Dedicatória

Dedico este trabalho a minha família que me apoiou incansavelmente na conclusão de mais uma
etapa da minha vida, e pelo apoio, amor e dedicação que me tem proporcionado ao longo da
vida.
Agradecimentos

Em primeiro lugar agradeço a Deus, que certamente, é a minha maior fonte de força e inspiração,
para que seguisse em frente iluminando o meu caminho e a minha formação em segundo lugar
agradeço aos meus pais, por terem apostado e confiado em mim por ter acreditado que seria
capaz de conseguir alcançar os meus objectivos, sempre me dando força e concelhos, para seguir
em frente.

Ao meu Supervisor, por toda a orientação e disponibilidade oferecida, fundamental na

concretização desta pesquisa. Por ter depositado confiança em mim e me ter dado oportunidades
que nesta fase da minha vida não me seriam possíveis. Esta pesquisa foi possível porque contou
com a colaboração de várias pessoas e instituições. Desta maneira, quero endereçar os meus
agradecimentos a todos que directa ou indirectamente, tornaram possível a sua concretização.

Agradeço a minha família, em especial ao meu Esposo Higino Tembe, que me incentivou a estudar e
foi o meu alicerce para que esse sonho se materializasse. A todos meus colegas do Serviço e meus
colegas do Curso em especial da minha turma pela união, e pela grande família que nos tornamos
que sempre levarei para sempre no meu coração e pelo apoio e empenho para que tivéssemos
uma formação positiva.

A Instituto Gwaza Muthini, aos ilustres docentes em geral, que sacrificaram se dando o seu
máximo para a minha formação e aos estimados e respeitados irmãos que se predispuseram a
participar nas entrevistas para a conclusão deste nosso trabalho de pesquisa.
Epígrafe
Resumo na língua vernácula

A relação entre Motivação e Desempenho constitui um dos temas mais abordados sobre gestão
organizacional. A assunção subjacente a maior parte dos intervenientes na área é de que funcionários
motivados são sinónimos de bom desempenho, ou seja, funcionários motivados encontram-se em
melhores condições de apresentar um bom desempenho e garantir o alcance dos objectivos
organizacionais. Sem desvalorizar a importância destas constatações, procuramos, neste trabalho,
analisar a influência da motivação no desempenho dos funcionários do Secretaria Distrital do
Governo de Distrito de Bilene entre o período 2016-2019, importa salientar que actualmente, que o
funcionamento das organizações é marcado por profundas mudanças, desde a forma como gerem
os seus recursos humanos de forma a alcançar os objectivos traçados e a melhoria dos serviços
prestados aos clientes. O desempenho dos funcionários é determinado pela sua satisfação na
organização. Para que o funcionário tenha um desempenho e alcance as expectativas da
organização é necessário que os factores motivacionais estejam presentes e que o mesmo se sinta
parte integrante da organização, nomeadamente, o clima organizacional, as condições de
trabalho, o reconhecimento, os benefícios sociais, incentivos, entre outros (Moraes, 2004).
Aplicando uma multiplicidade de métodos (qualitativos e quantitativos) e técnicas que garantiram a
recolha e interpretação abrangente dos dados, a revisão de alguns estudos efectuados sobre o tema,
foi possível delinear um quadro geral que orientasse na realização deste trabalho. Como corolário da
pesquisa, concluí que funcionários satisfeitos tendem a ter altos níveis de desempenho enquanto os
insatisfeitos são sensíveis o baixo nível de desempenho. Portanto, a motivação é uma condição
necessária para se alcançar altos níveis de desempenho mas não determinante.
Palavras-chave: Motivação, Desempenho e Avaliação do desempenho.
Resumo em língua estrangeira
The relationship between motivation and performance is one of the most important themes in
organizational management. The assumption underlying most stakeholders in the area is that
motivated employees are synonymous with good performance, that is, motivated employees are
better placed to perform well and ensure the achievement of organizational objectives. Without
undervaluing the importance of these findings, we seek, in this work, to analyze the influence of
motivation on the performance of the employees of the District Secretariat of the Bilene District
Government between the period 2016-2019, it is important to emphasize that currently, that the
functioning of organizations is marked by profound changes, from the way they manage their
human resources in order to achieve the objectives set and the improvement of services provided
to customers. The performance of employees is determined by their satisfaction in the
organization. For the employee to have a performance and reach the expectations of the
organization, it is necessary that the motivational factors present and that he / she feels an
integral part of the organization, namely, the organizational climate, such as working conditions,
recognition, social benefits, incentives , among others (Moraes, 2004). Applying a multiplicity of
methods (qualitative and quantitative) and techniques that ensured the interpretation and
comprehensiveness of the data, the revision of some studies carried out on the theme, it was
possible to outline a general framework to guide this work. As a corollary of the survey, I
concluded that employees appear to have high levels of performance while dissatisfied people
are sensitive to low levels of performance. Therefore, a motivation is a necessary condition to
achieve high levels of performance but not a determinant.
Keywords: Motivation, Performance and Performance evaluation.
Listas de abreviaturas
Sumário (Indice(s))
CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO OU APRESENTAÇÃO

1.1. Contextualização

O presente trabalho, intitulado “Factores Motivacionais para o Sucesso Organizacional:

Secretária Distrital do Governo de Distrito de Bilene (2016-2019) ”, tem como finalidade,
estudar os factores motivacionais e o sucesso para as organizações, mostrando a sua importância,
através de estratégias utilizadas para motivar os funcionários e, consequentemente, o que pode
advir com a falta de motivação. É fundamental motivar as pessoas para que, por sua vez, se
mantenham comprometidas com o trabalho e com a organização.

O Secretária Distrital do Governo de Distrito de Bilene (SD) é o órgão do Aparelho Distrital do

Estado encarregue de prestar assistência técnico-administrativa ao Governo Distrital, tendo como
funções as previstas no artigo 40, da Lei nº 8/2003, de 19 de Maio. A secretaria funciona no
edifício sede do Governo do Distrito de Palma juntamente com o Gabinete do Administrador.

Este tema em questão vem sendo explorado por vários teóricos, que demonstram através desses
estudos, o quanto uma pessoa motivada valoriza o seu trabalho e desenvolvi a empresa. A
motivação agrega valores e eleva a conduta da pessoa. É um factor primordial na busca da
qualidade e desenvolvimento humano, nem sempre ela é vista no ambiente de trabalho, gerando
com isso o desprazer e a baixa produtividade dos colaboradores.

Os factores motivacionais ajudam de forma directa na qualidade do serviço prestado pelo

indivíduo e, por conseguinte na sua melhoria de vida. Walger (2014, p. 25) afirma que “a
motivação no trabalho manifesta-se pela orientação do empregado para realizar com presteza e
precisão as suas tarefas e persistir na sua execução até conseguir o resultado previsto ou o
esperado”.

O presente projecto de pesquisa estudo, busca apresentar a motivação como sendo um estimulo
de grande importância para o desenvolvimento das equipes na empresa, quando não há mais
força de vontade e compreensão por parte da administração. Retirar os bloqueios mentais que
travam e prejudicam o desempenho dos colaboradores e por sua vez o desenvolvimento da
empresa é de fundamental importância, tendo como ponto de partida, a adopção da teoria das
necessidades, a qual identificara o perfil motivacional de cada colaborador. Um administrador
deve demonstrar para cada um dos seus colaboradores o valor de cada um dentro da organização,
através da satisfação e do reconhecimento de suas necessidades sociais na organização.

Actualmente, o funcionamento nas organizações é marcado por profundas mudanças, desde a

forma como gerem os seus recursos humanos de forma a alcançar os objectivos traçados e a
melhoria dos serviços prestados aos clientes. O desempenho dos funcionários é determinado pela
sua satisfação na organização. Para que o funcionário tenha um desempenho e alcance as
expectativas da organização é necessário que os factores motivacionais estejam presentes e que o
mesmo se sinta parte integrante da organização, nomeadamente, o clima organizacional, as
condições de trabalho, o reconhecimento, os benefícios sociais, incentivos, entre outros (Moraes,
2004)

Para enfrentar os desafios, as organizações devem criar estímulos que cativem os colaboradores.
A partir disto, alcançar-se-ão tanto os objectivos da organização quanto os de cada funcionário,
pois, por detrás do lucro e da produtividade, a organização deve desenvolver políticas e práticas
que privilegiam o ser humano.

Para uma melhor compreensão, o presente projecto de pesquisa está estruturado em 4 capítulos.
No primeiro capítulo é parte introdutória justificamos e contextualizamos a escolha do tema e
ainda indicamos a estrutura do trabalho. No segundo referimos a aspectos teóricos relativo a
motivação, as principais teorias motivacionais. No terceiro capítulo identificamos o
procedimento metodológico utilizado neste trabalho e por fim no quarto capítulo, o estudo de um
caso onde pretendemos afunilar e relacionar os conceitos dos capítulos anteriores com um
exemplo completo no mercado.

1.2. Problema ou Problematização

Segundo aponta Lobo (2017), o mundo está sendo actualmente marcado por cenários de
constantes mudanças sociais, económicas, políticas e tecnológicas que requerem das
organizações um alto padrão de competitividade que se estenda a nível global. Para alcançar
estes padrões de competitividade globais, as empresas precisam ter uma significativa capacidade
de atrair, reter, motivar e desenvolver talentos profissionais. As organizações públicas, com suas
devidas peculiaridades, também precisam seguir estas estratégias para maximizarem o seu
desempenho.
Moçambique e em particular Bilene não está alheio a estas mudanças globais daí que iniciou em
2001 a Reforma do Sector Público. A reforma do sector público em Moçambique, pretende que
os serviços públicos sejam mais operacionais, orientados para resultados e com enfoque no
cidadão. Este deverá estar no centro das atenções, por esse facto, o sector público deverá estar
mais voltado para fora e não para dentro de si mesmo. Portanto, o principal desafio da reforma
em Moçambique é os Recursos Humanos. Sem a mudança de mentalidade no funcionalismo
público, a reforma não terá sucesso, pois a implantação dos pressupostos da reforma do sector
público não significa somente mudar sistemas, organizações e legislação mas sim criar as
condições ideais para o desenvolvimento das pessoas que conduzirão e realizarão as reformas.
Neste sentido, valorizar o servidor significa estimular sua capacidade empreendedora, sua
criatividade, destacando o espírito público de sua missão e o seu comportamento ético com vista
ao resgate da auto-estima, ou seja, proporcionar um clima satisfatório para os servidores
(UTRESP, 2001 11)
Diante dos facto apresentados e tendo em conta esta problemática que levantamos a seguinte
questão de partida: Até que ponto os factores motivacionais influenciam no desempenho dos
funcionários do Secretária Distrital do Governo de Distrito de Bilene?

