambiente competitivo dos anos
1990 exigia que a funo de Compras fizesse parte do planejamento estratgico
das empresas.
Segundo Baily et al (2000, p.16), algumas abordagens e conceitos
importantes que podem ser considerados nesta rea so:

Prtica de anlise das melhores prticas (benchmarking);

Administrao da qualidade total;

32

Filosofias just in time e produo enxuta;

Conceitos de cadeia de suprimento;

Arranjos em camadas e qualificao de fornecedores;

Administrao de relacionamento;

Foco no consumidor.

Para os autores, as organizaes que procuram obter vantagem

competitiva atravs da administrao de materiais so aquelas que definem
claramente o papel estratgico e integrado da rea de Compras.
Outras variveis do macro-ambiente reforam o papel estratgico da rea

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de Compras, tais como:

1. A tecnologia e a complexidade a ela associada, o que significa que a
maioria das empresas acaba por especializar-se em uma faixa menor de
atividades. Isto as obriga a comprar a maior parte de seus insumos de
fornecedores mais especializados, s vezes detentores de patentes e/ou direitos
de propriedade intelectual ou direitos de design.
2. As polticas governamentais e os blocos econmicos, que surgem
tambm como atores extremamente importantes para Compras, principalmente
para as empresas que possuem operaes em economias emergentes, como o
Brasil.
Com a economia globalizada que se observa atualmente, e com a
constante evoluo dos meios de comunicao, os quais tornam a informao
disponvel em tempo real, h menos liberdade para que as polticas e prticas de
compras sejam desenvolvidas independentemente de influncias externas.
Com relao aos fornecedores, cabe ao departamento de Compras o
monitoramento da qualidade dos processos e do produto entregue pelo
fornecedor, a confiabilidade dos prazos de entrega, as propostas de reduo de
custos (anlise de valor) e a transparncia na estrutura de custos (planilhas
abertas).
A contribuio estratgica de Compras expande assim sua atuao alm
do mercado fornecedor, devendo atuar desde o projeto e desenvolvimento de

33

um novo produto, auxiliando na definio de especificaes que evitem o uso

desnecessrio de insumos, custos excessivos ou dificuldade de obteno. Alm
disto, pode atuar compartilhando informaes com os fornecedores e
aproveitando o seu conhecimento tcnico (know-how), que auxiliar a empresa
na construo de uma cadeia de suprimento segura e de baixo custo.
Por fim, verifica-se tambm a sua importncia na busca de fontes
alternativas de fornecimento, no monitoramente do mercado fornecedor e das
variveis poltico-econmicas, que podem afetar a segurana do abastecimento
e estabelecer planos de contingncia para eventuais crises de abastecimento.
Assim, Compras passou a ser encarada dentro das organizaes como

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uma funo de apoio estratgia corporativa, ou sendo, ela prpria, uma funo
estratgica. De fato, a funo Compras j vista em algumas empresas como
uma atividade de importncia estratgica considervel e este papel estratgico
reconhecido como relevante, na medida em que as decises estratgicas do
setor passaram a ser tomadas no nvel de diretoria, no se limitando gerncia
departamental. A estratgia de compras seria ento um conjunto de aes de
responsabilidade da funo de Compras, que so realizadas para atingir os
objetivos definidos pela estratgia corporativa da empresa.

3.4
O modelo das 5 foras de Michael Porter (1979)
O modelo das 5 foras de Porter (1979) reconhece as foras que atuam no
contexto organizacional, a importncia estratgica de cada uma delas e analisa
como elas influenciam a indstria na qual a organizao est inserida. Para
Porter (1979) a essncia da formulao de uma estratgia competitiva est em
relacionar a empresa com o meio ambiente em que atua.
Dentre as foras apresentadas por Porter destaca-se a importncia de
compradores e fornecedores. Segundo Porter, os fornecedores podem exercer
seu poder de barganha em uma indstria, aumentando preos ou reduzindo a
qualidade dos seus produtos e servios. Quanto maior o poder dos
fornecedores, maior o risco de comprometimento da lucratividade do setor, que

34

ser obrigada a comprar insumos a um preo mais alto e que pode no

conseguir recuperar esta perda no preo final do produto comercializado.
Os pontos crticos esto na concentrao dos fornecedores, na localizao
geogrfica das fontes, nas mudanas regulatrias e nas variaes cambiais.
Estes pontos afetam diretamente no s a continuidade do processo produtivo,
como tambm a lucratividade das empresas, na medida em que movimentos
monetrios

podem

comprometer

as

condies

comerciais

acordadas,

inviabilizando at mesmo a continuidade do processo.

