Apostila - Gestão de Pessoas - Unisa
Apostila - Gestão de Pessoas - Unisa
Apostila - Gestão de Pessoas - Unisa
Gesto de Pessoas
Gesto de Recursos Humanos
So Paulo
2009
SUMRIO
Introduo..............................................................................................................................................3
1
O papel das pessoas na organizao...................................................................................... 5
1.1
As pessoas como parceiras da organizao ...........................................................................6
1.2
As pessoas como recursos ou parceiras da organizao .......................................................7
1.3
A importncia da administrao na gesto de pessoas ..........................................................8
1.4
Eficincia e eficcia da organizao para gesto de pessoas ..............................................11
2
Integrao organizacional na gesto de pessoas..................................................................13
2.1
A comunicao na organizao. ............................................................................................15
2.2
A motivao na organizao. .................................................................................................21
2.2.1 A motivao para Abraham Maslow. .....................................................................................21
2.2.2 A motivao para Frederick Herzberg ...................................................................................23
2.3
Gerenciamento das mudanas e os paradgmas...................................................................27
2.3.1 Novos paradgmas na gesto de pessoas ............................................................................29
2.4
A gerncia e liderana na organizao..................................................................................31
2.4.1 Liderana na teoria x..............................................................................................................33
2.4.2 Liderana na teoria y ............................................................................................................34
2.4.3 Liderana na teoria z..............................................................................................................35
2.4.4 Liderana atual.......................................................................................................................37
3
Fundamentos da gesto de pessoas .....................................................................................43
3.1
Gesto de pessoas como responsabilidade e funo de staff..............................................45
3.2
Moderna gesto de pessoas-GP ...........................................................................................48
3.3
Os desafios da moderna gesto de pessoas.........................................................................50
3.4
A nova orientao da gesto de pessoas em plena era da informao ...............................53
4
Agregar pessoas 1 processo da gesto de pessoa ..........................................................56
4.1
Agregar pessoas e o mercado de trabalho ............................................................................57
4.2
Novo perfil do emprego e mercado de recursos humanos ....................................................61
4.3
Conceitos de recrutamento de pessoas.................................................................................63
4.4
Conceitos de seleo de pessoas .........................................................................................67
5
Aplicar pessoas 2 processo de gesto de pessoas .........................................................71
5.1
Modelagem de cargos............................................................................................................73
5.2
Avaliao do desempenho humano ......................................................................................75
6
Recompensando pessoas 3 processo de gesto de pessoas ..........................................79
6.1
Remunerao .........................................................................................................................79
6.2
Remunerao x Motivao.....................................................................................................81
6.3
Programa de incentivo ..................................................................................................... 82
6.4
Benefcios e Servios.............................................................................................................83
7
Desenvolvendo pessoas 4 processo de gesto de pessoas ............................................86
7.1
Processo de T&D ...................................................................................................................86
7.2
Desafios do T&D....................................................................................................................90
8
Mantendo pessoas 5 processo de gesto de pessoas .....................................................91
8.1
Relaes com os colaboradores............................................................................................91
8.2
Higiene, segurana e qualidade de vida ...............................................................................85
9
Monitorando pessoas - 6 processo de gesto de pessoas................................................ 93
9.1
Banco de dados e sistemas de informao de gesto de pessoas ......................................93
10
Como elaborar projeto de interveno na gesto de pessoas ..............................................94
11
Gesto de pessoas no cenrio de competncias ................................................................104
Bibliografia........................................................................................................................................110
Introduo
As organizaes so verdadeiros seres vivos. Quando elas so bemsucedidas, tendem a crescer ou, no mnimo a sobreviver. O crescimento acarreta
maior complexidade dos recursos necessrios s suas operaes, com o aumento
de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. E, ento, provoca o
aumento do nmero de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a
aplicao de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensveis
manuteno e competitividade do negcio.
