GESTÃO DO FATOR HUMANO 
UNIDADE II 
 
SUMÁRIO 
1.  SUBSISTEMA DE RELAÇÕES TRABALHISTAS .................................................... 2 
1.1 Relações do trabalho ................................................................................................................. 2 
1.2 Relações trabalhistas na prática ................................................................................................ 5 
2.  SUBSISTEMA REMUNERAÇÃO ....................................................................... 5 
2.1 Conceitos gerais aplicáveis ao tema .......................................................................................... 8 
2.2 Modelos de remuneração .......................................................................................................... 9 
2.4 Participação nos lucros ou resultados (PLR) ............................................................................ 14 
3 BENEFÍCIOS SOCIAIS ....................................................................................... 14 
3.1 Modelos de Benefícios Sociais ................................................................................................. 15 
3.2 Tipos de Benefícios Sociais ....................................................................................................... 15 
4  TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D) ............................................... 16 
4.1 Competências organizacionais e pessoais ............................................................................... 18 
4.2 Processo de Treinamento e Desenvolvimento ........................................................................ 19 
5  AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO .................................................... 24 
5.1 Porque avaliar as pessoas  ....................................................................................................... 25 
5.2 O que avaliar ............................................................................................................................ 26 
5.3 Quem deve conduzir a avaliação de desempenho .................................................................. 26 
5.4 Como deve ser conduzida uma sessão de avaliação de desempenho .................................... 27 
5.5 O Pós‐Avaliação ........................................................................................................................ 28 
5.6 Métodos de Avaliação de Desempenho .................................................................................. 28 
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 34 
 
   
  
 
1. SUBSISTEMA DE RELAÇÕES TRABALHISTAS 
Trata‐se de uma atividade normativa, que começa com a assinatura do contrato de trabalho e 
se  encerra  com  a  homologação  da  rescisão  contratual.  Nessa  trajetória,  incluem‐se  os 
pagamentos, as férias, licenças, normas e regulamentos, questões trabalhistas e sindicais. 
A  CLT  e  as  convenções  sindicais  são  os  principais  documentos  legais  que  regem  este 
subsistema. São atividades geralmente delegadas ao tradicional Departamento Pessoal, por seu 
caráter normativo. 
 

1.1 Relações do trabalho 
As relações do trabalho são regulamentadas pelo direito do trabalho, ramo do direito que tem 
por  objeto  as  normas,  as  instituições  jurídicas  e  os  princípios  que  disciplinam  essas  relações. 
Além disso, determinam os sujeitos e as organizações destinadas à proteção desse trabalho em 
sua estrutura a atividade. As principais agendas do direito do trabalho são: 
I. Justiça do Trabalho 
A  Justiça  do  Trabalho  é  órgão  do  Poder  Judiciário  Federal  que  processa  e  julga  as  ações 
trabalhistas.  Podem  recorrer  à  Justiça  do  Trabalho,  tanto  trabalhadores  como 
empregadores  quando  sentirem  que  seus  direitos  estão  sendo  prejudicados.  Ela  está 
estruturada em três níveis: 
• 1º  Juntas  de  Conciliação  e  Julgamento,  que  conhecem  e  decidem  conflitos 
individuais mediante sentenças; 
• 2º  Tribunais  Regionais  do  Trabalho,  que  atuam  em  segunda  instância,  apreciando 
recursos depois de esgotadas as tentativas de negociação coletiva entre as partes; 
• 3º  Tribunal Superior do Trabalho, atua na terceira e última instância. As decisões do 
TST são irrecorríveis. 
 
II. Ministério Público do Trabalho 
É um ramo do Ministério Público da União que fiscaliza o cumprimento das leis trabalhistas 
por  parte  das  empresas,  atuando  na  defesa  dos  direitos  dos  trabalhadores,  recebendo 
denúncias  feitas  por  sindicatos  ou  por  trabalhadores.  Promove  inquéritos  civis  ou  ações 
judiciais  com  foco  na  defesa  de  interesses  de  trabalhadores,  notadamente  em  questões 
como: 
• Questões de discriminação social. 
• Trabalho para portadores de deficiências físicas. 
• Liberdade e dignidade no trabalho. 
• Relações informais de trabalho, falsas cooperativas etc. 
• Combate ao trabalho forçado e ao trabalho infantil. 
• Mediação e arbitragem de conflitos trabalhistas. 
• Fiscalização do exercício do direito de greve. 
 
Outras figuras jurídicas das relações trabalhistas: 
 
III. Consolidação das Leis do Trabalho 
  
A  Consolidação  das  Leis  do  Trabalho  (CLT)  foi  um  marco  na  história  das  relações 
trabalhistas  brasileiras.  Criada  em  1943,  teve  por  objetivo  consolidar  todas  as  leis 
trabalhistas  produzidas  a  partir  de 1930,  pelo  então  Governo  Vargas.  Além  de consolidar 
leis, ela também criou outras. 
Constituída  hoje  por  922  artigos,  ela  ainda  conserva  na  origem  as  características  da 
presença e intervenção do Estado nas relações entre capital e trabalho. Algo que é visto no 
mundo globalizado como entrave ao progresso das relações trabalhistas. Movimentos em 
prol de sua reforma têm sido ativados nas últimas décadas. 
 
IV. Contrato de Trabalho 
O  tema  é  tratado  na  CLT  do  artigo  442  ao  456.  No  primeiro,  a  CLT  define  o  contrato  de 
trabalho  como  “acordo  tácito  ou  expresso,  correspondente  à  relação  de  emprego”.  O 
contrato  de  trabalho  é  o  principal  documento  que  rege  a  relação  de  emprego.  Nele  são 
incluídas  todas  as  tratativas  resultantes  da  contratação.  Algumas  são  básicas,  como: 
horário de trabalho, remuneração, cargo, período de experiência.  
Esse capítulo ainda trata de questões como  
• Não exigência de comprovação de experiência prévia para a postulação de emprego por 
período superior a seis meses (Art. 442 –A). 
• “Poderá ser acordado tácita ou expressamente, verbalmente ou por escrito e por prazo 
determinado ou indeterminado” (Art. 443). 
• Contrato de Experiência (Art. 445 – parágrafo único). 
• Direitos trabalhistas em caso de falência (Art. 449). 
• Readmissão e contagem de tempo de serviço (Art. 453). 
• Anotações na Carteira Profissional (Art. 456). 
• Entre outros. 
 
V. Convenção Coletiva do Trabalho 
Convenção Coletiva de Trabalho é o acordo de caráter normativo, pelo qual dois ou mais 
sindicatos representativos de categorias econômicas e profissionais estipulam condições de 
trabalho  aplicáveis,  no  âmbito  das  respectivas  representações,  às  relações  individuais  de 
trabalho (Art. 611 da CLT). 
Esse acordo, geralmente discutido anualmente por ocasião da data‐base da categoria, tem 
força  de  lei,  desde  que  as  cláusulas  acordadas  não  confrontem  direitos  previstos  na 
legislação trabalhista, sob pena de nulidade. 
A legislação permite que a convenção coletiva tenha validade por até dois anos. 
O  processo  de  negociação  coletiva  é  originado  a  partir  da  apresentação  de  um  rol  de 
reivindicações,  por  parte  do  sindicato  dos  trabalhadores,  devidamente  aprovados  em 
assembleia da  categoria.  Fazem  parte  desse  rol  de  reivindicações  cláusulas  econômicas e 
sociais: 
Cláusulas Econômicas:  
• Índice de reajuste da categoria. 
• Piso salarial da categoria. 
• Bonificações. 
• Participação nos lucros e resultados. 
  
• Percentuais de adicionais de horas‐extras. 
• Entre outros. 
Clausulas Sociais: 
• Garantias de emprego. 
• Abonos de faltas. 
• Condições de Segurança. 
• Entre outros. 
Os acordos coletivos também preveem contribuições para os respectivos sindicatos, tanto 
por parte dos trabalhadores como dos empresários, como forma de custear as entidades 
representativas. 
Não havendo sucesso na negociação coletiva as partes podem ingressar com ação junto ao 
Tribunal Regional do Trabalho (dissídio coletivo), para que decida o impasse, o que é feito 
por um instrumento chamado Sentença Normativa. 
 
VI. Greve 
Greve é a suspensão coletiva, temporária e pacífica, total ou parcial, de prestação pessoal 
de serviços a empregador (Art. 2º da Lei nº 7.783/89). Pode ocorrer de forma geral (toda a 
categoria) ou isoladamente. 
Entraves nas negociações coletivas podem resultar em greves gerais de categorias. Em se 
tratando de greve geral de uma categoria, sua legitimidade dependerá de aprovação obtida 
por meio de assembleia geral da categoria e condições específicas definidas em lei. 
 
