Apostila CNMP Parte I PDF
Apostila CNMP Parte I PDF
Apostila CNMP Parte I PDF
Contedo do Edital
AULA 1
Motivao
AULA 2
Liderana, desempenho
AULA 3
AULA 4
AULA 4
AULA 4
Gesto do conhecimento
(material complementar)
MOTIVAO
Motivao (do Latim movere, mover) designa em psicologia, em etologia e em outras cincias
humanas a condio do organismo que influencia a direo (orientao para um objetivo) do
comportamento. Em outras palavras o impulso interno (intrnseco) que leva ao. Assim a
principal questo da psicologia da motivao "por que o indivduo se comporta da maneira como
ele o faz?". "O estudo da motivao comporta a busca de princpios (gerais) que nos auxiliem a
compreender, por que seres humanos e animais em determinadas situaes especficas escolhem,
iniciam e mantm determinadas aes".
Motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que d
origem a uma propenso a um comportamento especfico. Esse impulso ao pode ser provocado
por um estmulo externo (ambiente) e pode tambm ser gerado internamente nos processos mentais
do indivduo. A motivao funciona em termos de foras ativas e impulsionadoras.
A motivao geralmente descrita como um estado interior (intrnseco) que induz uma pessoa a
assumir determinados tipos de comportamento. Vista desta perspectiva, ela tem a ver com a direo,
intensidade e persistncia de um comportamento ao longo do tempo.
Ativao
Direo
Intensidade
Persistncia
QUESTO DE CONCURSO
(CESPE/STM/ANALISTA JUDICIRIO/2011) possvel afirmar que, quanto maior for a
motivao de um funcionrio para o trabalho, tanto melhor ser o seu desempenho em determinado
contexto laboral.
Gabarito: Errado. O desempenho humano tambm depende do apoio organizacional e das
competncias do indivduo.
Ateno!
O desempenho humano, resultado da motivao e das competncias para a realizao do
trabalho, est relacionado inexistncia ou pouca incidncia de obstculos contextuais.
Marras (2000) prope ainda que o gestor, atravs de algumas atitudes, estimule o processo
motivacional de um empregado, agregando valor ao trabalho. Dessa forma, v-se a importncia do
relacionamento entre subordinados e gestores para a realizao dos objetivos organizacionais. As
atitudes sugeridas so:
Delegar tarefas que permitam ao empregado atingir tambm seus objetivos pessoais;
Auxilia-lo a identificar recompensas intrnsecas, como o senso de realizao ou de aumento de
auto-estima;
Reforar constantemente os resultados favorveis com recompensas exgenas por parte da
organizao, financeiras (aumento, benefcios) ou no (elogios, reconhecimento, prmios).
baixas
Abraham
Maslow
(1930)
Principais enfoques
A hierarquia das A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes
necessidades,
teorias de motivao. Para ele, as necessidades dos seres humanos
segundo Maslow obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a
serem transpostos. Isto significa que no momento em que o
indivduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar,
exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfaz-la.
Poucas pessoas procuraram reconhecimento pessoal e status se
suas necessidades bsicas estiverem insatisfeitas.
O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de anlise
pelo prprio Taylor, quando enunciava os princpios da
Administrao Cientfica. A diferena entre Taylor e Maslow
que o primeiro somente enxergou as necessidades bsicas como
elemento motivacional, enquanto o segundo percebeu que o
indivduo no sente nica e exclusivamente necessidade
financeira.
Maslow apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual as
necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis,
numa hierarquia de importncia e de influncia, numa pirmide,
em cuja base est s necessidades mais (necessidades fisiolgicas)
e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de
autorealizao)
De acordo com Maslow, as necessidades fisiolgicas constituem a
sobrevivncia do indivduo e a preservao da espcie:
alimentao, sono, repouso, abrigo, etc. As necessidades de
segurana constituem a busca de proteo contra a ameaa ou
privao, preservao do emprego, moradia. As necessidades
sociais incluem a necessidade de associao, de participao, de
aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, amor.
A necessidade de estima envolvem a auto apreciao, a
autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de
status, prestgio e considerao, alm de desejo de fora e de
adequao, de confiana perante o mundo. As necessidades de
autorrealizao so as mais elevadas, de cada pessoa realizar o seu
prprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente,
autonomia, liberdade.
OBS: Marras considera abrigo e moradia com necessidades de
SEGURANA
Douglas
McGregor
(1.962)
Frederick
Herzberg
(1974)
Crescimento (promoo)
Autonomia
Desenvolvimento
Responsabilidade
Reconhecimento (status)
Realizao
Ateno!
