03 - Tecnicas de Negociação
03 - Tecnicas de Negociação
03 - Tecnicas de Negociação
Portal Educação
CURSO DE
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
Aluno:
AN02FREV001/REV 4.0
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CURSO DE
OPERADOR
DE COB
RANÇA
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
"
MÓDULO III
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são dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas.
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MÓDULO III
FIGURA 1 – CONFLITO
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Também pode ocorrer quando há uma influência de caráter negativista no
grupo de negociadores, ou os indivíduos são completamente diferentes entre si.
O conflito, no entanto, pode ter efeitos positivos, em certos casos e
circunstâncias, como fator motivacional da atividade criativa.
Em algumas escolas da sociologia, o conflito é visto como o desequilíbrio de
forças do sistema social, e que deveria por necessidade estar em grande repouso,
ou seja, equilibrado.
Entendemos que não se enxerga mais o grupo como uma relação harmônica
entre órgãos, não suscetível de interferência externa.
Para se alcançar uma solução pacífica nos conflitos de negociação, todos os
meios possíveis de negociação e de controvérsias precisam ser executados com
diplomacia, bons ofícios, arbitragem e conciliação.
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1) Ação de chocar;
2) Disputa, ação de lutar contra. (ROCHEBLAVE-SPENLÉ, 1974).
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O conflito aparece em todos os níveis
de conduta e é indissociável dela. O
d) Pierre Janet
autor afirma que a partir do momento
em que haja uma conduta social,
haverá luta e conflitos interpessoais.
Como todos os seres vivos, o ser humano procura preservar sua integridade
psíquica e física. Essa integridade é construída ao longo da vida do sujeito e inclui
todas as suas posses (que vão desde os bens até a imagem que ele faz de si
mesmo de acordo com seus valores morais). É essa integridade que se vê em
perigo quando se aproxima um conflito. A sensação de ameaça tem como chave o
sentimento de invasão que geralmente sente-se, seja porque nossas ações e
valores estão sendo questionados, seja porque o “corpo” está em perigo.
Na tentativa de resolver conflitos – que podem ser causados por diversos
fatores: invasão de espaço pessoal, de privacidade; dificuldades na comunicação;
pressão; frustração; tensão... e que variam de acordo com a história de vida de cada
pessoa – pode-se, então, lançar mão de comportamentos agressivos e violentos.
Nos dizeres de Vezzulla (1997, p.46), quando se está em conflito, o sujeito sente-se
invadido e acredita estar correndo o risco de perder algo. Em razão do medo de que
isso aconteça, vai se armando com uma série de comportamentos, inclusive ações
que aparecem num crescendo de agressividade.
Faleiros ressalta que o conflito torna-se o fundamento da existência da
sociedade, e do ser humano em sociedade, não só pela divergência de interesses e
pela diferença de situações, mas também pela posição ocupada na sociedade, pela
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disposição dos recursos e pelo partido que se toma nas questões em disputa. O
autor complementa:
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competência. Muitos profissionais viam o conflito como forma negativa, como
resultante da ação e do comportamento de pessoas indesejáveis, associado à
agressividade, ao confronto físico e verbal e a sentimentos negativos. Todos estes,
considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e,
consequentemente, ao bom funcionamento das organizações.
FIGURA 3 – DISCUSSÃO
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Metas diferenciadas: é comum as pessoas estabelecerem e/ou
receberem metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de
outras pessoas e de outros departamentos, o que leva à geração de tensões na
busca do seu alcance.
Diferenças em termos de informações e percepções: costumeiramente as
pessoas tendem a obter informações e analisá-las à luz dos seus conhecimentos e
referenciais, se levar em conta que isto ocorre também com o outro lado com quem
se dialoga ou apresenta as ideias, e que outros podem construir formas
diferenciadas de perceberem as coisas.
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f) Nível 6 - Estratégias: neste nível iniciam-se as ameaças, e as punições se
evidenciam. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais para a
solução de conflitos, fica cada vez mais restrito;
g) Nível 7 - Falta de humanidade: neste nível emergem com frequência os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentirem cada vez
mais desprovidas de sentimentos;
h) Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a única preocupação. A principal motivação
é a preparação para atacar e ser atacado;
i) Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e
não há alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota
de um deles.