VII. Direitos Trabalhistas 
A Consolidação das Leis do Trabalho – CLT garante aos trabalhadores uma série de direitos 
trabalhistas. Dentre os mais destacados, listam‐se: 
• Carteira de trabalho assinada. 
• Repouso semanal remunerado (uma folga por semana). 
• Salário até o quinto dia útil do mês subsequente. 
• 13º‐Salário. 
• Férias anuais de trinta dias, com adicional de um terço. 
• Vale‐Transporte,  com  participação  financeira  do  trabalhador  de  no  máximo  6%  do 
salário. 
• Licença Maternidade de 120 dias, com garantia de emprego até cinco meses depois do 
parto. 
• Licença Paternidade de 5 dias corridos. 
• FGTS: depósito de 8% da remuneração auferida no mês. 
• Horas‐extras pagas com adicional de 50% em relação à hora normal. 
• Garantia de 12 meses em caso de acidente. 
• Irredutibilidade salarial. 
• Jornada de trabalho semanal de no máximo 44 horas. 
• Adicional noturno com acréscimo de 20% sobre o valor da hora normal, para jornadas 
entre 22h e 5h. 
• Três dias consecutivos em caso de casamento. 
• Um dia por ano em caso de doação de sangue. 
  
• Dois dias em caso de alistamento militar. 
• Dois dias em caso de morte de parente próximo. 
• Abono de faltas ocasionadas por doenças, mediante comprovação. 
• Aviso‐prévio de 30 dias em caso de demissão. 
• Seguro desemprego. 
 
  Esse rol de direitos pode ser acrescido de outros, assegurados pelas convenções coletivas 
de trabalho de cada categoria profissional em particular. 
 

1.2 Relações trabalhistas na prática 
 
No âmbito das empresas, o gerenciamento das relações trabalhistas geralmente está delegado 
ao tradicional Departamento Pessoal (DP). 
Ao DP compete assegurar que o vínculo empregatício seja mantido dentro dos mais perfeitos 
quesitos  legais,  cumprindo  e  fazendo  cumprir  os  ditames  da  CLT,  das  Convenções  Coletivas  e 
legislação complementar. 
Os  regulamentos  internos  que  focam  a  disciplina,  as  orientações  aplicáveis  à  política  salarial, 
segurança  e  pagadoria  estão  sob  a  guarda  do  DP.  Além  disso,  o  setor  atua,  mesmo  no 
desligamento do trabalhador, em caso de litígio trabalhista. 
 
 
2.  SUBSISTEMA REMUNERAÇÃO 
 
Salário é fonte de motivação? 
Para  a  maioria  dos  especialistas  ou  estudiosos  em  gestão  de  pessoas,  predomina  o 
entendimento que salário não é fator motivacional. Independentemente do caráter legal, que é 
o  da  contraprestação  por  serviços  prestados,  o  salário  serviria  tão  somente  como  pano  de 
fundo  para  a  sustentação  de  outras  fontes  motivacionais  como  perspectivas  concretas  de 
carreira, bom ambiente organizacional, reconhecimento. 
Nessa linha, Chiavenato (2010) define salário como:  
uma  contraprestação  pelo  trabalho  de  uma  pessoa  na  organização.  Em  troca 
do dinheiro – elemento simbólico e intercambiável ‐, a pessoa empenha parte 
de si mesma, de seu esforço e de sua vida, comprometendo‐se a uma atividade 
cotidiana e a um padrão de desempenho na organização... Na prática, o salário 
constitui a fonte de renda que proporciona o poder aquisitivo de cada pessoa. 
E o poder aquisitivo define o padrão de vida de cada pessoa e a satisfação de 
sua hierarquia de necessidades individuais. 
A expressão “hierarquia de necessidades individuais” nos remete à conhecida “Hierarquia das 
Necessidades” de Mazlow, (quadro 1) e a dos “Fatores Motivadores e Higiênicos”, de Herzberg 
(Quadro 2). Reproduzimos trechos do capítulo Salário e Motivação, de Pontes (1998), onde ele 
comenta ambas as teorias: 
Para Mazlow, as necessidades humanas podem ser divididas em cinco, dentro 
de uma escala na qual, a partir do momento em que temos uma necessidade 
satisfeita,  a  necessidade  seguinte  passa  a  ser  o  fator  motivador  de  nossas 
  
atitudees, até  atingiir a satisfaçãão de todas  elas. Mas, m mesmo tendo atingido aa 
satisfaçção  da  neceessidade  maais  complexa,  se  algum ma  outra  de eixar  de  serr 
satisfeiita,  esta  assume  papel  preponderante,  tornand do  imprescin ndível  a  suaa 
satisfaçção.  Associando  a  teoriaa  de  Mazlow w  à  nossa  qu
uestão  de  saalário,  comoo 
fator de motivação o, observamo os que, indirretamente, eeste contribui, é o pano o 
de  fundo,  para  a  satisfação  dessas  necesssidades.  É  aatravés  dele e  que  temoss 
assegurada  a  satissfação  de  nossas  necesssidades  bássicas  indepe endentes  daa 
empressa,  tais  como  moradiia,  alimentaação  etc.  ((...)  O  salário  é  umaa 
demon nstração  objetiva  do  qu uanto  a  emmpresa  valorriza  o  trabaalho  de  seu u 
funcionnário.  Assocciado  ao  plaano  de  carreiras,  se  b bem  administrado  pelo o 
Departamento  de  Recursos  Humanos 
H da  empresa,  eele  pode  vir  a  ser  não o 
propriaamente  um  fator 
f de  mootivação,  mas  um  fator  qque  servirá  de  base  aoss 
fatoress  motivadorees  ligados  ao o  cargo  ocup
pado,  à  persspectiva  de  crescimento o 
profissiional e trabaalho executado estando eestritamentee ligado a essses. 
 
Quadro 1 

 
Em relação à teoriaa de Herzbeerg: 
Atravéss  da  teoria  de  Herzbergg,  poderemo os  compreen nder  melhor  o  papel  doo 
salário  que  está  tão  intimamente  ligad do  à  satisfaação  das  necessidades
n s 
humanas. Herzbergg divide os ffatores em h higiênicos e m motivadoress, sendo quee 
os  higiiênicos  abraangem  todoss  os  benefícios  oferecidos  pela  em mpresa,  taiss 
como:  ambiente  de  d trabalho, relacionam mento  com  o os  superiore es,benefícioss 
sociais  e salários, q
que são visto os como fatoores que pod dem gerar inssatisfação e,, 
quando o  de  acordo o  com  as  asspirações  do
os  funcionários,  atingir  um  estado o 
máximo o de não sattisfação. Já o motivadores,  que estão rrelacionadoss 
os fatores m
com  o  o cargo  ocupado 
o peelo  empreggado,  e  aabrangem  o  trabalho o 
adequaadamente  realizado, 
r responsabilid
r dade  exigid da,  reconhe ecimento  e  e
progressso profissio onal, levam o os funcionários de estad dos de não‐satisfação ao o 
de  satisfação”.  Po ortanto,  pod demos  conclluir  que  o  salário  não  é  fator  dee 
motivação  (*)  quando  analisad do  isoladamente.  A  trocca  fria  de  prrodução  porr 
salário  não  gera  saatisfação  ao  empregado;;  é  apenas  aa  recompenssa  justa  pelo
o 
seu trabalho e o em mpregado bu usca a garan
ntia de sua so obrevivênciaa (* o grifo éé 
nosso).. 
  
 

 
 
 
Polêmiccas  à  partee,  a  verdade  é  que  niinguém  traabalha  de  graça. 
g Por  sua  vez,  ass  empresass 
m desenvolver políticas de recomp
buscam pensar adeq quadamente seus colaboradores  como meio o 
estimulá‐los à melh hor produtividade e a rretê‐los. 
Se salárrio não é fon
nte de motiivação, ele pode transfformar‐se eem grande ffonte de dessmotivação o 
quando o os recursoos financeiro
os são percebidos pelo os funcionários como incoerentess e injustos.. 
Quadros  como  estte  afetam  a  autoestim ma  dos  traabalhadoress,  levando‐o
os  a  um  processo  dee 
desinteresse  e  pouco  apego  ao  trabalhho.  Sob  este  prisma,  Resende 
R (2
2002)  contribui  com  o 
o
seguintee comentárrio: 
Mas o problema nãão reside em m queixa do vvalor relativo o do cargo, n
nem no valorr 
do saláário comparaado com o d do mercado.  Os empregaados reconh hecem que aa 
maioriaa  das  empreesas  tem  istoo  bem  arrum
mado.  Regraa  geral,  estão  satisfeitoss 
também m  com  o  plano 
p de  beenefícios.  No
o  entanto,  estão,  de  modo 
m geral,, 
insatisffeitos com oss critérios e o
os processoss de remuneração (...). A A maioria dass 
pessoas é sensata ee entende ass limitações d de um plano o de cargos e
e salários dass 
empressas.  Regra  geral,  elas  qu
uerem  critérios  justos  e  transparentes.  Desejamm 
ter  seuu  valor  individual  recoompensado.  Elas  quereem,  de  mod do  especial,, 
conheccer suas posssibilidades e perspectivass de evolução profissionaal. 
 
