3- TEORIA CLÁSSICA DAS ORGANIZAÇÕES

ABORDAGENS CLÁSSICAS DAS ORGANIZAÇÕES

Apesar da diversidade geográfica, política e cultural, o quadro sócio-histórico do qual

decorreu a construção científica os contributos de Taylor, Fayol e Weber, primavam por
uma certa homogeneidade ao longo dos séculos XIX e XX quer nos Estados Unidos,
quer nos países capitalistas da Europa Ocidental. O processo histórico da
industrialização das várias sociedades atingia um grau de construção muito semelhante.

Com a revolução industrial iniciada em Inglaterra, nos meados do século XVIII, grandes
transformações se vão operar na sociedade, ciência, tecnologias, matérias-primas,
fontes de energia utilizadas e, logicamente, no âmbito das organizações.

Em associação estreita com os desígnios dessa revolução industrial e do mercado

existia o imperativo histórico do crescimento e do desenvolvimento económico do
capitalismo. A produção gigantesca de bens e serviços tornou-se no pilar da
rentabilidade e da eficácia industrial e empresarial. Para a consecução desses
objectivos foi necessário realizar um conjunto de transformações relevantes com
grandes implicações no funcionamento interno das organizações.

A fábrica que emerge da primeira revolução industrial constitui-se como o baluarte da

desestruturação progressiva das relações sociais de produção, até então circunscritas
às corporações das sociedades feudais. Ela não só dinamiza a transferência
progressiva da inteligência e habilidade profissional dos artesãos das corporações para
os mecanismos automáticos das suas máquinas, como também, através destas, vai
substituindo progressivamente o factor de produção «trabalho» por máquinas cada vez
mais sofisticadas e complexas. Neste processo conjugam-se um conjunto de factores
que permitiram a generalização da adopção do sistema fabril industrial e empresarial
capitalista, ao mesmo tempo que se estruturou uma relação de produção social
hegemónica, polarizada em classes e grupos sociais muito específicos: patrões,
gestores, quadros técnicos e operários.

Em consonância com a expansão da actividade em curso, surge o desenvolvimento e

crescimento do comércio circunscrito à distribuição de bens e serviços, expresso em
quantidades gigantescas e em qualidades diversificadas. Esta evolução do comércio
desenvolve o mercado a nível nacional e internacional e, a própria capacidade de oferta
e procura dos múltiplos inputs e outputs que exprimiam as funções de produção e
consumo industrial.
No entanto, o tempo social necessário de transporte dos inputs e outputs que se
reportava ao funcionamento das organizações foi drasticamente reduzido, como a
estrutura dos custos de produção foi optimizada no sentido do aumento das taxas de
lucro das empresas. As interacções entre o ambiente externo e as organizações
desenvolveram-se, por forma a melhorar substancialmente a socialização do espaço
confinado à distribuição de bens e serviços junto dos múltiplos consumidores.

A estruturação das relações sociais de tipo formal generalizou-se de forma progressiva

ao conjunto de instituições e organizações que constituiam o tecido social urbano. À
grande quantidade de empresas ligadas à actividade económica dos sectores,
industrial, comercial e agrícola, juntou-se uma constelação de instituições e
organizações inscritas em funções de representatividade social de actividades culturais,
sociais e políticas, assim como da gestão e planeamento dos transportes, meios de
comunicação, equipamentos colectivos e infraestruturas relacionados com a vida
quotidiana das cidades.

Portanto, as organizações que emergiram do processo de industrialização e de

urbanização das sociedades revelaram-se por tais motivos, nucleares para a
consecução e socialização desse processo. Essa importância decorre do facto de as
contingências da socialização, do controlo e integração dos indivíduos e grupos estarem
baseadas em relações sociais e interacções sociais de natureza formal por forma a
simplificar e a especializar as funções e as tarefas do factor de produção «trabalho». O
aumento da produtividade do trabalho e da acumulação de capital tornar-se-iam
possíveis, desde que se generalizasse essa racionalidade organizacional a todas as
empresas.