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7 CONFLITO NO ÂMBITO ORGANIZACIONAL
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7.1 ESCOLA CLÁSSICA
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O conflito, então, seria resultado de anomalia causada pelas chefias,
incapazes de transmitir as instruções de maneira correta aos operários.
Notamos que logo da implantação da sociedade industrializada que o
conflito se fez presente, principalmente na questão do jogo de interesses entre
empregadores e empregados. Estes conflitos eram questões a serem enfrentadas
via sensibilização dos trabalhadores quanto aos ganhos que poderiam obter com o
aumento da produtividade.
Observamos que para Fayol (1841-1925), organizar significava conciliar a
estrutura material e humana do empreendimento. Tal função teria de se basear em
princípios da administração como divisão do trabalho, autoridade, unidade de
comando, unidade de direção, dentre outros. Um ponto importante desta estrutura
era o peso atribuído à hierarquia de autoridade, importância do direito de
estabelecer ordens e poder exigir obediência e disciplina como algo essencial a
qualquer empreendimento. Por meio desta prática, prevenia-se e evitava-se
qualquer forma de conflito que poderia se estabelecer no ambiente organizacional.
Prega-se a unidade de como regra fundamental, a qual, se violada, destruiria
a autoridade, colocando em perigo a disciplina, rompendo a ordem e ameaçando a
estabilidade. Devia-se evitar o conflito que era evidente em todas as associações
humanas, seja na indústria, no comércio, no exército, na casa, no Estado.
Caso se estabelecesse alguma situação de conflito, o tratamento seria por
meio de métodos de domínio e repressão (STONER, 1985):
Reprimem o conflito ao invés de o aceitar, forçando-o a não se expressar;
Criam uma situação de ganhar ou perder, na qual o perdedor, obrigado a
ceder diante da autoridade superior ou do maior poder, geralmente acaba
decepcionado e hostil.
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7.2 ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
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elemento intrínseco a qualquer agrupamento social, inclusive as organizações, não
podendo, portanto, ser mascarado ou escamoteado.
A partir desta escola compreende-se que o conflito entre os grupos é toado
como processo social fundamental e as tensões nas organizações podem ser
apenas minimizadas, mas jamais evitadas.
É esta escola que desmistificará o principio da família feliz, e passará a atuar
na busca de identificação dos contextos nos quais o conflito é fator positivo de
mudança, deixando de ser, a priori, algo indesejável.
Os principais autores desta escola apresentam ideias significativas quanto à
questão dos conflitos, as quais apresentam-se a seguir:
a) Etzioni: segundo o autor, múltiplos objetivos podem gerar para a
organização exigências incompatíveis dentre os funcionários, difíceis de serem
atendidas pelas limitações sempre existentes, o que causará os conflitos.
Inexistência do completo ajustamento entre as personalidades individuais, e os
papéis nas organizações originam os dilemas entre: necessidades da organização x
necessidades do pessoal; disciplina x autonomia; relações formais x relações
informais, dentre outros.
b) Blau & Scott: o conflito é produto de dilemas vividos pela organização
dada à necessidade de escolher alternativas que implicam, também, em perdas
valiosas. Além do conflito entre autoridade e especialistas, dois outros conflitos se
perpassam continuamente nas organizações, e seriam: conflito entre coordenação
versus comunicação; e planejamento administrativo versus disciplina.
c) Mendes: para o autor, o surgimento de coalizões e subgrupos
ocupacionais que buscam ampliar suas posições econômicas pode gerar conflitos.
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FIGURA 6 – CONFLITOS ADMINISTRADOS
7.4 O BEHAVIORISMO
Esta escola traz como marca principal a ênfase nos processos decisórios,
cujo enfoque é aplicado tanto no comportamento dos indivíduos como das
organizações. Tais processos decisórios não seriam absolutamente racionais. Os
limites da racionalidade espelhariam os limites da capacidade humana, quando
comparadas com a complexidade dos problemas enfrentados por indivíduos e
organizações.
Aqui, o conflito é definido como colapso nos mecanismos das decisões
normais, em virtude do qual um indivíduo ou grupo experimenta dificuldades na
escolha de uma alternativa de ação.