Os compradores por sua vez atuariam forando os preos para baixo,
barganhando melhores condies de preo, entrega, garantias, servios ps-

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venda, entre outros, jogando os concorrentes uns contra os outros e podendo

prejudicar com isto a rentabilidade do setor. Quanto maior a importncia dos
compradores para um segmento, maior o seu poder de barganha.
Outra fora apresentada por Porter, a ameaa de entrada, que diz
respeito s empresas que entram para uma indstria, trazendo aumento de
capacidade de produo e a busca por obter uma parcela de mercado. Como
resultado desta ao, teramos uma possvel queda dos preos ou aumento nos
custos dos atuais participantes, reduzindo com isto a rentabilidade do setor.
Como exemplo, tem-se a entrada de Companhias de outros mercados e que
buscam uma diversificao de suas atividades em outros segmentos da
economia.
A presso de produtos substitutos tambm representa uma fora no
modelo de Porter e consiste na competio entre empresas em um sentido mais
amplo, ou seja, o surgimento de produtos alternativos ao atualmente oferecidos
em um segmento da indstria e que podem apresentar uma vantagem para os
clientes em termos de preo, desempenho, entre outros. Quanto mais atrativa a
alternativa preo-desempenho oferecida pelos substitutos, maior ser a presso
sobre os lucros da indstria.
A quinta fora seria a prpria rivalidade entre os concorrentes na disputa
por uma melhor posio no mercado, onde se verifica o uso de prticas
corriqueiras como concorrncia de preos, batalhas de publicidade, introduo
de novos produtos e servios e aumento de garantias para os clientes.

35

Para Porter (1979), o importante estar atento aos movimentos do

mercado, o surgimento de novos atores (empresas fornecedoras), e dentro deste
contexto, como neutralizar as ameaas e aproveitar as oportunidades. Agindo
desta forma, a empresa estar numa posio que a deixar menos vulnervel
aos ataques da concorrncia (ameaas) e mesmo aos movimentos dos demais
atores, o que far com que suas atividades sejam direcionadas para aproveitar
as oportunidades.
A dinmica do mercado global demanda das empresas uma ateno
constante aos movimentos macro-econmicos, principalmente aquelas que
atuam em pases em desenvolvimento, como o Brasil. Nestes pases h forte
influncia do Governo no contexto empresarial, gerando oscilaes cambiais,

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mudanas tarifrias e regulatrias, entre outros, o que exige uma flexibilidade

por parte das empresas que atuam nestes locais e que precisam se adaptar
rapidamente a estas mudanas para no comprometerem o seu nvel de
lucratividade e a continuidade da operao local.
O modelo de Austin (1990) ilustra bem esta dinmica, j que reconhece as
5 foras competitivas de Porter e introduz uma Mega-Fora, o Governo, a qual
exerce um efeito modulador sobre as outras 5 foras. Este modelo ser
apresentado a seguir.

3.5
O modelo de James Austin (1990)
O Modelo de Anlise Ambiental Environmental Analysis Framework
EAF, proposto por Austin, tem como objetivo principal identificar e entender os
canais atravs dos quais as foras externas causam impacto na organizao.
Segundo o modelo, devem se classificar as foras externas em quatro
categorias de fatores ambientais, a saber: econmicos, polticos, scio-culturais
e demogrficos.

36

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Figura 1 Modelo de James Austin

Fonte: Austin (1990).

