UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU

FACULDADE INTEGRADA AVM

OS PROBLEMAS DE COMUNICAO E INTEGRAO DAS

REAS NOS PROJETOS

Por: Thiago Monteiro Paulo

Orientador
Prof. Nelson Magalhes

Rio de Janeiro
2011

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU
FACULDADE INTEGRADA AVM

OS PROBLEMAS DE COMUNICAO E INTEGRAO DAS

REAS NOS PROJETOS

Apresentao
Candido

de

Mendes

monografia
como

requisito

Universidade
parcial

para

obteno do grau de especialista em Gesto de

Projetos
Por: Nelsom Magalhes

AGRADECIMENTOS

Deus por ter me proporcionado est chance de estar realizando a

concluso deste sonho e por ter me dado foras, garra, dedicao, empenho e
f nesta concluso de mais uma etapa da minha vida. Pelo privilgio de ser o
fruto desta pessoa maravilhosa e essencial na minha vida que minha me
Elizabeth Rodrigues Monteiro que me mostrou e proporcionou amor, carinho,
dedicao, respeito, dignidade, humildade, esforo e amizade, acreditando e
formando em mim a profissional que sou hoje. Nada neste mundo pode pagarlhes o que voc fez por mim mas de uma coisa eu tenho certeza e sei que amo
muito voc e que lhe sou eternamente grato!
A minha noiva Marta da Silva que foi de extrema importncia nesta
etapa. Me deu total apoio, fora, amizade e esteve sempre presente nos
momentos difceis.
Aos meus familiares e amigos o meu muito obrigado por me apoiarem e
me auxiliarem nesta conquista.
A todos os professores que foram peas fundamentais na minha
formao. Profissionais exemplares tanto na competncia quanto no
profissionalismo e, que, acima de tudo foram grandes amigos e parceiros,
sempre presentes para ensinar e apreender junto com a gente.

DEDICATRIA

Deus,
aos meus pais,
pelo apoio e estmulo
que durante toda a vida
me dedicaram,
sem os quais no seria
possvel concluir esta etapa.

RESUMO
Hoje o mercado, principalmente o tecnolgico, demanda de uma rede
articulada de projetos, os quais devido a sua diversidade de necessidades, por
vezes acabam envolvendo empresas terceirizadas, profissionais do "alto
escalo" da empresa contratante e colaboradores de diversos cargos para um
mesmo grupo de trabalho e projeto.
A gesto de pessoas tem sido um tema de constante discusso, que vem
emergindo

apresentando

novos

paradigmas

de

acordo

com

as

transformaes da sociedade atual, impulsionada pelo avano tecnolgico.

Cada vez mais est havendo uma valorizao do potencial humano e suas
competncias, sendo que a capacidade de refletir e agir a que vem
conquistando maior destaque, em detrimento do estilo padronizado de
comportamento, o qual por muito tempo foi requerido e utilizado nas
organizaes. Aspectos que envolvem a competncia interpessoal esto sendo
valorizados tanto quanto os inerentes formao tcnica de um candidato a
uma vaga em uma empresa ou de um profissional que pretende manter a sua
empregabilidade.
A

comunicao

interpessoal

de

fundamental

importncia

para

desenvolvimento do profissional deste milnio. Na gesto de pessoas, o lder

deve saber comunicar-se para motivar seus colaboradores a buscar agregar
valor no trabalho em equipe, que a "alma" da gesto, onde atravs de uma
atuao eficaz o lder consegue aliar os objetivos da organizao aos dos
colaboradores.

METODOLOGIA

A metodologia empregada para a concepo deste trabalho implicou em ampla

pesquisa bibliogrfica. A pesquisa foi conduzida na forma de consultas em
livros da rea, sites da internet, com o propsito de obter-se, atravs destas
fontes, o maior nmero possvel de dados e informaes que possibilitem o
agrupamento de idias, e atravs de estudo de caso, demonstrando os fatos
decorrentes da utilizao ou no da gerncia das comunicaes nos projetos.

SUMRIO

INTRODUO

08

CAPTULO I - A Comunicao

09

CAPTULO II - A Comunicao no Ambiente de Trabalho

20

CAPTULO III O Papel da Comunicao do lder de Projetos

39

CAPITULO IV Importncia da Comunicao no Projeto

36

CONCLUSO

48

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

49

NDICE

51

INTRODUO
Uma das perguntas mais bvias e nem por isso mais fcil de
responder, a que se refere aos motivos que levaram o homem a trabalhar. A
resposta de que o faz para satisfazer suas necessidades no resolve a
questo, pois encerra outra pergunta: Quais so estas necessidades?

Todo mundo concorda que os homens trabalham para satisfazer suas

necessidades. O desacordo comea a aparecer no momento em que se
procura concretizar quais so estas necessidades. claro que os filsofos
trataram ampla e inteligentemente desse tema ao longo dos sculos, mas com
freqncia suas elaboraes serviram unicamente de base para formular
teorias, sem buscar com elas um direcionamento da ao prtica. Entretanto,
ao denunciar situaes reais em que certas necessidades ficavam insatisfeitas,
essas teorias se tornaram um elemento influente para provocar mudanas na
realidade.

Nesse setor essencialmente prtico que o ambiente econmico

das empresas, tende-se a dar como certo que j sabemos o suficiente sobre
as necessidades humanas, atravs daquilo que o senso comum nos diz a
propsito do tema.

Como as empresas dedicam-se produo de bens e servios que

satisfazem necessidades humanas, parece claro que, se uma pessoa emprega
seu esforo numa empresa, o faz para conseguir uma parte destes bens e
servios, ou o seu equivalente em valor econmico. Se a empresa funciona
bem, ser capaz de gerar suficiente valor econmico para satisfazer os que
contribuem com seu trabalho para ger-lo.

CAPTULO I
TTULO DO CAPTULO
A COMUNICAO

1.1 O que comunicao?

Comunicar tem sua origem na raiz latina, communicare, cujo significado

tornar comum ou compartilhar.
As organizaes esto se preocupando cada vez mais com o processo
comunicativo. somente pela comunicao que as organizaes conseguem
agir ou exercer influncia sobre seus colaboradores. Ela permeia todas as
atividades e as tomadas de deciso da empresa. o fator essencial para o
desenvolvimento interpessoal e a mais bsica de todas as necessidades,
depois da sobrevivncia fisiolgica.
O termo comunicao vem do latim communicatio, do qual distinguimos trs
elementos: uma raiz munis - que significa estar carregado de - que acrescido
do prefixo co - o qual expressa simultaneidade, reunio - temos a idia de
atividade realizada conjuntamente,completada pela terminao tio - que por
sua vez refora a idia de atividade. E, efetivamente, foi este seu primeiro
significado no vocabulrio religioso, onde o termo aparece pela primeira vez.
Para Martino, o significado de comunicao pode tambm ser decomposto
comum + ao, que significa ao em comum, desde que levado em conta
que o algo em comum refere-se a um mesmo objeto de conscincia, e no a
coisas materiais. Portanto, a comunicao refere-se ao processo de
compartilhar um objeto de conscincia. Martino cita ainda a distino entre
informao e comunicao.

10

A informao uma comunicao que pode ser ativada a qualquer momento,

desde que outra conscincia venha resgatar, quer dizer, ler, ouvir, materiais de
forma a reconstituir a mensagem.
Sendo assim, o termo informao refere-se parte material, organizao dos
traos materiais por uma conscincia, enquanto a comunicao a totalidade
do processo de duas ou mais conscincias. Nesse sentido, no existe
comunicao sem informao e tambm informao sem a possibilidade de
tornar-se comunicao.
Assim, a comunicao na organizao deve manter todos os colaboradores
com informao e compreenso para a eficcia de suas atividades. Mas, para
um perfeito entendimento de comunicao, conceitua a distino de dado,
informao e comunicao. O dado um registro a respeito de determinado
evento ou ocorrncia. A informao um conjunto de dados com determinado
significado que reduz a incerteza a respeito de algum assunto. E o processo de
comunicao acontece quando uma informao transmitida pelo emissor e
compartilhada pelo receptor.
A comunicao um processo onde o sentido transforma-se em informao,
que no fim convertido em conhecimento, sofre influncia das percepes que
os componentes envolvidos no processo de comunicao adquiriram ao longo
de suas vidas.
A comunicao e a informao so elementos como o oxignio
necessrio para o funcionamento da organizao. Sem eles, a organizao
no se viabiliza como inovadora.