1.3. Definição dos objectivos

1.3.1. Objectivo Geral

De acordo com Oliveira (2011: 38 os objectivos gerais são tratados em seu sentido mais amplo e
constituem a acção que conduzirá ao tratamento da questão abordada no problema de pesquisa,
fazendo menção ao objecto de uma forma mais direita.
Segundo Machado (2017 - 2019) o objectivo geral apresenta a ideia central de um trabalho
académico. Assim, deve descrever de forma sucinta e objectiva a finalidade pela qual está
realizando o estudo e qual meta busca ser atingida. Assim, o objectivo geral desta pesquisa é:
 Compreender os factores motivacionais que contribuem para o sucesso organizacional
Secretária Distrital do Governo de Distrito de Bilene (2016-2019).
 1.3.2. Objectivos específicos

De acordo com Oliveira (2011: 38) os objectivos específicos apresentam, de forma

pormenorizada, detalhada, as acções que se pretende alcançar e estabelecem estreita relação com
as particularidades relativas à temática trabalhada. Dessa maneira, servimo-nos de algumas
sugestões que perfeitamente se aplicam a eles, tendo como base os objectivos gerais.
Para Machado (2019) objectivos específicos apresentam de forma mais detalhada os resultados
que se pretende alcançar através da pesquisa. Deste modo os específicos deste trabalho são:
 Identificar as formas de motivação profissional aplicadas para o sucesso na Secretária
Distrital do Governo de Distrito de Bilene;

 Descrever o grau de percepção dos funcionários de importância de motivação no sucesso

organizacional da Secretária Distrital do Governo de Distrito de Bilene (2016-2019);
 Descrever as praticas administrativas que influenciam na motivação dos funcionários da
Secretária Distrital do Governo de Distrito de Bilene;
 Propor alternativas para manter os funcionários motivados e propor as mudanças
necessárias para a melhoria do desempenho do funcionário no seu ambiente de trabalho
na Secretária Distrital do Governo de Distrito de Bilene;

1.4. Hipóteses ou questões de pesquisa

Segundo BARROS (2008) uma hipótese, é  suposição ou especulação,  é uma formulação

provisória, com intenções de ser posteriormente demonstrada ou verificada, constituindo uma
suposição admissível.
É a evolução da intuição à teorização e da teoria que levará à prática, a testar as hipóteses
firmadas pelo raciocínio dedutivo implícito à teorização, com frequência, e por motivos vários,
que segue por vias aparentemente obscuras.
Hipótese 1: Os factores motivacionais contribuem para o sucesso organizacional da Secretária
Distrital do Governo de Distrito de Bilene.

Hipótese 2: A não existência da motivação influi no mau desempenho dos funcionários da

Secretária Distrital do Governo de Distrito de Bilene.
 1.5. Relevância da pesquisa (justificativa)

A motivação é usada hoje, tanto no sector privado como no sector público, constituindo uma
ferramenta de grande importância. Cada vez mais a motivação está ligada a um bom desempenho
dentro dos diversos sectores do serviço público e torna-se num factor indispensável para todos os
sectores da Administração Pública
As necessidades produzem motivos que impelem o indivíduo à acção. Embora alguns motivos
sejam inatos e outros adquiridos, a maneira pela qual se responde a todos eles é modificada pela
aprendizagem e influenciada pela cultura na qual se vive.
É praticamente consenso, hoje em dia, afirmar que o grande diferencial das organizações
corresponde ao seu potencial humano. Assim, é fundamental que as organizações procurem
manter níveis de satisfação elevados entre as pessoas a fim de obter o efectivo comprometimento
com os objectivos organizacionais.

A motivação é factor crítico na gestão de pessoas, segundo os conceitos da moderna

administração, e actua directa e indirectamente na cultura e práticas de excelência em qualidade
e, por conseguinte, na capacidade sustentada da competitividade organizacional.
Acreditar que a motivação age como factor que influencia o comportamento do indivíduo nas
organizações e entender como se dá o agrupamento dos aspectos relacionados a ela, auxiliam no
planeamento e implementação de acções de gestão dos recursos humanos.
A boa gestão dos recursos humanos deve estar alerta ao facto de que o comportamento humano é
complexo e deve ser analisado de acordo com o momento e o contexto em que o indivíduo vive.
Assim sendo, é fundamental para a sobrevivência das organizações compreender como agem os
processos motivadores.
Assim, surgiu o interesse em conhecer os factores que provocam satisfação e insatisfação nos
funcionários a partir do estudo que poderá contribuir para introduzir correcções que impliquem
situações motivadoras.
.
A escolha do tema deve surge como necessidade de avaliar os mecanismos que são usados nas
organizações para motivar os seus funcionários; perceber de que forma esta pesquisa pode
contribuir na elevação da motivação dos funcionários da Secretária Distrital do Governo de
Distrito de Bilene para melhorar o seu desempenho.

Foi feita uma revisão das teorias sobre motivação, para, analisar quais os aspectos motivacionais
que influenciam no ambiente de trabalho, contudo avaliar o nível de motivação dos funcionários
da Secretária Distrital do Governo de Distrito de Bilene.

No âmbito social: Espera-se contribuir no contexto social, para entender as varias formas de
motivação. Fornece também, uma base técnica para a comunidade profissional que queira conhecer
as ferramentas a usar, de modo a manter os colaboradores sempre motivados com vista a obterem
maiores resultados econômicos e financeiros, gerando maior competitividade.

No âmbito académico: Espera-se que a comunidade académica reflita sobre as políticas o seu
papel na promoção de mecanismos de motivação; espera-se que este trabalho possa gerar um
conjunto de dados ou informações para os interessados aprofundarem seus conhecimentos teóricos e
práticos; Estimular a Secretária Distrital do Governo de Distrito de Bilene e tentar ampliar a visão
sobre o processo motivacional.

No âmbito prático: a abordagem deste tema é pertinente e justificada porque vai despertar os
diferentes órgãos de gestão governamental e não-governamental no que concerne ao seu papel
legal na solução dos problemas levantados neste projecto de pesquisa.

Pretende-se com a realização deste trabalho, dar contributo a sociedade profissional, na medida
em que os bons conhecimentos desta temática, possam de alguma forma contribuir para o
desenvolvimento das instituições públicas e ajudar na tomada de decisões.

Com essas considerações, acrescentamos que o presente trabalho justifica-se, pelas seguintes
motivações:

 Importância e actualidade do tema;

 Motivação pessoal em conhecer melhor o tema e aprofundar os conhecimentos adquiridos.
CAPÍTULO III - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA OU QUADRO TEÓRICO

3. Conceitos e Generalidades

Para melhor desenvolvimento das abordagens em relação ao tema proposto para o estudo no
presente projecto de pesquisa, vários conceitos e abordagens serão apresentadas para o efeito.
3.1. Motivação

Segundo Maximiano (2010), a palavra motivação é derivada do latim motivos, movere, que tem
o significado de mover. Outras palavras que possuem a mesma origem são: motor, motivo e
emoção. No sentido original motivação indica o processo de incentivar o comportamento do ser
humano por alguma razão. Este comportamento é sempre motivado, um motor que funciona e
movimenta-o.

A motivação nas organizações é necessária, para que os resultados sejam satisfatórios, para que
os colaboradores alcancem seus objectivos pessoas e profissionais. Motivação é um instrumento
que pode actuar na organização aumentando a produtividade e a auto-estima de seus
colaboradores.

Para Chiavenato (2014), um dos maiores desafio das organizações é motivar as pessoas; fazê-las
emponderadas, decididas, confiantes e comprometidas intimamente a alcançar os objectivos
propostos; energiza – lás o suficiente para que sejam bem - sucedidas por meio do seu trabalho.
O conhecimento da motivação humana é indispensável para que o administrador saiba como
realmente contar com a colaboração irrestrita das pessoas.

Já para Vergara (1999), motivação é “uma força, uma sinergia que impulsiona na direcção de
alguma coisa, absolutamente ela é intrínseca, ou seja, está no interior das pessoas, nasce das
necessidades interiores. Quando há por parte de autores o significado de motivação e tratam
como automotivação, está cometendo um pleonasmo, um equívoco. A palavra auto está
sobrando. Porque motivação é intrínseca, também não pode ser afirmado que motiva os outros a
isso ou aquilo. Ninguém motiva ninguém, as pessoas internamente é que se motivam ou não.
Tudo o que os de fora podem fazer é estimular, incentivar, provocar essa motivação. Dito de
outra maneira, a diferença entre motivação e estímulo é que a primeira está internamente, e
segunda, está externamente”.

A motivação pode, ainda, ser definida como um processo psicológico básico, que se caracteriza
como sendo uma parte importante da explicação do comportamento. São muitas as definições de
motivação existentes, mas todas elas, na sua maioria, incluem palavras como “vontade”,
“querer”, “desejos”, “finalidade”, “objectivos”, “necessidades” e “incentivos” (Tella, et al.,
2007).

3.2. Organização

Por organização, entende-se que é o agrupamento de pessoas, que se reuniram de forma

estruturada e deliberada e em associação, traçando metas para alcançarem objectivos planejados
e comuns a todos os seus membros (Lacombe e Hullborn, 2003).

Na opinião de Razzoline (2012), a organização é a soma de esforços individuais, mas com intuito
de alcançar resultados no colectivo. É por meio da organização que se atinge objectivos, que não
seria possível por apenas um indivíduo.

Por seu turno Chiavenato (2003:130), define organização como um “conjunto de interacções e
relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas denomina-se organização informal, em
paralelo à organização formal, que é construída pela estrutura organizacional de órgãos, cargos,
relações funcionais, níveis hierárquicos etc.”

Por outro lado, organizações são “instituições sociais e a acção desenvolvida por membros é
dirigida por objectivos. São projectadas como sistemas de actividades e autoridade,
deliberadamente estruturados e coordenados, elas actuam de maneira interactiva com o meio
ambiente que as cerca” (Moraes, 2004:91).

Dessa feita, pode-se definir organização como um grupo de pessoas que actuam em conjunto, de
maneira estruturada, visando atingir objectivos planeados e comuns a todos os seus membros.

3.3. Análise de Desempenho

A avaliação de desempenho tem como função em ajudar os gestores obter resultados das
actividades realizadas por seus colaboradores, assim promovendo então o desenvolvimento e
alcance dos objectivos tanto como da empresa como dos colaboradores. Toda organização requer
em avaliar o desempenho de seus colaboradores dentro da organização. Segundo (MARRAS,
2012, p. 17) “avaliação de desempenho é um instrumento de gestão que permite ao administrador
mensurar os resultados obtidos, por seus empregados ou por um grupo em determinado período e
área específica (conhecimento, metas, habilidades etc)”.

