CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO Nas organizações existem recursos de valor

que não são contabilizados pelos métodos tradicionais de análise

económica e financeira que representam um bem precioso para o seu
sucesso e sobrevivência – as pessoas. Estes capitais de conhecimento são
considerados ativos intangíveis no progresso da organização, fatores-
chave da sua diferenciação no mercado interno, externo e global, daí a sua
importância como peça essencial do engenho organizacional. É através da
qualidade dos Recursos Humanos que o êxito está garantido, na procura
constante da satisfação dos clientes internos e da fidelidade dos mesmos.
Num mundo cada vez mais globalizado, é premente as organizações
estarem preparadas para enfrentar múltiplos desafios e a constante
mutação que a conjuntura económica, social e política impõe. Ao
repensarem a sua posição estratégica em consonância com os Recursos
Humanos, o foco está em atribuir estímulos de cariz extrínseco, bem como
intrínseco, com vista a aumentarem e a manterem o índice de motivação
elevado. As recompensas são utilizadas para estimular os
comportamentos desejados, devem ir ao encontro das necessidades dos
trabalhadores. A organização deve ter sempre presente o custo-benefício
que possa provir aquando da sua atribuição. Porque quando concedidas é
difícil reverter a situação, podendo emergir desalinhamentos nocivos ao
seu normal funcionamento. A sua atribuição influi na atração e retenção
de pessoas com elevado potencial. A fragilidade das relações entre os
trabalhadores e a entidade empregadora pressupõe determinadas ações,
uma acuidade constante e uma adequada atribuição das mesmas
(Camara, 2011). Porque o valor das recompensas (extrínsecas e
intrínsecas) varia entre as 13 pessoas e dentro de uma pessoa devido a
variáveis como: o tempo, o contexto, o grau de importância atribuída e a
perceção de justiça. O nível elevado de perceção que as organizações têm
das necessidades que urgem ser satisfeitas será um fator que irá sustê-las
perante a grande competitividade dos mercados. A procura de qualidade
na prestação de serviços, o elevado grau de comprometimento e os
quadros altamente motivados, autónomos e criativos são a base do
sucesso (Camara (2011). A monitorização destes indicadores é importante
na extração de ilações que permitem aos gestores recolher mais-valias nas
suas unidades organizacionais, ajustando quando necessário, e
adequando as recompensas com as necessidades das pessoas e com os
objetivos estratégicos organizacionais. Por conseguinte, também se
pretende que a justiça organizacional seja percecionada, por quem é
visado e por aqueles que o rodeiam como justa e equitativa, por forma a
alcançar os objetivos estratégicos organizacionais, satisfazer desejos e
aspirações pessoais e profissionais. O design das recompensas, a sua
implementação e a sua gestão constituem o desafio dos gestores do
século XXI, na medida em que os três vetores são essenciais para o
desenvolvimento e a produtividade da organização. Neste quadro, as três
dimensões em análise - recompensas, motivação no trabalho e justiça
organizacional, bem como a construção, a implementação e a gestão do
sistema de recompensas são as chaves para o sucesso da organização. Por
um lado, é essencial o monitoramento das recompensas e fazer os ajustes
necessários a cada segmento da população trabalhadora, com vista a
tornar as pessoas mais felizes, isto é, mais motivadas e produtivas. 14 Por
outro lado, a organização deve focalizar-se nos objetivos estratégicos e ter
presente o ROI, considerando o custo com os RH como estratégico
(Schuster e Kesler 2012). 1.1 Definição do Problema A problemática de
uma investigação, além de ser o ponto de partida, é a fase em que se
delineia o fio condutor de todo o estudo, o qual servirá de guião em todas
as etapas que se seguem (Barañano, 2008:38). A globalização trouxe
consigo uma mudança radical na vida das pessoas e, concomitantemente,
na vida das organizações. As múltiplas consequências advindas do mundo
global influenciaram de forma significativa a estratégia das organizações
repercutindo-se em diferentes domínios operacionais, de entre eles o que
se fez sentir com mais vigor - os RH (Macedo et al., 2010). Em adição,
Bilhim (2006) afirma que na sociedade do conhecimento a administração
dos sistemas de recompensas constitui um elemento imprescindível na
GRH. Recompensar individualmente e/ou a equipa de forma equitativa,
quer ao nível interno quer externo, é fundamental para a sobrevivência da
organização. Nesta linha de pensamento, Camara (2011) alude que a