Status (necessidade de estima) e Promoo (autorrealizao) so
considerados fatores motivacionais.
Teoria ERC
Pode ser chamada
tambm de Teoria
ERG, em ingls:
Existence,
Relaterdness and
Growth.
Clayton
Alderfer
(1.969)
Teoria
da David McClelland, atravs da Teoria da Motivao pelo xito
Motivao
pelo e/ou Medo, uma das teorias que focam necessidades mais
xito e /ou medo importante, destaca trs motivos necessidades, que orientam a
dinmica do comportamento humano, como est demonstrado na
Pode
tambm
ser
tabela a seguir.
David
McClellan chamada de Teoria
das necessidades Teoria da Motivao pelo xito e/ou pelo Medo (McClelland)
d
aprendidas.
(1.962)
Necessidade
Meio de Satisfao
Realizao
Poder
Valncia
Victor
Vroom
(1.964)
Instrumentalidad
e
Relao
desempenho-resultado
(recompensa). o grau em que o
indivduo acredita que um determinado
nvel de desempenho levar ao resultado
desejado.
Relao esforo-desempenho. a
probabilidade,
percebida
pelo
Expectativa
indivduo, de que certa quantidade de
esforo levar ao desempenho.
Assim, para que uma pessoa esteja "motivada" a fazer alguma
coisa preciso que ela, simultaneamente:
- atribua valor ao resultado advindo de fazer essa coisa,
- acredite que fazendo essa coisa ela receber a compensao
esperada,
- acredite na probabilidade que tem condies de fazer aquela
coisa.
Em termos de uma equao, essa definio poderia ser escrita da
seguinte forma:
motivao = [expectativa] X [instrumentalidade] X [valncia]
9
Lawler III
da Lawler III concluiu que existem duas bases slidas para sua teoria
de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de
comportamentos:
As pessoas desejam dinheiro porque este lhes permite no somente
a satisfao de necessidades fisiolgicas e de segurana, mas
tambm lhes d condies para a satisfao das necessidades
sociais, estima e de autorealizao.
Se as pessoas percebem e crem que seu desempenho possvel e
necessrio para obter mais dinheiro, elas, certamente
desempenharo suas tarefas da melhor maneira possvel.
Assim a equao que melhor expressa a teoria de Lawler III :
Crena que o dinheiro satisfar as necessidades
Necessidades
satisfeitas
Skinner
(1.950)
Teoria
do A idia principal dessa teoria de que o reforo condiciona o
Reforo/Behavior comportamento sendo que este determinado por experincias
Comportamental negativas ou positivas, devendo o gerente estimular
comportamentos desejveis e desencorajar comportamentos no
agradveis.
O reforo positivo se d de vrias formas tais como: premiaes,
promoes e at um simples elogio a um trabalho bem feito. So
motivadores vistos que incentivam o alto desempenho. O reforo
negativo capaz de fortalecer uma reao quando remove algum
tipo de estmulo aversivo. Para uma pessoa sonolenta que aperta o
boto que desliga o barulho do despertador, o cessar do barulho
irritante um reforo negativo. interessante observar que, ao
contrrio do uso popular, o reforo negativo no tem um carter
punitivo. Ele justamente remoo de um evento punitivo. J a
10
Lewin Kurt
(1.935)
Outras
teorias
QUESTES DE CONCURSOS
(CESPE - Assemblia Legislativa/CE / 2011) Entendendo-se liderana como a capacidade de algum exercer
influncia sobre outras pessoas, correto afirmar que a motivao extrnseca ao indivduo.
GABARITO: Correta. Se partir do pressuposto que "ningum motiva ningum" a motivao intrnseca,
porm, veja que a afirmativa parte do entendimento que a liderana a capacidade de algum exercer
influncia sobre outras pessoas, ou seja, parte do pressuposto que o lder ( algum do
ambiente/fora/extrnseco) que influencia/motiva pessoas - trata-se da motivao extrnseca.
(FCC/TST/2012) Sobre motivao, considere:
I.
Hierarquia de necessidades criadas por Maslow uma das teorias de motivao de contedo.
II.
Motivados por realizao, poder e afiliao, a teoria da expectativa foi criada por Vroom.
III. Na teoria da necessidade adquirida, MClelland afirma que as pessoas so motivadas quando acreditam que
podem realizar as tarefas e que as recompensas advindas valem o esforo em realiz-las.
IV. Objetivos atingveis, porm difceis, motivam os funcionrios, essa uma afirmao possvel, dentro do
escopo da teoria motivacional.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) II e III.