Existiriam, segundo esta escola, três tipos de conflito:
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a) Conflito individual
Ocorre o conflito quando não existe entre as alternativas disponíveis uma
que seja claramente superior às demais. A partir da identificação do conflito,
presume-se motivação para reduzi-lo, pois representa desequilíbrio no sistema. As
relações dependerão, então, da origem do conflito: a incerteza era a busca de
clarificação das consequências das alternativas e, caso falhe, a busca por novas
alternativas.
b) Conflito organizacional
A escola distingue dois tipos de conflitos que repercutem na organização, e
seriam:
i. Os conflitos ocorridos em nível dos indivíduos, por estes não terem claros
seus objetivos e percepções. Este é afetado pela experiência anterior, assim como
pela complexidade da situação, por serem fatores relacionados com a incerteza; os
níveis de aspiração e realização dos indivíduos e o nível em que o ambiente propicia
o atendimento são fatores então determinantes do conflito gerado pela
inaceitabilidade das alternativas.
ii. Os conflitos resultantes de decisões divergentes de indivíduos. Este
requer que o intraindividual seja reduzido; as pessoas devem ser capazes de tomar
decisões e a incompatibilidade destas gera o conflito. Observa Matias (2009) que os
conflitos intergrupais são determinados pela diversidade de objetivos, e pelas
diferenças nas percepções da realidade e no grau em que os indivíduos percebem a
necessidade de decisões coletivas.
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Negociação: aceita-se existir divergências quanto aos objetivos e busca-
se acordo sem persuasão.
Política/negociação: no qual a arena de negociação não é considerada
fixa pelos participantes. Ocorrem uma série de táticas para ganhar aliados e ampliar
a força de grupos em momentos de negociação.
Os processos analíticos – solução de problemas e persuasão – ocorrem
quando os conflitos na organização são mais individuais do que grupais. Os
processos de negociação e política são vistos, então, como trazendo consequências
danosas para a organização ao potencializarem as percepções das diferenças de
status e poder na organização.
c) Conflito entre organizações
Os próprios estudiosos desta escola consideram que menor atenção é dada
a este tipo de conflito. Sua solução tem sido então tratada por meio dos processos
de negociação.
Teorias de Jogos têm sido utilizadas para analisar os conflitos entre
organizações e, mais especificamente, viriam a originar futuras negociações,
visando à aproximação entre as organizações.
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7.5 TEORIA SISTÊMICA
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torna-se vital para a organização, tanto com relação aos membros como aos líderes,
a aceitação padronizada dos papéis.
Para os autores, as origens e as consequências dos conflitos de papéis
podem ser resumidos na afirmação de que expectativas contraditórias de papéis
provocam pressões opostas às dos papéis, geralmente afetando a experiência
emocional das pessoas, intensificando os conflitos internos, aumentando a tensão
associada aos vários aspectos do trabalho, reduzindo a satisfação no trabalho e
minando a confiança nos superiores e na organização como um todo.
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facilitar a interação com segmentos específicos do mercado. Por outro lado, o
processo de integração torna-se indispensável para unir os vários segmentos
componentes da organização.
Porém, a integração não acontece como processo racional e automático. As
visões diferenciadas dos diversos chefes de departamentos possibilitam a
ocorrência de conflitos quanto à direção a ser tomada frente aos problemas
específicos. A resolução de conflito envolvido no processo diferenciação/integração
passa, então, a se constituir o aspecto mais importante no desenvolvimento do
modelo teórico dos autores. Surgem então, diferente concepções, em diversificadas
literaturas para a resolução de conflitos organizacionais.
Surge um maior número de conflitos dados os interesse e desejos de
ganhos que se preconizam na sociedade contemporânea.
Outra forma de conflito destacada pelos teóricos desta escola se dá como
resultado de situações nas quais existem muitas possibilidades de alternativas e o
benefício potencial para as partes não está fixado. O conflito de interesses, neste
caso, não elimina a possibilidade de encontrarem-se alternativas que minimizem o
problema.
A melhor estratégia, então, para equacionar este conflito, envolve a
completa informação das variáveis e o peso atribuído a elas no processo de seleção,
caracterizando o processo de barganha integrativo.