De acordo com Dessler (2014, p. 205) ‘’a avaliação de desempenho tem um papel central no
processo de gestão do desempenho do empregador, que significa certificar-se continuamente de
que o desempenho de cada funcionário faz sentido em termos dos objectivos gerais da empresa”.
Ainda segundo o autor, as avaliações de desempenho têm como propósito útil de planeamento de
carreira, assim obtendo os pontos fortes e fracos dos colaboradores.

Para Bohlander e Snel (2015, p. 308) as avaliações de desempenho são partes do processo de
medidas de uma organização. Bons sistemas de avaliação têm a capacidade de influenciar o
comportamento dos funcionários e melhorar o desempenho de uma empresa. A avaliação de
desempenho é desfechos de um processo trimestral, semestral ou anual em que um gestor avalia
o desempenho de seus colaboradores de acordo com sua função dentro da organização, porto
avaliação de desempenho é uma ferramenta que a empresa pode usar para manter e melhorar a
sua produtividade.

Depois de ter discutido os conceitos de vários autores, conclui-se que a motivação, no geral, é
um conjunto de razões ou motivos que explicam ou provocam algum tipo de acção ou
comportamento nas pessoas, pois uma pessoa motivada é uma pessoa com disposição bastante
favorável para realizar uma tarefa.

3.4.As Teorias Motivacionais

As teorias apresentadas a seguir possuem uma visão humana. Cada indivíduo tem peculiaridades,
traços de personalidade e processos motivacionais, preferências próprios. Estas teorias aplicam-
se de forma diferente às distintas visões do homem e da vida, onde as diferenças individuais
exercem um papel importante. Elas se complementam e contribuem para um estudo mais
abrangente do ser humano.
Porque não existe uma teoria capaz de explicar todas as características da motivação humana, é
de fundamental importância compreender essas diferentes preposições teóricas.
 3.4.1. Teoria da Hierarquia das necessidades de Maslow
Abraham H. Maslow, psicólogo e consultor americano, apresentou uma teoria segundo a qual as
necessidades humanas estão dispostas em cinco níveis: as necessidades fisiológicas, as
necessidades de segurança, as necessidades sociais, as necessidades de estima e auto realização.

As mesmas estão arrumadas numa pirâmide hierárquica de importância e de influência do

comportamento humano:
Necessidades fisiológicas: são as necessidades inatas, ou biológicas, sendo sua principal
característica a premência. Exige satisfação cíclica e reiterada para garantir a preservação da
espécie e sobrevivência do indivíduo. São predominantes sobre todas as demais necessidades, e
são nomeadamente: fome, abrigo, repouso, sexo, etc. Quando essas necessidades não são
satisfeitas, consequentemente a direcção do comportamento das pessoas fica comprometida;

Necessidades de segurança: surgem no comportamento humano quando as necessidades

fisiológicas estão relativamente satisfeitas. A busca de um mundo ordenado e previsível,
protegido e seguro são manifestações típicas dessa necessidade e leva o indivíduo a proteger-se
de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstracto, nomeadamente protecção contra:
perigo, doença, desemprego, roubo. Quando essas necessidades não são satisfeitas, causam
incerteza e insegurança;

Necessidades sociais: surgem no comportamento quando as necessidades mais baixas

(fisiológicas e de segurança) estão relativamente satisfeitas, são as necessidades de associação,
participação e aceitação por parte dos colegas. A amizade, o afecto e o amor são seus pontos
altos. Quando essas necessidades não são satisfeitas, conduzem geralmente à falta de adaptação
social e à solidão;
Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a autoavaliação e auto estima,
envolvem a auto apreciação, a autoconfiança, necessidade de reconhecimento e aprovação social,
de status, prestígio, consideração. Quando essas necessidades não são satisfeitas, podem produzir
sentimentos de inferioridade, dependência, desamparo que podem levar ao desânimo;
Necessidades de auto realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no
topo da hierarquia, estão relacionadas com autonomia, independência, auto controlo e
competência. São as necessidades de cada pessoa realizar seu próprio potencial e desenvolver-se
continuamente como criatura humana. Pode ser expressa pelo impulso do indivíduo tornar-se
mais do que é, e vir a ser tudo o que pode ser.

Enquanto as quatro necessidades anteriores podem ser satisfeitas com recompensas externas, esta
só pode ser satisfeita intrinsecamente com o sentimento de realização, não sendo observada nem
controlada por outras pessoas. Esta necessidade pode ser insaciável, ou seja, quanto mais a
pessoa obtém recompensas que a satisfaçam, mais importante ela se torna, e mais ela desejará
satisfazer-se.

Fig.1: Pirâmide das Necessidades de Maslow

3.5. Teorias Motivacionais - Teoria X e Y de McGregor

Como professor de Administração Industrial do MIT – Massachusets Institute of Technology,

McGregor foi desenvolvendo suas teses numa postura crítica às concepções tradicionais ou
clássicas de Taylor e Fayol. Segundo ele, o conceito tradicional da tarefa (no campo da
administração) pode se apresentar em função de três proposições. E, para evitar as complicações
introduzidas por um rótulo qualquer, Mac Gregor denomina esse conjunto de proposições. E,
para evitar as complicações introduzidas por um rótulo qualquer, MacGregor denomina esse
conjunto de proposições de teoria X. As três proposições da teoria X são as seguintes:

1)  A administração é responsável pela organização dos elementos produtivos da empresa –

dinheiro, materiais, equipamentos, pessoas para a realização de seus fins económicos.
2)  Com relação às pessoas, administração é o processo de dirigir seus esforços, motivá-las,
controlar suas acções e modificar seu comportamento para atender às necessidades da
organização.

3)  Sem essa intervenção activa por parte da administração, as pessoas seriam indiferentes ou
mesmo hostis às necessidades da organização. Na raiz dessas concepções existiriam diversas
crenças menos explícitas, mas largamente difundidas sobre a natureza dos trabalhadores e que se
poderiam assim resumir:

i) O cidadão médio tem uma inerente onerosa pelo trabalho e, se lhe for permitido, não
trabalhará.

ii) Ao cidadão comum faltariam ambições, o gosto pela responsabilidade e pela liderança.

iii) O cidadão comum é fundamentalmente egocêntrico e indiferente às necessidades da

organização.

iv) Sua própria natureza o leva a resistir às modificações.

v) O cidadão comum é crédulo, não muito brilhante e está sempre disposto a acreditar em
charlatães e demagogos.

Assim sendo, as pessoas devem ser coagidas, controladas, dirigidas e ameaçadas com punições
para que realizem o esforço necessário para que uma organização alcance seus objectivos. Para
McGregor, os dirigentes das empresas se baseavam em proposições e crenças como aquelas.

Consequentemente, as estruturas, directrizes e práticas e seus programas administrativos

reflectiriam essas suposições. Em contraposição à teoria X, McGregor apresenta uma nova teoria
de administração que denomina teoria Y. Como assinala em seu livro The human side of the
interprise, “...necessitamos de uma nova teoria a respeito da tarefa de administrar pessoas,
baseada em suposições mais adequadas a respeito da natureza humana e da motivação. Serei
audacioso a ponto de sugerir as linhas gerais de tal teoria. Podemos chamá-la de teoria Y”.

Os elementos principais da teoria Y são os seguintes:

i) A administração é responsável pela organização dos elementos produtivos da empresa –
dinheiro, materiais, equipamentos, pessoas – para que esta atinja seus fins económicos.

ii) As pessoas não são passivas ou resistentes por natureza às necessidades da organização. Elas
tornam-se assim por sua experiência em outras organizações.

iii) A motivação, o potencial de desenvolvimento e a capacidade de assumir responsabilidades e

dirigir o comportamento para os objectivos da organização estão todos presentes nas pessoas. É
responsabilidade da organização proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e
desenvolvam, por si próprias, tais características.

iv) A tarefa essencial da administração é criar condições orgânicas e métodos de operação

mediante os quais as pessoas possam atingir melhor seus objectivos e orientar seus esforços em
direcção aos objectivos da organização.

Em resumo, para McGregor, a utilização de esforços físicos e mentais pelas pessoas – isto é, sua
actividade de trabalho – seria algo tão natural quanto aquilo que acontece num jogo ou num
momento de lazer. O cidadão típico não desgosta do trabalho; o controlo externo e as ameaças de
punição não são as únicas formas de fazer com que as pessoas trabalhem e realizem os objectivos
de uma empresa.

Além disso, a recompensa pelo alcance de objectivos não é apenas a ausência de punições, mas a
satisfação pessoal (do ego) de cada um por ter alcançado o objectivo ou ter realizado uma tarefa
difícil; pois na maioria dos casos as potencialidades do trabalhador médio não estariam sendo
exploradas em sua totalidade. Isto é, a capacidade de desenvolver criativamente as tarefas e a
imaginação para resolver problemas organizacionais encontra-se muito mais difundida (embora
amortecida) entre as pessoas do que julga a concepção clássica.

Para McGregor, a administração se destacaria como um processo de criação de oportunidades,

realização de potenciais, remoção de obstáculos e encorajamento ao crescimento pessoal e
profissional de cada um e, consequentemente, da organização onde se inserem essas pessoas.
Projectando tais concepções da teoria Y sobre a natureza dos trabalhadores para o interior das
empresas, McGregor analisa as práticas e normas que é preciso modificar para que possam
alcançar seus objectivos com maior facilidade e eficácia. Para ele, as relações entre a gerência de
uma empresa e seus empregados são geralmente tensas porque partem das concepções da teoria
X. Isto é, se a gerência não controlar os trabalhadores e pressioná-los para trabalhar, eles não
trabalharão ou não farão adequadamente. McGregor mostra-se, por exemplo, especialmente
preocupado com as avaliações de desempenho.

Esse método transformaria o chefe em juiz, e o resultado seria na maioria das vezes uma
apreciação formal e artificial que não reflectiria o real desempenho de um funcionário. Em
substituição, sugere uma auto-avaliação, feita pelo próprio trabalhador e com seu superior
actuando como assistente profissional, uma vez que, segundo a teoria Y, a gerência deve se
considerar mais como um elemento de ajuda profissional, de aconselhamento, que um factor de
direcção.

Devido aos excessos e exageros que posturas polarizadas desse tipo estimularam, e também a
algumas concepções ingénuas que permearam tais modelos, as teses de McGregor caíram em
desuso durante os anos 70. É inegável, contudo, o valor que representaram e a influência que
exerceram em seu tempo sobre a ciência da administração.