11

1.2 - Os tipos de comunicao

A comunicao quanto ao tipo pode ser classificada como:
Verbal esta pode ser oral ou escrita e ainda o tipo mais utilizado para
transmitir informaes e um dos mais eficazes, mesmo que nos dias de hoje
esteja perdendo terreno para forma escrita, em decorrncia das facilidades
tecnolgicas. comum pessoas prximas umas das outras, utilizar a
comunicao escrita atravs de e-mails. O PMI destaca a importncia da
proximidade do time para manter uma comunicao eficaz.
A comunicao oral mais rpida que a escrita, pois permite manter a
mensagem simples e a apresentar os pensamentos de forma mais organizada
e rpida.
Durante os processos de negociao a comunicao oral fundamental, pois
auxilia a desenvolver um processo de entendimento do problema. A utilizao
deste veculo pode minimizar os conflitos.
A comunicao escrita mais detalhada que a oral, sendo utilizada para
explicar temas de maior complexidade e quando necessrio algum tipo de
formalizao. Geralmente mais organizada e de melhor entendimento,
possibilitando ao receptor a reviso da mensagem, absorvendo-a em seu
prprio ritmo.
No-Verbal tambm conhecida como corporal, aquela que se d sem o uso
da palavra. O termo no-verbal pode induzir a erro, pois a definio noverbal
exclui sinais vocais ou paralingsticos e indicaes como tom de voz
emocional, que so importantes. Este tipo de comunicao mais primitivo e
eficiente do que a comunicao verbal.
Mensagens no-verbais so usadas para substituir, reforar e, vez ou outra,
contradizer uma mensagem verbal. Sinais no-verbais podem facilmente
substituir

sinais

verbais,

por

exemplo:

sim/no

ou

eu

no

sei.

12
Invariavelmente, os sinais no-verbais podem enfatiza, realar ou exagerar o
significado da mensagem verbal. Mas podem tambm contradizer os sinais
verbais. As frases eu estou lhe dizendo que no estou bravo ou claro que
eu no fiquei chateado com isso podem ser facilmente ditas de uma maneira
verbal, mas contraditas de maneira no-verbal.
Paralingstica - aquela que utiliza sons ou qualidade de voz que acompanha
fala e revela a situao em que o falante se encontra (se ele est bem, mal,
alegre, triste, cansado, etc.). Aspectos como velocidade e entonao so
considerados paralingsticos.

1.3 - O processo da comunicao

A comunicao um processo, uma sucesso de fenmenos ligados troca
de mensagens. O sucesso ou fracasso na comunicao no pode ser atribudo
a um nico fator, uma vez que, no processo de comunicao, intervm vrios
elementos bsicos:
Emissor: tambm conhecido como transmissor, o elemento que d origem
mensagem, que inicia a comunicao. O remetente emite uma mensagem
para um destinatrio.
A comunicao s eficaz se atinge seu objetivo, ou seja, se produz a
resposta desejada (produzir reao sobre ele).
Receptor: tambm conhecido como destinatrio, aquele a quem se dirige a
mensagem, que a recebe e a decodifica. A interpretao da mensagem
depende da aptido do receptor para decodific-la, da capacidade de seu
repertrio (estoque de experincias, conjunto de signos vocabulrio
conhecidos ou assimilados por um indivduo). O receptor responsvel por
compreender as informaes corretamente e certificar-se de que recebeu
todos os dados.

13
Cdigo: conjunto de signos relacionados de tal modo que formam e transmitem
mensagens;

conjunto

de

regras

necessrias

para

efetivao

da

comunicao.
Canal: o suporte material que possibilita veicular uma mensagem a um
destinatrio, atravs do espao e do tempo. um meio mediante no qual a
mensagem atinge o receptor, que a recebe e a interpreta. A escolha de um
canal inadequado para veicular mensagem influencia negativamente a
mensagem que se quer transmitir e, conseqentemente, corre-se o risco de
no atingir os objetivos almejados.
Referente: a identificao do signo com a realidade, com o mundo
extralingstico que o cerca. A linguagem referencial evita a todo custo a
subjetividade, a intromisso de sentimentos e idias, apoiando-se em
raciocnios lgicos, coerentes, suficientes.
Mensagem: em sentido amplo, sinnimo de contedo, o que est escrito
em um texto, o que dito em um discurso, o que se passa de significativo na
comunicao entre transmissor e destinatrio. uma unidade bsica de
comunicao, porque causa reaes e comportamentos. Para que a
mensagem possa afetar o destinatrio, necessrio coerncia entre
mensagem e comportamento do destinador, credibilidade quanto ao valor das
fontes e dos meios, compreenso.
Feedback: o conjunto dos sinais perceptveis que permitem conhecer o
resultado da emisso da mensagem: se foi recebida ou no; se foi
compreendida ou no. Funciona como intercmbio entre emissor e receptor.
Esses sinais reguladores favorecem a comunicao, pois dissipam as
inquietudes, os receios e as tenses na interao entre emissor e receptor.
Reconhece-se dois tipos de feedback:

14
Feedback interno = representado pelo controle que o prprio emissor tem
de sua fala, a escolha do vocabulrio, seu tom de voz, etc. e tem por objetivo
realimentar o processo de decodificao. Funciona como sistema de
automonitoramento.
Feedback externo = proporciona ao emissor importantes informaes
referentes ao seu sucesso na realizao de um objetivo e, ao fazer isso,
exerce controle sobre futuras mensagens que o mesmo venha a codificar. O
emissor pode usar a reao do receptor como verificao da eficincia da
mensagem e como guia para suas aes futuras. Nos casos de comunicao
em pblico, pode-se notar que a platia exerce certo controle sobre a
mensagem, atravs das respostas que d; tais reaes so realimentadas na
fonte e, se necessrio, modificadas (essas respostas podem ser verbais ou
no-verbais). A capacidade de observar cuidadosamente as reaes do(s)
receptor (es) mensagem uma caracterstica positiva do indivduo sensvel
como comunicador
Emprega-se a utilizao de modelos de entendimento do processo de
comunicao, para melhor compreenso sobre como ocorre este processo e
tambm so teis para ilustrar aspectos crticos inerentes ao ato de
comunicarse. Conforme citado por Fleury (2002) alguns destes modelos so
lineares, conforme ilustra a figura 1, a figura 2 e a figura 3.

1.4 - Barreiras da comunicao

importante que o gerente de projeto reconhea a existncia delas e saiba
como codificar sua mensagem de forma a minimizar ou contornar os efeitos
produzidos pelas barreiras. Quando a mensagem transmitida, inserido
alguns sinais de forma proposital ou no, que podem produzir um falso
entendimento da idia, e algumas vezes provocar srios desentendimentos.
O PMI (2004) reconhece os seguintes tipos de barreira: - Falta de canais de
comunicao claros.

15
- Atitudes prejudiciais (hostilidade, descrena, preconceitos).
- Distncia fsica ou temporal entre o emissor e o receptor.
- Uso inadequado de linguagem tcnica.
- Fatores ambientais de distrao (barulho, cheiro).
- Informao excessiva.
- Diferenas culturais.
- Falta de conhecimento sobre o assunto que est sendo comunicado.
importante saber que para o PMI a presena das barreiras de comunicao
aumenta os conflitos nos projetos.
Uma das formas para reduzir as barreiras de comunicao aplicar o processo
de audio ativa. Esta faz com que o receptor esteja atento mensagem
transmitida, enviando sinais para o transmissor de seu entendimento ou no da
mensagem. Estimular o transmissor para solicitar feedback, atravs de sinais
ou parafraseando (repetindo com suas prprias palavras), uma forma de
tornar a comunicao mais eficaz.

1.5 - Estilos de comunicao

1.5.1 - Comunicao formal
aquela na qual um conjunto de regras e procedimento deve ser seguido,
exigindo formato e protocolo. Muitas metodologias de gesto de projetos
determinam certa seqncia de eventos, procedimentos com documentos
formatados. No ambiente de projetos, toda comunicao formal deve passar
atravs do gerente de projetos, de todas as organizaes envolvidas no
projeto.

16

1.5.2 - Comunicao informal

aquela na qual no h conjunto de regras, a comunicao livre. A
maioria dos gerentes de projetos prefere comunicar-se verbal e informalmente,
pois a comunicao formal pode alcanar custos elevados. Metodologias
eficientes de gesto de projetos promovem no s a gesto mais informal, mas
igualmente uma comunicao eficiente, lateral e verticalmente. Este tipo
mais rpido e, se utilizado adequadamente, pode trazer muitos benefcios para
o projeto. uma comunicao construda na base da confiana mtua entre
todos os envolvidos. Claro que isso no significa que voc ir abolir a
comunicao formal do projeto, ela necessria no devido momento.