ABORDAGEM DA ORGANIZAÇÃO CIENTÍFICA DO TRABALHO DE TAYLOR

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu em Filadelfia-EUA. Descendente de uma

família que professava a religião protestante, depressa aprendeu a respeitar os valores
de uma moral pautada pela defesa intransigente do trabalho e de uma vida orientada
pelos princípios e práticas do ascetismo, da poupança e do investimento. desde muito
cedo enveredou pela vida de operário, tendo começado a trabalhar em 1878 na empresa
Midvale Steel. A sua vida de dedicação ao trabalho não impediu de estudar durante a
noite e formar-se como engenheiro no Stevens Institute. Durante esse período
conseguiu conjugar os ensinamentos provenientes de uma aprendizagem da actividade
fabril e da formação académica. As relações que estabeleceu entre a teoria e a prática
permitiram-lhe não só a compreender e explicitar os mecanismos de funcionamento das
empresas em diferentes níveis, como ainda realizar um conjunto de experiências e
reflexões científicas à volta do mundo de trabalho.

O taylorismo é um termo usado para descrever uma aproximação à produção em massa

baseada num sistema de gestão industrial. Taylor desenvolveu o conceito de estudo
dos tempos, tendo concluído que a produtividade pode ser acrescida se as tarefas
executadas forem divididas nos seus elementos constituintes, e fez uma análise de
modo a eliminar desperdícios de tempo e de movimento. Taylor acreditava que o seu
método levaria a uma colaboração entre os detentores do capital e a força de trabalho.

Taylor propõe o estudo e a selecção científica do trabalho nos múltiplos aspectos

relacionados com a execução de tarefas, de tal forma que se concretize a racionalidade
instrumental no funcionamento das organizações a partir de uma identidade sistemática
entre meios e fins inscritos no processo de trabalho, isto é, "o homem certo no lugar
certo". Desde então cada oparário, ao adquirir o máximo de especialização e
padronização na execução das tarefas, funcionará como uma função de produção
eficiente. Os custos de produção baixam, as margens de lucro e os salários aumentam,
sendo ambos estabelecidos proporcionalmente em função da produtividade do trabalho
específico de cada operário.

Partindo do princípio que existe uma identidade entre o que é produzido pelo factor de
produção «trabalho» e o que este recebe como contrapartida salarial, Taylor privilegia
a análise do contexto do trabalho assente numa racionalidade instrumental que associa
meios e fins ligados a execução de tarefas. Daí decorre a importância central que existe
no estudo do processo de trabalho que conforma o funcionamento das organizações. O
estudo sistemático e aprofundado dos movimentos, tempos, gestos e pausas do
trabalho, nos estritos limites em que este actua como função de produção na execução
de tarefas, é elucidativo. Na medida em que se optmiza o estudo dos movimentos,
tempos, gestos e pausas do operário, se mede e estandardiza o tempo padrão
necessário para a execução de cada tarefa o peso constrangedor do cronómetro vai
erradicar do processo de trabalho, todos os gestos, pausas e movimentos inúteis dos
operários. Obviamente que o tempo padrão deduzido pelo «cronómetro» de Taylor
estava também associado a um conjunto de contingências excepcionais aquando do
estudo do processo de trabalho. Em primeiro lugar existia a necessidade da escolha de
um grupo de operários que tivessem a habilidade e a identidade exigida pelo próprio
estudo. Em segundo lugar, subsistia um imperativo de padronização circunscrita a uma
racionalidade sempre reversível e sistemática, de forma a permitir que todas as
interacções e arranjos organizacionais envolvendo máquinas, materiais, instrumentos
de trabalho e o ambiente físico, no espeço-tempo em que decorria o estudo do processo
de trabalho e execução de tarefas, fossem plenamente viabilizados.

Com o estudo dos tempos e movimentos do factor de produção «trabalho» contribuiu-

se também para o estudo da fadiga humana e o desenvolvimento da especialização e
da divisão do trabalho. Ou seja, pela interdependência subsistente entre a optimização
da produtividade do trabalho e as tipologias de dispêndio de energias fisiológicas e
intelectuais dos factores de trabalho persistia uma grande necessidade de estudar a
fadiga física a que os operários eram submetidos. Essa necessidade de estudo
exaustivo era crucial, ao ponto de terem de ser racional e cientificamente ponderados,
os tipos de doenças, acidentes e desequilíbrios psicofísicos provenientes da extenuação
de esforço humano na execução de tarefas. Por outro lado, a padronização das tarefas
permitiu que essas fossem subdivididas em tarefas sucessivamente mais simples e
elementares. As operações de transformação e de produção de bens e serviços, ao
evoluírem para a simplicidade, reduziram o espaço de intervenção dos operários
confinados ao desenvolvimento da perícia e do «saber-fazer».