pressão da envolvente externa é complexa e exigente (global e
competitiva) logo, a sobrevivência de uma organização e o seu sucesso
dependem, em elevado grau, do empenhamento e qualidade dos seus RH
e, para efetivar, são necessários gestores e quadros com autonomia e
criatividade, que correm riscos e contribuem decisivamente para os
resultados de negócio. 15 Em reforço ao já indicado, Cunha et al. (2012)
mencionam que uma força de trabalho com qualidade, motivada,
produtiva e comprometida com a sua organização tem de ter subjacente
um sistema de recompensas que abranja todos os segmentos da
população. O paradigma tradicional da gestão de pessoal não dá
importância ao desempenho da pessoa e associa o salário à função e à sua
posição hierárquica na organização, o que se tem vindo a modificar, no
sentido da gestão estratégica de RH, que atribui a recompensa ao
indivíduo, de acordo com a sua contribuição e comprometimento no seio
e desenvolvimento da organização, com enfoque nos objetivos
estratégicos (Camara, 2011). Os colaboradores querem ser
recompensados e a organização necessita de o fazer, para que obtenha
deles determinados comportamentos. Nessa dimensão, os sistemas de
recompensas assumem uma função relevante nas práticas de GRH,
transversal a todos os setores. As recompensas de natureza extrínseca
adotam a forma de salário, incentivos, benefícios e símbolos de estatuto e
as recompensas intrínsecas, como oportunidades de desenvolvimento
(autonomia, responsabilidade, promoções), desenho funcional, estilo de
gestão (clima interno, envolvimento no processo de decisão, feedback e
instrumentos de reconhecimento), alinham-se com os objetivos
estratégicos definidos pela organização (Lawler, 1993; Camara, 2011).
Devem conter critérios de equidade e justiça e serem percecionados como
justos por quem é atingido (Camara, 2011), o que induz a uma força de
trabalho motivada (Michel, 1993). No cômputo geral, com base nos
argumentos expostos a problemática deste trabalho incide no como
recompensar as pessoas, mantê-las motivadas e que a justiça
organizacional seja percecionada como justa e equitativa. 16 1.2
Propósitos e Objetivos da Investigação O intuito deste trabalho académico
é fundamentar, com uma base teórica necessária, o desenvolvimento do
estudo dos sistemas de recompensas e a sua influência na GRH, na
vertente motivação no trabalho e perceção de justiça organizacional na
população residente empregada na RAA. Assim sendo, surge o interesse
em conhecer mais em profundidade a temática nas dimensões
enunciadas. O estudo também visa conhecer, sensibilizar e despertar para
a temática em questão e contribuir para introdução de possíveis
correcções, que impliquem ajustamentos na atribuição de recompensas.
Assim como apresentar um conjunto de observações que possam inspirar
a realização de futuras investigações. No que concerne ao objetivo geral
deste trabalho tem como o propósito analisar o papel dos sistemas de
recompensas na GRH, mais especificamente a influência exercida na
motivação dos indivíduos residentes empregados na RAA em organizações
a que estão afetos, bem como as suas perceções acerca da justiça
organizacional. Relativamente aos objetivos específicos serão medidos de
acordo com as proposições em destaque: (1) identificar se a forma de
atribuição de recompensas influencia a motivação no trabalho; (2)
averiguar se a forma de atribuição de recompensas influencia a perceção
de justiça organizacional; (3) testar se a perceção de justiça organizacional
influencia a motivação no trabalho; (4) verificar qual a relação existente
entre a atribuição de recompensas e a motivação no trabalho e a perceção
de justiça organizacional; (5) analisar se o setor influência a motivação no
trabalho e a justiça organizacional; e (6) averiguar se o rendimento
influência a motivação no trabalho e a justiça organizacional. 17 1.3
Estrutura da Investigação O presente trabalho encontra-se dividido em
seis capítulos, como se pode observar na figura seguinte (ver Figura 1).
Figura 1 - Estrutura da investigação. Capítulo I Introdução Capítulo II
Revisão da Literatura Capítulo III Modelo Concetual e Hipóteses a Testar
Capítulo IV Metodologia Capítulo V Tratamento de dados e Resultados
Capítulo VI Conclusões e Implicações O primeiro capítulo inicia-se com
uma abordagem geral ao tema da investigação, expõese a problemática
em análise, bem como os propósitos e os objetivos a que se pretende
alcançar com a mesma, e finaliza-se com a descrição das etapas levadas
acabo ao longo da investigação. 18 No segundo capítulo faz-se um resumo
da literatura referente ao assunto em estudo e