Tudo isto para se assegurar que os recursos materiais, financeiros e
tecnolgicos sejam utilizados com eficincia e eficcia. E as pessoas passam a
significar
diferencial
competitivo
que
mantm
promove
sucesso
Objetivos Organizacionais
Objetivos Individuais
Sobrevivncia
Melhores Salrios
Crescimento sustentado
Melhores Benefcios
Lucratividade
Estabilidade no Emprego
Produtividade
Segurana no Trabalho
Reduo de Custos
Satisfao no Trabalho
Participao no Mercado
Considerao e Respeito
Novos Mercados
Oportunidades de Crescimento
Novos Clientes
Competitividade
Liderana Liberal
Imagem no Mercado
Orgulho da Organizao
Parceiros
Contribuem com:
Acionistas e
Investidores
Colaboradores
Capital de risco,
Investimentos
Lucros e dividendos,
Valor agregado
Trabalho, esforo,
Conhecimentos e
Competncias
Salrios, benefcios,
Retribuies e satisfaes
Fornecedores
Matrias-primas, servios,
Insumos bsicos,
Tecnologia
Clientes e
Consumidores
Compras e aquisio
dos bens e servios
Qualidade, preo,
Satisfao, valor agregado
neste
caso
ser
considerados
sujeitos
passivos
da
ao
Subordinao ao chefe
Fidelidade Organizao
Dependncia da Chefia
Participao e comprometimento
nfase na especializao
Executoras de tarefas
Fornecedores de atividades
nfase no Conhecimento
Mo-de-Obra
Inteligncia e Talento
tica
na
responsabilidade,
equipes,
metas
negociadas
Objetivos: Onde est, onde quer estar amanh (curto prazo), daqui a
algum tempo (mdio prazo) e no futuro (longo prazo);
Conceituais
Alta
Administrao
Humanas
Mdia
Administrao
Administrao
Operacional
Tcnicas
10
EFICCIA
Realizao de tarefas
Resoluo de Problemas
Treinamento de Funcionrios
12
Dessa forma, ser enviado ao departamento pessoal foi por muitos anos
sinnimo de estar sendo chamado para receber o bilhete azul. Por muitos anos os
funcionrios tiveram esse sentimento, e, talvez, em muitas empresas ainda hoje
persista. No Brasil, com certeza. ( Marras 2000, 21)
As trs etapas importantes que serve como uma base histrica para o
melhor entendimento entre as eras e perodos, quanto a:
- estrutura organizacional;
- cultura organizacional predominante;
- ambiente organizacional;
- modos de lidar com as pessoas; e
- administrao de pessoas.
13
Eras:
Perodos:
1950-1990
Era da Informao
Aps 1990
Estrutura
Organizacional
Predominante
Burocrtica, funcional,
piramidal, centralizadora, rgida e inflexvel.
nfase nos rgos.
Cultura
Organizacional
Predominante
Teoria Y. Foco no
Transio. Foco no
futuro e no destino.
presente e no atual.
nfase na mudana e
nfase na adaptao
na inovao. Valor ao
ao ambiente. Valor
renovao e revitalizao. conhecimento e criatividade.
Ambiente
Organizacional
Esttico, previsvel,
poucas e gradativas
mudanas. Poucos
desafios ambientais.
Intensificao e
acelerao das
mudanas ambientais.
Modos de lidar
com as pessoas
Administrao
das Pessoas
Relaes Industriais
Administrao de
Recursos Humanos
Mutvel, imprevisvel,
turbulento, com grandes
e intensas mudanas.
Pessoas como seres humanos
proativos e inteligentes que
devem ser impulsionados.
nfase na liberdade e no
comprometimento para
motivar as pessoas.
Gesto de Pessoas
14
atualizao
constante,
uma
grande
eficiente
rede
de
informao: em
15
Comunicao o processo pelo qual uma pessoa ou grupo transmite suas idias e
sentimentos a outro indivduo ou grupo e recebem em troca idias e sentimentos.
Assim sendo, a comunicao supe o dilogo, que por sua vez implica a
cada um dos interlocutores aceitar o outro como pessoa autnoma.
16
PROCESSO DE COMUNICAO
Rudo
Fonte
Mensage
Codificao
Mensage
CANAL
Decodificao
Receptor
Retroao
Chiavenato (2004)
17
18
ATIVIDADES
RELACIONADAS COM A
COMUNICAO
Entrevistas
Conduo de reunies
Conversas formais e informais
Redao de cartas e memorandos
Elaborao de relatrios escritos
Contatos com subordinados
Contatos com clientes
Contato com fornecedores
Internet, e-mails, chats.