Praticarr  políticas  justas,  equilibradas  e  eficazes  de
eve  ser  vistto  como  o  principal  objetivo  dass 
organizaações que rreconhecem m a importância do pap pel das pesssoas no contexto do ne egócio.  
A remuuneração é u um assunto ccomplicado,  pois depend de de inúme eros fatores.. 
Há umaa variedade de políticas e procedimeentos de rem muneração. A A construção o 
m  plano  de  remuneraçãão  requer  certos  cuidad
de  um dos  pois  prrovoca  fortee 
impacto  nas  pessooas  e  no  dessempenho  da 
d organizaçção  pelos  seus  efeitos  e 
e
conseqquências.  O  desenho 
d do  sistema  de  remuneraçãão  oferece  dois 
d desafioss 
principais:  de  um  lado,  deve e  capacitar  a  organizaçção  para  alccançar  seuss 
objetivos  estratégiicos  e,  de  outro  lado,  deve  ser  m
moldado  e  ajustado  àss 
  
características  únicas  da  organização  e  do  ambiente  externo  que  a  envolve 
(CHIAVENATO, 2010). 
A  atividade  de  administrar  salários,  nas  organizações,  de  modo  geral  possui  os  seguintes 
objetivos: 
1. Atrair talentos para a organização. 
2. Reter talentos, por meio de política salarial (e outras) eficazes. 
3. Estimular a produtividade individual, por meio de estímulos salariais e reconhecimento. 
4. Distribuir  adequadamente  a  “massa  salarial”,  reduzindo  focos  de  insatisfação  por 
desigualdades equivocadas. 
5. Manter equilíbrio com o mercado de trabalho (externo). 
6. Garantir o cumprimento da legislação trabalhista e convenções coletivas do trabalho. 
7. Manter a folha de pagamentos (remuneração e encargos) compatível com o orçamento 
empresarial. 
 

2.1 Conceitos gerais aplicáveis ao tema 
 
Salário.  Representa  o  valor  fixado  no  contrato  de  trabalho.  É  chamado 
também  de  salário  nominal.  É  o  valor  referencial  para  efeito  de 
cálculos. 
Remuneração  É  a  soma  dos  rendimentos  totais  auferidos  em  um  determinado 
período  (geralmente  mensal).  Inclui,  além  do  salário  nominal, 
adicionais  como  horas‐extras,  adicional  de  insalubridade, 
comissões,  bônus  etc.  Os  descontos  legais  (INSS,  Imposto  de 
Renda)  incidirão  sobre  a  sua  totalidade.  O  FGTS  (8%)  é  calculado 
sobre a remuneração e não sobre o salário nominal. 
Encargos Trabalhistas  São  os  encargos  que  incidem  direta  ou  indiretamente  sobre  a 
folha  de  pagamento  das  empresas  (soma  das  remunerações 
individuais) e é arcado por elas. Vide Quadro 3. 
Remuneração Funcional  É a forma tradicional de se remunerar, praticada pelas empresas.  
Paradigma      Cargos similares: mesma atividade, mesma importância. 
Tarefa  São  as  diversas  atividades,  não  necessariamente  definidas  no 
contrato  de  trabalho,  que  são  executadas  por  um  funcionário 
durante o expediente. Exemplo: (1) Atender telefones e transmitir 
recados;  (2)  Recepcionar  visitantes  e  encaminhá‐los  aos  seus 
destinos; (3) Conferir contas telefônicas mensais. 
Função  Refere‐se  ao  conjunto  de  tarefas  sob  a  responsabilidade  de  um 
funcionário. 
Cargo  O  título  que  se  dá  à  função.  No  exemplo,  “Recepcionista”.  A 
denominação  do  cargo  é  da  competência  exclusiva  da  empresa. 
Normalmente  alas  seguem  as  denominações  mais  comuns  no 
mercado como forma de facilitar pesquisas salariais. 
Descrição de Cargos  É a descrição formal das funções atribuídas a cada um dos cargos 
existentes  na  organização.  Costuma  registrar  os  pré‐requisitos 
para a sua ocupação e competências requeridas. 
  
 
Quadro 3 – Encargos Trabalhistas 
Fonte: José Pastore, citado por Chiavenato (2010). 
Em  um  levantamento  sobre  encargos  sociais  para  empregados  mensalistas,  José  Pastore 
concluiu  que,  tomando  por  base  240  horas  mensais  de  trabalho,  as  empresas  fazem  os 
seguintes recolhimentos a partir dos salários pagos: 
 
% sobre salário 
A.  OBRIGAÇÕES SOCIAIS 
• Previdência Social  20,00 
• FGTS  8,00 
• Salário Educação  2,50 
• Acidente do Trabalho (coeficiente médio)  2,00 
• SESI  1,50 
• SENAI  1,00 
• SEBRAE  0,60 
• INCRA  0,20 
• Subtotal de A (obrigações sociais)  35,80 
B.  TEMPO NÃO‐TRABALHADO 
• Descanso Semanal Remunerado (DSR)  18,91 
• Férias  9,45 
• Feriados  4,36 
• Abono de Férias  3,64 
• Aviso‐prévio  1,32 
• Auxilio Enfermidade  0,55 
• Subtotal de B (tempo não‐trabalhado)  38,23 
C.  TEMPO DE NÃO‐TRABALHO 
• 13º Salário  10,91 
• Despesas de Rescisão Contratual  2,57 
• Subtotal de C (tempo de não‐trabalho)  13,48 
D  REFLEXOS DOS ITENS ANTERIORES 
• Incidência cumulativa do grupo A/B  13,68 
• Incidência de FGTS sobre 13º‐salário  0,87 
• Subtotal de C (reflexos dos itens anteriores)  14,55 
TOTAL GERAL  102,06 

Fonte: CHIAVENATO, 2010. 
 
 
2.2 Modelos de remuneração 
 
I. Remuneração funcional 
  
É o modelo tradicional, praticado pela maior parte das organizações ainda nos tempos atuais. 
Ainda, porque ele está gradativamente cedendo espaço para modelos que mais se adaptam ao 
atual cenário econômico mundial, profundamente mudado a partir de meados de 1980. 
Resende  (2002)  afirma  que  os  fundamentos  consagrados  pelo  modelo  funcional  estão 
enraizados  na  era  tecnicista  de  administração  de  cargos  e  salários,  período  em  que  se  dava 
grande  ênfase  ao  enfoque  técnico,  metodológico  e  normativo,  e  pouca  atenção  aos  fatores 
conjunturais e organizacionais. 
 
Em síntese: ele é baseado exclusivamente nas descrições de cargo e na hierarquia estampada 
nos  organogramas,  os  quais  sugerem  uma  visão  reducionista  da  realidade  organizacional.  De 
acordo com Wood Jr. et al. (1995): 
a  lógica  que  fundamenta  os  sistemas  tradicionais  de  remuneração  vê  a 
organização  como  retratada  pelo  organograma  formal.  Seus  pressupostos 
fundamentais são os seguintes: 
• Existe uma linha de autoridade claramente definida; 
• As  atividades  principais  estão  definidas  por  normas  e  procedimentos 
escritos; 
• As  responsabilidades  e  atribuições  individuais  são  conhecidas  e  pouco 
variam com o tempo. 
Ocorre  que  as  transformações  que  as  empresas  estão  sofrendo  as  colocam 
cada vez mais distantes desses pressupostos. 
Wood  Jr.  et  al.  (2004)  nos  oferece  um  retrato  dos  fundamentos  da  remuneração  funcional  e 
suas tendências (quadro 4). 
Quadro 4 
Item  Fundamento  Tendência 
• Hierarquia rígida.  • Modelos Flexíveis. 
• Elevado número de níveis 
• Poucos níveis hierárquicos. 
hierárquicos. 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
• Ascensão salarial por meio 
• Ascensão salarial por meio 
do desenvolvimento 
de promoções. 
profissional. 
• Ampla e mal definida. 
AMPLITUDE DE AÇÃO  • Restrita e bem definida.  • Varia em função do perfil do 
profissional. 
• Difusa. 
DEFINIÇÃO DE 
• Clara.  • Orientação para a visão e 
RESPONSABILIDADES 
objetivos compartilhados. 
• Papéis e forma de tomada 
PROCESSO DECISÓRIO  • Contingencial. 
de decisão bem definidos. 
Fonte: Remuneração Estratégica – Thomaz Wood Jr. e Vicente Picarelli Filho. 