3.6. A Motivação no ambiente de Trabalho

A motivação para o trabalho é uma expressão que indica um estado psicológico de disposição ou
vontade de perseguir uma meta ou realizar uma tarefa. Uma pessoa motivada para o trabalho é
uma pessoa com disposição favorável para perseguir a meta ou realizar a tarefa.
O efectivo engajamento no trabalho ocorre quando a pessoa percebe que o que ela procura, o que
quer e o que precisa poderá ser atendido. Neste contexto os desafios servem como estímulo que
impelem a novas acções, gerando dessa forma, posturas e comportamentos inovadores e a
manifestação de talentos. Esta é a essência da motivação no ambiente de trabalho. As
organizações dependem das pessoas para dirigi-las, organizá-las, controlá-las, fazê-las funcionar
e alcançar seus objectivos com sucesso e continuidade (Chiavenato, 2004).
É importante ressaltar que não há como impor a motivação, pois ela está ligada ao desejo de
transmitir um impacto positivo. Por meio das conquistas individuais de cada colaborador, a
organização pode alcançar sua finalidade e transformar a motivação individual em fonte de
motivação colectiva, garantindo assim um bom desempenho da organização e um maior
comprometimento dos colaboradores.

Qualquer pessoa, para atingir qualquer objectivo precisa de uma motivação, de um motivo para
entrar em acção. A motivação também pode vir em forma de um elogio, um reconhecimento, uma
palavra de apoio ou uma promoção. O simples facto de se estabelecer metas, traz a cada dia a energia
necessária para percorrer o caminho até alcançar o objectivo, sendo necessário contudo, traçar um
plano e definir estratégias de actuação e sua operacionalização, para a obtenção de sucesso das
mesmas.
A motivação no entender de Chiavenato (2004), envolve sentimentos de realização e de
reconhecimento profissional, manifestados por meio de exercícios das tarefas e actividades que
oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho. Quando se fala sobre motivação, não se
pode deixar de mencionar o incentivo, que é um reforço que adquiriu propriedades
motivacionais, mesmo na ausência da necessidade.
No entanto, para o contexto das organizações, um dos maiores desafios que emerge para os
gestores é motivar as pessoas que nela existem e trabalham; faze-las decididas, confiantes e
comprometidas intimamente a alcançar os objectivos propostos; estimulá-las o suficiente para
que sejam bem-sucedidas através do seu trabalho na organização. O conhecimento da motivação
humana é indispensável para que o gestor possa realmente contar com a colaboração
incondicional das pessoas (Moraes, 2004).
A integração e a produtividade são desafios difíceis e até impossíveis de serem obtidos na
conjuntura actual, em que o conflito entre o capital e o trabalho aumentou de maneira
significativa em todas as partes do mundo. A motivação é um estado de espírito positivo que
permite ao indivíduo a realização de tarefas, do cargo e ao seu pleno potencial.

3.7.Motivação e o Desempenho Organizacional

O conceito de desempenho possui várias definições em ciências sociais. Para Almeida (1996)
desempenho representa o grau de realização de uma determinada actividade por um ou mais
indivíduos, num determinado período de tempo com vista ao alcance dos objectivos da
organização. Neste sentido, o indivíduo para realizar determinada actividade necessita de
capacidades e meios adequados ao contexto organizacional em que se encontra.

Para Lucena (1992) desempenho pode ser entendido como a actuação do funcionário em seu
posto de trabalho, traduzida em projectos, actividades ou tarefas que lhe foram atribuídos, assim
como os resultados que dele se esperam, definidos pelos padrões de desempenho estabelecidos
dentro da organização.
Este conceito faz referência ao desempenho apenas ao nível individual, enquanto execução de
tarefas e estabelece a interligação entre a actuação isolada do funcionário, bem como os
resultados que esperam de acordo com os padrões pré-determinados.

3.8. Formas ou Técnicas de Motivação no Local de Trabalho

O funcionário encontra o local de trabalho como sendo a sua segunda moradia, uma vez que
passa maior tempo da sua vida trabalhando, interagindo com os outros, passando emoções e até
mesmo estímulos que contagiam o ambiente de trabalho. Esse contágio pode ser catalisador para
a construção de um clima organizacional típico e que por via disso pode influenciar aos
funcionários a estarem mais engajados e alinhados com os objectivos da organização.

Não existem formas ou técnicas lineares que podem ser desenvolvidas para estimular os
colaboradores de uma organização ao trabalho, visto que os estímulos motivacionais ou
elementos que desencadeiam a motivação, diferem de individuo para individuo, no entanto,
autores como Matos (2008) e Chiavenato (1995), desenvolveram teorias, das quais apresentam
como Técnicas ou Formas de motivação no local de trabalho o seguinte: a gestão participativa, a
participação por representação, os benefícios sociais, o salário, a liderança e o líder e a Promoção
e progressão dentro da carreira.

3.8.1. Gestão Participativa

A principal característica da gestão participativa é que os subordinados realmente compartilham

um grau relevante de poder decisório com seus chefes imediatos. Ela não é adequada a todas as
empresas ou a todas as unidades de uma empresa, pois para que os assuntos envolvidos
funcionem, o funcionário tem que ter competência, conhecimentos técnicos, capacidade de
comunicação, devendo haver confiança entre as partes envolvidas.

Segundo Matos (2008), na medida em que as tarefas se tornam mais complexas, muitos
executivos não sabem tudo o que seus subordinados fazem, a partir daí então, que entram aqueles
que sabem mais sobre o assunto, ou seja, os subordinados, o que acarreta decisões melhores. A
participação nas decisões pode tornar o trabalho mais interessante e gratificante, pois traz
recompensas intrínsecas para os funcionários. A participação exerce apenas uma modesta
influência sobre variáveis como produtividade, motivação e satisfação dos funcionários; o que
assegura a melhoria no desempenho dos trabalhadores.

3.8.2. Participação por Representação

A participação por representação tem como objectivo redistribuir o poder dentro da organização
com o intuito de igualar os direitos dos funcionários, dirigentes e accionistas da empresa. Os dois
formatos mais comuns de participação por representação são os comités de trabalhadores e os
representantes do comité. Embora esta forma de envolvimento possa aumentar a satisfação e a
motivação dos funcionários, as chances de que isso seja repassado aos operários que representam
é reduzida. É importante a empresa saber que esta participação por representação não é a melhor
escolha para mudar as atitudes dos funcionários ou melhorar o desempenho organizacional.

3.8.3. Benefícios Sociais

Benefícios sociais são aquelas facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as empresas
oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupação. Constituem
meios indispensáveis na manutenção de força de trabalho dentro de um nível satisfatório de
moral e produtividade. É uma forma de remuneração indirecta. Seus itens mais importantes são:
Assistência médico-hospitalar, seguro de vida em grupo, alimentação etc. (Mattos, 2008).
Das fontes consultadas, constatou-se que os benefícios sociais são vantagens adicionais que,
embora custem a organização, são atribuídas aos trabalhadores com vista a mantê-los motivados
e empenhados na prossecução dos objectivos organizacionais.

3.8.4. Salário
Segundo Chiavenato (1995) Salário é o conjunto de vantagens habitualmente atribuídas aos
empregados, em contrapartida de serviços ao empregador, em quantia suficiente para satisfazer
as necessidades próprias e da família. Para o trabalho foi usado o conceito de salário dado por
Chiavenato visto que integra os elementos que pretendemos analisar.

3.8.5. Liderança e Líder

Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo de
comunicação humana à consecução de um ou diversos objectivos específicos". (Tannenbaum,
1970, apud Chiavenato, 1984).

Liderança organizacional é um conjunto de actividades de um indivíduo que ocupa uma posição

hierarquicamente superior, dirigidas para a condução e orientação das actividades dos outros
membros, com o objectivo de atingir eficazmente o objectivo do grupo. (Shell, 2005)
Embora existam múltiplas definições para a liderança, é possível encontrar dois elementos
comuns em todas elas: por um lado é um fenómeno de grupo e, por outro, envolve um conjunto
de influências interpessoais e recíprocas, exercidas num determinado contexto através de um
processo de comunicação humana com vista à obtenção de determinados objectivos específicos.

As funções de liderança incluem, portanto, todas as actividades de influenciação de pessoas, ou

seja, que geram a motivação necessária para pôr em prática o propósito definido pela estratégia e
estruturado nas funções executivas.

3.8.6. Promoção e Progressão

Segundo o Ministério da Administração Estatal – MAE (1999), a promoção é a mudança para a

classe ou categoria seguinte da respectiva carreira, para o escalão ou índice a que corresponde o
vencimento imediatamente superior.
A promoção depende da verificação cumulativa dos seguintes requisitos:
a) Tempo mínimo de 3 anos completos de serviço efectivo na classe ou categoria em que está
enquadrado;
b) Média da avaliação de desempenho não inferior a regular, nos últimos 3 anos, na classe ou
categoria;
 3.9. Prática Administrativa e Motivação no ambiente organizacional

A ideia de motivação no ambiente organizacional está intimamente ligada à concepção que se

tem a respeito da percepção do empregado relativamente à tarefa ou actividade que este executa.
Na medida em que se entende que o trabalho não é algo que traz – em si – satisfação e prazer,
mas sim algo que se faz somente porque dele se necessita para sobreviver, é natural que se
conclua que o trabalhador fará somente o mínimo indispensável para não perder o emprego e
que, portanto, para fazê-lo empenhar-se na execução das suas tarefas, tornar-se produtivo,
eficiente e eficaz, não há outro caminho a não ser coagi-lo.

Entende-se, assim, que a coacção – seja por meio da ameaça de punições de ordem física ou
psicológica ou de cortes no salário ou, ainda, de demissão – é a forma mais adequada de motivar
os empregados para o trabalho.

Em outras palavras, a motivação é vista como consequência de uma atmosfera de ameaça e de

medo. Esse parece ter sido o conceito inicial de motivação que existia nos meios organizacionais.
Bergamini (1997), aliás, acentua este ponto ao afirmar que “antes da Revolução Industrial, a
principal maneira de motivar consistia no uso de punições, criando, dessa forma, um ambiente
generalizado de medo” e que “tais punições não eram unicamente de natureza psicológica,
podendo aparecer sob a forma de restrições financeiras, chegando até a se tornar reais sob a
forma de prejuízos de ordem física”.

Foram identificadas algumas práticas administrativas que contribuem para a criação de um clima
organizacional satisfatório, segundo o Chiavenato (2004), são eles: (a) motivação profissional;
(b)  qualidade de vida no trabalho;  (c)  qualidade do relacionamento interpessoal na equipe.

3.9.1. Motivação Profissional

A motivação reflecte na forma como as tarefas são realizadas e pode trazer benefícios para os
processos internos e externos, para os produtos e serviços, além de melhorar o envolvimento e o
comprometimento das pessoas. É um dos temas mais abordados na actualidade, já que as
empresas buscam, por meio de  suas pessoas, atingir um diferencial competitivo  frente  à 
concorrência (Bergozza, 2007). Quem tem motivos, tem uma força que move, um impulso 
interno  propulsor, algo que faz a pessoa caminhar para frente, para a  realização  das metas. Para
Tadin et al. (2005), os estímulos externos podem estar ligados a duas categorias: o trabalho e as
condições de  trabalho.