Este modelo pode ser aplicvel na indstria de cosmticos brasileira, uma
vez que uma parte significativa dos insumos destinados produo importada,
sendo necessrio o cumprimento de diversos procedimentos determinados pelo
Governo Federal.
Neste processo, a empresa importadora deve atender regulamentao
estabelecida pela Receita Federal brasileira e fazer o pagamento de impostos e
taxas, tais como o imposto de importao, as despesas alfandegrias, as
despesas de movimentao de mercadorias nos portos, entre outros. Trata-se
de uma regulamentao complexa, definida pelo Governo Federal Brasileiro e,
para ser cumprida, exige das empresas a alocao de recursos humanos e
financeiros que viabilizem o cumprimento de todas as etapas.
Em seguida, uma outra classificao feita. Desta vez, considerando o
ambiente de negcios como tendo quatro camadas distintas: o nvel
internacional, que envolve as diversas relaes e interaes entre os pases; o
nvel nacional, definido por polticas e estratgias governamentais; o nvel da
indstria, que se refere ao ambiente de competio da organizao; e o nvel
organizacional, que envolve as estratgias e aes individuais da organizao.

37

Cada um dos nveis descritos modelado pela ao de um dos quatro

fatores

ambientais

mencionados

anteriormente,

sendo

que

aes

em

determinado nvel podem afetar os demais nveis, uma vez que eles so
interativos.
Desta maneira, o modelo de Austin (1990) objetiva oferecer uma estrutura
para analisar de forma integrada o contexto no qual a arena competitiva se
insere, onde pode-se apontar, como principais diferenas em relao ao
tradicional modelo de Porter (1979), as abordagens abaixo:
1. As aes do Governo ganham o status de mega-fora, fazendo com que
o modelo passe a contar com seis foras (o controle dos recursos e poderes

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reguladores do Governo tm um efeito modulador sobre as demais cinco foras).

2. Os papis dos fatores ambientais (polticos, demogrficos, econmicos
e scio-culturais) influenciam diretamente a dinmica competitiva da arena.
Essas variveis apresentadas por Austin (1990) podem afetar a rea de
Compras das instituies.

3.6
Anlise de Portflio de Kraljic
Peter Kraljic publicou em 1983 um artigo que se tornou referncia para os
estudos sobre estratgicas organizacionais de compras. Segundo Kraljic, uma
estratgica de fornecimento organizacional depende basicamente de dois
fatores, que seriam:

A importncia estratgica do insumo, em funo de sua participao no
custo do produto final, no montante de compras da empresa ou do seu
impacto no nvel de lucratividade da empresa;

A complexidade do mercado fornecedor, em termos de disponibilidade de
fornecedores, de tecnologia para produzir o insumo, de barreiras de
entrada, de custos logsticos e a existncia de monoplios / oligoplios no
setor.

38

Com base nesta anlise, os gestores de Compras podem determinar o tipo

de estratgia a ser adotada pela empresa, que vise explorar as oportunidades de
ganho que o mercado fornecedor oferece, sobretudo junto aos principais
fornecedores, e reduzir ao menor nvel possvel o risco de falta de insumo. Este
modelo pode servir como um referencial para as empresas fabricantes de
xampus e condicionadores no Brasil, auxiliando-as a adequarem suas polticas
de compras de acordo com o gasto financeiro e conforme o nvel de importncia
dos insumos para a organizao, dado que boa parte deles provm do mercado
externo.
Kraljic props uma classificao dos insumos comprados de acordo com
seu impacto na lucratividade das empresas, e a complexidade do mercado
segue:
Figura 2 Matriz de Portflio (Kraljic, 1983)

Impacto no resultado financeiro

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fornecedor, enfatizando mais especificamente o risco de fornecimento, conforme

Gerncia de

Gerncia de

materiais

suprimentos

Gerncia de

Gerncia de

compras

sourcing

Complexidade do mercado fornecedor

Fonte: Kraljic, P. (1983)

No quadrante gerncia de compras, so classificados os insumos com
baixo valor de compra e que possuem diversos fornecedores disponveis no
mercado. O critrio principal de avaliao a capacidade funcional do insumo.