17

CAPTULO II
TTULO DO CAPTULO
A COMUNICAO NO AMBIENTE DE TRABALHO

Os modelos de gesto empresarial vm mudando nos ltimos tempos,

especialmente no que se refere aos aspectos comportamentais da gesto.
O comportamento humano complexo e multidimensional e se d num campo
de foras, ora impulsionadoras, ora restritivas ao alcance dos resultados.
Para compreender a qualidade do desempenho das pessoas e a eficcia das
empresas em alcanar os resultados organizacionais, torna-se til considerar a
situao psicossocial que existe dentro deste campo de foras constitudo de
pessoas, grupos, comportamentos, idias, sentimento, ambiente e ocasio.
As foras representadas por esses elementos atuam em intensidade varivel,
num campo dinmico, que est sujeito a influncias internas e externas.
Essas foras compreendem todos os elementos ativos que se conjugam para
determinar a qualidade do desempenho da atividade em dado momento,
podendo ser impulsionadoras ou restritivas.

2.1 - Foras impulsionadoras e restritivas

Foras impulsionadoras: so as que impulsionam para a ao. Foras
restritivas: so as que dificultam a ao.
Se houver equivalncia entre o somatrio das foras impulsionadoras e
restritivas, o nvel de atividade tende a permanecer constante, em relativo
equilbrio. o caso de grupos acomodados, imobilizados diante de situaes
de mudana. Para cada oportunidade que se apresenta, v-se logo
impossibilidade ou obstculo.

18
Se as foras impulsionadoras estiverem mais presentes do que as restritivas, o
trabalho tende a acontecer num clima favorvel para o pleno alcance dos
resultados.
Portanto, a tcnica do Campo de Foras implica em descobrir as foras
atuantes na situao-problema e classific-las em duas listas: foras
impulsionadoras e restritivas.
No processo de formao de grupo nas organizaes, torna-se fundamental
estar atento ao seu campo dinmico de foras, para que os lderes atuem de
forma produtiva no estmulo s foras impulsionadoras e busquem meios para
eliminar ou diminuir as foras restritivas, objetivando conseguir a
Motivao Empatia Iniciativa Vontade Ambio
Liderana Confiana Comunicao Aberta Motivao
Vaidade Timidez Medo Insegurana Falta de Motivao
Conflitos Objetivos Confusos Comunicao Defensiva Preconceitos
Recursos Adequados Viso Misso Plano de Carreira
Falta de Informao Falta de Recursos Comunicao deficiente sinergia do
grupo e o comprometimento de todos com os resultados organizacionais.
Os seres humanos no funcionam como mquinas, isoladas e dispostas lado a
lado. A interao entre eles afeta o funcionamento de cada um e de todos.
Assim, enganoso supor que o comportamento humano individual sirva de
base para tirar concluses sobre a atuao do grupo.
As pessoas em grupo, em geral, agem de forma diferente da que adotam
quando esto sozinhos.

19
O grupo no , portanto, uma simples soma de pessoas e comportamentos
individuais. Ele assume configurao prpria que influi nos sentimentos e
aes de cada um. A passagem do individual para o coletivo levanta questes
que aguam a busca pela compreenso de seu fenmeno.
No ambiente de trabalho o relacionamento tambm assume modalidades
especficas que influem, decisivamente sobre o comportamento de cada um. O
relacionamento interpessoal nesse ambiente engloba expectativas, demandas,
afetividade e poder, em qualidade e intensidade variadas, como fatores
importantes na conduta individual.
O processo de interao humana, portanto, est presente em toda a
organizao e o que mais influi no rumo das atividades e no alcance de seus
resultados.
Para a condio humana, fundamental viver em grupo, em sociedade.
A Histria mostra que a socializao uma tendncia humana produtiva. Na
Grcia antiga, por exemplo, os filsofos se reuniam nas praas para dialogar e,
com a troca de idias, aumentavam seus conhecimentos e, evoluam como
pessoas.
Entretanto, um grupo dificilmente trabalhar como equipe se no desenvolver
razovel competncia interpessoal, o que implica comear a compreender-se
mutuamente

aprender

trabalhar

produtivamente

em

conjunto.

Compreender as dimenses do comportamento humano torna-se, assim,

fundamental.

2.2 - Dimenses da interao humana

De acordo com Vera Lucia Cavalcanti (2004), as dimenses da interao
humana dividem-se em:

20

2.2.1 - Dimenso intrapessoal

A dimenso intrapessoal a primeira dimenso, a mais importante e est
sempre presente nos processos de grupo.
A relao eu eu decisiva na interao com os outros. O repertrio
reacional de uma pessoa, sua motivao e crenas influem na apreenso e
interpretao de cada situao interpessoal e grupal. O equilbrio interior, a
harmonia consigo mesmo, a auto-aceitao e autovalorizao, a sensao de
sade, bem estar fsico e mental,- o estar de bem consigo proporciona
segurana, abordagem positiva, construtiva e equilibrada nos contatos com os
outros e com o mundo.
O equilbrio eu eu permite abertura, espontaneidade, aceitao, confiana e
cooperao. Muitos problemas de participao no grupo originamse nesta
dimenso. As dificuldades intrapessoais no resolvidas aparecem nas
situaes de grupo de forma direta ou indireta.

2.2.2 - Dimenso interpessoal

A dimenso interpessoal ou a relao eu outro vital na famlia, no trabalho,
na sociedade, podendo assumir vrias formas: desde as afetuosas, propcias
cooperao, passando pelas superficiais, de aparente cordialidade, at as
conflitivas, de competio manifesta ou velada e agressividade.
Cada grupo constri um clima emocional prprio atravs das relaes entre
seus membros. O clima afeta as atividades e o desempenho global,
caracterizando tendncias de coeso e integrao de esforos ou conflitos,
competio e desagregao.
A relao eu outro central em nossa vida como seres gregrios.

21
Na dimenso ns ou dimenso equipe em que o grupo est operando, a
interao humana acontece em dois nveis distintos, embora concomitantes e
interdependentes: nvel da atividade ou funcional e nvel scio emocional.
O nvel da atividade ou funcional o nvel do concreto, das atividades visveis,
observveis, acordadas, tanto nos grupos formais de trabalho quanto nos
grupos informais.
O nvel scio-emocional o nvel das sensaes e sentimentos variados, j
existentes ou gerados pela prpria convivncia e atividades do grupo. O nvel
scio - emocional o responsvel pela manuteno do grupo, por seu
crescimento e amadurecimento e pela produtividade e satisfao de cada
membro.
Se no nvel emocional prevalecem sentimentos positivos de reciprocidade, o
nvel da atividade facilitado, no sentido de maior canalizao de energia para
atividades concretas, produtivas e satisfatrias. Se, entretanto, o clima
emocional evoluir negativamente em funo de sentimentos de antagonismo
entre os participantes, as tarefas a serem realizadas sofrem os efeitos
negativos de interaes de desagrado, antipatia, hostilidade, averso e
agressividade.
Daniel Goleman (1995) enfatiza a importncia do aspecto emocional para a
atuao do comportamento humano nos processos de interao.
Ele descreve nossas duas mentes uma que pensa e outra que sente; uma
que nos guia em nossas escolhas racionais e outra que nos guia em nossas
decises emocionais. As pesquisas tm mostrado que a inteligncia mental
medida pelo quociente de inteligncia (Q.I.) tem pouca relao com a nossa
eficincia no trabalho, pouco oferece para explicar os diferentes destinos de
pessoas com mais ou menos iguais oportunidades e escolaridade.

22
A vida emocional tem sido medida importante para a compreenso da razo
pela qual uma pessoa prospera na vida, enquanto outra com igual capacidade
intelectual entra num beco sem sada.
Indcios atestam que as pessoas emocionalmente competentes - que
conhecem e lidam bem com os prprios sentimentos, lem e consideram os
sentimentos das outras pessoas - levam vantagem em qualquer campo da
vida.
As pessoas com prtica emocional desenvolvida tm maior probabilidade de
sentirem-se satisfeitas e serem eficientes em suas vidas, dominando os
hbitos mentais que fomentam a criatividade.
As que no conseguem exercer controle sobre a vida emocional travam
batalhas internas que sabotam sua capacidade de concentrar-se no trabalho e
pensar com clareza.
As emoes podem atrapalhar ou aumentar a capacidade de pensar, agir e de
buscar solues para os problemas que nos rodeiam. A incapacidade de
observar nossos verdadeiros sentimentos nos deixa merc deles.
As pessoas com alta inteligncia emocional so socialmente equilibradas,
comunicativas, tm notvel capacidade para a participao, so solidrias e
atenciosas em seus relacionamentos, sentem-se vontade consigo mesmas,
com os outros e com o universo em que vivem.
Outra conceitualizao dos processos grupais foi elaborada por Schutz (2001),
a partir da constatao de trs ncleos de necessidades interpessoais
existentes nos grupos humanos:
incluso, controle e afeio.
Esses conjuntos de necessidades interpessoais caracterizam etapas de
interao no desenvolvimento do grupo, ao longo do tempo.

