Metodologia Análise PM
Metodologia Análise PM
Metodologia Análise PM
MONOGRAFIA DE ESPECIALIZAO
PONTA GROSSA
2012
PONTA GROSSA
2012
Ministrio da Educao
UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN
CAMPUS PONTA GROSSA
Diretoria de Pesquisa e Ps-Graduao
PR
TERMO DE APROVAO
Ttulo da Monografia
UTILIZAO DA METODOLOGIA ANLISE PM PARA SOLUO DE PROBLEMA
por
Andre Luis Bochnia
Esta monografia foi apresentada no dia 10 de maro de 2012 como requisito parcial para a
obteno do ttulo de ESPECIALISTA EM GESTO INDUSTRIAL: PRODUO E
MANUTENO. O candidato foi argido pela Banca Examinadora composta pelos
professores abaixo assinados. Aps deliberao, a Banca Examinadora considerou o
trabalho aprovado.
Visto do Coordenador:
Prof. Dr. Guataara dos Santos Junior
Coordenador ESPGI-PM
UTFPR Campus Ponta Grossa
AGRADECIMENTOS
RESUMO
ABSTRACT
This paper has the aim of applying PM Analysis in a real industry case wich causes
line shutdown in the extruder. The adopted methodology classifies the research as
applied with the discussion of results in a qualitive way. The work was developed in
a company in packing area, in a city of Ponta Grossa, wich has developed the
concept of Total Productive Maintenance since 1999. This helps the development of
an appropriated environment for a continuous improving. It is exactly in a mature
environment like this where the PM analysis tool should be adopted in order to solve
chronicle losses. This growing need of continuous improvement is motivated by the
market competition, that has been more and more severe with companies that do not
adapt in to this current scenario. Towards this necessity one of the forms the
companies found out to keep being competitive is through the reduction of production
total cost, which is obtained for instance (in such company) in a line shuting down
reduction this matter will be this paper object of study.
LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1 Histrico do TPM ...................................................................................... 18
Figura 2 Oito pilares do TPM................................................................................. 20
Figura 3 Modelo de Deployment ............................................................................ 26
Figura 4 Exemplo de Histograma ........................................................................... 30
Figura 5 Diagrama de Causa e Efeito .................................................................... 35
Figura 6 Ciclo PDCA .............................................................................................. 36
Figura 7 Tipos de Correlao ................................................................................. 40
Figura 8 O que Anlise PM? ............................................................................... 44
Figura 9 Diagrama da Extrusora ............................................................................ 48
Figura 10 Grfico no painel de controle no momento de queda da corrente .......... 49
Figura 11 Partes que compe a Extrusora D ......................................................... 50
Figura 12 5 Condies para 0 Defeitos .................................................................. 57
Grfico 1 Exemplo de Grfico de Pareto ................................................................ 29
Grfico 2 Grficos de ocorncias da queda da corrente da extrusora ................... 46
Grfico 3 Acompanhamento das paradas de linha devido a RO08 ........................ 58
Quadro 1 Grupos de Evoluo ............................................................................... 18
Quadro 2 Quadro de definies do 5W1H ............................................................. 31
Quadro 3 Etapas do ciclo PDCA ............................................................................ 36
Quadro 4 Tcnicas de planejamento e anlises de experimentos ......................... 42
Quadro 5 Anlise 5W1H para queda da corrente da extrusora .............................. 47
Quadro 6 Anlise PM RO08 ................................................................................... 50
Quadro 7 Definio das condies que compe o fenmeno ................................ 54
Quadro 8 Quadro de Correlao ............................................................................ 54
Quadro 9 Exemplos de planejamentos de fatores .................................................. 56
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Exemplo de levantamento para formulao de Grfico de Pareto .......... 29
Tabela 2 Exemplo de utilizao do 5W1H .............................................................. 32
Tabela 3 5 Porqus ................................................................................................ 32
Tabela 4 Valores de Correlao ............................................................................. 40
10
SUMRIO
1 INTRODUO ........................................................................................13
1.1 OBJETIVOS..........................................................................................14