 
Especialistas de RH e autores são unânimes ao afirmarem que o modelo tradicional não deve 
ser  eliminado  sumariamente.  Seu  componente  técnico  é  perfeitamente  utilizável  para  a 
construção  de  estruturas  salariais;  o  que  deve  ocorrer  são  adaptações  conceituais.  A  esse 
respeito Resende (2002) conclui:  
  
Com isso se quer dizer que os princípios e métodos dos planos de cargos 
e salários tradicionais continuam válidos, mas não representam agora a 
parte  mais  importante  da  atividade.  As  palavras  de  ordem  são: 
adequação, integração, flexibilidade e oportunidade, mantendo as bases 
técnicas.  Há  muito  o  que  mudar  em  termos  de  conceitos,  técnicas  e 
instrumentos  na  construção  de  planos  de  cargos  e  salários  ou 
remuneração  e  carreira.  De  modo  especial,  três:  (1)  A  substituição  do 
conceito de aumento de mérito pelo de remuneração por competência; 
(2)  O  aperfeiçoamento  da  descrição  de  cargos  para  torná‐la  um 
instrumento útil; (3) A introdução do conceito de carreira horizontal. 
O modelo tradicional é estruturado sobre as seguintes bases: 
• Análise de Cargo – estudo preliminar originado a partir de coleta de dados de cada 
função, junto a seus ocupantes; 
• Descrição  de  Cargo  –  exposição  ordenada  das  tarefas  que  compõem  o  cargo.  Sua 
redação deve responder às seguintes perguntas: “o que faz”, “como faz”, “para que 
faz”. As descrições trazem, também, as especificações do cargo que são os requisitos 
necessários (aptidões, conhecimentos, competências) que o ocupante deve possuir. 
• Avaliação de Cargo – consiste na atribuição de um valor relativo a cada cargo, com o 
objetivo de identificar a “hierarquia dos cargos” dentro de uma escala de valores. Os 
métodos mais utilizados pelas empresas são os chamados “sistemas de pontos”. 
• Pesquisa  Salarial  –  pesquisa  realizada  entre  empresas  que  competem  no  mesmo 
mercado  de  trabalho,  para  apurar  o  seu  comportamento  e  tendências.  É  uma  fase 
fundamental para as empresas definirem suas estratégias de retenção. 
• Estrutura  e  Política  Salarial  –  a  fase  culminante  do  processo,  em  que  são  definidos 
“curva salarial”, tabelas salariais, enquadramentos e projeções de custos. Além disso, 
definem‐se  as  políticas  e  procedimentos  que  irão  balizar  as  ações  salariais 
internamente. 
 
II. Remuneração estratégica 
 
As  empresas  buscam  novas  e  mais  eficazes  formas  de  estimular  o  vínculo  entre  elas  e  seus 
colaboradores,  especialmente  para  incrementar  o  desempenho  individual  e  coletivo 
relacionado a questões como qualidade, produtividade, foco no cliente, trabalho em equipe e 
outros. 
As  diferentes  soluções  encontradas  fazem  parte  do  modelo  REMUNERAÇÃO  ESTRATÉGICA, 
contraponto da remuneração funcional. 
Mesmo  com  alguns  insucessos,  muitos  deles  em  razão  de  imposições  e  limitações  legais,  a 
Remuneração  Estratégica  tem  trazido  importantes  contribuições  aos  ambientes 
organizacionais.  Neste  capítulo  vamos  retratar  as  principais  formas  de  Remuneração 
Estratégica: 
• Remuneração por habilidades 
Essa  estratégia  recompensa  as  pessoas  não  por  um  trabalho  específico,  mas  pelos 
conhecimentos  e  habilidades  exigidas  para  seu  desempenho.  À  medida  que  os 
empregados adquirem mais habilidades, tornam‐se recursos mais flexíveis (GIL; 2001). 
Na  medida  em  que  o  trabalhador  consegue  avançar  no  seu  nível  de  habilidade,  avança 
também progressivamente em termos de recompensa financeira (MARRAS; 2004). 
  
Segundo Gil (2001):  
a  remuneração  por  habilidades  não  constitui  um  abandono  radical  das 
abordagens  tradicionais  de  remuneração.  Embora,  com  sua  implantação,  os 
empregados  notem  alguma  mudança  real  em  sua  remuneração,  esta 
continuará a ser feita praticamente da mesma maneira. 
Wood Jr. (2004) registra que o surgimento dessa forma de remuneração é consequência 
do  aumento  da  complexidade  do  ambiente  de  negócios  que  resultou  em  uma  série  de 
tendências  registradas  desde  a  década  de  1990  nas  empresas:  (1)  estruturas 
organizacionais  com  menor  número  de  níveis  hierárquicos  e,  consequentemente, maior 
nível  de  autonomia  e  amplitude  de  responsabilidades  para  indivíduos  e  grupos;  (2) 
valorização  do  trabalho  em  equipe;  (3)  Aumento  da  exigência  da  multifuncionalidade  e 
visão  sistêmica;  (4)  Foco  no  aperfeiçoamento  contínuo;  (5)  Pressões  para  redução  de 
custos. 
 
Quadro 5 – Vantagens e Desvantagens de um sistema de Remuneração por Habilidades 
VANTAGENS  DESVANTAGENS ou RESTRIÇÕES 
• O  foco  da  função  é  substituído  pelo  foco  • Nas  funções  gerenciais  ou  técnico‐
na  pessoa,  o  que  potencializa  o  administrativas a definição de habilidades é 
desenvolvimento individual.  relativamente abstrata. 
• Flexibilidade  e  maior  adaptabilidade  das  • Exige  cuidados  especiais  na  aplicação  da 
pessoas  a  alterações  de  processos  e  legislação  trabalhista,  especialmente  nas 
modelos de gestão.  questões de isonomia salarial. 
 
Dois  pontos  críticos  de  sucesso  desta  modalidade  de  remuneração  estão  concentrados 
em duas vertentes de RH: 
a) Eficácia no processo de seleção de profissionais, no sentido de priorizar a contratação 
de pessoas rigorosamente alinhadas ao perfil de habilidades da empresa; 
b) Investimentos concentrados na área de treinamento e desenvolvimento de pessoas, 
para a realização de programas técnicos e comportamentais igualmente alinhados ao 
perfil de habilidades da empresa. 
 
• Remuneração por competências 
É uma evolução natural do modelo de Remuneração por Habilidades. Enquanto aquele é 
mais aplicável aos grupos operacionais, pela maior clareza na identificação e observação 
de determinadas habilidades, o modelo por competência é mais apropriado aos cargos de 
gestão  ou  administrativos,  caracterizados  pela  presença  de  abstração,  incertezas, 
criatividade,  entre  outras  características,  com  ligações  mais  diretas  com  a  estratégia  da 
organização.  Wood  Jr.  et  al.  (2004)  reproduz  definições  de  especialistas  para  definir  o 
conceito de competências: 
Um  agrupamento  de  conhecimentos,  habilidades  e  atitudes,  correlacionadas 
que afeta um parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com 
o  desempenho,  que  pode  ser  medido  segundo  padrões  preestabelecidos,  e 
que  pode  ser  melhorado  por  meio  de  treinamento  e  de  desenvolvimento 
(PARRY, Scott B.). 
Características  percebidas  nas  pessoas  que  envolvem  conhecimentos, 
habilidades  e  atitudes  que  levam  a  um  desempenho  superior.  Competências 
  
envolvem comportamentos observáveis e mensuráveis que se relacionam com 
o trabalho (LEDFORD JR., Gerald E.). 
Para  que  uma  competência  seja  considerada  essencial  deve  passar  por  três 
testes:  (1)  Valor  percebido  pelos  clientes...  (2)  Diferenciação  entre 
concorrentes... (3) Capacidade de expansão (PRAHALAD, C. K. e HAMEL, G.). 
A Remuneração por Competências na prática, segundo Gil (2001), define que os salários 
são diretamente vinculados a um processo de certificação, no qual o empregado precisa 
demonstrar sua competência. Os aumentos de salário, por sua vez, não estão vinculados 
à  promoção,  como  acontece  nos  sistemas  tradicionais.  As  principais  vantagens  da 
Remuneração por Competências podem ser: 
Quadro 6 – Vantagens e Desvantagens de um sistema de Remuneração por Habilidades 
VANTAGENS  DESVANTAGENS ou RESTRIÇÕES 
• Menos  indicado  para  funções  de  caráter 
• Melhor entendimento da organização. 
operacional. 
• Disseminação do conhecimento junto aos 
 
colaboradores. 
• Flexibilidade,  agilidade,  inovação  e 
 
velocidade. 
• Compromete  os  gestores  na  gestão 
 
efetiva e no desenvolvimento de equipes. 
• Menor  imposição  da  legislação 
trabalhistas,  uma  vez  que  no  nível  de 
aplicação  (gestores,  administrativos)  as   
funções  o  número  de  cargos  com 
paradigmas é menor. 
 
•  Remuneração variável 
Uma  das  formas  mais  tradicionais  de  se  praticar  remuneração  variável  é  o 
comissionamento.  As  funções  comerciais  –  vendedores  em  particular  –  são  o  melhor 
exemplo,  consistindo  de  um  pagamento  fixo  acrescido  de  comissões  de  acordo  com  os 
resultados alcançados em um determinado período: mensal, trimestral etc. 
Esse modelo também é utilizável para remunerar equipes, de acordo com o atingimento 
de resultados pré‐definidos. 
Há um crescente movimento das empresas no sentido de remunerar funções estratégicas 
de forma variável: comissões, bônus, participação acionária, participação nos lucros etc. 
De acordo com Chiavenato (2010), os nomes atribuídos mudam conforme a empresa: pay 
for  performance,  remuneração  variável  ou  flexível,  participação  nos  resultados,  gain 
sharing, salário flexível. Na sequência, acrescenta que: 
o  desenho  do  programa  também  varia,  mas  o  objetivo  é  sempre  o  mesmo: 
fazer  do  executivo  ou  colaborador  um  aliado  e  um  parceiro  nos  negócios  da 
empresa. Esse modelo de remuneração coloca por terra os mitos sagrados que 
sempre  comandaram  a  administração  salarial,  como  tempo  de  casa,  lealdade 
ou  formação  escolar.  Com  a  remuneração  variável,  passam  a  dominar  outros 
critérios,  como  resultados,  competência,  criatividade,  inovação,  espírito 
empreendedor, valor agregado pelas empresas. 
  