Do mesmo modo em que se estudava racional e cientificamente a inserção do operário

no quadro de uma dada organização do trabalho, construia-se uma identidade entre as
capacidades e possibilidades de que dispunha pessoalmente e a aptidão que se
revelava apropriada para executar uma tarefa específica. O princípio polarizado à volta
do «homem certo no lugar certo» expressa bem essa identidade. Para a rentabilidade
das empresas esse princípio é nuclear para optimizar as margens de lucro a partir da
eficiência máxima da produtividade do trabalho e a diminuição dos custos de produção.
Para os operários ele torna-se vital, já que trabalhando mais e melhor, conseguem
maximizar a sua capacidade produtiva e receber de modo consequente, recompensas
salariais acrescidas. Por outro lado, o operário, ao ser objecto de uma selecção
científica, executará a tarefa específica que melhor se adequa às suas aptidões e
capacidades produtivas.

Para assegurar o cumprimento dos princípios da organização científica do trabalho,

existe a necessidade de uma autoridade hierárquica formal baseada nos princípios de
uma supervisão racional. Entre as chefias e os subordinados deveria existir uma cadeia
hierárquica baseada num conjunto de competências específicas e articuladas
sistematicamente com a divisão e a especialização do trabalho. A supervisão funcional
pressupõe a existência de vários supervisores, com a finalidade específica de orientar
e controlar os operários nas várias áreas especializadas adstritas à execução de tarefas.
Na perspectiva de Taylor, a supervisão funcional no processo de trabalho deveria
desenvolver-se por forma a adoptar o seguinte modelo: um inspector deveria fazer
incidir a sua acção no controlo e concepção das normas da produção; um inspector
deveria orientar os operários por forma a executarem o melhor possível as suas tarefas;
um chefe deveria criar as condições de bom funcionamento das máquinas; um outro
chefe deveria encarregar-se da supervisão da manutenção e da reparação das
máquinas; um responsável deveria calcular os tempos de execução das tarefas; um
responsável deveria controlar e regular os fluxos dos materiais; e, finalmente, um
responsável deveria assumir o controlo dos horários de trabalho.

Princípios Básicos da Organização Científica do Trabalho

O conjunto de ensinamentos e princípios de Taylor nos podem elucidar sobre o

conteúdo e as formas que deveria assumir a organização do trabalho numa perspectiva
científica racional. Os princípios da sua obra, orientam e presidem ao funcionamento
racional da administração das empresas.

No entanto, na sua perspectiva, são princípios de caracter universal que devem informar
uma administração científica em qualquer organização:

1- Princípio do planeamento: os membros da direcção devem criar e desenvolver os

métodos científicos do estudo exaustivo de cada elemento do processo de trabalho, de
tal forma que os critérios individuais dos operários e o empirismo discricionário dos
capatazes sejam extintos. O planeamento é o método mais adequado e racional para
aplicar e viabilizar a ciência no processo de trabalho.

2- Princípio da preparação: após o estudo sistemático do processo de trabalho,

elaborado pelos membros da direcção de empresas, seleccionam-se cientificamente os
operários, de acordo com as suas aptidões específicas, formá-los e instruí-los, de tal
forma que eles possam adquirir o máximo de desenvolvimento. Essa preparação está
também associada a todo o contexto em que o processo de trabalho se desenrola:
máquinas, matérias-primas, ferramentas, materiais e ambiente físico.

3- Princípio de controlo: os operários devem ser sistematicamente controlados, de modo

a que o seu trabalho esteja a ser cumprido rigorosamente segundo os requisitos
científicos previamente definidos pela direcção das empresas. A execução de tarefas
deveria ser objecto de um grande controlo por parte dos supervisores funcionais, mas a
administração tem por incumbência cooperar, ensinar e formar os operários, a fim de
que estes possam cumprir plenamente a execução das suas tarefas.
4- Princípio da separação entre a concepção e a execução de trabalho: aos membros
da direcção, porque têm maior conhecimento e capacidade para gerir e estudar
cientificamente todo o processo de trabalho, cabe-lhes concebê-lo nas suas múltiplas
vertentes; aos operários cabe-lhes só o dispêndio de energias psicofísicas que são
necessárias para a sua execução, porque possuem menores capacidades intelectuais
e não usufruem dos conhecimentos científicos que são imprescindíveis para a sua
concepção. Esta divisão de tarefas deveria ser rigorosamente cumprida. No entanto,
isso não obsta a que, entre os membros da direcção e os operários, subsista a
necessidade de uma cooperação sistemática, de forma a permitir o máximo de eficiência
na concepção e na execução do trabalho.