1.1.1 Objetivo Geral ....................................................................................14
1.1.2 Objetivo Especfico ............................................................................14
1.2 JUSTIFICATIVA....................................................................................14
2 REVISO DA LITERATURA...................................................................16
2.1 MANUTENO PRODUTIVA TOTAL ..................................................16
2.1.1 Significado da Manuteno Produtiva Total (TPM) ............................19
2.1.1.1 Total ................................................................................................19
2.1.1.1 Produo....19
2.1.1.3 Manuteno ....................................................................................19
2.2 PILARES DA TPM ................................................................................20
2.2.1 Pilar Melhorias Focadas ....................................................................21
2.2.2 Manuteno Planejada ......................................................................21
2.2.3 Educao e Treinamento ...................................................................22
2.2.4 Manuteno da Qualidade .................................................................22
2.2.5 Pilar Segurana, Higiene e Meio Ambiente .......................................23
2.2.6 Pilar Ofice ..........................................................................................23
2.2.7 Pilar Gesto Antecipada Projetos ......................................................23
2.2.8 Pilar Manuteno Autnoma..............................................................23
2.2.9 Medidas da Performance ...................................................................24
2.3 FERRAMENTAS E METODOLOGIAS PARA SOLUO DE
PROBLEMAS ..........................................................................................................25
2.3.1 Deployment ou Estratificao ............................................................26
2.3.2 Folha de Verificao ..........................................................................27
2.3.3 Grfico de Pareto...............................................................................28
2.3.4 Histograma ........................................................................................30
2.3.5 5W1H .................................................................................................31
2.3.6 5 Porqus ..........................................................................................32
2.3.7 Brainstorming.....................................................................................34
11
12
13
1 INTRODUO
14
1.1 OBJETIVOS
1.2 JUSTIFICATIVA
15
16
2 REVISO DA LITERATURA
17
18
perdas ainda limitado, pois para isso preciso ainda o envolvimento de setores
como comercial, pesquisa e desenvolvimento de produto.
Essa evoluo da metodologia TPM ao longo dos anos pode trazer inmeros
resultados mensurvel para uma organizao, ao todo podemos dividi-los em seis
grupos conforme mostrado no Quadro 1:
19
2.1.1.1 Total
2.1.1.2 Produo
2.1.1.3 Manuteno
20
Como a metodologia TPM engloba toda uma organizao, para que ela seja
difundida de uma maneira mais eficaz, existem oito pilares que so os alicerces de
sustentao da TPM. De acordo com o objetivo de cada empresa o numero de
pilares pode variar, o quem mais importa que todos estejam trabalhando de acordo
com as premissas desta metodologia. Segundo Shirose (1996) oito so os pilares
bsicos, so eles:
Melhorias focadas;
Manuteno planejada;
Educao e treinamento;
Manuteno autnoma;
Manuteno da qualidade;
Escritrio;
Cada pilar responsvel por entregar a sua parcela de contribuio para que
o objetivo final com a implementao da TPM seja atingido e este como j foi dito
pode variar de acordo com as ambies de cada empresa.
Basicamente a responsabilidade e foco de cada pilar so os seguintes:
21
22
Este pilar tem uma funo muito importante dentro da organizao, ele o
responsvel em capacitar e uniformizar o conhecimento de todos os envolvidos com
o processo produtivo. Identificando as necessidades de cada departamento e atual
nvel de conhecimento de cada colaborador, para que assim de posse destes
cenrios cursos de aprimoramento e reciclagem sejam programados e executados
para que os gaps de cada rea sejam sanados e assim e assim se consiga elevar o
nvel de conhecimento dos colaboradores para que estes possam desempenhar seu
papel da melhor forma possvel.
Este pilar tem uma ligao muito forte com o pilar de manuteno autnoma,
ele tem a misso atuar nas perdas de qualidade provocadas pelo equipamento. As
principais perdas so relacionadas quantidade de refugo gerado devido a baixa
qualidade no material, ou seja, aquele material produzido que no atente suas
especificaes
sobretudo a aquelas geradas por produtos que estejam fora de sua especificao.
O Pilar da Manuteno da Qualidade trabalha fortemente para que todas
aquelas condies propcias para gerao de refugo sejam eliminadas, sejam elas
geradas por qualquer um dos Ms (mquina, matria prima, mo de obra e mtodo).
