RH

MANUAL BUSINESS
DO
PARTNER
O MODELO DE RH
COMO “BUSINESS
PARTNER” OU
CONSULTOR
INTERNO DE RH
VEIO PARA FICAR.
O RH
BUSINESS PARTNER

Nas últimas décadas, após muitos cases de sucesso,

modelos implementados em grandes empresas e
multinacionais, observamos o quanto essa estrutura
propôs maior agilidade e assertividade nos processos de
Gestão de Pessoas.

Após tanta evolução nas estruturas organizacionais e

suas respectivas especialidades comuns, como
Marketing, Finanças, Vendas, Tecnologia da Informação,
etc, se observa a diminuição da visão limitada e
departamental em silos.

Não há espaço para burocracias e falta de alinhamento

entre os processos na organização como um todo.

A competitividade e diferenciais estão em empresas

mais dinâmicas e ágeis, no sentido da centralidade ao
cliente externo e interno, focada em soluções,
experiências, em conexões e relações.
O modelo de RH como Business Partner não é uma
proposta nova, o termo surgiu desde a década de 60 e se
consolidou nos anos 90, em que a Consultoria com sua
proposta de diagnóstico e foco em soluções se tornou
emergente nos negócios de maneira geral.

Na década de 90 tornaram-se sólidas Essa proposta de atuação de um RH

as teorias de Capital Humano, com o mais próximo do negócio e dos
aumento significativo dos estudos e departamentos, centrado nas
pesquisas sobre a importância das soluções de desenvolvimento do
Pessoas nos negócios. capital humano ainda se torna mais
conhecida no Brasil entre os anos
Temas como Motivação, Satisfação 2000 e 2010 e até hoje ainda vemos
no Trabalho, Comprometimento, um crescimento do interesse neste
Engajamento, Valores no Trabalho e modelo.
o impacto de todos esses fatores na
produtividade. Torna-se então um Porém há muitos questionamentos,
diferencial competitivo a valorização desencontros de conceito com prática
das pessoas no ambiente de trabalho. e muitas tentativas ainda frustrantes
das empresas organizarem o RH com
esta proposta.
SOBRE A ORIGEM DO TERMO
RHBP
Desde 1987, Dave Ulrich e seu time de pesquisadores
na Universidade de Michigan estudam sobre o RH, suas
evoluções e seu papel nas organizações.

São 7 pesquisas ao longo de todos esses anos em que

ele aborda empresas de diversos segmentos e
tamanhos com um banco de dados de mais de 90 mil
pessoas participando dessas análises.

Uma metodologia em que não somente os profissionais

de RH são abordados, mas líderes e executivos fazem
reflexões sobre como o RH pode gerar alto impacto e
valor nas organizações.

São análises quantitativas e qualitativas, conduzidas por

questionários e entrevistas individuais com diversos
profissionais, cujo produto da pesquisa tem uma
principal finalidade:

quais as competências que o RH precisa

desenvolver para gerar valor aos stakeholders e
clientes internos na organização?

Dave Ulrich - Foto: Internet

Na primeira pesquisa em 1987, foram identificadas 3
competências:

Conhecimento Entrega de
Mudança
do Negócio Serviços

Interessante que desde o princípio os executivos pedem

que o RH se aproxime do negócio e também, até hoje
ainda observamos o RH como uma função de prestação
de serviços e processos nas empresas.

Em 1992 a pesquisa trouxe à tona 4 competências para a

atuação de um RH Estratégico, de onde surgiu o que
depois as empresas tornariam como uma função de RH
Business Partner, atrelado ao crescente modelo de
Consultoria Interna:

1. Agente de Mudança
2. Parceiro Estratégico
3. Ativista Defensor de Funcionários
4. Gestor Operacional / Especialista Administrativo
 ESTRATÉGICO

PARCEIRO AGENTE DE
ESTRATÉGICO MUDANÇAS

PROCESSOS PESSOAS

ESPECIALISTA EM
DEFENSOR DOS
GESTÃO E
FUNCIONÁRIOS
ADMINISTRAÇÃO

OPERACIONAL

Nesta pesquisa, à partir da década de 1990 surge a proposta de atuação com

proximidade do negócio, que vai além de somente conhecer a empresa, mas
atuar com este modelo de parceria e proximidade às pessoas, como agente de
mudanças, transformando a organização.
CRIAÇÃO DE UMA ABORDAGEM E FUNÇÃO
DE PARCEIRO DE NEGÓCIOS NAS EMPRESAS
Com essa nova visão, as empresas têm
buscado profissionais de RH que agreguem
valor ao negócio, com proximidade dos
gestores e equipes, atuando como consultor
interno, propondo soluções e com desafios
sobre a atratividade, desenvolvimento e
retenção de talentos.