Portanto, estes quatro princípios nucleares do Scientific Management, dão-nos a base

analítica da organização científica do trabalho na perspectiva taylorista.

HENRI FAYOL E A PERSPECTIVA ADMINISTRATIVA DAS EMPRESAS

Henri Fayol (1841-1925) nasceu em Constantinopla-Turquia, mas viveu grande parte da

sua vida em França. Desde cedo teve oportunidade de frequentar diferentes níveis de
escolaridade, tendo se formado como engenheiro de minas aos 19 anos.

Enquanto que para Taylor a incidência do objecto de observação se localizava na

análise de observação das tarefas, para Fayol o objecto de observação privilegiado
incidiu nas componentes estruturais e funcionais que são fulcrais para o funcionamento
de qualquer empresa.

Estruturas e Funções das Empresas

No quadro global do funcionamento interno de qualquer empresa - quer seja de

pequena, média, quer de grande porte-, para Fayol existem seis unidades estruturais
com funções muito específicas: técnica, comercial, financeira, segurança, contabilidade
e administração. Todas elas, sem excepção, pelas suas especificidades estruturais e
funcionais preenchem um conjunto de requisitos imprescindíveis para o funcionamento
das empresas. Enquanto unidades internas das empresas, integram conhecimentos
técnicos, operacionais e humanos distintos:

1- Função técnica - conjunto de operações técnicas relacionadas com a produção de

bens e serviços de uma dada empresa. A importância destas operações depende do
ramo de actividade em que a empresa se insere.
2- Função comercial - tal como a função técnica é importante para a produção de uma
empresa, a função comercial torna-se crucial porque permite escoar a produção no
mercado. As funções comerciais circunscrevem-se à arte de vender os bens e serviços
produzidos pela empresa e comprar matérias-primas, materiais, máquinas e outros
serviços que são imprescindíveis para o seu funcionamento.

3- Função financeira - função de procura e gestão de capitais que são necessários à

manutenção do funcionamento das empresas, como também de toda a actividade
financeira relacionada com investimentos, créditos, fundos de acumulação e distribuição
de dividendos. Neste sentido, nenhuma empresa poderá sobreviver em boas condições
se não tiver um conjunto de especialistas financeiros com a capacidade de gerir as
funções para a qual estão vocacionados.

4- Função de segurança - esta função tem por objectivo proteger as pessoas e os bens
de todas as eventualidades de roubo, incêndio ou de inundação, de evitar greves ou
atentados que possam desestabilizar a ordem social inerente ao funcionamento interno
das empresas.

5- Função de contabilidade - está relacionada às actividades de inventário, registos,

balanços e estatística do funcionamento corrente das empresas. Para esta função são
necessárias competências contabilísticas que permitam uma visão actualizada e
atempada de toda situação económica da empresa. Os membros da direcção não
poderão tomar decisões nem transmitir directivas coerentes se não dispuserem da
informação pertinente que é tratada pelo sector de contabilidade.

6- Função administrativa - é fundamental para o funcionamento global das empresas.

Para Fayol nenhuma das cinco funções já descritas (técnica, comercial, financeira,
segurança e de contabilidade) tem a capacidade e possibilidade de delinear o programa
geral da acção da empresa, de constituir um corpo social, de coordenar os seus esforços
e de harmonizar os actos. Pelas razões sublinhadas, a função administrativa
circunscreve-se à prevenção, organização, controlo, coordenação e comando.

Funções Básicas de Administração

Geralmente as funções administrativas estão essencialmente associadas ao sector de

actividade onde as empresas e as organizações se inserem , com a sua dimensão e
com um conjunto de exigências, relacionadas com os conhecimentos e processos de
formalização da conduta humana. As funções administrativas decorrem das
características diferenciadas que exigem as funções inerentes às actividades dos
sectores industrial, agrícola e comercial. Por outro lado, organizações de pequena,
média e grande dimensão traduzem-se em constrangimentos funcionais e estruturais
diferenciados que implicam graus de formalização, níveis de autoridade formal e de
conhecimentos específicos. Face ao facto de existirem organizações diferenciadas,
subsiste a necessidade de uma cultura geral, conhecimentos técnicos, experiência e,
de uma qualidade moral, física e intelectual adequada para exercer funções
administrativas.