23

2.2.3 - Necessidades interpessoais

2.2.3.1 - Incluso
Na fase de incluso, cada pessoa procura situar-se e achar sua posio no
grupo, imaginar o quanto vai juntar-se aos outros e o que espera deles
receber. O dilema central ser aceito pelos outros ou ficar margem, tomar
parte dos acontecimentos do grupo ou permanecer afastado como observador
e simples espectador.
As dificuldades de incluso so tpicas de grupos novos em qualquer contexto,
seja no trabalho, na escola ou na famlia. Nem sempre, porm elas so
resolvidas no estgio inicial da vida do grupo, podendo prolongar-se e trazer
perturbaes.
Passada essa fase de estruturao experimental do grupo e tendo cada
encontrado o seu espao inicial, comea a crescer a preocupao com a
distribuio do poder, dos procedimentos decisrios e do controle das
atividades dos outros. Surgem divergncias quanto a objetivos, funcionamento
do grupo, normas de conduta e competio por liderana. As pessoas tm
necessidades diferenciadas de controle, influncia e responsabilidades, e
procuram geralmente satisfaz-las no grupo.
A fase de controle marcada por variadas situaes de competio, clara ou
encoberta, por afirmao de competncia, manobras sutis de jogo de foras e
alianas. O dilema central consiste em medir foras e julgar o grau de sua
influncia sobre os outros.
A fase de afeio evidencia-se em expresses emocionais abertas na
interao, trocas afetivas em intensidade e qualidades diversas. As pessoas

24
comunicam de forma verbal e no verbal, demonstrando apoio, rejeio,
cimes, hostilidade, agressividade.
Entremeando as atividades, surgem manifestaes de carinho e harmonia,
tenso e hostilidade, satisfao e alegria e insatisfao e tristeza. O dilema
central o quanto de intimidade desejvel ou possvel. Atravs da interao
emocional, o grupo constri o clima que ir caracteriz-lo. Assim h grupos
mais tensos ou mais descontrados, alegres ou tristes ou entusiasmados.
A seqncia das fases de incluso, controle e afeio podem repetir-se em
ciclos de durao varivel, embora nem sempre essa ordem seja seguida.

Considerando as variveis emocionais, contextuais, as diferenas

individuais, culturais, tnicas e raciais presentes nas organizaes, parece ser
um desafio trabalhar em equipe, quer em projeto ou no. Um desafio que
requer da pessoa rever sua maneira de pensar, de agir, de comunicar, de
relacionar-se e de criar significados para a prpria vida. Requer, muitas vezes,
mudana de comportamento e atitudes.

25

CAPTULO III
TTULO DO CAPTULO
O PAPEL DA COMUNICAO DE LDER DE
PROJETO
Comunicar-se bem a fora matriz que promove a interao e o entendimento
entre os homens. A comunicao um processo inexorvel, verbal ou noverbal, intencional ou no-intencional. um processo dinmico, j que
modificamos e somos modificados por ele.
Falhas na comunicao provocam conflitos e improdutividade, espalhando
ressentimentos. Traduzir bem nossas mensagens, realizar ligaes coerentes
entre pensar, planejar, transmitir e agir nos torna mais preparados para a
soluo de conflitos interpessoais.
No campo das organizaes, em especial na gerncia de projetos, a
comunicao

matria-prima

essencial

ao

sucesso

de

qualquer

empreendimento.
A comunicao interpessoal talvez seja uma das competncias gerenciais mais
importantes e menos compreendidas. Saber quando e como compartilhar
informao requer compreenso bastante complexa de pessoas e situaes.
Assim, um lder precisar desenvolver recursos para a utilizao correta e
eficaz do processo comunicativo.
Em pesquisa realizada pelo PMI, atravs do Estudo de Benchmarking em
Gesto de Projetos (EBGP) com 60 empresas, o resultado comprova que as
empresas brasileiras ainda no esto maduras na gesto de projetos, embora
com melhor desempenho na indstria de construo.
De acordo com estudos do PMI, o gerente de projeto est envolvido, direta ou
indiretamente, com comunicao, durante cerca de 90% do seu tempo.

26
Portanto, esse resultado levou o PMI anlise de que as habilidades mais
valorizadas no gerente de projeto pelas empresas so a experincia tcnica e
a liderana.
Na esfera da liderana, a comunicao assume importncia vital. O papel do
lder impulsionar as empresas para o futuro, de forma a empolgar a
participao de todos, assim como mobilizar recursos para assegurar a
realizao desse futuro.
O verdadeiro papel da comunicao ento passa a ser o de influenciar e
envolver a todos, comunicando a trajetria do projeto que se quer percorrer,
traduzindo-a em diretrizes, processos e prticas.
Essa comunicao no depende de habilidade especial no uso das palavras,
mas est relacionada a emoes e valores que se associam a fatos e
informaes, envolvendo assim as pessoas que se comprometem a coordenar
suas aes com as metas organizacionais e se empenham em investir nas
vocaes da empresa.
Os lderes que se esmeram no engajamento dos empregados devem consumir
valiosos recursos de tempo, energia e foco para o pleno envolvimento das
pessoas e equipes, dando-lhes direo, compartilhando sonhos, definindo
metas, objetivos, papis, funes e resultados, enfim, dando significado ao
trabalho que executam. ajudar as pessoas a ver e a perceber como suas
contribuies sero importantes para a consecuo das metas da empresa.
Para isso, importante conhecer alguns aspectos envolvidos no processo de
comunicao.

3.1 - Comunicao objetiva

De acordo com Vera Lucia Cavalcanti (2004) a comunicao objetiva trata de
questes que podem ser observadas da mesma forma por qualquer pessoa:

27
fatos, acontecimentos, dados, aes. Normalmente, transmite dados para
proporcionar outra pessoa melhores condies de decidir e agir.
Processam-se principalmente atravs de palavras (faladas ou escritas),
nmeros, figuras ou diagramas.
Para ser eficaz, uma comunicao objetiva deve ser: a) Certeira: enderear a
mensagem apenas s pessoas certas. b) Direta: no usar intermedirios, falar
diretamente ao interessado. c) Objetiva: explicitar o resultado que voc espera.
d) Clara: pressupe que voc sabe o que quer dizer.
e) Precisa: cuidado para no usar palavras de duplo sentido; evitar ser vago.
f) Completa: dizer o que parece bvio (pode no ser para o outro) g)
Redundante: repetir a mensagem de diferentes formas. h) Controlada: pedir
que o outro mostre o que entendeu. i) gil: ser notcia e no histria.

3.2 - Comunicao subjetiva

De acordo com Vera Lucia Cavalcanti (2004) trata de questes intangveis
(intenes, sentimentos, valores) que s podem ser observadas indiretamente,
atravs de depoimentos verbais ou de expresses no verbais, tais como
gestos, postura, tom de voz, expresso facial, etc.
Normalmente, expressa sentimentos, intenes e convices que temos a
respeito da pessoa com quem falamos, a respeito da situao que est sendo
vivida no momento da fala e a respeito do prprio assunto que falamos.
Processa-se principalmente atravs de sinais no verbais, embora possa
tambm ser expresso atravs de palavras.
Normalmente, um mesmo ato de comunicao tem componentes objetivos e
subjetivos.