39

Em seguida, tm-se os itens classificados como gerncia de materiais,

sendo necessria uma maior ateno por parte da empresa em relao ao valor
de compra, embora haja um contexto favorvel quanto ao fornecimento, em
funo da maior disponibilidade de fornecedores. Estes itens so representados
pelas commodities e algumas especialidades, cujas caractersticas tcnicas
atendem s necessidades de diversos segmentos industriais, o que aumenta o
volume ofertado ao mercado.
Uma outra classificao seria a chamada gerncia de sourcing, onde se
tem um contexto caracterizado pela existncia de fornecedores globais e risco
de abastecimento para a empresa. Os contratos feitos com estes fornecedores
so normalmente de curto prazo, cujo cumprimento depende fundamentalmente

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da disponibilidade do item no mercado. Para estes produtos, a empresa deve

realizar uma gesto de custos, em funo do valor de compra e, tambm, da
garantia do fornecimento do insumo. So itens crticos para o processo produtivo
e que j possuem um nvel de especificidade maior em relao a uma
commodity.
Por fim, os itens classificados como gerncia de suprimentos, onde
temos a existncia de fornecedores globais, que seguem as condies definidas
em contratos de longo prazo. Por serem itens com alto valor de compra para a
empresa e com risco de fornecimento, indicada uma Gesto de Compras
centralizada para avaliar os possveis riscos, caso haja falta do insumo no
mercado para compra.
Com o uso da matriz de portflio, a empresa pode direcionar melhor seus
recursos, alocando-os na compra dos insumos crticos ao processo produtivo e
na relao com os fornecedores que so realmente importantes para a
organizao, e cujo relacionamento deve merecer maior ateno por parte dos
gestores (ELLRAM e OLSEM, 1997). Para esses autores, ao categorizar os
insumos os gestores podem identificar possveis inconsistncias na relao da
empresa com seus fornecedores, assim como voltar sua ateno para os
produtos que tenham real importncia para a continuidade das aes
organizacionais.
No caso das empresas de cosmticos, a dependncia de insumos do
mercado externo torna ainda mais complexo o processo de compra, o que

40

demanda uma ateno especial para alguns itens que, embora possuam um
valor relativamente baixo, so crticos para a produo e no podem faltar no
estoque.

3.7
A deciso de fazer ou comprar
Os custos de transao abordados por Ronald Coase (1937) em sua obra
The Nature of The Firm, consistem nos custos incorridos quando das transaes
entre agentes econmicos. So custos difceis de precificar e que correspondem
principalmente

incertezas

existentes

quanto

possibilidades

de

comportamento oportunista e o no atendimento de padres pr-acordados. Eles

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impelem a empresa a avaliar se a produo de determinado bem deve ou no

ser internalizada ou contratada no mercado.

Caso os custos de transao sejam relativamente elevados, a firma

preferir produzir o item internamente. Por outro lado, se as incertezas quanto ao
atendimento das exigncias da firma contratante forem pequenas, e por isso
gerarem custos de transao baixos, ento a firma vai preferir contratar a
produo.

As commodities e os produtos standard, que requerem pouco controle da

firma compradora, tendem a ser negociados com base nas relaes de mercado.
Contudo, quando o produto se torna mais elaborado (customizado), as
necessidades de coordenao por parte da firma compradora crescem, uma vez
que as incertezas quanto s capacidades da firma fornecedora se elevam. O
resultado um aumento dos custos de transao associados maior
complexidade do produto. A governana mais custoefetiva, ou seja, aquela que
promove uma maior economia de custos de transao, neste caso aquela
promovida pela hierarquia ou a internalizao da produo de determinado bem.

A partir das contribuies apresentadas por Coase, Oliver Williamson

(1979), prope uma taxonomia de coordenao econmica que se divide em
mercado, redes e hierarquia. A governana, coordenao das atividades
econmicas atravs de relaes no mercadolgicas, se resume, segundo estes

41

dois autores, na coordenao das redes e das hierarquias. Segundo Williamson

(1979), governana seria:
A forma de se gerir uma aliana, por meio de mecanismos legais e/ou
sociais, de forma a garantir que seus objetivos sejam atingidos ao menor
custo possvel para os stakeholders.