Daremos,  neste  capítulo,  atenção  especial  a  uma  forma  de  remuneração  variável  que 
cresce  rapidamente  no  mundo  empresarial:  a  Participação  nos  Lucros  ou  Resultados 
(PLR). 
 
2.4 Participação nos lucros ou resultados (PLR) 
O tema não é novo. Ele está presente na Constituição Brasileira desde 1946, tendo ficado 
“adormecido” até 1994 quando, já sob os efeitos da abertura econômica brasileira, a PLR 
surgiu  como  uma  alternativa  para  vincular  os  trabalhadores,  de  forma  mais 
comprometida, aos resultados das empresa. 
A  primeira  Medida  Provisória  foi  editada  em  dezembro  de  1994,  pelo  então  presidente 
Itamar Franco. Essa medida foi reeditada sistematicamente até ser transformada em lei 
(nº 10.101, de 2000). 
A  PLR  pode  ser  vista  como  um  forma  de  flexibilizar  os  entraves  legais  impostos  pela 
legislação  trabalhista,  especialmente  aqueles  que  impedem  salários  diferentes  para 
cargos iguais. 
Por essa razão, ela tem sido praticada pela grande maioria das empresas, resultando em 
sucessos  e  insucessos,  dependendo  da  forma  como  é  conduzida.  Há  duas  maneiras  de 
adotar PLR nas empresas: 
a) PLR  com  foco  estratégico:  metas  de  produtividade  são  estabelecidas  com  a 
participação dos trabalhadores, resultando daí um comprometimento efetivo com os 
resultados. Os resultados passam a ser percebidos pela empresa como investimento. 
b) PLR  com  foco  legal:  a  empresa  opta  por  negociar  com  os  trabalhadores  um 
determinado  valor,  independentemente  do  atingimento  de  metas.  Na  prática  nada 
muda.  Os  trabalhadores  continuarão  a  se  dedicar  como  sempre  o  fizeram.  Os 
resultados são percebidos pela empresa como despesa. 
 
3 BENEFÍCIOS SOCIAIS 
Benefício  é  o  conjunto  de  programas  ou  planos  oferecidos  pela  organização  como 
complemento  do  sistema  de  salários.  O  somatório  compõe  a  remuneração  do  empregado 
(MARRAS, 2002). 
São  considerados  salários  indiretos  e  são  altamente  estratégicos  tanto  para  atratividade  de 
candidatos como para o equilíbrio do quadro de funcionários. Para os funcionários, um plano 
de  benefícios  pode  significar  vantagens  adicionais  e/ou  facilidades  que  contribuam  para  a 
melhor qualidade de vida. 
Chiavenato (2010) expõe um comentário relacionado à origem dos benefícios:  
No  passado,  os  benefícios  estavam  fortemente  atrelados  ao  paternalismo 
existente nas organizações. Hoje, os benefícios fazem parte dos atrativos com 
que as organizações retêm seus talentos. As origens e o desenvolvimento dos 
planos de benefícios sociais se devem às seguintes causas: 
1. Competição entre as organizações na disputa de talentos humanos, seja 
para atraí‐los ou para mantê‐los; 
2. Uma nova atitude das pessoas quanto aos benefícios sociais; 
3. Exigência dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho; 
4. Exigência da legislação trabalhista e previdenciária; 
  
5. Impostos atribuídos às organizações, que passaram a representar meios 
lícitos de deduções de suas obrigações tributárias; 
6. Necessidade  de  contribuir  para  o  bem‐estar  dos  colaboradores  e  da 
comunidade.  
 
3.1 Modelos de Benefícios Sociais 
Há duas formas básicas de se administrar um plano de benefícios sociais: 
1ª  Modelo  Tradicional  –  a  empresa  oferece  aos  seus  colaboradores  um  pacote  de 
benefícios  padronizados,  estabelecendo  para  cada  item  a  sua  participação  financeira,  que 
poderá ser absoluta ou parcial (regime de coparticipação). Em muitas empresas, os benefícios 
ou a política de subsídios financeiros poderão ser diferenciados em função dos diferentes níveis 
hierárquicos  existentes.  A  maior  limitação  deste  modelo  é  que  normalmente  uma  parcela  de 
colaboradores pode não ter interesse na utilização de determinados benefícios, tornando nulo 
o investimento da empresa.  
2ª  Benefícios  Flexíveis  –  muitas  empresas  adotam  esse  modelo  que  é  baseado  no 
pressuposto  de  que  cada  colaborador  tem  necessidades  ou  interesses específicos,  portanto  a 
opção  por  este  ou  aquele  benefício  poderá  ampliar  a  eficácia  do  programa.  Um  exemplo: 
marido e mulher trabalham em diferentes empresas e cada um possui um plano de assistência 
médica  oferecido  pelas  respectivas  empresas.  Havendo  em  uma  delas  o  plano  de  benefícios 
flexíveis,  o  membro  do  casal  poderá  substituir  a  assistência  médica  por,  por  exemplo, 
assistência escolar, auxílio‐medicamentos ou outros. 
 
3.2 Tipos de Benefícios Sociais 
Pesquisa  realizada  em  dezembro  de  1999  (MARRAS,  2002),  indicou  os  benefícios  mais 
praticados pelas organizações. Os dados se referem ao mercado geral. 
% de incidência 
Tipo de Benefício 
na amostra 
Restaurante  100 
Seguro de Vida  100 
Assistência Médica  100 
Festa para empregados  75 
Transporte  70 
Cesta‐Básica  60 
Seguro de Acidentes Pessoais  60 
Veículo designado  58 
Clube para empregados  58 
Pagamento de quilometragem  55 
Assistência Odontológica  50 
 
O  padrão  dos  planos  de  benefícios  varia  de  acordo  com  as  características  de  cada  segmento 
empresarial,  sendo  pontos  determinantes  o  poder  econômico  da  categoria,  pressão  sindical, 
qualificação da mão‐de‐obra utilizada, localização geográfica entre outros. 
Recente  pesquisa  promovida  pelo  SESCON  –  sindicato  patronal  do  segmento  de  empresas 
contábeis – entre 180 empresas com certificação de qualidade do setor (PQEC), conduzida pela 
D. Luchetti RH Consultoria em Recursos Humanos em 2007, revelou o seguinte quadro: 
  
% de incidência 
Tipo de Benefício 
na amostra 
Refeição (VR ou R$)  79 
Assistência Médica  73 
Auxílio‐Educação  67 
Seguro de Vida  36 
Drogaria  30 
Assistência Odontológica  24 
Vale‐Transporte com vantagens  21 
Convênios com restaurantes  13 
Convênios com estacionamentos  12 
Convênios com clubes ou colônias  8 
Academias  6 
Óticas  6 
Escolas de idiomas  6 
Escolas de informática  5 
Faculdades ou escolas técnicas  4 
Supermercados  4 
 
 
Há ainda outras formas de benefícios praticadas nas organizações. Entre as mais comuns: 
Empréstimos subsidiados  Subsídio à educação 
Complementação de aposentadoria  Assistência psicológica 
Plano de Previdência Privada  Assistência jurídica 
Gratificações salariais  Automóvel com manutenção 
Cooperativas de crédito  Cartão de crédito 
Cooperativas de consumo  Celular 
Creches para filhos de funcionários  Pagamento de empregada doméstica 
Ações da companhia  Viagem de férias 
Agência bancária interna  Complementação salarial durante licença 
 
 
4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D) 
 
Não há dúvidas quanto à afirmação de que as pessoas constituem o ativo mais importante das 
organizações.  Afinal,  são  elas  que,  por  meio  de  suas  competências  pessoais,  determinam  o 
diferencial competitivo das organizações, tornando‐as mais ágeis, inovadoras e vencedoras. 
Para  garantir  esta  performance,  naturalmente  as  empresas  precisam  cercar‐se  de  pessoas 
alinhadas  às  suas  necessidades  técnicas  e  comportamentais,  como  também  à  sua  cultura 
organizacional. 
A  contratação  de  pessoas  com  o  perfil  rigorosamente  ajustado  aos  requisitos  da  organização 
nem  sempre  é  fácil.  Na  verdade  é  quase  uma  utopia.  Por  essa  razão,  as  empresas  investem 
continuamente  no  treinamento  e  desenvolvimento  de  seus  colaboradores,  formal  ou 
informalmente. Cabem aqui duas definições básicas: 
  