Algumas ferramentas que auxiliam neste trabalho so as chamadas matrizes
de qualidade: matriz QA, matriz QX, Matriz QM, atravs delas possvel identificar
onde se encontram os pontos vulnerveis de cada processo, para que assim, eles
possam ser eliminados.
Segundo Shirose (1996) manuteno da qualidade significa:
Identificar condies para zero falha;
Prevenir defeitos de qualidade, mantendo as condies dentro dos
valores padro;
Inspecionar e mensurar as condies rotineiramente, e
Prever a ocorrncia de defeitos de qualidade, analisando mudana nos
valores medidos, e baseado neles,
Tomar aes de contramedida antecipadamente.
23
Este o pilar executor do TPM, tem uma ligao muito forte com os pilares de
qualidade, manuteno planejada, e melhorias focadas, pois ele que vai manter os
padres fixados por estes pilares. Ao contrrio da cultura existente do passado do
cho de fbrica onde eu fabrico, voc conserta, este pilar a misso de quebrar este
paradigma fazendo com que os operadores sejam realmente autnomos, sendo
capazes de efetuar pequenos reparos, seguindo padres pr-determinados, tendo a
habilidade de identificar anomalias e desta forma fazendo com que os operadores
adquiram a seguinte cultura: do meu equipamento cuido eu.
Para que esta cultura possa ser cultivada, sete so os passos que permitiro
esta evoluo da operao:
24
Limpeza e inspeo;
Medidas contra fontes de sujeira e locais de difcil acesso;
Elaborao de padres provisrios de limpeza, inspeo e lubrificao;
Inspeo geral;
Inspeo autnoma;
Padronizao;
Efetivao do controle autnomo.
Segundo Divino (2007), produtividade pode ser definida como o resultado final
do processo dividido pela entrada de insumos.
O TPM possui vrios indicadores de desempenho, porem para se avaliar o
desempenho de uma mquina ou processo de produo o indicador que com mais
clareza expressa a produtividade o OEE (Overall Equipment effectiveness), em
portugus eficincia global do equipamento. (HEIDMMAN 2007).
O OEE um importante mtodo para a medio do desempenho de uma
instalao industrial. Trata-se de uma medida eficaz de gesto da produtividade para
as empresas de Classe mundial.
Atravs do OEE possvel mensurar a utilizao da capacidade instalada,
alm de identificar as melhorias a serem feitas para a obteno de maiores nveis de
eficcia, ou seja, produzir mais com menos.
Este indicador est diretamente ligado com as seis grandes perdas do
equipamento vistos anteriormente, de modo que, para melhor-lo, precisamos
diminuir o efeito destas perdas. O clculo do OEE em considerao trs ndices que
so calculados separadamente, so eles: ndice de disponibilidade, ndice de
performance e ndice de qualidade.
25
26
27
As definies operacionais;
28
29
Defeito
Trinca de Solda
Componente Deslocado
No Molhagem
Falta de Componente
Solda Fria
Insuficincia de Solda
Componente Trocado
Porosidade
Total
Quantidade
45
37
17
9
7
6
4
2
90
% do Total
35,43
29,13
13,39
7,09
5,51
4,72
3,15
1,57
100,00
% Acumulada
35,43
64,57
77,95
85,04
90,55
95,28
98,43
100,00
30
2.3.4 Histograma
O histograma uma ferramenta que permite conhecer as caractersticas de
uma determinada distribuio. Martins (1998) define histograma como uma
ferramenta que mostra graficamente a porcentagem ou o nmero de ocorrncias das
situaes. O histograma dispe as informaes graficamente, tornando mais fcil a
visualizao de trs propriedades da distribuio de um conjunto de dados:
31
2.3.5 5W 1H
Definies
QUEM
(who)
(pessoas)
O QUE
(what)
(Material)
ONDE
(where)
(mquina)
QUANDO
(when)
(Perodo de
Tempo)
QUAL
(what)
(Transcorrer
do tempo)
COMO
(how)
(Freqncia)
32
2.3.6 5 Porqus
Causa
Por qu
Por qu
Por qu
Por qu
Ao
Resp.