Desenvolvimentos e Workshops
Chiavenato
(2004)
COMUNICAO
COMUNICAO
VERBAL
VERBAL
Oral:
Oral:
Falar
Falar
Escrita:
Escrita:
Escrever
Escrever
Falar e Escrever: Semelhanas e Diferenas
Diferena Bsica:
Decorre de muitos recursos auxiliares utilizados para falar e que no
podemos usar para escrever: observe uma pessoa que esteja falando. Ela no
utiliza s palavras, mas tambm as mos, a expresso do rosto a entonao da
voz. Dessa forma, a comunicao falada pode ser mais fluente, mais viva e, em
muitos casos muito mais clara.
Para termos uma comunicao perfeita temos que ter em mente estes indicadores
conforme representao abaixo:
PALAVRA: 7%
COMUNICAO
100%
COMUNICAO NO VERBAL
COMUNICAO
NO VERBAL
GESTOS
OLHARES
SMBOLOS
20
21
Auto realizao
Auto estima
sociais
segurana
fisiolgicas
a motivao atua
nesta hierarquia,
de baixo para cima
ao
perigo.
Surgem
no
comportamento
quando
as
se
estiverem
ausentes,
as
deixam
desmotivadas.
as
Herzberg
(psiclogo
consultor
americano,
professor
de
23
condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas
condies so administrativas e decididas pela empresa, os fatores higinicos
esto fora do controle das pessoas.
Os principais fatores higinicos so: salrio, benefcios sociais, tipo de
chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores, condies
fsicas e ambientais de trabalho, polticas e diretrizes da empresa, clima de
relacionamento entre a empresa e os funcionrios, regulamentos internos, dentre
outros.
Tradicionalmente apenas os fatores higinicos eram utilizados na
motivao dos empregados: o trabalho era considerado uma atividade
desagradvel e, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se
necessrio o apelo para prmios e incentivos salariais, superviso, polticas
empresariais abertas e estimuladoras, isto , incentivos situados externamente ao
indivduo em troca do seu trabalho.
As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higinicos so
timos, eles apenas evitam a insatisfao dos empregados, mas no conseguem
manter a motivao por muito tempo.
Quando os fatores higinicos so precrios, eles provocam a insatisfao
dos empregados. Por causa dessa influncia mais voltada para a insatisfao
Herzberg chama-os de fatores higinicos, pois so essencialmente profilticos:
eles apenas evitam a insatisfao, mas no provocam a satisfao.
delegao de responsabilidade;
promoo;
25
Auto-Realizao
Auto-Estima
Segurana
Herzberg
O trabalho em si
Responsabilidade
Progresso
Crescimento
Realizao
Reconhecimento
Status
Polticas Administrativas e
Empresariais
Segurana no cargo
Condies
fsicas
do
Trabalho
Fisiolgicas
Salrio
Vida pessoal
26
Industrial:
substituio
Digital:
substituio
Trabalhador
mquinas
especializado;
qualificado
operador
apenas
para
de Grupo
trabalhadores
autogeridos
de
de
produo
requer
educao
universitria.
Desemprego, empregabilidade,
terceirizao, economia informal,
administrao empreendedora.
28
podem ser resumidas na crtica de Peter Drucker (1995, p. XIV): Voc precisa
aprender a gerenciar em situaes nas quais no tem autoridade de comando, nas
quais voc no nem controlado nem est controlando. Esta a mudana
fundamental.
A mudana na estrutura organizacional e no papel dos gerentes um dos
novos paradigmas mais importantes da gesto de pessoas. Embora os gerentes
continuem desempenhando os papis de autoridade e responsabilidade pelas
decises, o processo administrativo pode e deve ser distribudo em toda a
estrutura.
Assim,
os
colaboradores
operacionais
assumem
responsabilidades
DE
ADMINISTRAO NOVAS
CENTRALIZADO NO CHEFE:
IDIAS
DA
GESTO
DE
PESSOAS:
prprio grupo.
coordenam
processo
Administrao
gerentes
decises
responsabilidades,
assumem
com
ou
sem
gerentes.