1ª Treinamento – é um processo de assimilação técnica ou cultural de curto prazo. É orientado 
ao presente, e tem por objetivo capacitar ou ampliar determinados conhecimentos, habilidades 
e atitudes relacionadas ao cargo ocupado. Exemplos: um módulo de quatro horas para ensinar 
um funcionário a operar determinado software; outro de oito horas para adquirir habilidade no 
manuseio de uma máquina operatriz; outro de 6 horas para incrementar atitudes relacionadas 
ao atendimento a clientes. Os treinamentos podem ser feitos, também, durante a execução do 
próprio  trabalho  (on  the  job).  No  geral  os  treinamentos  focalizam  o  “como”  fazer.  Marras 
(2002) define que os objetivos específicos do treinamento são: 
(1) Formação  profissional:  tem  como  meta  alcançar  um  grau  de  capacidade  laboral  para 
determinada  profissão,  repassando  todos  os  conhecimentos  e  práticas  necessárias  ao 
bom desempenho de uma função; 
(2) Especialização: oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prática específica 
dentro de uma área de trabalho para a otimização dos resultados; 
(3) Reciclagem: tem como finalidade básica rever conceitos, conhecimentos ou práticas de 
trabalho, renovando‐os ou atualizando‐os de acordo com as necessidades. 
Com relação aos objetivos genéricos, define: 
(1) Aumento direto da produtividade; 
(2) Aumento direto da qualidade; 
(3) Incentivo motivacional; 
(4) Otimização pessoal e organizacional; 
(5) Atendimento de exigências de mudanças. 
 
2ª Desenvolvimento – contempla o médio e longo prazos. São atividades que visam a garantir a 
existência  de  competências  organizacionais  e  pessoais  (vide  definição)  entre  os  membros  da 
organização, como forma de assegurar o cumprimento de seus objetivos estratégicos. Segundo 
Marras (2002), os processos de desenvolvimento de talentos está centrado nas pessoas e não 
nos processos. Conclui com a seguinte abordagem: 
Podem fazê‐lo (os programas de desenvolvimento) para empregados que não 
estejam exercendo no momento nenhuma posição hierárquica na estrutura da 
empresa:  pessoas  ‘interessantes’,  do  ponto  de  vista  empresarial,  com 
características pessoais e potencial que estimulem a organização a investir no 
seu  desenvolvimento  para  o  futuro  da  empresa.  Em  segundo  lugar  porque  o 
título do cargo pouco importa nesse processo; o que realmente importa saber 
no  processo  decisório  da  escolha  dos  participantes  de  um  programa  de 
desenvolvimento  é  o  nível  de  talento  dos  indivíduos  potencialmente  aptos  a 
serem  desenvolvidos.  Obviamente  que  a  organização  irá  investir,  a  médio  e 
longo prazos, naqueles que ela acredita sejam as ‘peças‐chave’ do seu amanhã. 
Entre os diversos fatores que as organizações adotam para fazer a sua escolha, 
temos  observado  que  a  titulação  ‘talento’  recai  sobre  indivíduos  que 
apresentam excelente desempenho, entre outros, nos seguintes itens: 
• Quociente de inteligência. 
• Nível de inteligência emocional. 
• Qualidade educacional. 
• Identificação com a cultura organizacional. 
• Nível motivacional. 
• Habilidade negocial, técnica e/ou decisória. 
• Espírito de liderança. 
• Maturidade. 
• Background sólido. 
• Trajetória estável. 
  
 

4.1 Competências organizacionais e pessoais 
Referimo‐nos anteriormente às competências individuais das pessoas. É oportuno detalharmos 
esse conceito, utilizando o conhecido CHA: Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. 
 

 
Fonte: D. Luchetti RH – Consultoria em Recursos Humanos. 
 

Competências  organizacionais.  Cada  empresa,  em  particular,  depende  do  domínio, 

disseminação  e  articulação  de  um  conjunto  de  competências  essenciais,  para  atingir  os  seus 
macro‐objetivos.  
A  3M,  por  exemplo,  certamente  define  como  uma  das  competências  essenciais  para  o  seu 
sucesso empresarial a “Criatividade & Inovação”, já que essa competência está na raiz da sua 
missão: “solucionar problemas não solucionados” (rever). 
Para  manter  essa  competência  em  alto  nível,  além  da  contratação  de  pessoas  que  possuam 
esse  perfil,  investimentos  em  treinamento  e  desenvolvimento  são  considerados  prioritários 
pela organização. 
 
Competências  pessoais  –  além  das  competências  que  as  pessoas  naturalmente  possuem, 
adquiridas pela formação ou experiência em outras empresas, outras devem ser desenvolvidas 
ou  aperfeiçoadas  para  ajustarem‐se  às  competências  essenciais  da  organização;  aquelas  que 
fazem  parte  de  seu  negócio.  Neste  campo  as  atividades  de  treinamento  e  desenvolvimento 
com  foco  em  competências  se  concentram  com  mais  intensidade.  Nessa  linha,  Chiavenato 
(2010)  adiciona  o  seguinte  conhecimento  relacionado  às  atividades  de  treinamento  e 
desenvolvimento com foco em competências:  
Além  da  preocupação  com  informação,  habilidades,  atitudes  e  conceitos,  o 
treinamento  está  sendo  fortemente  inclinado  a  desenvolver  certas 
competências desejadas pela organização. O treinamento por competência se 
baseia em um prévio mapeamento das competências essenciais necessárias ao 
sucesso  organizacional.  A  seguir,  essas  competências  essenciais  são 
  
desdobradas  por  áreas  da  organização  e  em  competências  individuais.  Todas 
as  competências  –  no  nível  organizacional,  divisional  e  individual  –  são 
definidas  de  maneira  clara  e  objetiva  para  serem  entendidas  por  todos  os 
parceiros. A partir dessa definição estabelece‐se os programas de treinamento 
para todas as pessoas envolvidas. 
 

4.2 Processo de Treinamento e Desenvolvimento  
A  implementação  de  programas  de  T&D  deve  ser  consequência  de  ações  devidamente 
planejadas.  Esse  planejamento  passa  por  várias  etapas  que  vão  do  Levantamento  de 
Necessidades de Treinamento (LNT) até a avaliação da eficácia do programa. Teoricamente, o 
processo de T&D é composto de quatro etapas: 
 
1ª Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) 
 
Trata‐se do diagnóstico que deve responder às seguintes perguntas: 
(a) Quais são as carências de treinamento? 
(b) Qual é o perfil do(s) funcionário(s) em relação às exigências organizacionais? 
(c) Quem deve ser treinado? 
(d) O que deve ser aprendido? 
 
Necessidades de treinamento são as carências de preparo profissional das pessoas, ou seja, a 
diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz 
(Chiavenato; 2010). Localizar esse “vazio” é a tarefa dos especialistas em T&D que, para isso, se 
utilizam de vários recursos. Gil (2001) sugere as seguintes etapas: 
(a) Análise  Organizacional:  consiste  na  identificação  dos  níveis  de  eficiência  e  eficácia  da 
organização, a fim de determinar as formas de treinamento que poderão contribuir para 
sua elevação. A análise organizacional envolve toda a empresa e objetiva, entre outras 
coisas,  a  identificação  das  áreas  em  que  o  treinamento  se  torna  necessário.  A  análise 
organizacional pode focar as seguintes etapas: 
a. Identificação da organização; 
b. Estrutura organizacional; 
c. Planejamento; 
d. Produção; 
e. Vendas; 
f. Potencial econômico‐financeiro; 
g. Recursos humanos; 
h. Imagem da empresa; 
i. Clima organizacional. 
(b) Análise  de  Tarefas:  consiste  na  identificação  das  atividades  que  compõem  as  tarefas 
bem  como  dos  requisitos  pessoais  necessários  para  seu  desempenho  eficaz.  O 
treinamento tem como objetivo fundamental capacitar as pessoas para o desempenho 
das  atribuições  de  seus  cargos.  A  análise  passa  pela  identificação  dos  seguintes 
detalhes: 
a. Atividades que compõem a tarefa; 
  
b. Responsabilidades do executante da tarefa; 
c. Condições de trabalho e riscos; 
d. Conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas (CHA). 
(c) Análise  dos  recursos  humanos:  consiste  na  identificação,  junto  aos  empregados,  dos 
níveis de conhecimento, habilidades e atitudes requeridas para a execução das tarefas 
que executam. 
Do  confronto  da  análise  dos  recursos  humanos  com  a  análise  das  tarefas  é  que  são 
identificadas as necessidades de treinamento: 
 
ANÁLISE DAS TAREFAS  ANÁLISE DAS PESSOAS
 
Conhecimentos, Habilidades e 
Atitudes REQUERIDAS. 
‐   
Conhecimentos, Habilidades 
e Atitudes DISPONÍVEIS. 
= NECESSIDADES DE 
TREINAMENTO 

 
 
O LNT pode utilizar outras fontes de informações, como a Avaliação de Desempenho (capítulo 
6) ou, conforme Chiavenato (2010), um dos seguintes indicadores a seguir: 
“Além  dos  métodos  de  levantamento  de  necessidades,  existem  indicadores  que 
apontam necessidades futuras (a priori) e passadas (a posteriori), a saber: 
• Indicadores  a  priori:  são  eventos  que,  se  acontecerem  provocarão  futuras 
necessidades de treinamento, facilmente previstas como: 
 
a) Expansão da empresa e admissão de novos empregados; 
b) Redução do número de empregados; 
c) Mudança de métodos e processos de trabalho; 
d) Substituições ou movimentação de pessoal; 
e) Absenteísmo, faltas, licenças e férias de pessoal; 
f) Mudanças nos programas de trabalho ou de produção; 
g) Modernização dos equipamentos e novas tecnologias; 
h) Produção e comercialização de novos produtos ou serviços. 
 