28
Quando se fala com algum, pode-se entremear, at sem perceber,
informaes objetivas com depoimentos subjetivos. Alm disso, passamos
enorme quantidade de mensagens atravs da expresso do rosto, da postura
do corpo, dos gestos, da direo do olhar, do ritmo, do volume e do tom de
voz.
Na prtica, constata-se que os aspectos subjetivos da comunicao tm
grande peso para determinar a boa recepo da mensagem. No entanto, a
maioria de ns no se preocupa com os aspectos subjetivos da comunicao:
tentamos ser claros, diretos, objetivos; planejamos o que vamos informar, mas
geralmente deixamos de lado qualquer cuidado com o que vamos transmitir a
respeito de ns mesmos.
Os aspectos subjetivos da comunicao criam uma espcie de espao
psicolgico propcio recepo aberta e interessada daquilo que dizemos. Por
outro lado, de nada adianta criar habilmente esse espao favorvel, se no
sabemos transmitir informaes claras, coerentes e pertinentes.
A comunicao eficaz a combinao da capacidade de cativar e obter
credibilidade do ouvinte por meio da comunicao subjetiva, com a capacidade
de informar e argumentar atravs da comunicao objetiva.
O segredo da eficcia dos aspectos subjetivos da comunicao est em voc.
Est na maneira como voc lida internamente com as coisas. Est na
sinceridade com que voc se coloca diante da empresa, do trabalho, da
equipe, dos clientes, enfim, do mundo sua volta.
Para conseguir o mximo rendimento de suas comunicaes subjetivas,
preciso:
a) Ter inteno construtiva ao fazer a comunicao; b) Estar de fato aceitando
o outro, levando em considerao seus problemas, seus pontos de vista e
suas expectativas; c) Ter conscincia dos sentimentos ligados ao que est

29
dizendo; d) Estar demonstrando os sentimentos que est tendo, de forma
sincera e eficaz.
A capacidade que se tem de demonstrar ao outro o que se sente poder ajudlo a ter viso mais completa da questo, assim como saber o que pode esperar
de ns a respeito daquele assunto.
Isso cria um clima de maior confiana mtua, e como conseqncia deixa o
outro mais vontade para expressar sua opinio, concordando ou
discordando.
Em outras palavras, estamos falando de assertividade, este ingrediente dos
relacionamentos saudveis.
No cotidiano, freqentemente nossa assertividade testada e, s vezes, no
se tem conscincia disso.
Ao assumir a postura assertiva, voc desenvolve relaes maduras e
produtivas nos ambientes profissionais e familiares e tambm em situaes do
cotidiano: em reunies sociais, com amigos, na escola dos filhos, nas relaes
comerciais de compra e venda, na fila do banco, entre outras.

3.3 - Assertividade
De acordo com Vera Lucia Cavalcanti (2004) o termo assertividade origina-se
de assero. Fazer asseres quer dizer afirmar, do latim afirmare, tornar
firme, consolidar, confirmar e declarar com firmeza.
Quando falamos da comunicao humana, assertividade significa muito mais
do que isso: uma filosofia de vida.

30

3.3.1 - Atitudes de base para assertividade

Para se tornar uma pessoa assertiva, preciso se fortalecer com as atitudes
de base para o comportamento assertivo. Sem elas, torna-se impossvel
desenvolver comunicao em que afirme seu eu sem atropelar o eu do outro,
daquele com quem se comunica.
Atitudes de Assertividade a) Auto-estima origina-se da imagem que se tem
de si. a sua reputao vista por seus prprios olhos. o que voc pensa e
sente sobre si. A qualidade da auto-estima depende, portanto, da aceitao, da
confiana e do respeito que se tem por si.
b) Determinao a energia que faz voc ter coragem para ir em frente e
no desistir perante os obstculos. ter foco e clareza sobre aonde quer
chegar.
c) Empatia colocar-se no lugar do outro, mentalmente, e sentir o que o
outro est sentindo em determinada situao. Somente pessoas maduras
conseguem estabelecer empatia.
d) Adaptabilidade adequar seu estilo de comunicao e entrar em sintonia
com seu interlocutor, seja uma criana, a um idoso, tenha nvel cultural alto ou
baixo.
e) Autocontrole assumir que o ser humano bastante emocional e usar da
racionalidade para gerenciar emoes, no perdendo o controle das situaes.
f) Tolerncia frustrao aceitar que no podemos s ouvir sins, pois
existem os nos que so pertinentes e justos. Isso significa aceitar a
diversidade humana.
g) Sociabilidade gostar de estar com pessoas, se preocupar com o bemestar do outro assim como com o seu prprio. tratar pessoas com
naturalidade e sem idias preconcebidas.

31
Alm dessas atitudes, existem trs condies para ser assertivo:
1- Saber o que quer e aonde quer chegar
No sabendo aonde chegar, qualquer caminho leva a algum lugar que pode ou
no agradar. A clareza do seu desejo condio bsica para comunicao
firme, direta e segura. O auto-conhecimento uma boa forma de obter
esclarecimentos sobre seus sentimentos, pensamentos e desejos. Clarificando
suas expectativas, bom planejar de que forma voc vai chegar ao destino
escolhido.
2- Partir de um pensamento positivo
Expectativas altas, resultados altos, mas, se forem baixas, a dvida e a
insegurana levaro voc a titubear diante da situao. Portanto, mentalizar
positivamente o resultado desejado o ajudar a percorrer o caminho com
determinao e confiana. Porm, essa positividade deve ser um pano de
fundo dos fatos e dados com iseno e rigor, transformando a ameaa em
oportunidade.
3 - Ser proativo para atingir resultados
antecipar possveis problemas que possam interferir nos resultados finais,
planejando para evitar que ocorram.
Uma pessoa que sabe o que quer, acredita em sua capacidade e age
proativamente, assume a responsabilidade por sua vida e por suas escolhas.
importante esclarecer o significado das palavras Convencer e Persuadir
para o processo de comunicao interpessoal.
Convencer falar razo do outro, buscando a igualdade de pensamento.
Convencer significa vencer juntos e, no vencer o outro, impondo suas idias.
O convencimento s ser eficaz se quem est sendo convencido aceitar que a

32
idia ou opinio do outro a melhor no contexto em que est inserida.
preciso haver o consentimento do outro.
Persuadir por sua vez significa falar emoo do outro, levando-o ao, ou
seja, a agir da maneira desejada. A persuaso fala diretamente aos
sentimentos e s necessidades intrnsecas do ser humano.

3.3.2 - O grande vilo da assertividade: o medo

O medo da perda a causa principal da falta de assertividade. O medo um
sentimento positivo, enquanto funo de alerta contra o perigo, ajudando-nos
na sobrevivncia. No entanto, a partir do momento em que passa a interferir na
qualidade da auto-estima e a conduzir pensamentos para comportamentos
defensivos, passa a ser uma arma apontada para seu ego, uma priso para
sua espontaneidade.
Pode ser o medo de perder o emprego, de no ser competente, de ser
humilhado e ridicularizado perante outras pessoas, de perder o amor de
pessoas importantes em sua vida, de ser excludo e rejeitado e, inclusive, o
medo da morte. O medo gera insegurana.
A insegurana cria dilema entre o querer agir e o medo das conseqncias. Ela
leva a pessoa a focar somente os custos, ampliando-os at o ponto de
neutralizar os benefcios de suas escolhas; tambm sentimento imobilizador
que, alm de tornar a pessoa infeliz, impede a realizao de seus objetivos
pessoais e profissionais. Essa imobilidade psicolgica acarreta a ansiedade,
aquele aperto no peito que nos causa a autopiedade. Nesse momento,
tornamo-nos vtimas de nossas prprias armadilhas.
Por outro lado, o exerccio indiscriminado da assertividade pode se transformar
em processo exibicionista e at agressivo, quando no se considera a outra
parte da relao.

33
Para demonstrar de forma clara o que se sente, importante desenvolver a
capacidade de expressar de forma consciente as emoes atravs de palavras
e da linguagem no-verbal. exatamente a consistncia entre essas duas
grandes formas de comunicao de que se dispe que tender a instalar no
outro a impresso de que estamos sendo sinceros, predispondo-o a se abrir e
a aumentar a probabilidade de aceitar o que estamos dizendo.
Surge atualmente um novo tirano na comunicao: o e-mail. Apesar de o
aparato tecnolgico permitir a comunicao em tempo real, as pessoas se
queixam tanto da avalanche de e-mails para ler, responder e deletar como da
solido. A cultura do e-mail, se por um lado facilita a comunicao distncia,
por outro lado cria presso constante sobre o indivduo e um afastamento entre
as pessoas, que muitas vezes encaminham e-mails para algum que est na
mesa ao lado, alm de poder tornar-se fonte de mal entendidos.
Para evitar que inconvenientes aconteam, existem regras que devem ser
adotadas:
a) Texto enxuto e objetivo as informaes mais importantes devem estar no
primeiro pargrafo.
b) Texto enviado a muitos destinatrios. c) No utilizar Spams e piadas. d) No
utilizar Correntes. e) Cuidado com a agressividade potencial. f) Evitar
ansiedade pela resposta.
A tecnologia da informao trouxe oportunidades e ameaas dimenso da
comunicao instantnea. No entanto, em momentos difceis, nada substitui a
sensao de apoio que a presena fsica de algum pode transmitir.
Na esfera da comunicao, outro aspecto importante a ser considerado referese a reunies de equipe de trabalho de projeto.
O lder tem papel central na conduo desse processo, orquestrando a forma
pela qual as discusses sero conduzidas.