Eis que surgem modelos de atuação como

Business Partner, e cada vez mais se propagam
nas empresas essa nova estrutura.
QUAL A
Algumas empresas chamam de Consultor
Interno de RH (pela proposta de soluções com MISSÃO E
base nas necessidades do cliente), outras como
Parceiro de RH, RH Parceiro de Negócios, RH
MODELO DE
Business Partner... ATUAÇÃO DO
Mas o que importa é a missão desse papel. RHBP?
A missão do RHBP é representar o RH Corporativo,
com visão generalista dos subsistemas de RH, junto ao
cliente interno (Líder e Equipes) e através dessa parceria,
desenvolver soluções, gerir conflitos, atender interesses e
direitos através de um olhar humano
e de comum interesse ao negócio.

Segundo Orlickas (1999) trata-se de um modelo que exige a atuação multidisciplinar do

profissional de RH, como elo entre o cliente interno e o RH corporativo e agente
facilitador que efetua levantamentos e diagnósticos, oferece sugestões e busca soluções.

O RHBP passa a ter o líder como principal cliente, com a finalidade de apoiá-lo nas
decisões sobre gestão de pessoas, oferecendo apoio, acompanhando as necessidades e
dificuldades da equipe, customizando as soluções de gestão de pessoas.

Por isso chama-se também Consultoria Interna, pois a missão do Consultor é “alguém
que melhora as condições dos clientes, transmitindo-lhes conhecimentos, competências,
habilidades, comportamentos, conteúdos, conselhos, experiências.” (Weiss, 2011)
Geralmente a estrutura de RHBP é
organizada de acordo com a quantidade de
líderes e equipes da empresa, dividindo-os
por Diretorias (o que muda a cada
empresa, conforme sua estrutura Áreas Especializadas
organizacional).

O importante é que o RHBP tenha um

número de equipes atendidas compatível
com sua capacidade de acompanhamento
efetivo. RHBP
O RH mantém sua estrutura de
especialistas e técnicos, propondo a
distribuição de profissionais dedicados,
organizados dentro da estrutura de RHBP
ou descentralizados na estrutura das áreas
atendidas.

Um modelo comum é que o RHBP também

acumule uma função de Especialista. Isso Clientes
pode ocorrer, desde que não comprometa
sua capacidade de atendimento do cliente
interno e não se perca nas atividades
técnicas dedicadas a desenhar somente
processos e ferramentas.
O importante é que o RHBP tenha tempo dedicado para
acompanhar reuniões de equipes, reuniões com os líderes
e que mantenha a comunicação e diálogo com as áreas
especialistas, alimentando-os com informações das áreas e
co-criando soluções para seus clientes internos.

A capacidade de fazer
boas perguntas e
diagnosticar a cultura e
as reais necessidades
dos seus clientes
internos, garantem
maior assertividade e
soluções ágeis e
eficazes, tornando esse
papel tão importante nas
empresas.
E QUAIS AS
COMPETÊNCIAS
EXIGIDAS
PARA ESSE
PROFISSIONAL?
As pesquisas de Ulrich evoluíram,
novas competências foram
sinalizadas, como a contribuição
tecnológica. Em 2016 Ulrich
apresenta sua mais recente
pesquisa, que ele desdobra no
livro Victory Though
Organizations (2017) onde
destaca 9 competências do RH
do futuro.
As pesquisas de Ulrich evoluíram,
novas competências foram
sinalizadas, como a contribuição
tecnológica.

Em 2016 Ulrich apresenta sua mais

recente pesquisa, que ele desdobra
no livro Victory Though
Organizations (2017) onde destaca

9 competências do RH
do futuro.
#1 Competência do RH do Futuro
NAVEGADOR DE PARADOXOS
 NAVEGADOR DE PARADOXOS

Os profissionais de RH são cada vez mais solicitados a maximizar ideias e

resultados que possam estar inerentemente em oposição uns aos outros.

Esses profissionais devem gerenciar constantemente os paradoxos ou tensões

existentes nos ambientes de trabalho, como a tensão entre a alta direção e os
funcionários nos níveis mais baixos, entre o gestor intermediário, gestão das
relações, etc.

Na maioria das vezes, os conflitos inerentes às questões políticas organizacionais

são oriundos de tensões entre as necessidades individuais dos funcionários e os
objetivos organizacionais coletivos.

As organizações vivem paradoxos todos os dias, desde tensões entre a

necessidade de mudança (flexibilidade, adaptabilidade) e estabilidade
(padronização), atendimento ao cliente interno (funcionários) e externos
(tendências de mercado e novas necessidades).