• Indicadores  a  posteriori:  são  os  problemas  provocados  por  necessidades  de 
treinamento ainda não atendidas como: 
 
a) Problemas de produção, como: 
a. Baixa qualidade de produção. 
b. Baixa produtividade. 
c. Avarias frequentes em equipamentos e instalações. 
d. Comunicações deficientes. 
e. Elevado número de acidentes no trabalho. 
f. Excesso de erros e de desperdício. 
g. Pouca versatilidade dos funcionários. 
h. Mau aproveitamento do espaço disponível. 
 
b) Problemas de pessoal, como: 
a. Relações deficientes entre o pessoal. 
  
b. Número excessivo de queixas. 
c. Mau atendimento ao cliente. 
d. Comunicações deficientes. 
e. Pouco interesse pelo trabalho. 
f. Falta de cooperação. 
g. Erros na execução de ordens. 
 
2ª Programa de Treinamento 
 
Identificadas  as  necessidades,  o  passo  seguinte  é  a  elaboração  do  programa  de  treinamento, 
geralmente  determinado  para  um  período  anual.  Esta  etapa  consiste  na  identificação  das 
soluções  mais  adequadas  às  necessidades  identificadas  na  etapa  anterior.  Um  programa  de 
treinamento deve contemplar basicamente: 
a) O objetivo do treinamento. 
b) O “título do treinamento” e o seu conteúdo programático. 
c) Quem deve participar. 
d) Carga‐horária. 
e) Definição da prioridade da execução. 
f) Instrutor(es): interno(s) e/ou externo(s). 
g) Material de apoio: apostilas, recursos audiovisuais, espaço, estratégia de ensino, custos 
etc. 
h) Método de avaliação da eficácia. 
 
3ª Execução do Treinamento 
 
A execução do treinamento centra‐se na relação instrutor‐treinando. Os instrutores podem ser 
pessoas da própria organização ou de fora, especialistas ou experientes em determinada área 
de  atividade,  que  transmitem  suas  instruções  de  maneira  organizada  aos  treinandos.  Os 
treinandos poderão ser pessoas situadas em qualquer nível da organização, de quem se espera 
que adquiram os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para o desempenho de suas 
atribuições (GIL, 2001). 
A  eficácia  da  execução  do  treinamento  está  intimamente  relacionada  à  qualidade  com  que  o 
módulo é aplicado. Marras (2002) define os seguintes fatores como pontos críticos de sucesso 
da execução do treinamento: 
a) Didática dos instrutores; 
b) Preparo técnico dos instrutores; 
c) Lógica do módulo; 
d) Qualidade dos recursos. 
Gil (2001) adiciona à lista acima quesitos como: seleção dos treinandos, apoio administrativo e 
cooperação dos chefes e dirigentes da empresa. 
Técnicas de execução 
De  acordo  com  cada  programa,  as  técnicas  de  aplicação  variam.  As  mais  conhecidas  são, 
segundo Marras (2002): 
  
a) Aula  expositiva:  o  instrutor  repassa  oralmente  a  um  grupo  de  treinandos  os 
conhecimentos necessários ao saber. É uma técnica exigida em praticamente todas as 
ocasiões  de  treinamento;  porém,  é  um  instrumento  limitado  quanto  à  abrangência 
didática e, normalmente, é utilizado com outras técnicas; 
 
b) Estudo de caso: pede‐se ao treinando para analisar por escrito um case (caso‐problema) 
apresentado pelo instrutor; após análise cuidadosa, ele deverá – sozinho ou em grupo – 
encontrar  alternativas  de  solução.  Essa  é  uma  técnica  interessante,  pois  desperta  a 
criatividade  dos  treinandos  ao  mesmo  tempo  em  que  promove  a  participação  no 
processo decisório e instiga a familiarização com problemas reais do dia a dia. O estudo 
de caso representa quase sempre uma solução muito mais racional que emocional. 
 
c) Dramatização:  técnica  muito  utilizada  em  módulos  nos  quais  há  ênfase  na  análise 
comportamental e na reação de terceiros a uma certa situação. O treinando assume um 
determinado ‘papel’, previamente dado pelo instrutor e trabalha o script a exemplo de 
um  ator  de  cinema  ou  televisão.  A  dramatização  busca  muito  mais  trabalhar  ângulos 
emocionais do que racionais. 
 
d) Workshop: técnica que reúne treinandos para explorar soluções grupais de problemas 
práticos  do  dia  a  dia.  Estimula  a  criatividade  e  a  participação  e  promove  o 
comprometimento conjunto de decisões. É um excelente instrumento para propiciar a 
cada treinando a oportunidade de comparar seu sistema de reflexão com o das demais 
pessoas frente a problemas reais. 
 
e) Brainstorming (tempestade de ideias): técnica utilizada para provocar principalmente a 
criatividade e a rapidez de raciocínio dos participantes. Estimulados pelo instrutor que 
indica  um  certo  assunto,  os  treinandos  de  pronto  expressam  seu  ponto  de  vista  ou 
aquilo  que  pensam  a  respeito  do  assunto  em  pauta.  A  informalidade  é  o  ponto  alto 
dessa  técnica;  não  há  nenhum  pré‐requisito  ou  formatação  que  limite  as  ideias  ou 
movimentos dos participantes. 
 
f) Simulação: instrumento muito utilizado para treinamento de operações técnicas, como 
máquinas,  equipamentos,  veículos  (automóveis,  aviões  etc.),  onde  pode‐se  aferir  a 
habilidade  motora  e/ou  visual  dos  treinandos  e  suas  reações  imediatas  a  certas 
situações propostas. 
 
g) Painel:  técnica  que  utiliza  a  apresentação  e  discussão  conjunta  de  especialistas  em 
determinado  assunto  para  uma  plateia  de  ouvintes  (treinandos).  É  uma  reunião  de 
trabalho  que  se  caracteriza  pela  informalidade  e  descontração,  sob  a  coordenação  de 
um  mediador.  Uma  variante  dessa  técnica  pode  prever,  além  dos  expositores 
(especialistas),  a  presença  de  interrogadores,  para  fazer  o  contraponto  e  questionar 
certos ângulos abordados. 
 
h) Simpósio: é uma técnica que segue o mesmo formato do painel, com a diferença que se 
apresenta de maneira mais formal. Em geral, o simpósio aborda temas mais científicos e 
se  vale  de  algumas  técnicas  complementares  para  cumprir  sua  missão  (quadro  negro; 
material  ilustrativo  etc.).  Os  expositores  apresentam‐se  individualmente,  cada  um 
apresentando uma faceta do tema central; 
 
  
i) Palestra: essa técnica é utilizada quando se deseja apresentar aos treinandos a opinião 
ou o conhecimento de uma pessoa em especial. Em geral, o palestrante é alguém que 
domina  profundamente  um  assunto  e  que  foi  convidado  (ou  contratado)  para  que  os 
treinandos possam conhecer e debater com o palestrante detalhes do tema. 
 
j) Conferência: segue o mesmo formato da palestra, diferenciando‐se daquela pela maior 
formalidade com que é realizada a apresentação. 
 
4ª Avaliação do Treinamento 
 
A finalidade desta fase é avaliar a eficácia com que o treinamento foi aplicado; entre aquilo que 
foi programado e o que foi assimilado pelos treinandos. 
É  uma  etapa  indispensável  no  processo  de  treinamento,  pois  seus  resultados  poderão 
determinar a continuidade de determinados programas, alterações ou mesmo cancelamentos. 
Há várias formas de avaliar a eficácia de um treinamento. Chiavenato (2010) sugere cinco níveis 
de avaliação: 
1º  Avaliação de Reação: é o “teste do sorriso” ou reação do aprendiz. Mede a satisfação 
dos participantes quanto à experiência do treinamento. Se o facilitador atraiu a atenção 
do  grupo,  se  o  participante  gostou  dos  exercícios,  se  a  sala  é  confortável  e  se 
recomendaria o treinamento a outros. 
2º  Aprendizado: avalia o treinamento quanto ao nível de aprendizagem e se o participante 
adquiriu  novas  habilidades  e  conhecimentos  e  se  mudou  suas  atitudes  e 
comportamentos como resultado do treinamento. 
3º  Desempenho:  avalia  o  impacto  no  trabalho  através  das  novas  habilidades  de 
aprendizagem e adoção de novas atitudes que mudam o comportamento. As mudanças 
de  comportamento  devem  ser  avaliadas  através  de  observação,  avaliação  360º  ou 
pesquisas  com  os  colaboradores.  Se  não  há  mudanças  comportamentais  então  o 
treinamento  não  está  funcionando  ou  há  algo  estranho  no  programa  de  treinamento. 
Quando  o  colaborador  retorna  ao  ambiente  de  trabalho  muitos  fatores  em  conjunto 
podem apoiar a mudança comportamental incluindo o papel de apoio do gerente e um 
clima que facilita e incentiva a tentativa de um novo comportamento. 
4º  Resultado:  trata‐se  de  medir  o  impacto  do  treinamento  nos  resultados  do  negócio  da 
organização. O treinamento pode reduzir custos operacionais, aumentar a lucratividade, 
diminuir a rotatividade ou reduzir o tempo de ciclo quando tem um propósito definido 
neste sentido. 
5º  Retorno do investimento: também denominado ROI (Return on investment). Significa o 
valor  que  o  treinamento  agregou  à  organização  em  termos  de  retorno  sobre  o 
investimento feito. 
 