Para Martins (2009), o caminho na busca de formas alternativas de
resolução do conflito organizacional indica a necessidade de examinar duas
questões distintas, que seriam:
Quem nas organizações tem o conhecimento necessário para auxiliar na
resolução do conflito?
Que tipos de gerentes devem ser designados para resolvê-lo?
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FIGURA 09 – FACILITANDO A NEGOCIAÇÃO
8 TIPOS DE CONFLITOS
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Conflitos percebidos: os elementos envolvidos percebem,
racionalmente, a existência do conflito, embora não ocorra ainda a manifestação
aberta do mesmo.
Conflito sentido: consiste naquele que já atinge ambas as partes, e em
que existe a emoção e forma consciente.
Conflito manifesto: trata-se daquele conflito que já atingiu ambas as
partes, já é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização.
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Conforme adverte Bráulio (2010), em razão dos altos custos físico,
emocional e financeiro que resultam de uma situação conflituosa, os indivíduos têm
buscado maneiras de resolver suas discordâncias e diferenças de pontos de vista.
Sempre que se busca administrar e resolver as diferenças tem-se procurado
estabelecer procedimentos que atendam aos interesses das partes envolvidas,
minimizando o desgaste e os gastos desnecessários.
Autores conceituam que o conflito pode ser dividido em diferentes áreas.
Estas seriam:
a) Conflito social: este tipo de conflito surge em decorrência do grau de
complexidade e implicação social. As pessoas vivem numa sociedade altamente
evoluída do ponto de vista social e tecnológico, mas, ao mesmo tempo,
imensamente precária em termos de habilidade para negociações.
Constatamos que a violência tem sido, historicamente, um dos instrumentos
mais utilizados na tentativa de sanar conflitos.
b) Conflitos tradicionais: estes pertencem à história e são aqueles que
reúnem indivíduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo assim a
solidariedade existente entre as pessoas. Os conflitos aparecem por três razões
principais que seriam: pela competição entre as pessoas, por recursos disponíveis,
mas escassos; pela divergência de alvos entre as partes; e pelas tentativas de
autonomia ou libertação de uma pessoa em relação à outra.
Podemos compreender como sendo fontes de conflito, segundo Martins
(2009), os seguintes fatores:
a) Direitos não atendidos ou não conquistados;
b) Mudanças externas acompanhadas por tensões, ansiedades e medo;
c) Luta pelo poder;
d) Necessidade de status;
e) Desejo de êxito econômico;
f) Exploração de terceiros (manipulação);
g) Necessidades individuais não atendidas;
h) Expectativas não atendidas;
i) Carências de informação, tempo e tecnologia;
j) Escassez de recursos;
k) Diferenças culturais e individuais;
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l) Divergências de metas;
m)Tentativa de autonomia;
n) Emoções não expressas/inadequadas;
o) Obrigatoriedade de consenso;
p) Meio ambiente adverso e preconceitos.
10 AS CONSEQUÊNCIAS DO CONFLITO
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Quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais, interferindo na sua percepção e na socialização daqueles que entram na
organização;
Quando favorecem a percepção estereotipada a respeito dos envolvidos,
como ocorre frequentemente em organizações.
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FIGURA 12 – DISCUSSÃO DE PESSOAS
11 GESTÃO DE CONFLITOS
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FIGURA 13 – APERTO DE MÃO
Quando uma empresa se atenta para a solução dos conflitos, ela evita com
que os problemas se tornem mais complexos e maiores ao longo do tempo.
Quando não há a gestão correta dos conflitos, ou tenta evitar sua solução,
pode ser gerado na empresa diversos fatores que prejudicam o desenvolvimento da
organização, que podem ser:
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FIGURA 14 – MULHER NO TELEFONE
Quando isso ocorre, a empresa ou seu gestor deve tomar atitudes diretas e
concretas em favor da administração dos conflitos.
Administrar os conflitos é extremamente necessário e eficaz na resolução de
problemas na organização quando é realizado corretamente.
O conflito deve ser encarado como um sensor de que nas relações
estabelecidas há algo que precisa de solução. Ou seja, o conflito é um reflexo que
dentro da organização algo não vai bem, e culmina-se no conflito. Isso não é regra,
pode ser um dos fatores.