Contraste entre os modelos: centralizado no chefe e GP
30
Alta
9
8
Preocupao
com
Estilo 1.9
Preocupao com
as pessoas e total
despreocupao
Com a produo
Estilo 9.9
Preocupao com
as pessoas e com
com a produo.
Excelncia
Estilo 5.5
Mediocridade.
Alguma
preocupao
com a produo
e com as pessoas
5
as
4
pessoas
3
2
Baixa
Estilo 1.1
Estilo 9.1
Preocupao
Com
a produo e
despreocupao
Com as pessoas
Pouca
preocupao com
as pessoas e
pouca preocupao
Com a produo
2
Baixa
9
Alta
BLAKE, Robert R., MOUTON, Jane S. A estruturao de uma empresa dinmica atravs do desenvolvimento
organizacional do tipo grid. So Paulo: Edgard Blcher, 1976, p. 10.
Imperativo Cultural
Deciso Gerencial
Filosofia Corporativa
Criando o cl industrial
Incentivos
Empregados antigos,
Hierarquia achatada etc.
Incentivos
Tempo de vida til etc.
Intimidade
Envolvimento
Cooperao
Solidez
Confiana
Grupos de
trabalho
Satisfao do empregado
e senso de autonomia
Produtividade aumentada
37
Que faa com que seus colaboradores e as pessoas sob seu comando
gostem de executar o que ele orienta e o que a empresa necessita que
seja realizado.
Consegue
demonstrar
importncia
do
comprometimento
organizacionais
converge
com
os
objetivos
dos
colaboradores.
38
Forar, coagir ou
constranger mediante
presso ou compulso.
PERSUASO
SUGESTO
Colocar ou apresentar
com conselhos,
argumentos ou
que considere,
pondere ou execute.
EMULAO
Procurar imitar com
vigor, para igualar ou
ultrapassar, ou, pelo
menos chegar a ficar
quase igual a algum.
(Chiavenato - 2005:184)
39
atravs
do
reconhecimento,
das
condies
de
trabalho,
do
relao
Lder
versus
liderados
pode
tomar
rumos
diversos,
dependendo da forma que o Lder trata seus liderados, Chiavenato expe estas
correlaes na figura abaixo:
40
TOMADA DE
DECISES
LIDERANA
LIDERANA
AUTOCRTICA
DEMOCRTICA
As diretrizes so
e fixa as diretrizes,
debatidas e decididas
sem qualquer
participao do
estimulado e assistido
grupo.
pelo lder
O lder determina
providncias para a
PROGRAMAO
DOS
TRABALHOS
LIDERANA LIBERAL
Total liberdade para
tomada de decises
grupais ou
individuais, com
participao mnima
do lder.
O prprio grupo
A participao do
esboa providncias
lder no debate
e tcnicas para
limitada,
alternativas ao grupo,
tcnico do lder. As
esclarecendo que
tarefas ganham
poderia fornecer
informaes desde
os debates
que solicitadas.
O lder determina
fica a critrio do
tarefas como a
medida em que so
necessrias e de
modo imprevisvel
para o grupo.
DIVISO DO
cada um dever
TRABALHO
tem liberdade de
companheiro de
escolher seus
trabalho
prprios colegas
do lder
O lder pessoal e
dominador nos
um membro normal
um
elogios ou crticas.