34
Assim, h dois aspectos a enfatizar: tarefas e relacionamentos:
nfase em tarefas so aes assertivas, visando a cumprir eficientemente os
objetivos da reunio:
a) Iniciar a ao definir objetivos, estimular o incio do trabalho.
b) Buscar informaes e opinies pedir pareceres e buscar exemplos.
c) Dar informaes e opinies mostrar dados coletados, indicar pontos
relevantes.
d) Esclarecer e elaborar idias tirar dvidas, relacionar alternativas,
acrescentar algo s idias de terceiros.
e) Resumir mostrar pontos em comum, ordenar idias, indicar alternativas.
f) Avaliar e medir o progresso das discusses estabelecerem tempo para
discusso, comparar com outras alternativas utilizadas.
g) Testar pelo consenso obter o comprometimento de todos com a deciso,
verificar desacordos.
nfase em relacionamento - so aes que visam a manter relacionamento
construtivo entre todos:
a) Controlar a participao dar oportunidade a todos.
b) Ouvir atentamente dar ateno a quem fala e extrair os principais pontos ,
apresentados c) Estabelecer e manter padres sugerir regras, ter foco na
agenda. d) Harmonizar buscar o entendimento, desfazer tenses.
e) Encorajar a participao criar clima de confiana mtua, estimular novas
dias e propostas, elogiar o andamento da reunio, quando couber.

35
f) Dar feedback mostrar como o comportamento de alguns pode afetar o
andamento do trabalho, mostrar fatos.
g) Receber feedback aceitar crticas do seu comportamento.

36

CAPTULO IV
TTULO DO CAPTULO
A IMPORTNCIA DA COMUNICAO NO PROJETO
Muitos especialistas acreditam que uma das maiores ameaas para o sucesso
de qualquer projeto so as falhas de comunicao.
Todos estes fatores dependem do gerente de projeto e da equipe possurem
boas habilidades de comunicao, especialmente com pessoas de reas
diferentes.
De acordo com o site w.pmimg.org.br a comunicao eficaz entre toda a
equipe do projeto o catalisador que ir acelerar os processos internos e
facilitar itens tais como a soluo de problemas, de conflitos, e a tomada de
deciso de forma mais gil.
Se por um lado comunicao adequadamente implementada oferece vrios
benefcios ao projeto, por outro pode provocar efeitos devastadores se for mal
apresentada, se utilizar o tipo errado de abordagem ou mesmo se oferecida
em excesso.
Pesquisas tm mostrado que os profissionais de projetos precisam de
habilidades interpessoais tanto quanto de outras habilidades mais tcnicas.
Gerenciar projetos gerenciar pessoas.

37

4.1 - O Gerenciamento das comunicaes no projeto

O gerenciamento das comunicaes proporciona interfaces entre as pessoas,
idias e informaes que so necessrias para que o projeto tenha sucesso.
Compreende a transmisso de mensagens com o uso adequado dos meios,
aplicando o tipo e o estilo mais adequados para o momento. A publicao do
PMI Roles and Responsabilities of the Project Manager - afirma que o
gerente do projeto deve ser um comunicador para os executivos, para a
equipe do projeto e para todos os interessados no projeto. Ele deve prover
direo, organizar reunies e retransmitir as informaes e idias de/para
todos os interessados no projeto. O gerente do projeto tem a responsabilidade
de saber quais as mensagens devem ser enviadas, para quem, em que
momento e traduzi-las para linguagem que todos possam compreender.
A definio clssica do Guia PMBoK (PMI, 2004) que Gerenciamento das
Comunicaes do Projeto um conjunto de processos necessrios para
assegurar a gerao, a coleta, a divulgao, o armazenamento e a disposio
final apropriada e oportuna das informaes do projeto. Ele estabelece
vnculos importantes entre as pessoas, idias e informaes necessrias para
o sucesso do projeto. Todas as pessoas envolvidas no projeto devem estar
preparadas para enviar e receber informaes e devem compreender tambm
como as informaes em seu poder podem afetar o projeto como um todo.
Os processos que compem o gerenciamento das comunicaes
(Planejamento da Comunicao, Distribuio da Informao, Relatrio do
Desempenho e Encerramento Administrativo) esto associados s habilidades
de comunicao genricas, mas no significam a mesma coisa que elas. Estas
aptides so consideradas parte da administrao geral que o gestor de
projeto faz uso no seu dia a dia de trabalho. J os processos definidos pelo
PMI buscam garantir que todas as informaes necessrias pelo projeto incluindo planos de projetos, registros das reunies (atas), avaliaes dos
riscos, documentao tcnica. - sejam controladas e documentadas. Eles no

38
se preocupam apenas com a documentao escrita, mas tambm com a
maneira como a informao de uma forma geral dever fluir e ser
compartilhada no ambiente de projeto, minimizando, assim, os impactos
causados por rudos e os mal-entendidos que podem levar os projetos ao
fracasso.

4.2 - Planejamento das comunicaes

O planejamento das comunicaes o processo que tem como objetivo
determinar quais sero as necessidades de comunicao dos interessados. O
principal documento gerado por este processo o Plano de Comunicao, que
indicar: quem precisar, qual a informao, quando, como ela dever ser
fornecida e por quem.
As necessidades de informao e os mtodos de distribuio variam muito de
um projeto para outro. Para se fazer planejamento das comunicaes,
necessrio conhecer como a estrutura organizacional do projeto e das
organizaes que dele dependem. Ou seja, ele est estreitamente ligado ao
planejamento organizacional porque a estrutura organizacional dos envolvidos
tem efeito importante sobre as comunicaes do projeto. Entre as diferentes
estruturas organizacionais (projetizada, matricial e funcional), a comunicao
ser mais complexa no ambiente matricial.
Identificar as necessidades de informaes e a maneira de disponibilizlas aos
interessados considerado fator importante para o sucesso do projeto. Muitos
executivos definem um bom gerente de projeto como aquele que os mantm
informados e no aquele que resolve tudo sozinho.

4.2.1 - Requisitos da comunicao

Os requisitos de comunicao so a soma de todos os requisitos de
informao das partes interessadas no projeto. Para obter esses requisitos
necessrio combinar o tipo e o formato de todas as informaes e avaliar o seu

39
valor, ou seja, o quanto ela ir contribuir para o sucesso do projeto. Com a
globalizao das comunicaes, somos bombardeados por volume imenso de
informaes, e muitas vezes o excesso de informao pode saturar o
interessado, criando conflitos desnecessrios.
Kerzner (2002) destaca o tema do excesso de informaes devido falta de
planejamento e de avaliao adequada do seu valor, e quanto ela custa para
ser gerada, transmitida e recebida.
Para determinar os requisitos de comunicao do projeto necessrio:
a) Identificar o relacionamento entre a organizao do projeto e a
responsabilidade dos interessados.
b) Identificar as disciplinas, departamentos e especialidades que esto
envolvidos no projeto.
c) Reconhecer a logstica de quantos indivduos estaro envolvidos com o
projeto, e em que local eles estaro.
d) Identificar se haver necessidade de comunicao externa.

4.2.2 - Tecnologias das comunicaes

Nos ltimos anos, o avano tecnolgico vem surgindo sem precedentes dos
mecanismos de comunicao. No h tecnologia moderna que substitua uma
boa conversa, por isso muito importante compreender que tipo de tecnologia
ser utilizado.
Fatores tecnolgicos que podem afetar o projeto: - Urgncia da necessidade
de informao.
- Disponibilidade de tecnologia.

40
- A equipe que ir participar do projeto.
- Quanto tempo o projeto ir durar.
Para o preparo do plano, preciso reconhecer quais so as restries e
premissas do projeto, principalmente aquelas no mbito das comunicaes.
Por exemplo: a indisponibilidade de uma sala de videoconferncia ou a
impossibilidade de fazer ligaes interurbanas devido a restries tcnicas no
ambiente do projeto so possveis restries. J a hiptese de disponibilidade
de uma copiadora no ambiente do projeto considerada como premissa de
projeto.

4.3 - Distribuio das Informaes

O processo de distribuio das informaes tem como objetivo capturar,
organizar e disponibilizar a informao para os interessados do projeto,
conforme o determinado pelo plano de comunicaes. Responder as
solicitaes inesperadas tambm parte deste processo.
Este processo faz uso intensivo das habilidades de comunicao, tais como
tipo, estilos e canais de comunicao, incluindo suas diferentes direes.
O Guia PMBoK destaca a importncia das reunies como veculo para ampliar
o comprometimento de todos os envolvidos no projeto e, dentre as muitas
reunies, uma delas merece destaque especial, a reunio de kick-off.