Potencial
Placas
de
vinco
Uso
Falta de um
No
excessivo
plano
conhecimento
de
troca
do tempo de
manuteno
preventiva
vida til
baseado
desgastadas
de
existia
Criar
plano
Operador 1
no
desgaste das
placas
Posio
vincagem
da
Cobertura
externa
Para
melhorar o
Melhorar
Verificar
o aspecto
possibilidade
Gerente
33
utilizada
no
Brasil
(mais
fechamento
visual da
de mudana
da
embalage
no
das
placas
ou
retorno
abrasiva)
propicia
em contato
desgaste
com
com
fmea
maior
placa
embalagem
durante o
envase
lay
out
para
facilidade
vincagem
antiga
Temperatura
Climatizao
No
a mesma
Necessi-
Individualizar
do
possibilida-
linha
dade no
linha de ar
do
laboratrio
de
fbrica
foi
condicionado
laboratrio
no
regulagem
prevista
do
consegue
da
ou
laboratrio
especifica-
atingir
temperatura
identifica-
valores
da
especifica-
do
dos
laboratrio
umidade
fora
da
existe
de
umidade
da
Supervisor
no
projeto
Tabela 3: 5 Porqus
Fonte: Autoria Prpria
34
2.3.7 Brainstorming
Pode ser definida como uma dinmica de grupo formado por pessoas de
diversas reas que devem possuir conhecimento e vivncia do problema que ser
analisado ou discutido.
Para que se consiga maximizar a utilizao desta ferramenta a pessoa que
est frente da anlise do problema deve manter a igualdade de participao entre
os integrantes e o comprometimento de todos, instigando os participantes para que
o mximo de informaes possam ser coletadas.
Nesta etapa deve-se ter o cuidado para que nenhuma sugesto por mais
absurda que possa parecer seja descartada por dois motivos: primeiramente algo
que possa parecer absurdo seja a causa do problema que por esse motivo ningum
ainda tenha percebido sua influncia, ou ainda para que a pessoa no se sinta
constrangida e assim evite em opinar novamente.
Uma maneira de evitar o constrangimento e aumentar a participao dos
indivduos a utilizao de recortes de papel para que cada integrante escreva sua
sugesto no papel sem se identificar.
O prximo passo identificar quais so as causas que realmente tenham
impacto sobre o problema analisado, para isso podemos adotar um critrio de
pontuao. Por exemplo, 1 para pouca influncia, 3 para mdia influncia e 5 para
alta influncia, onde cada integrante do grupo deve atribuir um valor para cada
causa e assim no final uma somatria mostra quais so as principais causas que
realmente impactam no problema, nesta etapa pode-se e deve ser utilizado
experimentos para validao das causas potenciais, um desses experimentos o
estudo de correlao entre variveis. (MARTINS, 2007).
35
Meio Ambiente
Matria prima
Mo de obra
Mtodo
Mquina
36
37
38
prova de erros);
seguidos;
2.3.10 Correlao
39
(14)
Onde:
(15)
(16)
(17)
40
Interpretao
0,00 a 0,19
0,20 a 0,39
Correlao fraca
0,40 a 0,69
Correlao moderada
0,70 a 0,89
Correlao forte
0,90 A 1,00
Correlao Negativa
Ausncia de Correlao
Correlao Positiva
41
Qual o objetivo;
42
2.3.12.2 Fator
2.3.12.3 Nvel
43
2.3.13 Anlise PM
A anlise PM uma metodologia do TPM muito avanada e por esse motivo
requerer um conhecimento considervel sobre a mesma para que possa ser
utilizada.
Segundo Shirose, Kimura e kaneda (1995), a Anlise PM mais do que uma
metodologia de melhoria, uma diferente forma de pensar sobre um problema e a
forma de como ele ocorre.
Devido a sua complexidade, esta metodologia no deve ser utilizada para
problemas simples ou com ocorrncia espordica, e sim para problemas que j
foram analisados anteriormente atravs de outras metodologias sem que sua causa
tenha sido identificada, ou que tenha sua ocorrncia crnica.
Atravs dos oito passos desta metodologia possvel primeiramente
aumentar consideravelmente o conhecimento dos membros da equipe a respeito do
funcionamento do equipamento ou mquina onde o problema ocorre e tambm suas
habilidades para soluo de problemas recorrentes. Os primeiros 4 passos auxiliam
na identificao da causa raiz do problema e os 4 ltimos a forma correta para
controlar suas causas.