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A gestão do conflito gera também novos desafios em busca de soluções,
enquanto motiva grupos e pessoas a resolver problemas em conjunto, podendo
inclusive levar a descoberta de novos fatos e informações, resultando em benefícios
para a empresa.
O conflito pode ser um indicativo de que algo se encontra errado, e que
medidas corretivas são necessárias. Medidas que podem variar de uma brusca
virada para colocar o trabalho em seu curso normal a, até mesmo, um tratamento de
rotina, voltado ao comportamento que lhe dará causa e efeito.
A gestão do conflito representa mudanças significativas. Administrá-los não
significa só eliminá-los, mas tratar de modo inteligente.
FIGURA 15 – PESSOAS
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Quando se define quem fará a negociação; onde e como ela acontecerá; e
caso haja impasse, qual será o procedimento a ser adotado, o processo de
negociação do conflito se torna menos sofrível.
O esclarecimento e justificação permitem educar e informar cada parte,
tratando as questões sem o confronto.
A essência de todo o processo de negociação está na barganha, onde
concessões devem ser feitas por todos na busca de soluções dos impasses.
O fechamento e formalização do acordo final podem ser realizados de várias
formas, desde um aperto de mão até um contrato formal.
A formação cultural é um ponto relevante na negociação. A formação da
cultura das partes pode interferir no processo, pois uns podem ser mais metódicos,
enquanto que outros são mais práticos e objetivos, ou ainda levar a negociação para
o lado emocional e tratar as questões com extremidade.
Algumas ideias que podem ajudar na solução de conflitos:
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Monitore o ambiente: O monitoramento
fornece uma visão ampla da realidade local e das
pessoas, alertando previamente se algum conflito está
por surgir ou não se manifestou totalmente entre o
grupo.
Investigação da situação conflituosa: Dedique
um tempo disponível para aferir os eventos e situações que envolvem possíveis
conflitos.
Planejar sua abordagem: Antes de qualquer atitude, planeje como será
sua abordagem diante do conflito. Primeiro incentive que as partes resolvam suas
diferenças, verificando quais os seus interesses que gerou determinado
posicionamento. Proporcione um clima agradável e de diálogo. Os gerentes devem
traçar seus objetivos e decidir sobre o resultado da sua investigação, lembrando
que, à medida que surgem novas evidências, o resultado pode ser diferente do
esperado e nem sempre agradável.
Administração do
problema: mesmo que o
posicionamento do gestor gere
emoções ao extremo, é um
processo necessário. Evite
remediar e buscar resultados que
prorroguem decisões seguras.
Não deve reagir por impulso, mas
com cautela e de modo firme.
Uma forma de administrar a
tensão é com pausas nos
diálogos, promovendo a calma e
a reflexão das partes.
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Postura correta: procure manter uma única linha de pensamento e atitude
em relação à sua postura. Alinhe linguagem
com expressão corporal.
Não fuja, enfrente: quando não se
está envolvido causa conflitos ainda maiores
em longo prazo e intimida os funcionários. Se
fugir, evitará a solução do conflito e provocará
perda de respeito e confiança.
Abordagem afirmativa: reconheça que as pessoas têm opiniões distintas
uma das outras; todos têm direitos; incentive que todos encontrem o motivo do
conflito e suas soluções; afirme que as opiniões sejam expressas de forma
espontânea e aberta e faça sugestões de caminhos a seguir.
Todos devem opinar: estabeleça uma comunicação eficaz e duradoura no
ambiente, ajudando a criar boas relações de trabalho e compromisso.
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Promova o acordo: Sempre busque um acordo amigável e aceitável para
todos; ou se não conseguir chegar nesse ponto, tome medidas para que o conflito
não continue. Todos os envolvidos precisam entender suas decisões e que isso seja
passado a partir do momento que foi tudo resolvido e esclarecido.
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explicitamente, a ênfase se dá na busca pela solução ou equacionamento do
conflito.
O conflito nas organizações ganhou crescente importância quando abordado
os fenômenos organizacionais. Atualmente, a existência de conflitos, tensões
intergrupos, divergências de interesses não podem mais serem negadas pelas
gerencias organizacionais.