Quanto governana, pode-se dizer que a coordenao baseada nas

redes e que diz respeito cooperao intensiva entre firmas, na qual existe
dependncia recproca e na qual a confiana um elemento base desta relao.
Para Williamson (1979), a estrutura de governana deve variar de acordo com o
tipo de investimento e a freqncia com que realizado, como apresentado a
seguir:

Caracterstica do Investimento
Clssicos)
(Contratos

Governana de Mercado

Recorrente

Ocasional

No-especfico

Frequncia

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Figura 3 Tipos de governana de acordo com o investimento

Misto
Governana

Idiosincrtico
Trilateral

(Contratos Neo-clssicos)

Governana Governana
Bilateral
Unificada
(Contratos relacionais)

Fonte: Adaptado de Williamson (1979)

A governana de mercado seria indicada para investimentos noespecficos, realizados tanto de maneira recorrente como ocasional, para os
quais indicada a confeco de contratos clssicos que estabelecem punies,
normalmente financeiras, caso uma das partes no cumpra com o acordado. Por
envolverem a compra de produtos ou servios considerados standard, faz com
que a possibilidade de encontrar uma alternativa no mercado, caso surgisse
algum litgio entre as partes, represente a melhor proteo para a empresa
contra uma ao oportunista da outra parte.

42

A governana tri-lateral prev o uso de contratos neoclssicos, que

seriam aqueles compostos por clusulas que vo alm da abrangncia
financeira, estabelecendo regras que busquem preservar a integridade do
conhecimento organizacional e evitar uma possvel apropriao indevida.
Por fim, a governana bilateral e a governana unificada, que prevem
um detalhamento ainda maior dos aspectos ligados tanto a prejuzos materiais
como a formas de proteo do conhecimento organizacional, os quais esto
sendo expostos na relao entre as empresas. Para estes casos pode ser
recomendvel que a empresa execute diretamente a tarefa (verticalizao), sem
buscar alternativas no mercado, evitando com isto o envolvimento de terceiros

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no processo.
O risco de oportunismo est ligado procura do auto-interesse e envolve
a astcia ou mesmo a fraude. A hiptese no de que todos os indivduos sejam
oportunsticos em mesmo grau, mas de que mesmo os menos oportunsticos
"tm o seu preo". Uma implicao bsica de que, em funo da incerteza e
das modificaes no cenrio que envolvem a vigncia de uma relao contratual,
possibilidades de litgio e obstculos para o cumprimento do contrato podero
surgir.
Desta forma, relaes econmicas que envolvem prazos longos e
lacunas contratuais exigem uma estrutura institucional apropriada, capaz de
diminuir os riscos e efeitos do comportamento oportunstico.
O comportamento oportunstico seria ento uma caracterstica da
natureza humana, a qual gera implicaes quanto ao formato jurdico-legal que
determinadas transaes vo assumir ou quanto s adaptaes que devero ser
realizadas no formato das transaes.
O conceito de oportunismo especialmente importante na anlise da
atividade econmica que envolve investimentos especficos transao, em
capital fsico e humano, no eficiente processamento de informaes e tambm
na avaliao dos custos de transao, que uma tarefa que envolve uma
anlise institucional comparativa.

43

3.8
Objetivos da funo compras
Como visto, o contexto econmico no qual operam atualmente as
indstrias tem sofrido constantes alteraes (WOOD JR. e ZUFFO P.K., 1998) e
mudanas importantes no contexto de mercado, como a intensificao da
competio local e a insero de concorrentes globais, tornam ainda mais difcil
a tarefa das empresas que pretendem obter sucesso no mercado em que atuam
(CAPS, 2002).
Para Carr e Smeltzer (2000), a funo Compras tem importncia crucial
para as empresas e representa um recurso que pode ajudar a organizao a

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enfrentar os desafios do mercado em que atua. Segundo os autores, por estar

em contato constante com os fornecedores, a rea tem acesso s novas
tecnologias e a diferentes processos de fabricao de insumos, podendo com
isto encontrar alternativas que tragam reduo de custo e que beneficiem a
empresa.
Para Weele et Rozemeijer (1996), fatores importantes da economia tm
sido fundamentais para a definio de estratgias organizacionais, assim como
influenciam diretamente em aes de Compras, dentre eles:

A intensificao da competio internacional;

A restrio da capacidade de produo em alguns segmentos;

Mudanas na legislao dos pases, sobretudo nos tributos e

exigncias fiscais ligadas ao processo de importao;

Benefcios fiscais na compra e venda de produtos e insumos entre

pases que participam de grandes blocos econmicos como NAFTA
e Mercosul;

A volatilidade do cmbio, sobretudo com a recente valorizao do

Euro frente ao dlar;

Restries na disponibilidade de navios para frete internacional.