(B) II e IV.
(C) I e IV.
(D) I, II e III.
(E) I, III e IV.
GABARITO: LETRA C
12
LIDERANA
Conceitos de Liderana
Processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direo da realizao de um
objetivo. (Rouch & Behling, 1984).
13
Liderana x Administrao
Bennis (1996), in Calvacanti et al., esquematiza algumas dessas diferenas no seguinte quadro:
Gerente
Administra
Prioriza sistemas e estruturas
Tem uma viso de curto prazo
Pergunta como e quando
Atributo singular
Exerce o controle
Aceita e mantm o status quo
o clssico bom soldado
Faz certo as coisas ( eficiente)
Lder
Inova
Prioriza as pessoas
Tem perspectiva de futuro
Pergunta o qu e por qu
Mltiplos atributos
Inspira confiana
Desafia o status quo
a prpria pessoa
Faz coisa certa ( eficaz)
14
TEORIAS CONTINGENCIAIS
Foco
na adequadao do comportamento do
lider diante das situaes.
15
AUTOCRTICA
de Apenas o lder decide e
fixa as diretrizes, sem
nenhuma participao
do grupo.
Comportamento
do lder
de O lder determina a
tarefa a cada um e qual
o seu companheiro de
trabalho.
O lder dominador e
pessoal nos elogios e
nas crticas ao grupo.
DEMOCRTICA
As
diretrizes
so
debatidas e decididas
pelo grupo, que
estimulado e orientado
pelo lder.
O lder aconselha e d
orientao para que o
grupo esboce objetivos
e aes. As tarefas
ganham
perspectivas
com os debates.
O grupo decide sobre a
diviso das tarefas e
cada
membro
tem
liberdade para escolher
os colegas.
O lder objetivo e
limita-se aos fatos nos
elogios ou crticas.
LIBERAL
Total liberdade ao
grupo
para
tomar
decises, com mnima
interveno do lder.
Participao limitada do
lder. Informaes e
orientao so dadas
desde que solicitadas
em grupo.
A diviso das tarefas e a
escolha dos colegas so
do grupo. Nenhuma
participao do lder.
O lder atua somente
quando solicitado.
16
Alta considerao
Reduzida estrutura
Alta estrutura
Alta considerao
Reduzida estrutura
Reduzida considerao
Alta estrutura
Reduzida considerao
Considerao
Estrutura
As diferenas entre liderana centrada nas tarefas e liderana centrada nas pessoas (adaptada) Chiavenato
Administrao geral e pblica.
17
18
Ambientais:
Estruturas de tarefas
Desempenho
Apoiador
Satisfao
Participativo
Orientado para a
conquista
Resultados:
Fatores
contingenciais dos
liderados
Centro de controle
Experincia
22
Liderana transacional
O lder transacional aquele que conduz ou motiva os liderados na direo das metas
preestabelecidas, esclarecendo papis e exigncias do trabalho. o tipo de lder que consegue de
seus liderados, o desempenho esperado.
Essa liderana baseada na troca. Por isso seu nome: transacional (de transaes, trocas). O
liderado apresenta seu desempenho, atinge os resultados, e em troca, o lder dispe de benefcios.
Liderana transformacional
Na liderana transformacional, os liderados so inspirados a transcenderem seus prprios
papis, causando um efeito profundo e um impacto maior na organizao. Nesse tipo de liderana, os
lderes proporcionam atendimento personalizado e estmulo intelectual a seus liderados, alm de
possurem carisma.
A liderana transformacional cria um vnculo bastante forte em termos de influncia
mtua, que se prope como uma ligao muito mais estvel, onde lder e liderados aprendem
juntos nas situaes dirias elevando um ao outro ao maior nvel de motivao e moralidade.
Observe o quadro comparativo de lderes transacionais e transformacionais:
LIDER TRANSACIONAL
LIDER TRANSFORMACIONAL
Recompensa contingente: negocia a Carisma: oferece uma viso e o sentido da misso,
23
Considerao
individualizada:
d
ateno
personalizada, trata cada funcionrio individualmente,
aconselha e orienta.
QUESTO DE CONCURSO
(CESPE/STJ/ANALISTA JUDICIRIO/2012) A teoria da liderana transformacional baseia-se em
traos de personalidade.
Gabarito: Errado.A teoria transformacional no est relacionada com a abordagem de traos de
personalidade.
Cuidado!
As novas teorias da liderana (transacional e transformacional) no se encaixam nas abordagens da
liderana (traos de personalidade, estilos de liderana e situacional).