Atualmente, o conflito no ambiente organizacional pode ser evidenciado
como fonte de ideias novas, podendo levar a discussões abertas sobre
determinados assuntos, o que se revela como sendo positivo, pois permite a
expressão e a exploração de diferentes pontos de vista, assim como interesses e
valores diferenciados.
Uma perspectiva inovadora considera a administração do conflito como
forma de escolha e implementação das estratégias mais adequadas para se lidar
com algum tipo de situação.
E mais, em algumas situações, o conflito pode ser considerado necessário
se a organização não quiser entrar num processo de estagnação. Dessa forma, os
conflitos não são necessariamente negativos; e a maneira como lidamos com ele é
que pode gerar diferentes reações.
A negociação, como forma de mediação dos conflitos, consiste exatamente
na escolha e implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com
cada tipo de situação. Nesta perspectiva, adotamos conflito como sendo um
processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra frustrou ou irá
frustrar seus interesses. Com isso, notamos que no dia a dia vivemos conflitos de
diferentes maneiras, não sendo restrito a impulsionador de agressões, disputas ou
ataques físicos, mas como um processo que se inicia na percepção do sujeito e
conclui-se com a adoção de uma ação adequada e positiva.
Ressalta-se que, para uma resolução eficaz dos conflitos, torna-se
necessário compatibilizar alguns passos essenciais a serem seguidos, conhecer e
aplicar alguns saberes, e também definir estratégias de negociação a serem
adotadas.
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b) Esclarecer as percepções;
c) Focalizar em necessidades individuais ou compartilhadas;
d) Construir um poder positivo e compartilhado;
e) Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
f) Gerar opções de ganhos mútuos;
g) Desenvolver passos para a ação a ser efetivada;
h) Estabelecer acordos de benefícios mútuos.
1) Saber comunicar
Sabe-se que sem diálogo não existe comunicação nem solução para os
problemas;
A maioria dos erros, omissões, irritações, atrasos e conflitos é causada
por uma comunicação inadequada.
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2) Saber ouvir
Ouvir ativamente, pois metas e intenções não compreendidas levam
sempre a uma resolução sem sucesso;
Demonstrar interesse genuíno pela pessoa que fala e pelo assunto;
Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa;
Adotar uma posição afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa.
3) Saber perguntar
Saber perguntar é outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta
conduz a conversa.
a) Competição
Busca a satisfação dos interesses, independentemente do impacto que
isso possa causar na outra parte envolvida;
Procura convencer a outra parte de que sua conclusão está correta e a
dela está equivocada;
Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer.
b) Colaboração
Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito;
Busca um resultado benéfico para todas as partes envolvidas.
c) Evitação
Considera-se o estilo não assertivo e não cooperativo;
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Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua
existência e o contato com as pessoas que podem causá-lo.
d) Acomodação
A parte que faz uso deste estilo tende a apaziguar a situação, chegando a
colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus.
e) Compromisso
Este estilo encontra-se no padrão médio de assertividade e cooperação, em
que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens,
levando a distribuir os resultados entre ambas as partes.
Por fim, considera-se que o manejo das situações de conflito – as técnicas
de negociação utilizadas – é essencial para as pessoas e as organizações como
fonte geradora de mudanças, pois das tensões conflitivas, dos diferentes interesses
das partes envolvidas – é que emergem oportunidades de crescimento mútuo.
Conforme destacado neste capitulo final, diferentes são os fatores que
podem influenciar o surgimento do conflito, não ficando restrito às questões
relacionadas ao trabalho ou a estrutura organizacional. Os mais comuns são as
diferenças individuais, assim como os diversos níveis de competência interpessoal,
as diferentes visões de mundo, dentre outros.
O desejo mais profundo do coração humano é o de ser compreendido, e
perceber isto é possibilitar um processo eficaz de comunicação. E com base nesta
compreensão é que deve ser utilizada a postura daquele responsável por mediar os
conflitos, e construir estratégias sustentáveis de negociação junto das diferentes
opiniões e concepções que emergem.
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FIGURA 20 – APERTO DE MÃO
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
VEIGA, R. P. A regra do jogo: descubra o que não querem que você saiba no jogo
do dinheiro. São Paulo: Saraiva, 2006.
FIM DO CURSO
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