Com a intensificao do comrcio internacional, seja para a venda de

produtos acabados ou para a aquisio de insumos de produo, as empresas
se tornam mais expostas s variveis que no esto no seu controle, as quais

44

esto inseridas num contexto voltil, em que a nica certeza que se tem a
constante mudana. A orientao estratgica torna-se ento uma premissa
fundamental para a empresa que busque ser eficiente nas suas aes de
compra (LEENDERS e FEARON, 1997, apud ELLRAM et al. 2002)
Diante deste cenrio, a CAPS (Center for Strategic Supply Research),
realizou em 2002 uma pesquisa junto a uma grande empresa americana
fabricante de produtos, com o intuito de identificar as boas prticas de Compras,
que poderiam contribuir para melhorar o desempenho da rea e que tornem a
organizao mais competitiva no mercado em que atua. Diversas prticas foram
sugeridas, como a centralizao das compras das diferentes unidades,
principalmente de commodities e materiais de uso comum, a reviso do nmero

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de fornecedores e a anlise de suas respectivas capacidades, entre outros.

Participaram desta pesquisa alguns executivos do comit de direo da
empresa, chefes divisionais, gerentes de compras de diferentes unidades e os
prprios fornecedores, que apontaram os seguintes benefcios desta iniciativa:

Reduo do custo total de compra da empresa;

Garantia da continuidade do fornecimento, reduzindo o risco de

falta de produto;

Melhoria do processo interno de compras;

Reduo do nvel de inventrio;

Reduo dos custos de entrega;

Melhoria das condies de pagamento;

Alocao da equipe de compras em atividades estratgicas, ao

invs do foco em atividades operacionais;

Negociao direta com o fabricante;

Desenvolvimento de parcerias com fornecedores.

Os resultados mostram a importncia da adoo das boas prticas de

Compras e apontam para os benefcios organizacionais que podem ser obtidos a
partir da implantao de melhorias funcionais na rea.

45

3.9
Prticas de Compras
Compras Globais (Global Sourcing)
Segundo Quintens et al (2006), a prtica de Global Sourcing seria a ao
de procura e compra efetiva de bens e servios a partir de fontes localizadas em
diferentes partes do mundo, com o objetivo de tornar a empresa compradora
mais competitiva perante seus concorrentes.
Trata-se de um processo que possui carter estratgico, que visa o
desenvolvimento de sinergias entre as empresas, para assegurar a eficcia da

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operao.
Os autores ressaltam que a operao vai alm da movimentao fsica
de produtos e adquire caracterstica estratgica, enfatizando tambm que uma
deciso de compra local pode ser considerada uma prtica de global sourcing,
desde que a empresa tenha avaliado as possibilidades de compra em outros
pases.
Kraljic, em seu conhecido artigo publicado em 1983, Purchasing must

become supply management, j afirmava que, uma empresa que estivesse

preocupada em assegurar o fornecimento de insumos crticos para a produo, a
um custo competitivo, deveria se expor aos riscos e complexidade do global

sourcing.
Moncka e Giunipero (1997) afirmam que, uma empresa que busque ser
referncia no cenrio internacional (world class organizations), precisa adotar
estratgias que a tornem mais competitiva. No caso especfico da rea de
Compras, preciso enxergar o mundo como um grande mercado fornecedor e,
com isto, procurar insumos ao menor custo possvel.
Para Monckza e Morgan (2000), a prtica de global sourcing representa
um desafio para os profissionais de Compras e pode gerar ganhos para a
empresa que aproveite bem as oportunidades ligadas s diferenas de impostos
entre os pases e possveis variaes cambiais. Enfatizam ainda que preciso
que os profissionais de Compras tenham liberdade e poder para identificar,
desenvolver e negociar com fornecedores localizados em diferentes pases, com

46

o objetivo de desenvolver novos produtos e servios, que proporcionem maior

competitividade para a empresa compradora.

3.9.1
Aspectos ligados ao processo de Compras Globais (Global Sourcing)
Quintens et al (2006) apresentam alguns aspectos ligados ao processo
de

global

sourcing,

classificados

em

elementos motivadores

(drivers),

facilitadores e eventuais barreiras, como segue:

Elementos motivadores (drivers):

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Buscar obter uma vantagem competitiva para a empresa na compra de

matrias-primas e/ ou componentes.