Apesar dos criadores desta metodologia ser japoneses, ela foi escrita na
lngua inglesa, ento as siglas P e M referem-se a palavras desta lngua:
44
1.
Esclarecer o Fenmeno;
2.
3.
4.
5.
6.
Planejar a investigao;
7.
Analisar as anomalias
8.
45
3 METODOLOGIA
3.2 LOCALIZAO
46
4 ESTUDO DE CASO
47
48
49
50
A figura acima mostra em uma vista lateral as partes da mquina que compe
a extrusora responsvel pelo processo de extruso. Por motivos bvios, dados
tcnicos no sero revelados neste trabalho.
51
Nesta fase foram identificados 4 etapas que foram chamadas de sistemas que
esto diretamente relacionadas com o fenmeno:
Subsistema de Extruso.
52
dos
componentes
pode
impactar
na
refrigerao
53
B- Resistncias de aquecimento-Barrel:
A temperatura de aquecimento um parmetro importantssimo para o
processo de extruso. Quando oscilado o setpoint de temperatura de
aquecimento das resistncias, aps alguns minutos o fenmeno se
manifestou.
C - Pino de Presso-adapter:
Restringem a passagem do polietileno da extrusora para a matriz, alterando a
presso que pode aumentar ou diminuir o trabalha mecnico realizado no
polietileno dentro da matriz. Para este experimento, foi alterado o a presso
da massa drasticamente em comparao com o padro de trabalho e em um
dos nveis do teste foi visualizado o aparecimento do fenmeno.
no
54
Anlise
Fsica
Fenmeno
Anlise
Fsica
Interao entre
pescador e
fosso de
refrigerao do
p da rosca
provoca
variao na
temperatura de
Condies que
compem o
fenmeno
Item Primrio
Item
secundrio
Comprimento do
pescador inferior ao
necessrio
Pescador esta
posicionado distante
do final do fosso
Temperatura de
sada da gua com
valor fora do
esperado
VERDADEIRO
Comprimento do
Comprimento incorreto
fosso atinge o barrel
do fosso
dois
Temperatura de
sada da gua com
valor fora do
esperado
VERDADEIRO
Confirmao
55
sada da gua.
Entupimento da
tubulao de
circulao da gua do
pescador
Inverso das
mangueiras de
refrigerao de
entrada e sada do
pescador
Feedback de
temperatura da gua
de refrigerao das
extrusoras incorreto
Deposio de
material no interior da Baixo fluxo de gua
tubulao
FALSO
Retorno de gua
quente incorreto
FALSO
Sensor de leitura
danificado
FALSO
56
Como medir
Quando
medir
Onde medir
Quem
medir
Na conexo de
retorno do
Fluxo de gua na sada
Fluxostato
Online
pescar com
Automtico
do p da rosca
digital
retorno da caixa
d'gua
Quadro 9: Exemplos de planejamento de fatores
Fonte: Autoria prpria
Por que
medir
Para avaliar
se existe
variao de
fluxo
Esta etapa novamente nos remete a anlise de anomalia, esta anlise deve
ser efetuada sobre a coleta de dados do passo anterior, onde todos os itens listados
devem ser profundamente analisados tendo como parmetros as condies otimais
que foram definidas no passo 5. Uma das formas de efetuar esta anlise aplicando
a ferramenta de 5 porqus para cada anomalia encontrada.
Outra forma de se avaliar o nvel de cada condio de cada fator causal
atravs das 5 perguntas para manuteno das condies para zero defeito. Esta
ferramenta possui 5 perguntas e trs nveis de resposta para cada pergunta, para
cada uma das 4 entradas de produo ou 4 Ms. Essas perguntas alem de auxiliar na
identificao do nvel de controle para cada fator, tambm auxilia na programao
da contra medida a ser implementada, pois ela mostra onde est a vulnerabilidade
do mesmo.
57
58
Condies
otimais
8
Implementao
aes 1-10
6
4
Eventos
Implementao
aes 1-10
8
5
Eliminao do
fenmeno.
0
set/11
out/11
nov/11
dez/11
jan/12
fev/12
mar/12
59
5 CONCLUSO
60
61
REFERNCIAS
62
PM Analysis, An