Portanto, esta competência é a mais relevante para o Profissional que atua

como RHBP: capacidade de influência e habilidade em lidar com essas
tensões políticas.
#2 Competência do RH do Futuro
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

O RHBP deverá avaliar os contextos de negócios externos e

internos e traduzir essas avaliações em insights práticos que
ajudam a posicionar a organização para ser bem-sucedida.

Isso se traduz em avaliar o ambiente externo, mercado,

necessidades dos clientes externos, impacto na
produtividade, etc para guiar as soluções e apoiar decisões
relacionadas a gestão de pessoas.

O que acontece que é bem comum nas organizações são

processos e políticas de RH sem essa visão e
posicionamento, porém cabe ao RH ter mais esse olhar de
“fora para dentro”, interpretando o contexto externo,
decodificando as expectativas dos stakeholders e dominando
como funcionam as operações internas dos negócios.
#3 Competência do RH do Futuro
CAMPEÃO DA CULTURA E MUDANÇA
 CAMPEÃO DA CULTURA E MUDANÇA

Um dos aspectos muito importantes para um Consultor Interno de RH é

saber conduzir diagnósticos. Saber observar ambientes, comportamentos,
identificar problemas e antecipar soluções, gerenciando ambas: mudança e
cultura.

Com isto, propor alterações, estar aberto a novas práticas e ter um Mindset
de Crescimento e Inovação é um dos pré-requisitos da atuação do RH
Business Partner.

O profissional de RH precisa estruturar seus sistemas de gestão de pessoas

com base nas mudanças nas demandas dos negócios.

E mudanças começam através da compreensão da necessidade da mesma,

onde o RHBP assume o papel de ajudar as pessoas a entenderem por que
mudar é importante (ou seja, cria um sentido e contexto da urgência e
necessidade).

Além da Mudança, o RHBP identifica as principais etapas para iniciar a

mudança respeitando a cultura organizacional certa para fornecer resultados
ao negócio, mantendo sua essência, história e valores.

Por fim, cabe ao RHBP medir a influência da cultura organizacional na

obtenção de desempenho organizacional, tornando o gerenciamento da
cultura organizacional uma prioridade.
 #4 Competência do RH do Futuro
ATIVISTA DA CREDIBILIDADE E CONFIANÇA
 ATIVISTA DA CREDIBILIDADE E CONFIANÇA

É fundamental que o RHBP alcance a confiança e o respeito na

organização para ser visto como parceiros valiosos. E para isto, é
necessário demonstrar interesse genuíno pelos outros, construindo uma
relação de respeito, empatia e influência.

Também é um grande desafio o equilíbrio adequado entre a

autoconfiança e humildade, a arte de saber quando se impor e quando
ceder.

Para isso, é importante compreender a cultura, perfil dos líderes e

aprender com os sucessos e fracassos da sua atuação enquanto RH.

Além da construção da confiança, manter e sustentar é fundamental.

Ter senso de justiça, coerência, integridade e ética pessoais promove

confiança com a empresa de maneira geral. E esse é um erro bem
comum dos profissionais de RH que acabam cedendo interesses
individuais e depois se contradizem com regras quando estas são
convenientes.

Por fim, essa competência é estabelecida após consolidar a

credibilidade e confiança através de resultados.
#5 Competência do RH do Futuro
CURADOR DO CAPITAL HUMANO
CURADOR DO CAPITAL HUMANO

Um dos principais objetivos do RH Business

Partner é desenvolver as pessoas na organização,
oferecendo soluções inovadoras e integradas para
gerir pessoas e garantir o valor do capital humano.

Além de desenvolver talentos (liderança e técnicos)

e identificar potenciais, cabe ao RHBP impulsionar
a performance e comportamentos alinhados aos
valores e competências desejadas.

O apoio à busca pela melhor performance se dá

através da identificação das pessoas certas no
lugar certo, facilitando o design da estrutura
organizacional (por exemplo, funções,
responsabilidades, habilidades, competências,
potencial, prontidão, etc).

Importante ressaltar que o RHBP também apoia os

profissionais na orientação de suas carreiras,
promovendo e incentivando o protagonismo.
#6 Competência do RH do Futuro
GESTOR DE REMUNERAÇÃO
 GESTOR DE REMUNERAÇÃO

As políticas de Gestão de Pessoas devem ter

sistemas de recompensa total que incluam
remuneração e benefícios (recompensas financeiras),
bem como significado do trabalho (recompensas não
financeiras).

E o que o RHBP tem relação nessa área tão

específica e técnica do RH?

Pois as práticas de reconhecimento e valorização

estão vinculadas com as particularidades de cada
área e cabe esse interlocutor entre o RH Corporativo
para munir com as informações sobre promoções,
performance, bem-estar e satisfação dos
empregados.