4.3.1 - A Reunio de kick-off

As prticas do PMBoK (PMI,2004) incentivam e acreditam na importncia das
reunies de kick-off ou de lanamento do projeto, e certamente haver
perguntas sobre o projeto.
A reunio de lanamento de projeto no marca o incio do projeto, mas sim a
fase de execuo do projeto. Deve ser o primeiro evento e considerada

41
crtica para o processo de construo da equipe do projeto. O propsito
principal iniciar o projeto, os participantes se conhecerem e apresentarem
suas expectativas com relao ao projeto. O papel de cada um e o que se
espera do demais.

4.3.2 - Quem dever participar

A participao de todos sempre importante. O essencial a presena do
patrocinador e do cliente sempre em nvel mais executivo para abenoarem o
projeto, mostrando o sentido de sua utilidade e como ele contribuir para os
resultados de ambas as organizaes. Os objetivos, tanto do cliente quanto da
organizao executora, devem ser declarados e de entendimento comum de
cada participante.

4.3.3 - Objetivos da reunio de kick-off

So eles:
a) Dar a oportunidade de todos os participantes se conhecerem de forma mais
informal.
b) Estabelecer canais de comunicao e favorecer relacionamentos de
trabalho.
c) Definir metas e objetivos do time no que diz respeito ao projeto.
d) Revisar o plano de projeto e as atividades necessrias para a construo do
projeto.
e) Validar as premissas e restries com os participantes responsveis.
f) Identificar possveis problemas potenciais que podero afetar o projeto e
definir quais planos de ao sero aplicados.

42
g) Avaliar riscos documentados durante o processo de planejamento e fazer
anlise da situao atual.
h) Estabelecer responsabilidades individuais e do grupo, principalmente as dos
participantes que esto fora do controle da gerncia do projeto.

4.3.4 - A agenda de uma reunio de lanamento

Uma reunio de lanamento geralmente aberta pelo patrocinador do projeto
que d as boas vindas a todos os participantes. Aps isso convida o cliente,
que dir aos participantes por que este projeto to importante para a
organizao e qual sua expectativa com relao aos resultados e a
contribuio que cada um poder trazer ao projeto.
O patrocinador apresenta o gerente de projetos, e este a partir desse momento
conduz a reunio, comeando por apresentar os principais participantes,
citando de que forma cada um ir contribuir para o projeto. Se houver tempo
cada participante pode falar brevemente sobre suas qualificaes em relao
ao projeto. Em seguida o gerente, tendo como base a EAP, apresenta os
principais produtos a serem desenvolvidos.

4.4 - Relatrio de desempenho

Relatrio de desempenho inclui a coleta e a distribuio da informao sobre o
desempenho do projeto, fornecendo aos interessados informaes sobre como
os recursos esto sendo aplicados para a consecuo dos objetivos do projeto.
Informaes sobre escopo, prazos, custos e qualidade normalmente esto
includas em relatrios do tipo:
a) Informaes sobre andamento situao atual, descrevendo em que
estgio o projeto se encontra em relao ao cronograma, custos ou trabalho
realizado, e quais as pendncias que esto afetando o desempenho.

43
b) Informaes sobre o progresso refletem o que j foi feito at o momento,
tratam dos percentuais de atividades concludas e das que esto em
andamento.
c) Informaes relativas previso prevem o andamento e o progresso
futuro do projeto baseado nas informaes do presente aplicando algum
mecanismo de anlise matemtica, tal como anlise de regresso.
d) Ferramentas e tcnicas muitas ferramentas e tcnicas so usadas para
comunicar o desempenho. A anlise do valor do trabalho realizado um
mtodo de medio de desempenho. Esse tipo de anlise integra medidas
(Tcnica do Valor Agregado) de escopo, de custo e de prazo, auxiliando a
equipe do projeto na avaliao de desempenho do mesmo. As medidas mais
utilizadas so os desvios de custo e de cronograma. Estes dois valores podem
ser convertidos em fatores de eficincia que refletem o desempenho do custo e
da programao do projeto, pois muitas vezes o desvio no reflete a real
eficincia do projeto. O ndice de desempenho tanto de custo quanto de
cronograma mais utilizado porque reflete melhor a eficincia dos resultados.
Existem outras ferramentas e tcnicas para o relatrio de desempenho, so
elas:
a) Reviso do desempenho reunies com a equipe do projeto para avaliar o
andamento e o progresso do mesmo. So usadas em conjunto com outras
tcnicas de relatrio do desempenho.
b) Anlise dos desvios compara os resultados reais do projeto com os
resultados planejados ou esperados. Observe que, embora os desvios de
custos e de cronograma sejam os mais freqentemente analisados, os desvios
de plano nas reas de escopo, recurso, qualidade e risco tambm so
importantes.

44
c) Anlise das tendncias consiste na avaliao dos resultados do projeto
durante todo o tempo, e determina se o seu desempenho est melhorando ou
piorando.
O resultado desse processo so os relatrios de desempenho que organizam e
resumem as informaes coletadas e apresentam os resultados de todas as
anlises. A distribuio, o formato e o nvel de detalhe dos relatrios seguiro o
que foi estabelecido pelo Plano de Gerenciamento de Comunicao.
Em funo dos resultados alcanados ou previstos, podero ser solicitadas
mudanas em algum aspecto do projeto. Estas sero tratadas conforme o
estabelecido pelo processo de controle das mudanas. importante
reconhecer que este processo no produzir as mudanas, mas apenas a
solicitao.

4.5 - Gerenciamento das partes interessadas

Trata do gerenciamento dos interessados no que diz respeito a comunicao
do projeto; a ao do proativa aumenta a probabilidade do projeto no se
desviar do seus objetivos mantendo as pessoas motivadas e focadas.
O gerenciamento das partes interessadas uma busca contnua de soluo
para os problemas existentes entre as mesmas, de forma a manter a harmonia
da equipe e evitar interrupes indesejveis durante o projeto. Os problemas
de comunicao em geral, quando no resolvidos, so fontes constantes de
conflitos.
Devem ser considerados quais os mtodos e tecnologias que sero adequados
para fornecer as informaes necessrias para os interessados, assegurando
que os recursos no sejam desperdiados com informaes ou tecnologias
inadequadas.

45
O plano de gerenciamento de comunicao o produto do processo de
planejamento das comunicaes, sendo um componente subsidirio do plano
de gerenciamento do projeto. Deve fornecer informaes sobre:
- Como os dados sero coletados, organizados e arquivados.
- Os mtodos a serem usados para distribuir as informaes.
- O tipo de informao a ser distribudo.
- Quando cada tipo de informao ser produzido.
- Mtodos de acessar informaes entre as comunicaes programadas.
- O mtodo usado para atualizar e refinar o plano durante o projeto.

4.5.1 - Criando comunicaes bem-sucedidas com a equipe do

projeto
O PMI recomenda que os gerentes de projeto faam uso de seis aes para
garantir que as comunicaes com a equipe de projeto sejam bem sucedidas e
produzam resultados positivos para o projeto.
a) Ser um comunicador efetivo o gerente do projeto deve reconhecer a
importncia de uma rede interpessoal de comunicaes entre os membros da
equipe, e deve estimular a comunicao informal entre eles. Os gerentes de
projeto tambm devem reconhecer que a comunicao uma via de duas
mos, devem encorajar o feedback e a criao de consenso.
b) Ser um facilitador de comunicaes o gerente de projeto deve reunir as
pessoas e iniciar os relacionamentos que se tornaro vnculos de
comunicao; deve estabelecer os canais de comunicao tanto formais
quanto informais.

46
c) Evitar bloqueadores de comunicao os bloqueadores de comunicao
so respostas negativas que arrunam ou inibem idias inovadoras. Os
gerentes do projeto devem criar clima que seja aberto ao desenvolvimento de
novas idias, muitas vezes uma idia maluca e sem propsito pode inspirar o
surgimento de outras. Adote um brainstorming sadio em seu time, recompense
atitudes positivas.
d) Manter a equipe de projeto o mais prximo possvel o gerente do projeto
deve procurar, na medida do possvel, alocar todos os participantes da equipe
em um nico espao no escritrio de seus departamentos funcionais. O uso da
matriz estreita evita que o esforo seja diludo e facilita a integrao e absoro
do conhecimento do projeto, minimiza as distraes externas e concentra os
esforos da equipe inteira nos mesmos problemas.
e) Ter sala de comando para o projeto o gerente do projeto deve conseguir
local exclusivo onde a equipe do projeto possa se reunir para qualquer
finalidade. Uma sala de uso exclusivo do projeto dever proporcionar um
depsito para os artefatos, os registros e as informaes atualizadas do
cronograma e do andamento do projeto. A sala de comando tambm
chamada de sala de guerra, sala de controle, sala de informao do
projeto ou project cockpit.
f) Conduzir reunies eficazes as reunies so um dos mecanismos mais
eficazes para a comunicao em projetos e tambm essenciais para criar
times. Mas, se malconduzidas e sem propsito, podem ser uma arma de
destruio do projeto.
Algumas diretrizes para reunio de sucesso: 1. Defina pauta, comunique-a
previamente e siga-a.
2. Estabelea regras bsicas de comportamento, tais como falar um de cada
vez, no utilizar celulares, evitar comentrios em voz baixa e dar oportunidade
a todos para manifestar sua opinio.