QUESTO DE CONCURSO
(CESPE/ANCINE/TCNICO ADMINISTRATIVO/2012) As lideranas transformacional e
transacional assemelham-se quanto ao estilo comportamental do lder, sendo elemento comum dessas
abordagens a capacidade de adequao do comportamento de liderana ao contexto.
Gabarito: errada. Alm de no se assemelharem, no se encaixam em nenhum dos estilos
apresentados.
CARACTERIZA-SE
COMO UM FENMENO
24
CLIMA ORGANIZACIONAL
CARACTERIZA-SE
CULTURA ORGANIZACIONAL
Ao pesquisar a bibliografia relacionada cultura organizacional, verifica-se que, em geral, os
conceitos encontrados so muito parecidos ou se complementam. No entanto, destacou-se a
conceituao de Nassar (2000) que afirmou: ... cultura organizacional o conjunto de valores,
crenas e tecnologias que mantm unidos os mais diferentes membros, de todos os escales
hierrquicos, perante as dificuldades, operaes do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar
ainda que a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes pblicos, diante da
sociedade e mercados o conjunto de percepes, cones, ndices e smbolos que chamamos de
imagem corporativa.
Alguns autores (CHIAVENATO, 1999; NASSAR, 2000; VERGASTA, 2001) afirmam que a
cultura organizacional pode sofrer mudanas ao longo do tempo, mesmo que a organizao resista a
elas. De acordo com VERGASTA (2001) A cultura organizacional no algo pronto e acabado,
mas est em constante transformao, de acordo com sua histria, os seus atores e com a
conjuntura.
Para SCHEIN cultura organizacional o modelo dos pressupostos bsicos que um dado
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os
problemas de adaptao e integrao dos membros. Uma vez que estes pressupostos tenham
funcionado bem o suficiente para serem considerados vlidos, so ensinados como a maneira certa
de se perceber, pensar, e sentir em relao aqueles problemas.
A cultura como a vida da organizao retratada na sua misso e em seus objetivos, nas suas
estratgias, nos estilos de gesto, no processo de comunicao, na tomada de deciso e delegao de
poderes, na sua histria.
Podemos dizer que cultura organizacional o conjunto de normas, valores, crenas, atitudes,
conhecimentos, costumes, aptides, smbolos, ritos que regem a vida dentro das organizaes. A
cultura influencia a forma de pensar, agir e sentir dos indivduos e dos grupos.
25
As dimenses da cultura so interdependentes, isto , cada uma tem efeitos sobre as outras
duas. Uma inovao na dimenso material, por exemplo, uma mudana tecnolgica, pode acarretar
mudana nas diretrizes organizacionais, com efeito conseqente na dimenso psicossocial. No
entanto, a interdependncia mais marcante, est entre a dimenso ideolgica e a dimenso
psicossocial. Sempre que um se acentua, o outra reage: exageros normativos despertam rebeldia, e
liberalidade no ambiente psicossocial provocam reforo das restries. O equilbrio entre essa duas
variveis resulta em coeso, moral elevado, segurana e satisfao. O desequilbrio gera insatisfao,
desmotivao, competio, em vez de coeso.
26
27
28
J. Beyer & Harrison Trice. How an organizations rites reveals its culture. Organizational Dynamics, 1986. Apud:
Maria Tereza Leme Fleury, op., cit., p.27-6.
29
Torquato (1992) explica que em relao cultura organizacional, existem quatro tipos de
reforadores de culturas:
O primeiro o aspecto histrico, ou seja, a experincia de longos anos da empresa pesa sobre a
comunidade, os costumes e a ordem conservadora que de alguma maneira inibem o avano das
mudanas.
O segundo reforador da cultura a natureza tcnica da empresa, ou os produtos e servios que
ela produz.
O terceiro o modelo de gesto da organizao. Este modelo representado pelos tipos
autocrtico e democrtico. O autocrtico representa os autoritrios, estabelece a cultura
normativa, hermtica, em que a hierarquia levada as ltimas consequncias. O democrtico
pressupe a ideia de participao, desbloqueando canais formais, abrindo fluxos, incentivando a
criatividade e impulsionando a comunidade para as mudanas.
O quarto reforador chamado de osmose geogrfica, essa caracteriza por uma interpenetrao
de culturas, por conta da proximidade das empresas, por se localizarem na mesma regio, como,
por exemplo, o ABC paulista, em que as comunidades costumam incorporar comportamentos
semelhantes.