Nas organizações, segundo Brandão (2001), a primeira preocupação deveria estar relacionada
com a redução ou eliminação dos factores que possam reduzir a motivação pessoal. Num
segundo momento, haveria os factores motivacionais, que deveriam provocar o motivo,
incentivando e estimulando, oferecendo oportunidades  para   superar   desafios, um ambiente de
trabalho percebido como justo, o reconhecimento pelo trabalho bem feito, promovendo a
integração e proporcionando feedbacks construtivos.

Para Matos (2008), são factores que motivam: o reconhecimento; a realização; o avanço e
evolução na carreira; o crescimento e desenvolvimento pessoal; a responsabilidade assumida; os
desafios no trabalho. Assim, o segredo para motivar é enriquecer as tarefas,  agregar  coisas 
interessantes e desafiadoras nelas.

3.9.2. Qualidade de vida no trabalho

A motivação também está relacionada com a Qualidade de Vida no Trabalho  (QVT). A QVT é
representada pelo conjunto de acções desenvolvidas por uma empresa, que envolvem a
implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de
trabalho. Seu foco é a qualidade de vida no trabalho como ferramenta de gestão construída na
cultura organizacional. São enfatizadas: a valorização do ambiente mais humano de trabalho,
conforto físico, elevação da auto-estima e produtividade (França, 1996).
A QVT tem a ver com a cultura organizacional, cultura esta que pode ser traduzida como: os
valores, a filosofia da empresa, sua missão, o  clima participativo, o gosta por pertencer a elas e
as perspectivas concretas de desenvolvimento pessoal que cria uma identificação empresa-
trabalhador. Programas de Qualidade de Vida no Trabalho devem estar relacionados com acções 
preventivas,   que previnam e combatam o estresse, o desgaste emocional, melhorem o ambiente
de trabalho, as condições físicas desse trabalho, dentre outros  aspectos  que desgastam o
trabalhador, como excesso de trabalho, falta de controlo, falta de recompensa, falta de união,
falta de equidade e conflito de valores (Alves, 2011).
3.9.3. Qualidade dos relacionamentos interpessoais
Um dos indicadores de competência social e emocional é a capacidade de as pessoas lidarem
construtivamente com relacionamentos, ou seja: capacidade de analisar e compreender
relacionamentos; capacidade de solucionar conflitos e negociar acordos; solucionar 
problemas/conflitos  de  relacionamentos;  assertividade e habilidade na comunicação; aceitação,
relacionamento  amistoso com as pessoas; capacidade de compartilhar e cooperar com as
pessoas; capacidade de conviver de forma harmoniosa com o grupo (Krausz, 2009).

De acordo com Del Prette e Del Prette (2006), as relações interpessoais   são parte integrante da
dimensão do trabalho. Em qualquer actuação profissional ocorrem interacções com outras
pessoas, onde são requeridas variadas habilidades sociais, componentes de competência técnica e
interpessoal.   Mesmo em profissões nas quais a maior parte das actividades é realizada
isoladamente, em algum momento no processo de trabalho haverá interacção  social.

Para Silva et al. (2010), as relações interpessoais decorrem basicamente dos processos de
interacção, que nesta pesquisa estão focadas  no  ambiente  laboral, em situações que são
compartilhadas por dois ou mais indivíduos, em actividades colectivas e previamente
determinadas, além  de  interacções  e  sentimentos recomendados, tais como: comunicação,
cooperação, respeito, amizade, etc.
Na medida em que as interacções e actividades ocorrem,   quanto  melhor a competência
interpessoal, maior será a probabilidade dessas relações serem produtivas e bem-sucedidas,
sendo que o inverso é verdadeiro, pois quanto pior a capacidade de estabelecer uma relação
interpessoal adequada, piores são   as chances de sucesso desta relação.
De acordo com Almeida e Costa (2012), as empresas precisam que seus gestores desenvolvam
esses trabalhos junto com seus funcionários, para que eles possam se sentir bem em seu ambiente
de trabalho e, acima de tudo, saber que  são valorizados. Assim, sua auto-estima cresce, a
vontade de trabalhar é ainda  maior e ambos, trabalhador e empresa, irão se beneficiar. Afinal
não existem organizações sem as pessoas, são elas que as controlam e as fazem  funcionar.
3.10. O papel da liderança na motivação dos Colaboradores
Outro elemento de grande relevância nas organizações, de acordo com Balcão e Cordeiro, é a
relação do individuo e o seu chefe. As pessoas estão sempre procurando estar atento em
antecipar os desejos, evitar erros e conseguir elogio, portanto os processos de comunicação
vertical são de extrema importância para que as informações sejam passadas de forma clara
evitando-se assim deturpações ou dubiedade. Entretanto, é interessante avaliar a influência dos
vários estilos de liderança com relação ao líder/seguidor.
No estilo transaccional a influência ocorre apenas do líder para o seguidor. Predomina a
autoridade burocrática, a legitimidade de poder, e o controle é exercido sobre forma de
condicionamento através de prémios e punições. Ao passo que, no estilo transformacional, a
influência flui dos dois lados, ambos se influenciam. Este é considerado o estilo de líder eficaz,
em que procura desenvolver as necessidades que vão do nível inferior para o nível superior de
maturidade motivacional e oferece recursos para que os demais possam “lidar com suas próprias
necessidades”, o seguidor não precisa mudar seu estilo pessoal de comportamento. No último
estilo, o chamado laissez-faire passa-se a ausência de liderança (Bergamini, 2008).

3.10.1. Clima organizacional e sua interferência no desempenho profissional

Para atrair e reter talentos uma organização precisa oferecer vantagens  para que profissionais
qualificados tenham interesse em lhe prestar seus  serviços.
Bispo (2006) afirma que o clima organizacional é o indicador do grau de satisfação dos membros
de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da
organização, tais como: política de recursos humanos, modelo de gestão, missão da empresa,
processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a  empresa.

Para Chiavenato (2004), pesquisas demonstram que para alcançar qualidade e produtividade, as
organizações precisam ser dotadas de pessoas participantes e motivadas nos trabalhos que
executam, e recompensadas adequadamente por sua contribuição. Assim, a competitividade
organizacional passa, obrigatoriamente, pelo clima organizacional.
Para atender  ao  cliente  externo, não se deve esquecer o cliente interno. Para conseguir
satisfazer o cliente externo, as organizações precisam antes satisfazer seus funcionários
responsáveis pelos produtos ou serviços oferecidos. Assim, o clima organizacional está
relacionado a condições de trabalho favoráveis e ainda a vários aspectos  que tornam os cargos
mais satisfatórios, abrangendo factores  organizacionais,   ambientais e comportamentais.

Sobre as políticas institucionais para motivação dos profissionais, Oliveira (2008) trata que esse
é um ponto que merece atenção por parte das instituições. Actualmente, é notório que os
profissionais de alto nível, em diversos segmentos,   não almejam mais permanecer em uma
mesma corporação por um longo período. Uma oferta mais atraente de remuneração ou o
mínimo sinal de marasmo em suas carreiras, já são motivos para trocarem de  emprego.

Kedouk (2013) ressalta que organizações que são reconhecidas por seus funcionários como bons
lugares para trabalhar conseguem melhorar o clima organizacional, reter seus talentos e reduzir
o turnover, o que representa uma vantagem  competitiva  em  tempos  de  escassez  de  bons 
profissionais.   Contudo, atingir esse reconhecimento e, com isso, manter uma boa imagem no
mercado não  é um processo simples, nem rápido. É preciso, antes de tudo, educar a liderança, a
principal responsável pela construção da reputação (boa ou má) da companhia.
Monteiro et al. (2001) apontaram uma correlação entre motivação, QVT, clima organizacional e
melhoria dos resultados organizacionais. Os autores demonstraram  que o lucro líquido de uma
organização foi positivo e forte quando  as condições de motivação e satisfação do trabalho
foram mais desafiadoras, bem como a autonomia, a capacidade de revelar capacidades, e o
trabalho em colaboração com os outros. Já o lucro foi menor quando houve diminuição da
satisfação envolvendo o trabalho fisicamente exigente, muita pressão de tempo, trabalho
repetitivo, pouca aprendizagem de novas habilidades, em empresa menor  e com contrato
temporário.

CAPÍTULO II : Metodologia

Segundo Oliveira (1999:57) Método é “uma forma de pensar para se chegar à natureza de um
determinado problema, quer seja para estudá-lo, quer seja para explicá-lo”.
De acordo com Vilelas, (2009) a metodologia é usada para fazer referência aos procedimentos e
às fases que seguem para uma determinada pesquisa. Neste capitulo fez-se a descrição do local
de estudo e aposentação dos procedimentos usados para a efectivação desta pesquisa.
Segundo Demo, (1987) define-se metodologia como um conjunto de métodos e técnicas que tem
por objectivo traçar comparação da realidade com a teoria, ou seja, é o estudo do tipo de
processo empregado na elaboração do projecto, tem como objectivo captar e analisar as
características dos vários métodos disponíveis, avaliarem suas capacidades, potencialidades,
limitações ou distorções e criticar os pressupostos ou as suas implicações de sua utilização.
De acordo com Amaral (1999), a metodologia é a parte do trabalho onde se descreve de forma
breve e clara as técnicas e processos empregues na pesquisa, bem como o delineamento
experimental.
De acordo com Marconi & Lacatos (2007) existem quatro métodos de abordagem científica,
nomeadamente: método indutivo, método dedutivo, método dedutivo, método hipotético dedutivo
e método dialéctico. Para a realização do presente trabalho, será aplicado o método hipotético
dedutivo por considerar-se o melhor que se adequa aos propósitos deste trabalho. De acordo com
as mesmas autoras o método hipotético dedutivo inicia pela percepção de um problema acerca do
qual são formuladas hipóteses e culmina com o processo de inferência dedutiva que testa a
predição da ocorrência dos fenómenos abrangidos pelas hipóteses. ″

2.1. Método e Tipo de Pesquisa

Segundo Lakatos (2007) do Ponto de vista de abordagem do problema a pesquisa pode ser
qualitativa ou quantitativa. Segundo Vilelas (2009) pesquisa quantitativa, traduz-se por tudo
aquilo que pode ser quantificável, ou seja, traduz em números as opiniões e informações para
então obter a análise dos dados e, posteriormente, chegar a uma conclusão.
A presente pesquisa requer o uso de recursos estatísticos, como, por exemplo, percentagens,
média, mediana, coeficiente de correlação, entre outros, com o objectivo de apurar as opiniões
explícitas. Pesquisa quantitativa considera que tudo pode ser quantificável. Esta pesquisa é
quantitativa pois os dados que serão colectados e tratados de forma estatística por isso esta
pesquisa são quantitativa. Na classificação do estudo serão apresentadas as características da
pesquisa sendo esta em relação à natureza, quanto à abordagem e quanto aos objectivos.
3.10.1. Quanto a sua Natureza
O presente estudo trata-se de uma pesquisa de natureza aplicada, pelo fato de se buscar
informações, objectivando a gerar conhecimentos para aplicação prática com o intuito de
melhorar a motivação de cada indivíduo em relação ao seu trabalho, conforme Vergara (2009) é
aplicada, pois, é motivada pela necessidade de resolver problemas e pela curiosidade intelectual
do pesquisador.