Um sistema de remuneração é eficaz quando equilibra

efetivamente o bem-estar dos funcionários e o
desempenho dos negócios, balanceando as
recompensas monetárias e não monetárias para
funcionários, com uma proposta eficiente.
#7 Competência do RH do Futuro
INTEGRADOR TECNOLÓGICO
INTEGRADOR TECNOLÓGICO

Com o advento tecnológico, o RHBP deve ser

capaz de alavancar a tecnologia e ferramentas
para criar organizações de alto desempenho e
produtividade. Importante destacar o uso da
influência e mídias sociais para recrutar, reter,
desenvolver e engajar capital humano.

Além disso, também utiliza a tecnologia para

aprimorar a colaboração e comunicação no
trabalho.

Também caberá ao RH usar a tecnologia para

facilitar a força de trabalho remota, mitigando a
burocracia na sua operação, nos processos e
às práticas de RH (por exemplo, HRIS),
facilitando a gestão de pessoas realizada pelo
líder, integrando as informações e provendo
dados aos empregados.
 #8 Competência do RH do Futuro
INTÉRPRETE E DESIGNER DE DADOS
INTÉRPRETE E DESIGNER DE DADOS

O uso de People Analytics tem como principal objetivo a

influência da tomada de decisão para a gestão de
pessoas. Assim, cabe ao RHBP modelar os dados
através de informações já existentes em sistemas ou
identificá-las com perguntas importantes sobre a
organização que podem ser respondidas com dados.

People Analytics vai além da coleta de dados e da

criação de scorecards ou dashboards.

Para usar dados para melhorar as decisões de negócios,

é necessário coletar, organizar, descrever, modelar,
interpretar com precisão os dados estatísticos e então
prever tendências de comportamentos.

Cabe ao RHBP entende as limitações dos dados em

situações ambíguas, complexas, considerando vieses
inconscientes e tendências afirmativas.
#9 Competência do RH do Futuro
GESTOR DE COMPLIANCE
 GESTOR DE COMPLIANCE

Um dos papéis que cabe ao RHBP é educar

ativamente os líderes e funcionários para
permanecerem dentro das diretrizes legais sobre o
comportamento no trabalho.

Os profissionais de RH devem ser capazes de

gerenciar os processos relacionados à
conformidade, seguindo as diretrizes regulatórias,
de acordo com a região.

A garantia das práticas de compliance não somente

tem como finalidade respaldar a empresa, mas
principalmente defender os direitos dos
funcionários, mantendo o respeito e seu bem-estar.

Essa sensação de justiça e coerência impactam

diretamente na satisfação, engajamento e
confiança com a organização.
E POR QUE HÁ
TANTA DIFICULDADE
NA IMPLEMENTAÇÃO
DESSE MODELO?

Um dos grandes erros de

implantação de RHBP é dispor de
profissionais que tem pouco
repertório e conhecimento sobre
Liderança para apoiar Líderes.
O nível de exigência das competências do RHBP, devem
ser compatíveis com o nível de complexidade dos líderes
que atendem nos seus perímetros de atuação.

Exemplo: Profissionais mais seniores de RH devem

atender os Diretores e Executivos, os RHBPs mais juniores
os líderes de primeiro pipeline de liderança e assim
sucessivamente.

Porém, de qualquer maneira, cabe à organização

propor uma boa formação, desenvolvimento e
escolha assertiva no perfil do profissional que irá
atuar no modelo RHBP e ao profissional buscar
preparação, desenvolvimento contínuo e investir
em ferramentas e repertório em
autoconhecimento e modelos de abordagem.
Cabe lembrar que a essência do RHBP está em
propor soluções customizadas, de acordo com
sua capacidade de diagnóstico e na unicidade
do seu modelo de atendimento de acordo com a
Cultura Organizacional, Expectativas e
Estratégias do Negócio e Perfil da Liderança.

SEJA UM PARÂMETRO DE QUALIDADE.

ALGUMAS PESSOAS NÃO ESTÃO
ACOSTUMADAS A UM AMBIENTE ONDE A
EXCELÊNCIA É ESPERADA.

STEVE JOBS

BIBLIOGRAFIA
ORLICKAS, E. Consultoria interna de recursos humanos: conceitos, cases e
estratégias. Makron Books, 1999.
ULRICH, D. Recursos Humanos estratégicos: novas perspectivas para os profissionais
de RH. Futura, 2000.
ULRICH, D. - Victory Through Organization: Why the War
for Talent is Failing Your Company and What You Can Do About It, 2017
WEISS, A. A Bíblia da Consultoria. Autêntica, 2011.
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