47
3. Reunies no podem demorar muito, devem ser especficas e raramente
devem ultrapassar uma hora.
4. Estabelea uma poltica de reunies. 5. Convoque uma reunio s quando
existir uma necessidade real. 6. Determine quem realmente deve estar
presente 7. Clareza no objetivo da reunio 8. Incentive a participao
9. Documente com atas, identificando as aes tomadas, responsveis, prazos
e acompanhe todas as atribuies.
10. Distribua as atas aos participantes o mais breve possvel

48

CONCLUSO
Os aspectos que envolvem a comunicao dependem de uma srie de fatores
que so levados em considerao ao se fazer uma anlise de um indivduo no
grupo. Quando se refere a pessoas, nunca h uma resposta exata, da mesma
maneira quando se prev comportamentos. Deve-se, portanto, estudar esta
caixa de surpresas que instiga e desperta sentimentos, que o ser humano.
Os gestores da atualidade devem buscar o diferencial em suas gestes,
agregando valor e obtendo o sucesso profissional atravs do conhecimento
sobre o processo de comunicao. Desta forma, podero influenciar de
maneira mais eficaz seus colaboradores, conseguindo gerar assertividade em
pontos que focalizam o ser humano e que preconizam um trabalho que integra
o conhecimento tcnico aos sentimentos e emoes, valorizando a pessoa e
fazendo a diferena.
Tradicionalmente as empresas operam atravs de um aprofundamento tcnico
grande, por vezes deixando os aspectos gerenciais em segundo plano. Sabese hoje que o gerenciamento de projetos quando aplicado em sua plenitude
deve valorizar e muito os aspectos gerenciais.
Um gerenciamento de projetos bem sucedido dever reconstruir os
relacionamentos para possibilitar uma comunicao bem sucedida. Existe uma
grande necessidade para criao de uma estratgia explcita que desafie o
dinamismo da adaptao dos times de projeto e que os stakeholders estejam
conscientizados dessa necessidade.
O problema no somente saber fazer (ou tocar bem seu instrumento), mas
saber fazer isso no momento certo, com o esforo certo, na qualidade
desejada, gerenciando os riscos e problemas de percurso, em contnua
sintonia (comunicao do projeto) com os demais msicos.

49

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

1 - ABERJE 2007. Pesquisa comunicao interna 2007: dados comparativos

2002, 2005 e 2007 / [concepo cientfica, planejamento e coordenao Paulo
Nassar e Suzel Figueiredo]. - So Paulo: ABERJE, 2007.
2- AMORIM, Maria Cristina Sanches. Comunicao planejada, recurso
fundamental para a eficcia da gesto organizacional. Artigo publicado pela
revista Cadernos de Pesquisa em Administrao, da FEA/USP, Vol. 1, n 9,
1999. http://www.cristinaamorim.com.br/imagens/Comuplan.doc acesso em
10/03/2010.
3 - BARBOSA, Gustavo e RABAA, Carlos Alberto. Dicionrio de comunicao
2. ed. ver. e atual. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
BENCHMARKING 2007. Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de
Projetos 2007 Relatrio principal verso final. Project Management Institute
Chapters Brasileiros. 2007.
4 - BENCHMARKING 2008. Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de
Projetos. 2008 v. preliminar. Project Management Institute Chapters
Brasileiros. 2008.
5 - BERLO, David Kenneth. O processo da comunicao: introduo teoria e
prtica. Traduo: Jorge Arnaldo Fortes; reviso I. B. Silva. So Paulo:
Martins Fontes, 1979. BIDGOLL, Hossein, The Internet encyclopedia, Overview
of RF Wireless Communication, 3. Vol. New Jersey: Ed John Wiley & Sons,
2004
6 - CARRILHO, Manuel Maria e CARAA, Joo. Partilha e Conhecimento, in:
Revista Colquio e Cincia - revista de cultura cientfica, n 16, Fev. 1995,
Fundao Calouste Gulbbenkian, p.84-91. 1995.
7 - CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o
executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier - Ed.
Campus, 2005.

50
8 - CARNEIRO, Marcelo Ren. Uma extenso do RUP para o gerenciamento
das comunicaes. Recife: 2008. Dissertao (mestrado) Universidade
Federal de Pernambuco. Cln. Cincia da Computao. 2008.
http://www.bdtd.ufpe.br/tedeSimplificado//tde_busca/arquivo.php?codArquivo=5
450. Acesso em: 12/07/2011.
9 - CESCA, Cleuza G. Gimenes. Comunicao dirigida escrita na empresa:
teoria e prtica. 4. ed. Ver. e ampl. So Paulo: Summus, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o
executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier - Ed.
Campus, 2005.
10 - DRUCKER, Peter F. O Melhor de Peter Drucker: Homem, Sociedade,
Administrao. So Paulo: Nobel, 2002.
______, ______. The Essential Drucker - with an appreciation by Charles 11
11 - Handy. 2. ed. Oxford: Ed. Butterworth Heineman , 2007.
DUBOIS, Jean, et. al.. Dicionrio de Lingustica. Publicado por Editora Cultrix,
2001.
12 - EXAME, As 1000 maiores empresas do Brasil, So Paulo: Ed. Abril, 2007.
FORTES,

Waldyr

Gutierrez.

Relaes

Pblicas,

processos,

funes,

ecnologias e estratgias. 1 reimpresso. So Paulo: Summus Editorial, 2002.

FOSS, Maria Ivete Trevisana, FIGHERA, Jossiele. A Dimenso Comunicativa
nas Relaes de Trabalho uma Abordagem Dejouriana. Trabalho
apresentado no Intercom Sociedade Brasileira de Estudos Interdisciplinares
da Comunicao.
http://www.intercom.org.br/papers/nacionais/2005/resumos/R1647-1.pdf.
Acesso em: 05/07/2011.
13- FRANA, Fbio. Conceituao lgica de pblicos em relaes pblicas. In
Estudos de Jornalismo e Relaes Pblicas. Revista semestral da FAJORP,
junho de 2003, Ano 1, n 1, p.17-31. 2003.
GUIA PMBOK. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos (Guia PMBOK). 3. ed. Project Management Institute, Four Campus
Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA: 2004.

51

NDICE
FOLHA DE ROSTO

AGRADECIMENTO

DEDICATRIA

RESUMO

METODOLOGIA

SUMRIO

INTRODUO

CAPTULO I
A COMUNICAO

09

1.1 O que comunicao?

09

1.2 Os tipos de comunicao

11

1.3 O processo da comunicao

12

1.4 Barreiras da comunicao

14

1.5 Estilos de comunicao

15

1.5.1 Comunicao formal

15

1.5.2 Comunicao informal

16

CAPTULO II
A COMUNICAO NO AMBIENTE DE TRABALHO

17

2.1 Foras impulsionadoras e restritivas

17

2.2 - Dimenses da interao humana

19

2.2.1 Dimenso intrapessoal

20

2.2.2 - Dimenso interpessoal

20

2.2.3 - Necessidades interpessoais

23

2.2.3.1 Incluso

23

CAPTULO III
O PAPEL DA COMUNICAO DE LDER DE PROJETO

25

3.1 Comunicao objetiva

26

52
3.2 Comunicao subjetiva

27

3.3 Assertividade

29

3.3.1 Atitudes de base para assertividade

30

3.3.2 O grande vilo da assertividade: o medo

32

CAPTULO IV
A IMPORTNCIA DA COMUNICAO NO PROJETO

36

4.1 O Gerenciamento das comunicaes no projeto

37

4.2 Planejamento das comunicaes

38

4.2.1- Requisitos da comunicao

38

4.2.2 - Tecnologias das comunicaes

39

4.3 Distribuio das Informaes

40

4.3.1 - A Reunio de kick-off

40

4.3.2 - Quem dever participar

41

4.3.3 - Objetivos da reunio de kick-off

41

4.3.4 - A agenda de uma reunio de lanamento

42

4.4 Relatrio de desempenho

42

4.5 - Gerenciamento das partes interessadas

44

4.5.1 Criando comunicaes bem-sucedidas com

a equipe do projeto

15

1.5.2 Comunicao informal

16

CONCLUSO

48

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

49

NDICE

51