O lder no faz
nenhuma tentativa de
avaliar ou regular o
curso das coisas. Faz
apenas comentrios
quando perguntado
41
42
O forte impacto das mudanas que ocorrem de forma muito rpida e intensa;
Administrar mudanas
E de acordo com o autor David Ulrich um dos gurus de Recursos
as
atividades
tradicionais
de
RH,
como
Administrao
de
Parcerias
com os
gestores
44
45
Funo
Funode
deStaff
Staff
Responsabilidade
Responsabilidadede
deLinha
Linha
rgo
rgode
deARH
ARH
Gestor
Gestorde
dePessoas
Pessoas
**Cuidar
Cuidardas
daspolticas
polticasde
deRH
RH
**Cuidar
Cuidarda
dasua
suaequipe
equipede
depessoas
pessoas
** Prestar
Prestarassessoria
assessoriaeesuporte
suporte
**Tomar
Tomardecises
decisessobre
sobresubordinados
subordinados
**Dar
Darconsultoria
consultoriainterna
internade
deRH
RH
**Executar
Executaras
asaes
aesde
deRH
RH
**Proporcionar
Proporcionarservios
serviosde
deRH
RH
**Cumprir
Cumprirmetas
metasde
deRH
RH
**Dar
Darorientao
orientaode
deRH
RH
**Alcanar
Alcanarresultados
resultadosde
deRH
RH
**Cuidar
Cuidarda
daestratgia
estratgiade
deRH
RH
**Cuidar
Cuidarda
dattica
tticaeeoperaes
operaes
47
48
Moderna
Gesto
de
Pessoas
Agregando
Pessoas
Aplicando
Pessoas
Recompensando
Pessoas
* Recrutamento de Pessoal
* Seleo de Pessoal
* Modelagem do Trabalho
* Avaliao do Desempenho
* Treinamento e Desenvolvimento
* Programas de Mudanas
* Programas de Comunicaes
49
Consultoria interna;
Descentralizao e compartilhamento;
50
51
Papel de RH
Administrao
de estratgias
de RH
Administrao
da infra-estrutura
da empresa
Administrao
da contribuio
dos funcionrios
Resultado
Caracterstica
principal
Parceiro
Estratgico para
Ajudar a alcanar
objetivo
organizacionais
Especialista
Construo
administrativo
Da
para reduzir
infra-estrutura
custos e aumentar
eficiente
valor
Aumento do
Defensor dos
envolvimento
funcionrios
para
e capacidade
treinar
e
incentivar
dos
as pessoas
funcionrios
Execuo
da
Estratgia
Criao de
Administrao da
uma
transformao e organizao
da mudana
renovada
Agente de
mudana e
inovao para
melhorar a
capacidade de
mudar
Atividade
Ajuste das estratgias de RH
estratgia empresarial:
diagnstico organizacional
para detectar foras e
fraquezas da organizao
Reengenharia dos processos
da organizao: servio em
comum para a melhoria
contnua
Ouvir e responder aos
funcionrios: prover
recursos aos funcionrios
para incentivar contribuies
Gerir a transformao e a
mudana: assegurar
capacidade para mudana e
identificao e soluo de
problemas
52
Indicadores:
Agrega r
Pessoas
Aplica r
Pessoas
Flexibilidade organizacional
Cultura participativa
Esprito de equipe
M elhor desempenho
M aior produtividade
M elhor qualidade
Recom pensar
Pessoas
Reconhecimento e confiana
nfase em metas e objetivos
Desafios e oportunidades
Desenvo lver
Pessoas
Aprendizagem organizacional
Valor do conhecimento
Liderana de lideranas
Manter
Pessoas
Clima organizacional
Qualidade de vida no trabalho
Monitorar
Pessoas
Tecnologia da informao
Retroao
Sistema de informao gerencial Autonomia e liberdade
Fluxo informacional
Avaliao holstica
53
Aspectos Organizacionais
Aspectos Culturais
* Participao e envolvimento
* Clulas de produo
* Comprometimento pessoal
* Simplicidade e agilidade
* Organicidade e flexibilidade
* Melhoria contnua
* Competitividade
* Excelncia
* Aprendizagem organizacional
Habilidade
Competncia
Conhecimento
SABER
Aprender a aprender
Aprender continuamente
Aumentar o conhecimento
Habilidade
Competncia
SABER FAZER
* Aplicar o conhecimento
* Resolver problemas
* Criar e inovar
*
*
*
*
Alcanar metas
Agregar valor
Obter excelncia
Empreender
54
ESTRUTURA INTERNA:
Capital Interno
ESTRUTURA EXTERNA:
CAPITAL
INTELECTUAL
Capital Externo
COMPETNCIAS INDIVIDUAIS:
Capital Humano
55
d) Tendncia globalizao:
61
Rua............................. -SP
Fones ................
E-Mail ....................
Objetivo: ................
Qualificao Profissional
Desenvolver uma histria da sua experincia profissional focando o seu objetivo desejado
.............................