Fayol tem uma percepção distinta dos conceitos de organização e administração. Esta
última tem uma maior amplitude de acção nas empresas, na medida em que abrange
as funções de planeamento, controlo, coordenação e comando que não se integram nas
funções estritas da organização. Qualquer administrador, na sua perspectiva, deverá
conhecer e aplicar de forma idónea e racional as 5 funções de administração:
Planeamento, organização, comando, coordenação e controlo.

1- Planeamento - planear significa preparar e apoiar o futuro com um programa de

acção. Um programa de acção tem por objectivo a consecução de determinados
resultados, a linha de conduta a seguir, as etapas a percorrer, e os meios a empregar.
É um programa de acção que deve conter um conjunto de qualidades específicas:
unidade, continuidade, flexibilidade e precisão. O programa de acção relacionado com
as funções de planeamento não só incide nos recursos da empresa, na natureza e
importância das operações em curso e nas possibilidades do futuro da administração,
mas também nas actividades dos sectores comercial, técnico, financeiro, de segurança
e de contabilidade.

2- Organização - Organizar uma empresa significa reunir tudo o que é útil para o seu
funcionamento: matérias-primas, meios de trabalho, capitais e pessoal. Trata-se de
organizar o corpo social da empresa nas suas 6 estruturas essenciais, por forma a
permitir a execução de todas as operações que lhe são subjacentes. No fundo a
organização consiste na construção de uma estrutura para o corpo social da empresa,
com uma unidade de comando, uma clara definição de responsabilidades, e a exigência
de uma grande formação e selecção dos gestores que dirigem a administração.

3 - Comando - a partir do momento em que o corpo social está devidamente constituído,

é necessário fazer com que o mesmo funcione. O comando tem essa função essencial.
O comando deve ser exercido por diferentes chefes que compõem a empresa e cada
um só deve ser responsável pela unidade em que está inserido. A arte de comandar
assenta num conjunto de qualidades pessoais de chefia e também sobre um
conhecimento aprofundado dos princípios gerais da administração.
4- Coordenação - coordenar significa pôr em ordem e em harmonia todos os actos de
uma empresa, de forma a facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso. Para
desenvolver harmonia entre as diferentes partes de um organismo material ou social de
uma empresa, entre a sua força técnica, comercial e financeira, ou entre as suas
diversas operações, é necessário, não somente um bom programa de acção e uma boa
organização, mas também uma real coordenação de todos esses elementos em todos
os momentos da vida da empresa.

5- Controlo - controlar consiste em verificar se numa empresa tudo funciona conforme

o programa de acção está a ser aplicado, que o organismo social está a funcionar, que
o comando está a ser exercido segundo os princípios estabelecidos e que a
coordenação está a ser observada e analisada.

Princípios Gerais de Administração

O sentido analítico de Fayol relativamente aos princípios gerais de administração,

centrou-se na necessidade de descobrir leis de carácter geral que possibilitassem
aplicar, com a maior racionalidade e flexibilidade possíveis, as diferentes funções de
administração.

Na sua explicitação e aplicação prática não deveriam subsistir mecanismos rígidos. Para
cada empresa, cada situação e sector, haveria sempre que utilizar uma certa
maleabilidade instrumental na experimentação e adopção dos princípios gerais. Os
princípios gerais de administração serviam como modelo interpretativo e explicativo do
funcionamento racional das organizações. Por outro lado, permitiam que os
administradores extraíssem deles os ensinamentos indispensáveis para se orientarem
e aplicarem como método de governação e de gestão do corpo social da empresa.

Na sua perspectiva, para ser um bom administrador, em qualquer circunstância tornava-

se imprescindível conhecer em profundidade e estensão os catorze princípios gerais de
administração: divisão do trabalho; autoridade-responsabilidade; disciplina; unidade de
comando; unidade de direcção; subordinação dos interesses individuais aos interesses
particulares; remuneração do pessoal; centralização; hierarquia; ordem; equidade;
estabilidade do pessoal; iniciativa e união do pessoal.