3.10.2. Quanto à Abordagem

Em relação à abordagem de investigação da questão de estudo, classifica-se como uma pesquisa

quantitativa e qualitativa. Conforme Minayo (1994) et al. apud Teixeira, Zamberlan e Rasia
(2009), a primeira considera que tudo pode ser quantificável, o que significa traduzir, em
números opiniões e informações para classificá-las e analisá-las. Já a segunda, destaca que há
uma relação entre o mundo real e o sujeito, um vínculo indissociável que não pode ser traduzido
em números.
Neste trabalho, buscou-se informações abrangentes para verificar quais os factores que realmente
influenciam a motivação funcionários através da aplicação do questionário e entrevista, bem
como, as razões que de alguma forma impedem os funcionários da Secretária Distrital do
Governo de Distrito de Bilene de estar ou se manter motivados e insatisfeitos ao longo de sua
rotina de trabalho.

3.10.3. Quanto aos Objectivos

Do ponto de vista de seus objectivos, quanto aos fins, esta é uma pesquisa de carácter
exploratório e descritivo, é exploratória pelo facto de se buscar maiores dados sobre os factores
motivação de cada indivíduo para o sucesso organizacional da Secretária Distrital do Governo de
Distrito de Bilene, segundo Gil (2010:27), “estas pesquisas tem o propósito de proporcionar
maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-los mais explícito ou a construir
hipóteses”. E descritiva porque tem como objectivo a descrição das características do que os
motiva ou deixa de motivá-los’.
Métodos de Estudo, este é um estudo de carácter qualitativo ( descrever e conceituar o que é um
estudo qualitativo) e quanto ao Tipo de Pesquisa, melhor se enquadra a pesquisa do tipo
descritivo com carácter exploratorio ( também conceituar e descrever). Parece que pesquisa
quantitativa, não se encaixa muito bem naquilo que pretende estudar.
 3.11. Instrumentos e Técnicas de Recolha de Dados
Para a operacionalização do estudo, o presente projecto de pesquisa irá se basear na entrevista e a
Administração do questionário como principais instrumentos e técnicas de recolha de dados. Em
termos práticos, ter-se-á o guião de entrevista e o questionário como principais instrumentos de
recolha de dados e a entrevista aos gestores do local de estudo e a administração do questionário
aos demais colaboradores da instituição caso, como as técnicas de base para a colecta de dados.

2.2.1. Entrevista
A entrevista, segundo Gil (2008), é uma técnica de colecta de informação sobre um determinado
assunto directamente solicitados aos sujeitos pesquisados. O mesmo autor acrescenta referindo
que a entrevista é uma técnica que o investigador apresenta ao entrevistado e lhe formula
perguntas, com objectivo de obtenção de dados que sustentem a investigação.
Na presente pesquisa irá se optar por entrevista semiestruturada e que será dirigida à 5
funcionários que ocupam cargo de direcção e chefia na instituição em estudo, com o objectivo de
avaliar o contributo dos factores motivacional para o sucesso organizacional.

2.2.1.1. Vantagens da Entrevista

a) Pode ser utilizada com todos os segmentos da população: analfabetos ou alfabetizados.
b) Fornece uma amostragem muito melhor da população geral: o entrevistado não precisa saber
ler ou escrever.
c) Há maior flexibilidade, podendo o entrevistador repetir ou esclarecer perguntas, formular de
maneira diferente; especificar algum significado, como garantia de estar sendo compreendido.
d) Oferece maior oportunidade para avaliar atitudes, condutas, podendo o entrevistado ser
observado naquilo que diz e como diz: registo de reacções, gestos etc.
e) Dá oportunidade para a obtenção de dados que não se encontram em fontes documentais e que
sejam relevantes e significativos.
f) Há possibilidade de conseguir informações mais precisas, podendo ser comprovadas, de
imediato, as discordâncias.

2.2.1.2. Desvantagens da Entrevista

a) Dificuldade de expressão e comunicação de ambas as parte.
b) Incompreensão, por parte do informante, do significado das perguntas, da pesquisa, que
pode levar a uma falsa interpretação.
c) Possibilidade de o entrevistado ser influenciado, consciente ou inconscientemente, pelo
questionador, pelo seu aspecto físico, suas atitudes, ideia, opiniões etc.
d) Disposição do entrevistado em dar as informações necessárias.
e) Retenção de alguns dados importantes, receando que sua identidade seja revelada.
f) Pequeno grau de controlo sobre uma situação de colecta de dados.
g) Ocupa muito tempo e é difícil de ser realizada

2.2.2. Questionário
Segundo Pardal e Correia (1995:48), o questionário é “um conjunto de questões estruturadas com
o fim de obter dados das pessoas a quem se dirige, podendo ser administrado directamente (o
inquirido regista as opções de resposta) ou indirectamente (o inquiridor regista as opções de
resposta) ”.
Para o presente projecto de pesquisa, o questionário será administrado aos funcionários do
SDSMAS de Bilene que não ocupam cargo de direcção e chefia. No entanto, o questionário será,
composta por perguntas fechadas ou de múltipla escolha que obedeceu uma escala de Likert que
vai de 1 (discordo totalmente) até 5 (concordo totalmente) e o respondente terá a opção da
escolha de uma resposta entre uma série de opções possíveis.
3.11.1.1. Vantagens do Questionário
a) Economiza tempo, viagens e obtém grande número de dados.
b) Atinge maior número de pessoas simultaneamente.
c) Abrange uma área geográfica mais ampla.
d) Economiza pessoal, tanto em adestramento quanto em trabalho de campo.
e) Obtém respostas mais rápidas e mais precisas.
f) Há maior liberdade nas respostas, em razão do anonimato.
g) Há mais segurança, pelo fato de as respostas não serem identificadas.
h) Há menos risco de distorção, pela não influência do pesquisador.
i) Há mais tempo para responder e em hora mais favorável.
j) Há mais uniformidade na avaliação, em virtude da natureza impessoal do instrumento.
k) Obtém respostas que materialmente seriam inacessíveis.
2.2.3.1. Desvantagens do Questionário
a) Percentagem pequena dos questionários que voltam.
b) Grande número de perguntas sem respostas.
c) Não pode ser aplicado a pessoas analfabetas.
d) Impossibilidade de ajudar o informante em questões mal compreendidas.
e) A dificuldade de compreensão, por parte dos informantes, leva a uma uniformidade
aparente.
f) Na leitura de todas as perguntas, antes de respondê-las, pode uma questão influenciar a
outra.
g) A devolução tardia prejudica o calendário ou sua utilização.
h) O desconhecimento das circunstâncias em que foram preenchidos torna difícil o controlo
e a verificação.
i) Nem sempre é o escolhido quem responde ao questionário, invalidando, portanto, as
questões.
j) Exige um universo mais homogéneo.

3.12. População e a Amostra

Entende-se por população ou universo na óptica de Vergara (2000:50) como “um conjunto de
elementos (empresas, produtos, pessoas, por exemplo) que possuem as características que serão
objecto de pesquisa”. Já a amostra segundo a mesma autora é uma parte do universo ou da
população seleccionado pelo critério de representatividade.

Para esta pesquisa o universo será os funcionários do Secretária Distrital do Governo de Distrito
de Bilene, que constituem no seu todo cerca de 220 funcionários. Com base na amostragem não
probabilística por conveniência ou acessibilidade, serão intencionalmente seleccionada uma
amostra de 40 funcionários, dos quais 35 funcionário que não ocupam cargos de direcção e
chefia e que serão inqueridos por meio da administração do questionário e 5 funcionários com
cargos de direcção e chefia sujeitos a entrevista.
Portanto, apoiando-se nas ideias defendidas por autores como Teixeira, Zamberlan e Rasia
(2009) a técnica de amostragem utilizada é classificada como não probabilística por
conveniência, que é menos dispendiosa e consome menos tempo, obtendo assim, uma amostra
com elementos precisos, ela é empregada para geração de soluções em pesquisas exploratórias,
foi utilizada esta técnica, pois, é a que mais se identifica com o que está sendo proposto, e porque
se deseja obter informações de maneira rápida utilizando o método através de questionário e
entrevista, podendo os participantes responder as perguntas por livre escolha de acordo com suas
percepções, através da escala proposta.
Não obstante a isso, a opção pela amostragem não probabilística por conveniência ou
acessibilidade, prende-se pela razão de a pesquisadora não ter muita experiencia ou domínio para
a condução de estudos desta natureza.

3.13. Análise e Interpretação de dados

Depois de ser aplicados a entrevista e recolhidos os questionários os dados irão sofrer tratamento
estatístico descritivo por meio da tabulação dos resultados com cálculos de frequência e
percentual, ilustrados com gráficos, utilizando-se o Microsoft Excel 2007, com o propósito de
facilitar o entendimento do texto pelo uso da representação dos dados numéricos obtidos da
análise dos questionários aplicados que teve por finalidade a identificação dos factores
motivacionais, sua caracterização teórica, a classificação das variáveis motivadoras, a
argumentação sobre os prováveis desdobramentos profissionais e as iniciais orientações sobre
soluções pertinentes.
Para o caso das entrevistas, será feita a codificação dos elementos envolvidos no estudo e
posterior análise de conteúdo com a finalidade de desenvolver um sentido lógico dos dados
colhidos na fala dos entrevistados e posterior analise e interpretação dos mesmos estabelecendo
uma comparação ou alinhamento com relação aos objectivos do estudo.
2. Apresentação, Discussão e interpretação dos dados.

2.1. Localizacao do Local de Estudo

O Distrito de Bilene Macia, o primeiro na parte sul da província de Gaza, em Moçambique, tem
a sua sede a vila de Macia, e com limites geográficos, que respeitam a norte o distrito
de Chókwè, a leste os distritos de Chibuto e Xai-Xai, a sul o Oceano Índico e a oeste pelos
Distritos de Manhiça e Moamba da Província de Maputo.