31
CLIMA ORGANIZACIONAL
De acordo com EDELA (1978), o clima organizacional um fenmeno resultante da
interao dos elementos da cultura, como preceitos, carter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos
de cada um desses elementos culturais, valores, polticas, tradies, estilos gerenciais,
comportamentos, expresses dos indivduos envolvidos no processo e tambm resultante do conjunto
de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organizao.
O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivao,
na produtividade do trabalho e tambm na satisfao das pessoas envolvidas com a organizao.
Segundo LUZ (2001), O clima retrata o grau de satisfao material e emocional das pessoas no
trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivduo e,
consequentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorvel e proporcionar
motivao e interesse nos colaboradores, alm de uma boa relao entre os funcionrios e a
empresa.
De acordo SHEIN apud EDELA (1978): O clima gerencial determinado primeiro pelos
pressupostos sobre a natureza do homem, prevalentes na organizao...
Clima Organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que
percebida ou
experimentada
pelos
membros
da organizao e influencia
o seu
32
CULTURA
Percepes/interpretaes
Valores/Padres/Normas
Mais superficial
Mais enraizado
33
34
36
12 C
13 A
14 B
38
39
40
42
43
44
4B
14 A
24 A
5D
15 B
25 D
6C
16 E
26 D
7E
17 D
27 B
8E
18 A
9E
19 D
10 D
20 E
45
47
9. (FCC 2013 TRT Analista Judicirio - Administrativa) Reflete o grau de satisfao do pessoal com
o ambiente interno da empresa. Est vinculado motivao, lealdade e identificao com a
empresa, colaborao entre as pessoas, ao interesse no trabalho, facilidade das comunicaes
internas, aos relacionamentos entre as pessoas, aos sentimentos e emoes, integrao da equipe e
outras variveis intervenientes, conforme definidas por Likert.
(Lacombe, 2011)
O conceito de Likert converge para
a) o treinamento e desenvolvimento de pessoal.
b) a cultura organizacional.
c) a avaliao do desempenho.
d) o clima organizacional.
e) a comunicao empresarial.
10. (FCC 2013 TRT 18 Analista Administrativo) O conceito de clima organizacional envolve
um quadro amplo e flexvel da influncia ambiental sobre a motivao. O clima organizacional
a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada
pelos membros da organizao, influenciando seu comportamento. Pode-se identificar que o
clima organizacional, dentro de uma organizao, favorece aos seus participantes um ambiente
propcio a
a) um sistema de relacionamento ineficaz.
b) satisfao das necessidades pessoais dos participantes e elevao de sua moral.
c) um sistema de relacionamento com conflitos.
d) uma insatisfao no ambiente de trabalho em relao ao comportamento dos participantes.
e) uma experimentao sem necessidade de envolver os participantes.
O clima organizacional alto e favorvel em situaes que proporcionam satisfao das
necessidades pessoais e elevao do moral. baixo e desfavorvel em situaes que proporcionam a
frustrao daquelas necessidades.
Fonte: Recursos Humanos O capital humano das organizaes
Autor: Idalberto Chiavenato
11. (FCC 2013 TRT Analista Administrativo) Uma interessante abordagem a respeito da Cultura
Organizacional aquela que procura compreend-la atravs dos ritos que ocorrem nas organizaes.
48
A relao correta entre os tipos de ritos e seus exemplos apresentada, correta e respectivamente,
em
a) 1-II, 2-III, 3-IV, 4-I, 5-V.
b) 1-III, 2-I, 3-II, 4-V, 5-IV.
c) 1-III, 2-V, 3-II, 4-IV, 5-I.
d) 1-II, 2-V, 3-IV, 4-III, 5-I.
e) 1-I, 2-III, 3-II, 4-IV, 5-V.
12 (FCC 2012 TST Tcnico Administrativo) Em relao cultura organizacional, correto
afirmar que
a) o nvel visvel da cultura o de comportamento, enquanto que no nvel invisvel esto os valores,
as premissas e as convices.
b) convices e premissas so parte do nvel visvel da cultura, enquanto que valores so parte do
nvel invisvel.
c) valores, convices e premissas fazem parte do nvel visvel da cultura, e o comportamento, do
nvel invisvel.
d) valores e comportamento so parte do nvel visvel, e as convices e premissas integram o nvel
invisvel.
e) as premissas e valores so parte do nvel visvel, e o comportamento integra o nvel invisvel.
3.1. Gabarito Cultura e Clima Organizacional.
1D
2D
3E
4E
5B
11 C
12 A
6D
7C
8B
9D
10B
49