1- Divisão do trabalho - é um princípio geral de ordem natural que é passível de ser

comparado com o organismo humano. Está associada à especialização de tarefas que
as pessoas executam e a separação de poderes. O seu objectivo principal consiste em
produzir mais e melhor com o mesmo esforço.
2- Autoridade-responsabilidade - autoridade é o direito de dar ordens e o poder de se
fazer obedecer. Não se pode conceber a autoridade sem a responsabilidade, na medida
em que só é possível exercer o poder desde que o seu exercício seja acompanhado por
um conjunto de sanções negativas ou positivas.

3- Disciplina - é essencialmente obediência, assiduidade, actividade metódica, bom

porte, comportamento conforme os contratos estabelecidos entre a empresa e os seus
agentes.

4- Unidade de comando - quando executa qualquer função, cada agente subalterno

deve receber exclusivamente ordens de um único chefe. A dualidade de ordens é fonte
perturbadora.

5- Unidade de direcção - um só chefe e um só programa para um conjunto de operações

que visam o mesmo objectivo. A unidade de coordenação é condição necessária da
unidade de acção, da coordenação de forças e convergência de esforços.

6- Subordinação dos interesses individuais aos interesses particulares.

7- Remuneração do pessoal - deve ser proporcional ao esforço de cada funcionário.

8- Centralização - tal como a divisão do trabalho, a centralização é um factor de ordem

natural. Concentra toda a autoridade no topo hierárquico da empresa ou de qualquer
organização.

9- Hierarquia - é a série de chefes que existem desde os níveis hierárquicos superiores

até aos níveis hierárquicos inferiores.

10- Ordem - Um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar é o princípio da ordem
material.

11- Equidade - justiça é a realização das convenções estabelecidas entre empregados

e patrões.

12- Estabilidade do pessoal - a estabilidade do pessoal é fundamental para as

empresas.

13- Iniciativa - conceber um plano e assegurar que o seu êxito é uma das maiores
satisfações que um homem inteligente pode ter. Para todo pessoal que trabalha numa
empresa, a iniciativa dada a cada agente consiste na liberdade de propor e executar as
tarefas de forma a estimular a sua criatividade humana.
14- União do pessoal - constitui um espírito de corpo.

MAX WEBER E A BUROCRACIA

Max Weber apresenta um modelo de administração das organizações baseada numa

autoridade racional legal assente em regras que legitimam o poder pela autoridade. A
definição de regras e procedimentos burocráticos são a base para um bom
funcionamento das organizações.

Segundo Weber existem três tipos de autoridade:

Autoridade legal-racional: baseada na crença da legalidade de regras normativas e

no direito de quem, ao abrigo das mesmas, impõe a sua autoridade.

Autoridade tradicional: baseada no estabelecimento de crenças na santidade que têm

origem na tradição e no desenvolvimento dos povos e que legitima a autoridade dos que
atuam ao abrigo destes pressupostos.

Autoridade carismática: baseada na devoção a um específico e excepcional ato de

heroísmo, ou a um carácter exemplar de uma pessoa, o que lhe legitima a autoridade.

Para Weber, a estrutura de autoridade Racional-legal que predomina na sociedade

ocidental em pleno século XX implica que nas organizações se apliquem os mesmos
princípios, ou seja, que haja uma abordagem burocrática das organizações.

Princípios da burocracia:

1- As pessoas livres deverão obedecer aos deveres objectivos das suas funções....

2- ... numa hierarquia de funcionamento solidamente estabelecida ...

3- ... com as competências da função claramente assentes...

4- ... em consequência de um contrato, baseado numa seleção aberta (livre), segundo...

5- ..a qualificação profissional (de forma racional): são nomeados (não eleitos) segundo
uma qualificação profissional revelada por um exame e atestado por diploma...

6- ... são pagos de acordo com vencimentos graduados segundo o nível hierárquico e
as responsabilidades assumidas... têm direito à reforma...

7- ... tratam a sua função como única ou principal profissão...

8- ... vendo abrir-se-lhes uma carreira, segundo a antiguidade ou segundo as prestações
de serviço, ou ainda segundo ambos, sendo o «crescimento» dependente do julgamento
dos seus superiores...

9- .... trabalham totalmente separados dos meios de administração e sem a apropriação

dos seus empregos...

10- ... são submetidos a uma disciplina homogénea e restrita à sua função bem como a
um controlo.

Max Weber procura um a «organização perfeita», e fá-lo através de uma legitimação da

gestão pela autoridade racional-legal e de uma forte harmonização, que pressupõe uma
clara separação entre a administração e a execução.