Com uma superfície1 de 2.157 km2 e uma população recenseada em 1997 de 133.173 habitantes
e estimada à data de 1/1/2005 em cerca de 165.104 habitantes, o distrito de Bilene tem uma
densidade populacional de 77 hab/km2 . A relação de dependência económica potencial é de
aproximadamente 1:1.3, isto é, por cada 10 crianças ou anciões existem 13 pessoas em idade
activa. A população é jovem (43%, abaixo dos 15 anos de idade), maioritariamente feminina
(taxa de masculinidade de 43%) e de matriz rural (taxa de urbanização de 20%).
Breve descrição do Governo de Bilene

O Governo Distrital, dirigido pelo Administrador de Distrito, está estruturado nos seguintes
níveis de direcção e coordenação: - Gabinete do Administrador, Administração e Secretaria; -
Direcção Distrital da Agricultura e Desenvolvimento Rural; - Direcção Distrital do Comércio,
Indústria e Turismo; - Direcção Distrital da Educação; - Direcção Distrital da Saúde; - Direcção
Distrital da Cultura, Juventude e Desporto; - Direcção Distrital das Mulher e Coordenação da
Acção Social; - Órgãos de Justiça (Registo e Notariado e Tribunal Judicial); - Comando Distrital
da PRM.

4.1. Factores Motivacionais na Optica dos funcionarios do Governo do Distrito de Bilene

4.1.1. Remuneração

Pode-se inferir que, de uma maneira geral, os funcionários estão insatisfeitos com o salário que
auferem, mas isso não parece causar-lhes insatisfação no trabalho. A maioria dos funcionários
não pretende aceitar uma proposta privada, apesar dos baixos salários, da falta de treinamento, e
de reconhecimento e valorização profissional e de outros aspectos assinalados que poderiam
motivar a busca de outra solução no mercado de trabalho. Se por um lado esses aspectos
contribuem para a insatisfação, por outro, sabe-se que a gestão empresarial é mais exigente no
cumprimento dos objectivos e na produtividade. A gestão pública continua ainda com déficit
nesta matéria e é mais tolerante. Isso pode inibir as pessoas de aceitarem uma proposta privada.
Apesar dos estudiosos afirmarem que o valor monetário não motiva, ele sempre está presente nas
pesquisas referentes ao tema motivação. O facto do item salário aparecer como factor que motiva
um percentual maior de pesquisados indica que talvez seja realmente importante para os
colaboradores da Administração Pública.

Maslow ensina que uma necessidade satisfeita deixa de ser factor de motivação do
comportamento. Assim, o conhecimento de que o salário todo o mês virá, infalivelmente, não é
um causador de motivação, mas sim um elemento marginal dessa motivação. Diante disso, o
salário aparece como uma função agregada de motivação e deve ser utilizado como um
instrumento a mais na compatibilização dos objectivos organizacionais e pessoais, mas não como
meio de activar os factores motivacionais do colaborador.
4.1.2. Condições de trabalho

De acordo com a teoria dos dois factores de Herzberg, as condições de trabalho são Factores de
Higiene. Embora não sendo responsáveis pela motivação do trabalhador, podem influenciar
consideravelmente em sua motivação. A maioria dos pesquisados considera que as condições de
trabalho são boas e considera também que as mesmas influenciam o seu desempenho.

4.1.3. Treinamento e desenvolvimento/Valorização profissional

Os funcionários do Governo de Bilene defendem que verifica-se um esforço extraordinário e

uma consciencialização muito grande por parte dos superiores hierárquicos da necessidade de
elevarem o seu nível de ensino e de se manterem actualizados. Outro problema é o custo dos
cursos de especialização, cujos valores são elevados considerando os baixos salários praticados
na Administração Pública. Apesar desses entraves, os dados levantados apontam para um esforço
dos funcionários públicos em procurar especializações e cursos de pós-graduação. O quadro
pode ser totalmente alterado se os mestrados profissionalizantes ganharem força enquanto
formação contínua.

O crescimento profissional não necessita estar atrelado à evolução funcional ou à carreira, mas
pode resultar em ganho para o desempenho do profissional que vê nesse crescimento
possibilidades de, a partir do desenvolvimento de novas habilidades, melhorar sua auto-estima e
despertar o comportamento inovador e empreendedor, características altamente valorizadas nos
tempos actuais. Num mundo de mudanças rápidas e contínuas, nem os conhecimentos
acumulados, nem a conduta “correcta” são tão importantes quanto a capacidade do profissional
de identificar as novas possibilidades de crescimento, tanto para si, quanto para sua instituição.
Cada oportunidade precisa ser abraçada como única e aproveitada ao máximo, uma vez que não
se sabe quando haverá outra. O desafio de aprender, penetrar no que é novo, é uma exigência
presente em momentos de alta motivação; quando as exigências são poucas a tendência é a de se
instalar a apatia e o tédio entre os colaboradores. Aprender e multiplicar o aprendido pode ser um
excelente exercício para se manter o elevado grau de motivação entre as equipas.
4.1.4. Avaliação de desempenho

A avaliação do desempenho é um processo de apreciação sistemática do desempenho dos

funcionários no exercício das suas funções, das suas aptidões e outras qualidades necessárias à
boa execução de seu trabalho e que contribui para o seu desenvolvimento profissional futuro.

A avaliação de desempenho tem como premissa básica o confronto entre o resultado e o que foi
previamente estabelecido. Ela permite ao funcionário orientar-se e melhorar seu desempenho ao
longo do processo, atingindo resultados mais efectivos para a instituição. Ao avaliador permite
instrumentalizar-se com uma ferramenta de gestão que possibilite, a médio prazo, o melhor
planeamento e controlo das actividades e tarefas da sua unidade orgânica. Assim, este processo
deve ser encarado como um acompanhamento contínuo, onde dar e receber “feedback” ou retro
alimentação constitui o essencial do percurso que culmina no momento final da avaliação.

A avaliação de desempenho feita de forma clara e objectiva trará muitos benefícios para a
Administração Pública. Tais benefícios reflectir-se-ão nos dados sobre o desempenho
organizacional, no planeamento de Recursos Humanos, numa melhor comunicação e num
aumento da motivação. Para o avaliador resultará num melhor desempenho da equipa e
rectificação dos problemas existentes. Já para o avaliado resultará numa melhor compreensão
dos requisitos de desempenho, levando-o a melhorá-lo.

Motivação dos funcionários na Secretaria Distrital de Bilene

As organizações definem objectivos e precisam da colaboração dos funcionários para os

alcançar. Vários factores influenciam os funcionários a agirem de determinada maneira, entre os
quais os grupos informais, 60% elegeu a remuneração e as condições físicas do trabalho, o
trabalho propriamente dito, os superiores, 14% elegeram o reconhecimento e promoções, 16%
elegeram Benefícios sociais, e 10% disseram que existem outras motivações que lhes motiva. Na
Secretaria Distrital do Governo de Bilene, os funcionários públicos identificaram alguns
instrumentos motivacionais, conforme ilustrado no Gráfico a seguir:
 Motivação dos funcionários na Secretaria Distrital de Bilene

Reconhecimento/pro Monetários Beneficios socais Outros

moção

10% 14%
16%

60%

Fonte: Elaborada pela autora com base nos dados do inquérito

Com base nos dados da Grafico 1, verifica-se que na Secretaria Distrital do Governo de Bilene,
60% dos funcionários consideram os meios monetários (salários e abonos/suplementos) como o
mais importante, 14% são estimulados pelo reconhecimento/promoção, 16% pelos benefícios
sociais e 10% não se identificam com nenhum meio.
Estes dados corroboram a tese de Chiavenato (2003:347), segundo qual “o desejo de cooperar
dos trabalhadores depende dos incentivos oferecidos pela organização e essa precisa influenciar
no comportamento das pessoas por meio de incentivos materiais (salário e benefícios sociais),
oportunidade de crescimento, consideração, prestígio ou poder pessoal, condições físicas
adequadas de trabalho”.

Embora seja evidente a importância de múltiplos factores na motivação dos funcionários da

Secretaria Distrital do Governo de Bilene, está explícito que os meios monetários se destacam
No total, cerca de 60% dos funcionários afirmaram que o principal factor motivacional são os
meios monetários.

4.2. Influência da motivação no desempenho

A motivação, percebida através de estímulos ou incentivos, tem influência no desempenho dos

funcionários. Na Secretaria Distrital do Governo de Bilene relativamente a avaliação do
desempenho aplica os princípios patentes no SIGEDAP. O SIGEDAP apresenta uma ficha de
avaliação do desempenho, com as respectivas classificações que no caso vertente desta
instituição avaliação é feita pelo superior hierárquico.
Os princípios patentes no SIGEDAP devem ser aplicados a todos os funcionários e agentes do Estado
que exercem actividades na Administração pública (Capítulo I, Artigo 2, número 1). Os funcionários
do Municipio da Vila da Macia não são excepção. Contudo, diferentemente do preceituado no
SIGEDAP, os funcionários da Secretaria Distrital do Governo de Bilene são sujeitos a avaliações
anuais (enquanto o SIGEDAP preconiza avaliações trimestrais).
Neste sentido, a Secretaria Distrital Distrital não cumpre na totalidade os preceitos do SIGEDAP.
Esta situação afecta o sistema de atribuição de incentivos, introduzindo, em certa medida, incertezas
pois os funcionários ficam sujeitos à vontade do superior hierárquico.

Sob este ponto, Alex Munguambe afirma que as regras de atribuição do prémio funcionário do mês
não são conhecidas, não são claras, dependem da vontade do chefe: “Até há colegas que receberam o
prémio funcionário mês enquanto estavam de férias, não se olhou para o desempenho, nem a
presença do colega. Não sei se isso é para motivar os funcionários, porque isso acaba
desmotivando”.

Esta constatação comprova a tese de que os critérios de atribuição de incentivos na Governo do

Distrito de Bilene não se encontram devidamente institucionalizados na medida em que não é
possível determinar, de forma clara e explícita, quem pode beneficiar. Os superiores
hierárquicos, de acordo com sua vontade, atribuem os incentivos aos funcionários que
consideram merecedores. Consequentemente, não há objectividade na atribuição uma vez estar
dependente da discricionariedade dos superiores.