(Palavras importantes para fazer uma ligao no contexto: Vivncia, Experincia, Atuao,
Participao, realizao, desenvolvimento, elaborao, projetos, programas....)
Formao Acadmica
Cursando 2 ano de Graduao em .......
Universidade................. - SP
Histrico Profissional
- Empresa..................
Cargo.......... - ms/ano
- ...............
.....................
- ...................
....................
Cursos
.................
....................
64
Recrutamento Interno
Recrutamento Externo
selecionados
externos
e
que
ingressam
so
na
organizao.
Os
candidatos
so
recrutados Os
candidatos
so
recrutados
humanos.
oferecidas
aos
oportunidades
de
emprego
so
Contras:
Introduz
sangue
novo
na
organizao:
talentos,
habilidades
expectativas.
Contras:
Afeta
negativamente
motivao
dos
atuais
funcionrios
da
organizao.
Tcnicas de Recrutamento
Referente aos meios de recrutamento de pessoas segue tcnicas para recrutar
pessoas:
68
seletivo:
Requisio
de
Pessoal
Pesquisa
do Cargo no
Mercado
Tcnica de
Incidentes
Crticos
Hiptese
de
Trabalho
Ficha de
Especificaes
do Cargo
Entrevistas
Provas de
Conhecimentos
Testes
Psicolgicos
Testes de
Personalidade
Tcnicas de
Simulao
69
Entrada
Processamento
Sada
Aplicao das
Tcnicas de Seleo
Candidatos
encaminhados
pelo
Recrutamento
* Entrevistas
* Testes de Conhecimentos
* Testes Psicolgicos
* Testes de Personalidade
* Tcnicas de Simulao
Candidatos
selecionados
encaminhados
ao Gerente
70
Assuntos
Organizacionais
Benefcios
Oferecidos
Relacionamento
Deveres do
novo
participante
71
72
Tcnicas
Vantagens
Desvantagens
Objetivo
Administrao
Cientfica
Simplificao
do Trabalho
Monotonia, chateza
e alienao
Eficincia
Trabalho
em
grupos
Reconhece a importncia
das necessidades sociais
dos empregados
Ampliao
do cargo
Enriquecimento do
cargo
Relaes
Humanas
Caractersticas do
Trabalho
Alto
Desempenho
no
Trabalho
Equipes
Proporciona pouca
orientao tcnica
Sacrifica as vantagens
da simplificao sem
reduzir as desvantagens
Satisfao
Eficincia
73
74
Estrutura
Organizaciona
l
Recrutamento
e Seleo
Qualificao
requerida
Padres de
Seleo e de
promoo
Treinamento
e
Desenvolvimento
Tarefas,
habilidades,
comportamentos,
Avaliao
do
Desempenho
Padres de
Comportamento ou
resultados
Desenho
do cargo
Anlise
do
cargo
Remunerao
Tarefas, habilidades,
comportamentos,
prmios e incentivos
Programas
de T&D
Critrios de
Avaliao
de desempenho
Descrio de cargos,
Avaliao e classificao
de cargos e faixas salariais
passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcanar todo o
potencial humano da organizao.
Habilidades / Capacidades /
Necessidades / Traos
Comportamentos
Metas e Resultados
Conhecimento do cargo
Desempenho da tarefa
Quantidade de trabalho
Conhecimento do negcio
Esprito de equipe
Qualidade do trabalho
Pontualidade
Relacionamento humano
Atendimento ao cliente
Assiduidade
Cooperao
Satisfao do cliente
Lealdade
Criatividade
Reduo de custos
Honestidade
Liderana
Apresentao pessoal
Hbitos de segurana
Reduo de refugos
Bom senso
Responsabilidade
Ausncia de acidentes
Capacidade de realizao
Atitude e iniciativa
Manuteno do equipamento
Compreenso de situaes
Personalidade
Atendimento a prazos
Facilidade de aprender
Desembarao
Foco em resultados
76
como
tambm
alcance
de
metas
objetivos.
relacionada
a:
maior
satisfao
comprometimento
dos
78
6.1 Remunerao
Remunerao
Total
Remunerao
Bsica
Salrio Mensal
ou
Salrio por hora
Incentivos
Salariais
Bnus
Participao nos
Resultados, etc.