CARACTERÍSTICAS COMUNS DAS TRÊS CORRENTES

As abordagens clássicas elaboradas por Frederick Taylor, Henri Fayol e Max Weber,
foram fundamentalmente um contributo histórico baseado em análises e estudos sobre
a racionalidade do comportamento humano nas organizações. Elas emergem num
contexto perpassado pela arbitrariedade dos métodos de gestão, do empirismo e
discricionariedade do exercício da autoridade no funcionamento das organizações,
nomeadamente no domínio da execução das tarefas e funções que eram relevantes
para as empresas da sociedade capitalista dos finais do século XIX e princípios do
século XX.

Para Taylor, a sua grande preocupação consistiu na realização de um estudo científico

do trabalho, com incidência especial no estudo de movimentos, pausas, gestos e
tempos necessários para a execução de tarefas. Após esse estudo científico passar-se-
ia à selecção científica de cada trabalhador. Ou seja, «o homem certo no lugar certo».
Defendia o princípio da separação entre a concepção e a execução de tarefas. Os
gestores tinham por unção exclusiva preparar, planear e controlar todo processop de
trabalho relacionado com a execução das tarefas. Os operários tinham por função
exclusiva executá-las. Taylor tinha ainda, uma concepção economicista e mecanicista
do ser humano. Este não era mais do que uma entidade que se realizava em função de
um trabalho de características racionais e técnicas, com incidência nas suas
capacidades psicofísicas. A especialização e a estandardização da execução de tarefas
permitiam que os operários maximizassem as suas capacidades produtivas e
logicamente estivessem motivados para receber o máximo de contrapartidas salariais
para satisfazerem as suas necessidades básicas.
Fayol polarizou a sua análise nas estruturas e funções das empresas. Essas funções e
estruturas centravam-se nos sectores comercial, financeiro administrativo, de
contabilidade, de segurança e de produção. A administração tinha um lugar privilegiado
no conjunto dessas seis estruturas e funções, porque em termos proporcionais
subjacentes à autoridade hierárquica, tinha uma função crucial no planeamento,
organização, comando, coordenação e controlo no que respeita ao funcionamento das
empresas. Os princípios de administração na perspectiva de Fayol, serviam como
modelo geral de actuação para os administradores da empresa. A empresa
assemelhava-se a um organismo vivo. Com as suas estruturas e funções, tinha na
estrutura administrativa a base de governação, de controlo e de coordenação de toda a
cadeia hierárquica da autoridade formal, das estratégias, objectivos, funções e tarefas
da empresa.

Para Weber, a acção social de tipo ideal, que estava mais enquadrada na eficiência das
organizações modernas capitalistas, é desenvolvida de forma racional relativamente a
determinados fins e valores específicos. A racionalidade dessa acção social deduzida
da identidade entre os meios e os fins das empresas capitalistas é passível de
padronizar, por forma a maximizar a sua rentabilidade e eficiência.

Para os autores em apreço, as organizações deveriam ser um espaço de

estandardização, de hierarquização e de especialização na execução de tarefas, como
também de uma racionalidade comportamental prescrita por regras, regulamentos e
uma autoridade formal.

Embora oriundas de diferentes de diferentes países e de diferentes perspectivas, as três

abordagens prosseguem um objectivo comum: como criar organizações que, com
eficiência e eficácia, atinjam os seus objectivos.

As teorias clássicas preconizam que existe um conjunto de normas, uma melhor forma
para as empresas se estruturarem e operarem, tendo para isso que recorrer a um poder
legitimado, através de normas pela autoridade de gestão. As organizações são
entidades racionais, colectividades que consistentemente perseguem objectivos
racionais, pelo que as pessoas são motivadas somente por factores económicos.

A falibilidade e as emoções devem ser eliminadas em todos os níveis da organização,

pois põem em causa a aplicação efectiva das regras e a eficácia na prossecução dos
objectivos.

Há a necessidade de uma forte hierarquia que exerça controlo e supervisão de um

trabalho bem estruturado, organizado e repartido, de forma horizontal.
Eficácia organizacional e, consequentemente, uma gestão que garanta o sucesso
1empresarial, passa, segundo os modelos clássicos, por um elevado controlo, forte
racionalização e supervisão. A atenção do gestor é exclusivamente dirigida para o
interior da organização. Nesta perspectiva, optimizar, controlar e rentabilizar os
processos internos é a garantia do Sucesso Empresarial.

ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS

O contexto sócio-histórico, no qual podemos referenciar o objecto de observação e

científico da Escola das Relações Humanas, decorre de três vertentes fundamentais.
Em primeiro lugar, dos problemas humanos resultantes de uma civilização industrial em
crescimento acelerado. Em segundo lugar, da necessidade histórica de eliminar os
conflitos e os condicionalismos de integração social que inviabilizavam o aumento da
eficácia organizacional e da produtividade do trabalho. Finalmente, das contingências
próprias do desenvolvimento das ciências sociais e humanas, salientando-se neste
caso, a emergência da psicologia e da sociologia como base de análise e de estudos
empíricos das organizações.

A procura de organizar a empresa com eficácia técnico-económica pôs em evidência a

importância do factor humano. Este objectivo foi prosseguido por F. W. Taylor e Max
Weber, através de procedicementos regulamentares e impessoais da organização. A
organização racional do trabalho «taylorismo» e o modelo burocrático evidenciaram
uma incapacidade para ultrapassarem um conjunto de disfunções que não relevam da
estrutura da organização, mas, pelo contrário de comportamentos individuais e
colectivos: conflitos, ausência de iniciativa, comunicações bloqueadas, etc. Donde, a
impossibilidade de pensar a empresa a partir de uma racionalidade baseada em factores
apenas técnicos e económicos e a necessidade de considerar o potencial humano como
objecto de uma nova demanda de racionalidade, tendo em conta as relações informais
que os indivíduos estabelecem entre si no quotidiano de trabalho.

Em presença das contingências inerentes ao aumento drástico da produção de bens e

serviços e, logicamente da produtividade do trabalho, da eficiência organizacional e das
margens de rentabilidade das empresas esses grandes objectivos só poderiam
concretizarem-se desde que o factor de produção «trabalho» aumentasse a sua
capacidade produtiva. Neste contexto impunha-se uma associação e integração
sistemática entre o factor de produção «trabalho» e as tecnologias, o desenvolvimento
de uma racionalidade da organização do trabalho que tivesse presente a especificidade
das relações socioprofissionais e o advento da civilização industrial, nos parâmetros das
relações sociais de produção do capitalismo.
Com a Escola das Relações Humanas, a organização passa a ser considerada como
um lugar de realização da personalidade dos indivíduos, e não só como um espaço de
resposta às necessidades económicas. Para este entendimento contribuíram factores
adicionais de natureza societal como: evolução do pensamento patronal,
consciencialização do movimento sindical na defesa dos direitos dos seus associados
e a emergência de uma corrente de evolução sóciocultural apostada numa melhoria das
relações humanas. As relações sociais de trabalho deixam de ser consideradas sob um
ângulo puramente técnico-económico, os problemas humanos assumem uma
significação particular e a lógica das acções interindividuais é remetida para as
características da situação de trabalho.

Os resultados da experiência de Hawthorne, realizadas na Western Electric Company,

comprovaram que: os comportamentos organizacionais traduzem necessidades
complexas e mais profundas de natureza motivacional; as relações de trabalho
exprimem-se ao nível dos grupos informais (dinâmica de integração); à teoria da
motivação junta-se-lhe a teoria das relações informais completando a ideia de satisfação
com a de integração; de que a integração de grupos informais tinha consequências
sobre o clima social, a satisfação e produtividade. É com base nestas constatações,
acerca do papel dos grupos informais, que a teorias das relações humanas desenvolve
uma nova argumentação: se o indivíduo procura no trabalho a satisfação das suas
necessidades complexas, é nas relações informais de grupo que podemos procurar uma
resposta para as mesmas. Daí o imperioso reconhecimento de grupos informais e da
sua integração no funcionamento global da organização através da formação das
chefias nas técnicas de uma liderança democrática e participativa. Esta argumentação
foi desenvolvida por Elton Mayo, que entendia que o indivíduo está a uma dupla
integração: na organização e no grupo primário.

Uma política de relações humanas devia contribuir para: a harmonização destes dois
modos de integração; a formação das chefias quanto aos estilos de liderança; a
definição das zonas de participação nas decisões e incremento das comunicações e
informais. Para Elton Mayo, Roetilsberger, W. F. White, da Escola das Relações
Humanas, uma liderança de «estilo liberal» levaria a um melhor «clima social» e a um
acréscimo da produtividade.
 BIBLIOGRAFIA

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