Outro ponto que importa referenciar é a percepção dos funcionários relativamente a justiça e
legitimidade da avaliação do desempenho anual. Os dados do inquérito apontam que 65% dos
funcionários concordam com a avaliação e os restantes 35% não concordam.
 Grafico 1:Avaliacao de desempenho

Avaliacao de desempenho

concordam com a
35% avaliação
Não concordam
65%

Fonte: Elaborado pela autora com base nos dados do inquérito

Quando inquiridos sobre a variação dos resultados da avaliação de desempenho, constatou-se

que o padrão de desempenho dos funcionários tende a ser instável, isto é, 53%dos funcionários
considerou que o resultado da avaliação do desempenho variou de um ano para o outro, dos
quais 23%afirmaram que tiveram, inicialmente, avaliação negativa e depois positiva, enquanto
14%afirmaram o oposto. Por outro lado 38.9% dividem-se entre 14% dos funcionários com
desempenho estável e os restantes 10% com desempenho a subir.
Grafico 2: Avaliação de desempenho

avaliação do desempenho variou

avaliação negativa e depois positiva
funcionários com desempenho estável
desempenho a subir

10%
14%

53%
23%

Fonte: Elaborado pela autor com base nos dados do inquérito

Para uma melhor compreensão dos resultados da avaliação do desempenho dos funcionários do
Governo do Distrito de Bilene entre 2016-2018, apresentamos o grafico acima.
4.3. Influência do salário e outros benefícios que influenciam na motivação dos
funcionarios do Governo do Distrito de Bilene

No total, cerca de 47% dos funcionários são muitos e/ou consideravelmente influenciados pelos
salários e outros benefícios materiais.No que tange a relação entre desempenho e redes de
relacionamentos (amigos/colegas) existentes no local de trabalho, constatamos que 27.8% dos
funcionários são bastante influenciados, 22.2% consideravelmente influenciados, 22.2 % pouco
influenciados, 11.1% não influenciados e os restantes 16.7% sem opinião ou indiferentes.

Assim sendo, 62.4% dos funcionários são muito e/ou consideravelmente influenciados pela
natureza das tarefas que exercem na Governo do Distrito de Bilene. O tipo de actividades, o
esforço físico e psicológico empreendido, a duração são alguns dos elementos considerados
pelos funcionários relativamente a este ponto.

Grafico 3: Factores Motivacionais

Factores de motivação

reconhecimento influencia muito no desempenho

consideravelmente influenciados
são pouco influenciados
não são influenciados
sem opinião
13%
11%
45%
8%
24%

Fonte: Elaborado pela autora com base nos dados do inquérito

Para além da influência da natureza das tarefas que geram satisfação profissional, o
reconhecimento é apontado por Herzberg como sendo outro factor que gera a satisfação dos
funcionários. Portanto, como instrumento motivacional, 44.5% afirmaram que o reconhecimento
influencia muito no desempenho, 23.6% são consideravelmente influenciados,8.3% são pouco
influenciados, 11.1% não são influenciados e 12.5% sem opinião. Portanto, cerca de 77.7% dos
funcionários são muito e/ou consideravelmente influenciados pelo reconhecimento.
4.4. Influência das actividades ou trabalho
Dos dados expostos se depreende que 50% dos funcionários afirmam que são muito e/ou
consideravelmente influenciados pelas relações com amigos/colegas do trabalho na realização
das suas actividades.

Influência das actividades ou trabalho

Muito influenciado pela natureza da actividade
consideravelmente influenciados
assevera que não são influenciados
26%

43%

31%

Fonte: Elaborado pela autora com base nos dados do inquérito

O trabalho ou actividades que os funcionários exercem, pode, igualmente, influenciar o

desempenho. Este aspecto está relacionado com a natureza das tarefas ou conteúdo do cargo, tal
como afirmou Herzberg. Cerca de 43% dos funcionários consideram que o seu desempenho é
muito influenciado pela natureza da actividade que realiza, 31% afirmou que são
consideravelmente influenciados, 18.8% assevera que não são influenciados e 26% sem opinião.

4.5. Demora de mudança de carreira

Quanto a demora na mudança de careira se afecta ou não o desempenho dos funcionários, a
maior parte diz que a demora na mudança de carreira não afectou o seu desempenho
representando 53%. Por outro lado 25% dos entrevistados responderam que não tinham opinião e
apenas 22% são os que responderam que o desempenho foi afectado pela demora na mudança de
carreira.
 60%
40%
20%
0%

Fonte: Elaborado pela autora com base nos dados do inquérito

Considerações finais
Conclui – se que a motivação no ambiente de trabalho é de suma importância, pois constitui um
fator indispensável para as empresas que buscam resultados a partir de uma equipe motivada e
envolvida. Não existem receitas prontas para motivar os funcionários, pois as pessoas são
diferentes. A motivação pode ser feita de várias maneiras, em diversos momentos, por razões
diferentes. As pessoas não são iguais, portanto é indispensável respeitar o ser humano e sua
maneira espontânea de ser. No mundo empresarial estamos em constantes mudanças e hoje,
existe a conscientização, por parte dos empregadores, da importância de possuir uma estrutura
bem planejada, com uma boa tecnologia para dar suporte aos funcionários na execução de suas
tarefas.
Manter a motivação no trabalho em alta,é importante para conquistar profissionais com um
diferencial competitivo, um funcionário mais produtivo, qualificado, com mais responsabilidade
em relação ao seu trabalho e isso se tornou um dos pontos chaves da administração moderna. A
motivação no trabalho pode ser explicada como a força, a vontade, o gás que impulsiona os
profissionais a conquistar os seus objetivos. No ambiente de trabalho, a motivação estimula e
mantém os profissionais determinados a colocar em prática seus conhecimentos, sempre visando
o sucesso pessoal e o da empresa na qual ele desempenha suas tarefas. Um trabalho bem
realizado tem como principal resultado o sucesso. A motivação faz parte do comportamento
humano, e através disso descobrimos que, uma pessoa pode ser motivada a qualquer momento de
sua vida, por diferentes fatores, que podem ser externos, como um ganho material, prêmios,
ganho financeiro ou fatores internos, como elogios, agrados e incentivo. Cada pessoa tem uma
forma de sentir-se motivada, o importante é buscar o que o faz bem no trabalho e na vida.
É preciso que os gestores aprendam não só a fiscalizar a execução do trabalho, mas também a
elogiar o trabalho de seus subordinados quando estes merecerem, como forma de motivar a sua
equipa e como forma de reconhecer que o trabalho que eles desempenham para a organização é
importante. Além disso, cabe ao gestor mostrar a importância do trabalho de cada profissional
que está sob sua responsabilidade e, principalmente, mostrar o contexto de uma determinada
actividade dentro da organização, ou seja, mostrar que o trabalho que um determinado
profissional desenvolve está inserido num contexto macro, que é de fundamental importância
para a Administração Publica. A motivação organizacional, principal tema deste trabalho, não é
uma tarefa das mais simples. Para que isso possa realmente acontecer, a Administração Publica
deve passar por um grande período de mudanças.
Motivar não é somente pagar uma remuneração decente aos colaboradores, mas também é:
 Manter os profissionais na organização, através de incentivos;
 Proporcionar condições para que o trabalho possa ser executado da melhor
 Maneira possível; manter um modelo de comunicação organizacional que realmente
funcione;
 Respeitar o ser humano enquanto pessoa e enquanto profissional;
 Manter a ética acima de qualquer coisa;
 fazer com que os profissionais participem activamente do dia-a-dia da
Referências bibliograficas
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Agentes do Estado. In Boletim da República. I Série N° 10, 2009.
MOÇAMBIQUE. Decreto n° 54/2009 de 8 de Setembro. Estabelece os princípios e regras de
organização e estruturação do Sistema de Carreiras e Remuneração. In Boletim da República. I
Série N° 35, 2009.
Glossário
 Apêndice(s
) e anexo(s)
 Instrumentos de recolha de dados

Questionário da entrevista

A Prezado (a) entrevistado/a), meu nome sou Dulce Samuel, sou estudante finalista do Curso de
Administracao Publica no Instituto Superior de Gestão e Empreendedorismo Gwaza Muthini
(ISGE-GM), as informações deste questionário, é anónimo e se destina a uma investigação do
âmbito de Trabalho de Conclusão de Curso. Sua colaboração é de suma importância
Dados do respondente:
Sexo 1.
( ) Masculino
2. ( ) Feminino
Idade
1.( ) Entre 15 a 34
2. ( ) Entre 35 a 55
3.( ) Entre 56 a 74
Escolaridade
1.( ) Nível Fundamental Completo
2.( ) Nível Médio Completo
3.( ) Nível Superior Completo
Tempo de Serviço
1.( ) Entre 0 a 5 anos
2.( ) Entre 6 a 10 anos
3.( ) Mais de 11 anos
ENTREVISTA
1.Você gosta do que faz?
1.() Sim
2.() Não
2. O que mais lhe motiva no seu trabalho?
1.() A Instituição (ambiente, condições, participação na tomada de decisão, atribuição de tarefas
e responsabilidades, delegação de tarefas, etc)
2.( ) O salário
3.( ) Os amigos
3. Você se sente preparado para realizar as suas funções na empresa? Justifique a sua
resposta.
1.( ) Sim
2.( ) Não
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
A Instituição incentiva e motiva o seu dia-a-dia?
1.( ) Nunca
2.( ) Poucas Vezes
3.( ) Sempre
5.Você sente orgulho e prazer em trabalhar nesta Instituição?
1.( ) Não
2.( ) Poucas Vezes
3.( ) Todos os dias
6. A Instituição proporciona um ambiente harmonioso entre as equipes.
1.( ) Não
2.( ) As Vezes
3.( ) Sempre
7.A Instituição reconhece o seu empenho e esforço na função que você ocupa/exerce?
1.( ) Nunca
2.( ) As Vezes
3.( ) Sempre
8. A empresa realiza treinamentos na busca de melhorias?
1.( ) Nunca
2.( ) As Vezes
3.( ) Sempre
9. Você se sente motivado a ponto de objectivar resultados pessoais na sua área de
trabalho?
1.( ) Nunca
2.( ) As Vezes
3.( ) Sempre
10.Existe algo que incomoda você a ponto de desmotiva-lo no ambiente de trabalha?
1.( ) Nunca
2.( ) As Vezes
3.( ) Sempre
Se na resposta 10 disse as vezes ou sempre, diga o que te incomoda ou te desmotiva ao trabalho?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
11.Você tem liberdade para apresentar melhorias no seu ambiente de trabalho?
1.( ) Nunca
2.( ) As Vezes
3.( ) Sempre
12.Você concorda com as metas/demandas apresentadas pela empresa?
1.( ) Nunca
.( ) As Vezes
3.( ) Sempre
13.Você assume desafios para melhor desenvolver suas habilidades na busca do sucesso
pessoal?
1.( ) Nunca
2.( ) As Vezes
3.( ) Sempre
14.Existe uma hierarquia/normativa de trabalho implementada pela gestão?
1.( ) Nunca
2.( ) As Vezes
3.( ) Sempre
15. Você se sente sobrecarregado(a) no trabalho?
1.( ) Nunca
2.( ) As Vezes
3.( ) Sempre
16. Você se sente à vontade em ter que ficar além do seu expediente?
1.( ) Não
2.( ) As Vezes
3.( ) Sempre

17. Com base no seu salário, consegue satisfazer as suas necessidades e da sua família?

______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
___________________________________.

18. Para além do seu salário, recebe mais algum bónus ou outro tipo de benefício social?

______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
.
19. Como vê a sua relação com os seus chefes?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________