Benefcios
Seguro de Vida
Seguro Sade
Refeies, etc.
79
O salrio pode ser por unidade de tempo (ms ou hora de trabalho), por
resultado ou por tarefa. O salrio importante para pessoa (define seu padro de
vida) e para a organizao (impacta seus custos) e depende de fatores internos
(organizacionais) e externos (ambientais). O desenho do sistema de remunerao
deve levar em conta certos critrios para sua construo. A administrao de
salrios o conjunto de normas e procedimentos para estabelecer e/ou manter
estruturas salariais eqitativas na organizao que tenham equilbrio interno e
externo. O equilbrio interno assegurado pela avaliao e classificao de cargos,
enquanto o externo assegurado por pesquisas salariais. Os mtodos tradicionais
de avaliao de cargos so: escalonamento simples, categorias predominadas,
comparao por fatores e avaliao por pontos. As decorrncias dos salrios so
os encargos sociais que alavanca os custos do trabalho nas organizaes.
(chiavenato 2008, 307)
80
Recompensas
Financeiras
Recompensas
Diretas
Recompensas
Indiretas
Salrio Direto
Prmios
Comisses
Frias
Gratificaes
Gorjetas
Horas Extras
13 Salrio
Adicionais
Decorrncias
financeiras
dos benefcios
concedidos
Recompensas No
Financeiras
No
Financeiras
Oportunidades de
desenvolvimento
Reconhecimento e AutoEstima
Segurana no emprego
Qualidade de Vida no
trabalho
Orgulho da empresa e
do trabalho
Promoes
Liberdade e autonomia
no trabalho
81
82
podem ser legais ou espontneos. Quanto a sua natureza podem ser monetrios.
Quanto aos seus objetivos podem ser assistenciais, recreativos e supletivos. Os
planos de benefcios e servios sociais visam satisfazer vrios objetivos individuais,
econmicos e sociais.
Reduzir o absentesmo.
84
85
de
treinamento,
como
expanso
da
empresa/novos
de
trabalho,
aquisio
de
novos
equipamentos/sistemas
operacionais, etc.;
de treinamento;
Quem faz o levantamento o gestor da rea de RH ou o profissional
(consultor ou analista) responsvel pelo T&D.
88
necessidades diagnosticadas;
2. Implementao: a aplicao e conduo do programa de treinamento;
3. Avaliao: a verificao dos resultados do treinamento. Validao do
Funcionamento do T&D
Necessidades
Satisfazer
Diagnstico da
Situao
Objetivos da
Organizao;
Competncias
necessrias;
Problemas de
Produo;
Problemas de
pessoal;
Resultados da
Avaliao do
Desempenho.
Desenho
Conduo
Avaliao
doTreinamento
doTreinamento
Resultados
Deciso
Quanto
Estratgia
Programao
do treinamento:
Quem
treinar;
Como
treinar;
Em que
treinar;
Onde
treinar;
Quando
treinar.
Implementao
ou Ao
Conduo
aplicao
Programa
Treinamento
atravs de:
e
do
de
Avaliao e
Controle
Gerente de
linha;
Assessoria
de RH;
Por ambos;
Por
terceiros.
dos
Monitorao
do Processo;
Avaliao e
Medio de
Resultados;
Comparao
da Situao
atual com a
Situao
anterior;
Anlise
do
custo/benefc
io.
89
informao
distorcida
falta
de
informao,
hierarquizao
excessiva, afastamento;
Desenho: resistncia, verba, tempo;
Implementao: imprevistos;
Avaliao: saber se os resultados so provenientes do treinamento; indicadores
90
Sem afastamento;
Morte.
92
93
94
que os incomodam;
*
relao ao problema;
*
interlocutor;
*
platia;
*
sonolenta);
*
do problema;
*
Para tanto, deve-se usar uma linguagem adequada ao dilogo, respeitandose o nvel do pessoal e se possvel empregar as mesmas palavras/linguagem mais
usuais desse pblico.
II
OBJETIVO:
entendimento,
provocando
desinteresse
ou
falsas
interpretaes.
III -
pessoas que elabora um projeto, por desconhecer o seu importante papel no plano
da sensibilizao.