A empresa j dispe de uma estrutura logstica que viabiliza a prtica de

global sourcing.

Deseja assegurar uma flexibilidade operacional.

Almeja realizar aes de mbito global.

Planeja diversificar a base de fornecedores.

Quer estabelecer relaes com empresas em outros mercados.

Deseja criar alternativas para a empresa que a auxiliem a enfrentar

situaes de aumento de custo de mo-de-obra, variaes cambiais e
mudanas no ambiente legal.

Elementos facilitadores:

A empresa j tem conhecimento de aes de compra globais e conhece

os aspectos inerentes ao processo como diversidade de taxas cambiais e
de aspectos ligados ao ambiente legal.

H o apoio da Direo da empresa para a realizao de aes de global

sourcing.

Registra-se a existncia de um planejamento organizacional voltado para

a prtica de compras globais.

A organizao possui alianas estratgicas com fornecedores globais.

47

A empresa dispe de intermedirios que so capazes de realizar

diferentes etapas do processo, como o transporte e nacionalizao dos
insumos.

Barreiras

Lotes de compra pequenos.

Variaes na demanda.

Produtos diferenciados, dificultando a definio dos lotes de compras.

Longo prazo de entrega e a prtica na empresa normalmente adotada o

just-in-time, ou seja, no h poltica de estoque de segurana, por

exemplo.

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A empresa no dispe de recursos necessrios prtica de global

sourcing como equipe capacitada para desempenhar a tarefa, tempo

para planejar as compras e disponibilidade financeira para, por exemplo,
antecipar um pagamento em moeda estrangeira.

Aumento do volume de trabalho burocrtico, em funo dos diversos

documentos que envolvem a importao de insumos.

A existncia de cotas de importao.

Problemas no ambiente econmico e poltico no pas onde fica o

fornecedor.

Aspectos que podem dificultar a comunicao entre as empresas, como

grandes diferenas culturais, fuso-horrio, entre outros.

3.11
Alianas com fornecedores
Monczka et al (1998, p. 555-556, apud Furtado, 2005) definem alianas
com fornecedores como sendo relaes cooperativas e de longo prazo,
estabelecidas com o objetivo de influenciar as competncias estratgicas e
operacionais das empresas que dela participam na busca contnua de benefcios
para cada uma das partes.
Portanto, antes de estabelecer alianas com fornecedores, a empresa
deve avaliar se o parceiro escolhido ser capaz de agregar valor operao e

48

se estar disposto a compartilhar um relacionamento de longo prazo (Monckza

et al, 1995).
Para Lambert e Cooper (2000), a empresa deve desenvolver alianas
com um pequeno grupo de fornecedores, com o objetivo de estabelecer um
relacionamento ganha-ganha em que os dois lados sejam beneficiados. Alianas
com fornecedores-chave tm sido uma tendncia em alguns setores da indstria
(DIXON e PORTER, 1994; HENDRICK e ELLRAM, 1993, apud ELLRAM et al,
2002).
Segundo estes autores, empresas de sucesso esto mais atentas ao fato
que os fornecedores so potenciais candidatos ao estabelecimento de alianas,

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assim como esto percebendo os eventuais benefcios que podem resultar

destas parcerias (FINE, 1998; NELSON, MAYO e MOODY, 1998, apud ELLRAM

et al 2002), sendo que os itens apontados com maior freqncia foram:

Dividir riscos e recompensas financeiras com fornecedores-chave;

Transferir tarefas operacionais, tais como colocao do pedido de

compra e coordenao do embarque, para o fornecedor ou
empresa-parceira (por exemplo, um distribuidor);

O fornecedor ou empresa-parceira pode trazer novas idias que

contribuam para a melhoria dos processos de compra e gesto da
cadeia de suprimentos;

Dar oportunidade a estes parceiros de fornecerem novos produtos

e servios para a empresa-cliente.