Logo se deduz que os projetos podem ter objetivos diferentes, onde cada
um tem a sua meta a alcanar, ou como j falamos anteriormente, tem a sua
realidade virtual especfica, porm, estes mesmos projetos podero estar
atendendo a uma Finalidade comum ou nica, num plano superior.
IV -
Desta forma um bom projeto deve identificar claramente onde e quem sero
as pessoas participantes ou beneficirias de nossos propsitos.
consecuo do projeto.
97
fase
temos
definio:
Quem
so
as
Pessoas
ou
Departamentos.
V-
que, para se propor alguma mudana, antes de qualquer coisa, devemos conhecer
e reconhecer o que acontece de fato na atual realidade no setor identificado.
98
VI -
No devemos ser prolixos, nem precisa ser muito detalhado (esta parte
pertence prxima fase: Programa / Plano), nem tampouco lacnico.
Caso tenha que apresentar o mesmo projeto com o mesmo objetivo, a vrias
pessoas, ideal seria apresent-lo de forma personalizada, com algumas alteraes
na forma ou no estilo de linguagem, sem alterar a essncia da proposta,
identificando previamente o estilo comportamental e o item de sensibilizao s
pessoas, de forma dirigida. Ou seja, a empatia um fator muito importante nessa
comunicao com o pblico alvo.
VII -
99
O que Queremos da
Proposta.
VIII -
Vantagens e Desvantagens.
IX -
embaraos;
Co-responsabilidade.
X-
RESPONSABILIDADES:
Devemos
deixar
claro
quem
so
os
101
XI -
XII -
XIII -
102
XIV -
que estaro
104
C om porta m en to d e
con su m o d o clien te
S atisfao d o
C lien te
C rescim en to
Lu crativid ad e
Flu x o d e caixa
A o lon g o d o tem p o
M elh or q u e a c on corrn cia
C adeia d e v alor
Freq en cia d e c om p ra
R eten o d o clien te
Fid eliz a o d o clien te
P ron tid o
A ten d im en to a o clien te
Q u alid ad e
Exp erin cia d e con su m o
V alor ag reg ad o
p or fu n cion rios
Em p ow erm en t
C om p ro m etim en to
P arce iriza o
Eficin cia e eficcia
S atisfao d o
Fu n cion rio
S u p ervis o e co ach in g
P olticas d e R H
S u p orte e ap oio
Ju stia e eq idad e
S eleo e form a o
d a eq u ip e
Ento para que o gestor venha a obter xito em seus propsitos, este
dever lidar com as pessoas e o negcio da empresa, encontrando formas de
comunicao
persuaso
adequadas
que
encaminhem
os
gestores
e
105
106
Influncias Ambientais
Externas
Influncias Organizacionais
Internas
* Misso organizacional
* Viso, objetivos e estratgia
* Cultura organizacional
* Natureza das tarefas
* Estilo de liderana
Processos de RH
Processos
de
Agregar
Pessoas
Processos
de
Aplicar
Pessoas
Processos
de
Recompensar
Pessoas
Processos
de
Desenvolver
Pessoas
Processos
de
Manter
Pessoas
* Recrutamento
* Seleo
* Desenho de
Cargos
* Avaliao do
Desempenho
* Remunerao
* Benefcios e
Servios
* Treinamento
* Mudanas
* Comunicaes
* Disciplina
* Higiene,
Segurana e
Qualidade Vida
* Relaes com
Sindicatos
Processos
de
Monitorar
Pessoas
* Banco de Dados
* Sistemas de
Informaes
Gerenciais
Produtos e servios
competitivos e de
alta qualidade
Qualidade
de vida no
trabalho
109
Bibliografia
110
111
em
http://read.adm.ufrgs.br/edicoes/busca.php?pagina=5&resumo_r=industria&acao=b
usca, acesso em 25/07/2008.
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Tecnologia e Lingstica. So Paulo: Futura, 2000
VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de Pessoas So Paulo: Atlas, 1999
VASCONCELLOS, Eduardo; HEMSLEY, James R. Estrutura das Organizaes
Estruturas Tradicionais, Estruturas para Inovao. Estrutura Matricial. So
Paulo/SP. Pioneira, 1986.
112