Para aumentar sua competitividade, as empresas tm cada vez mais

optado pela realizao de alianas com empresas provedoras de servios
logsticos, sobretudo em funo da crescente internacionalizao das operaes
por parte das empresas. Esta aliana envolve diversos atores que integram o
processo, como fornecedores, empresas fabricantes, distribuidores, varejistas e
os consumidores. A integrao dos diversos atores desta cadeia, bem como a
coordenao dos fluxos que transpassam as empresas que a compem, como o
fluxo de materiais, de informaes e de recursos financeiros, representa um fator
crtico para a realizao de uma efetiva gesto da cadeia de fornecimento (LEE,
2000).

49

Segundo Lee, a gesto da cadeia de abastecimento de uma empresa

multinacional pode ser bastante complexa, principalmente em funo da recente
verticalizao adotada por diversas empresas globais, que transferem a gesto
de etapas da cadeia para outras empresas, que podem estar localizadas em
diferentes regies do mundo.
Com a abertura do mercado brasileiro, e com a estabilizao da
economia, tem se registrado um aumento nas parcerias entre empresas
brasileiras e estrangeiras (KLOTZLE, 2002). Ainda segundo Klotzle, estas
alianas se baseiam na teoria dos recursos empresariais, que estabelece que as
alianas entre empresas so feitas com o objetivo de ganhar acesso aos
recursos valiosos de outra organizao. Ao complementar suas foras com um

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parceiro, a organizao aumenta suas competncias totais, aumentando com

isto sua eficincia.
As alianas das empresas fabricantes de cosmticos no Brasil com
empresas distribuidoras de insumos qumicos, tambm localizadas no Brasil,
ilustram esta tendncia evidenciada por Lee e por Klotzle em suas anlises.
Estes

distribuidores

compartilham

informaes

crticas

com

as

multinacionais, tais como previso de demanda, nveis de inventrio desejados

(estoque de segurana), capacidade de produo, programao de embarques
dos pedidos, entre outros (LEE, 2000).
Eiriz (2001), em estudo sobre tipos de alianas estratgicas, afirma que
h alianas operacionais, como as estabelecidas com o objetivo de gerir
problemas logsticos, e que com o passar do tempo e a crescente
interdependncia entre as empresas acabam por adquirir uma dimenso
estratgica.
Porm, vale ressaltar que, como afirmam Camuffo et al (2006), uma
deciso envolvendo aes ligadas a sistemas de distribuio e/ou produo,
alm dos limites do pas em que a empresa atua, devem ser cuidadosamente
estruturadas, tendo em vista alguns fatores crticos como:

Entender o motivo que leva a empresa a buscar o fornecimento de um

produto ou servio no mercado internacional;

50

Definir os parmetros que sero utilizados para gerenciar a operao

Avaliar quais seriam as atividades que poderiam ser realizadas por
fornecedores internacionais.
Esta anlise importante, pois o distribuidor ser o representante da
empresa no mercado internacional e caber a ele, portanto, desenvolver
relaes no mercado internacional, relaes que lhe dem um bom acesso
ao mercado junto ao qual realizar a operao de compra de insumos para
seu cliente e viabilizem a chegada do material no volume e momento
solicitados.
Alm disto, fundamental que o distribuidor tenha uma boa rede de

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relacionamento com provedores de transporte martimo e de servios de

movimentao de carga em portos e aeroportos. Estes pontos so crticos na
operao e podem se tornar gargalos, em funo de demandas burocrticas
(documentao, pagamento de impostos, etc) e da nem sempre constante
freqncia de navios provenientes de regies como sia e Estados Unidos e o
Brasil.
Para Camuffo et al (2006), ganhos inicialmente previstos com uma
operao que envolvam empresas internacionais podem ser consumidos por
aumentos de custos ligados ao aumento do nvel de inventrio, em funo do

lead-time mais longo e de possveis problemas ligados a transporte e

comunicao entre as empresas, alm de imprevistos nas operaes logsticas,
sobretudo em funo do cumprimento dos procedimentos burocrticos definidos
pelos governos.
Esta colocao pertinente, sobretudo quando se analisa a compra de
insumos provenientes de fornecedores que esto localizados na sia, uma vez
que o tempo de viagem para um pedido embarcado via martima de 70 dias,
sendo necessrio ainda adicionar o tempo de nacionalizao da mercadoria no
Brasil, que pode levar de 10 a 15 dias.