Tendências de T&D 
Tratamos até aqui do treinamento e desenvolvimento sob o enfoque sistêmico, que embute a 
vantagem  de  incorporar  muitas  contribuições  ao  processo  de  treinamento,  entre  elas  o 
atendimento às aspirações do indivíduo, suas motivações, dificuldades de aprendizado etc. 
  
Apesar  disso,  críticas  ao  modelo  vêm  sendo  formuladas  a  esse  modelo  que  tem  na  essência, 
segundo Gil (2001): 
a) Vê o homem como um ser complexo, mas o trata essencialmente como recurso para a 
produção; 
b) Centraliza o diagnóstico, o planejamento e a avaliação dos programas de treinamento; 
c) Confere excessiva ênfase à mensuração dos resultados do treinamento; 
d) Procura  a  uniformidade  de  comportamento  humano  na  organização,  desconsiderando 
as peculiaridades setoriais e individuais. 
Nesse contexto, as principais tendências são no sentido de tornar os processos de treinamento 
mais  democráticos,  mediante  a  descentralização  de  suas  atividades  e  de  suas  instâncias  de 
poder (GIL, 2001). 
Chiarelli (2010) reporta‐se a artigo da Association Society for Training and Development (ASTD) 
para reproduzir um quadro de tendências que devem ocupar espaço no cenário de curto prazo. 
São elas: 
a) Aprendizagem  como  estratégia  empresarial.  As  organizações  que  aprendem  bem  e 
rápido  e  que  posicionam  o  RH  em  um  nível  realmente  estratégico  conseguem 
desempenhos de negócio muito melhores do que as organizações que não o fazem; 
b) E‐Learning. A TI está derrubando tradicionais barreiras, custos, horários e limites de sala 
de aula, influenciando e expandindo fortemente as ações de treinamento; 
c) Treinamento como consultoria de desempenho. Ao invés de focar as atividades – aquilo 
que as pessoas fazem – o treinamento está focando os problemas de desempenho das 
pessoas, equipes e empresa – os resultados que elas alcançam. O treinamento constitui 
um dos poderosos meios de aumentar as competências e os resultados do negócio. 
d) A  liderança  está  valorizando  o  estilo  coaching.  A  transição  dos  estilos  técnicos  e 
fechados para uma atuação mais humana e participativa está exigindo dos gerentes um 
forte investimento em seu autoconhecimento e disponibilização de liderança e coaching 
para suas equipes. Aspectos como diálogo face a face, convergência, o exercício de dar e 
receber  retroação,  discussão  de  fatores  que  prejudicam  a  carreira  das  pessoas, 
relacionamento interpessoal e melhoria do desempenho estão em alta. 
e) O papel do especialista em TD está se modificando. Ao invés de apenas oferecer cursos 
e  workshops,  ele  está  agora  no  centro  do  processo  de  aprendizagem  e  inovação  da 
empresa  para  ajudar  a organização  e  as  pessoas  a  crescerem  e  alcançarem  o  sucesso, 
em alinhamento com a estratégia organizacional. 
 
5 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO 
 
A  sabedoria  convencional  diz  que,  se  um  empregado  não  ouve  nenhum 
comentário,  deve  pressupor  que  está  fazendo  um  grande  trabalho.  ERRADO. 
Os melhores executivos dizem que a pior coisa que pode acontecer ao moral 
de  um  funcionário  é  ele  ser  ignorado.  O  feedback  pode  ser  positivo  ou 
negativo.  Importante  é  que  ele  o  receba  ao  menos  uma  vez  por  semana 
(Exame – 19/05/1999). 
 

 
  
Segundo Marras (2002),  
Avaliação  de  Desempenho  (AD)  é  um  instrumento  gerencial  que  permite  ao 
administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um 
grupo, em período e área específicos (conhecimentos, metas, habilidades etc.). 
Chiavenato (2010) afirma que  
Avaliação  de  desempenho  é  uma  apreciação  sistemática  do  desempenho  de 
cada  pessoa,  em  função  das  atividades  que  ela  desempenha,  das  metas  e 
resultados  a  serem  alcançados,  das  competências  que  ela  oferece  e  do  seu 
potencial de desenvolvimento. 
Conforme Luchetti, 
Avaliação de desempenho é uma ferramenta de gestão de RH, através da qual 
as  organizações  medem  a  eficiência  de  seus  colaboradores,  em  relação  aos 
papéis  que  desempenham  na  organização,  recebendo  subsídios  importantes 
para  a  formulação  (ou  reformulação)  de  políticas  de  RH,  notadamente  às 
voltadas  ao  desenvolvimento  de  seu  potencial  humano.  Essa  medida 
naturalmente só faz sentido se as pessoas souberem antecipadamente o que 
delas  é  esperado  e  qual  é  o  padrão  de  desempenho  desejado  (Avaliação  de 
Desempenho; Manual do Avaliador). 
 

5.1 Porque avaliar as pessoas (*) 
A  prática  de  avaliar  pessoas  acontece  a  todo  o  momento  nas  empresas.  As  pessoas  estão  o 
tempo todo sendo avaliadas por seus superiores, pares, subordinados, clientes internos e até 
mesmo  por  clientes  externos.  Ocorre  que  nem  sempre  essa  avaliação  é  passada  aos 
funcionários, sejam elas positivas ou negativas. 
Quando  isso  acontece,  os  resultados  esperados  dos  subordinados  deixam  de  ser  claros.  Os 
fracassos ou sucessos ficam, muitas vezes, sem responsáveis. O sentido de orientação é vago. 
Predomina  a  tendência  de  se  comentar  os  desagrados,  enquanto  que  os  fatos  positivos  são 
esquecidos.  Isso  obviamente  reduz  os  índices  de  motivação,  iniciativa,  criatividade  entre 
outros.  Um  sistema  de  avaliação  de  desempenho  bem  elaborado  proporciona  uma  série  de 
bons resultados para o ambiente organizacional. Alguns dos principais: 
• Melhora  as  relações  entre  líderes  e  liderados  em  termos  de  confiança,  motivação  e 
cooperação; 
• Faz com que as pessoas encontrem sentido no trabalho que fazem; 
• Orienta com segurança os investimentos em treinamentos e desenvolvimento; 
• Induz as pessoas e as equipes a um maior nível de comprometimento; 
• Revela talentos, muitas vezes no anonimato; 
• Desenvolve a habilidade de trabalhar com foco em resultados. 
Todavia,  para  que  os  bons  resultados  apareçam,  alguns  cuidados  são  necessários,  a  começar 
pela  atitude  dos  gestores  de  enxergar  a  avaliação  de  desempenho  como  uma  ação  típica  do 
papel das lideranças, e não como uma mera ferramenta burocrática. 
(*) Texto extraído da apostila “Avaliação de Desempenho – Manual do Avaliador”, de D. Luchetti RH Consultoria em Recursos Humanos. 

 
  
5.2 O que avaliar 
Nas  organizações,  as  pessoas  têm  um  papel  principal  a  ser  desempenhado,  que  geralmente 
está  registrado  nas  respectivas  descrições  de  cargos.  A  análise  desse  documento  demonstra, 
além  das  tarefas,  as  áreas  de  resultados  e  as  competências  requeridas  dos  ocupantes  para  a 
ocupação do cargo. 
Extraem‐se  dessa  análise  as  competências  mais  relevantes  que  impactam  o  desempenho 
individual ou grupal. Em outras palavras: as competências onde um desempenho destacado é 
vital para o sucesso do cargo. Elas podem ser atribuídos a cada cargo em particular ou a grupos 
que  possuam  competências  comuns.  Alguns  exemplos:  (1)  conhecimento  do  trabalho:  (2) 
quantidade de trabalho; (3) qualidade do trabalho.  
Numa  abordagem  estratégica,  os  analistas  de  RH  poderão  enxergar  e  definir  competências 
extra‐descrições  de  cargos,  especialmente  na  área  comportamental,  consideradas  essenciais 
para  que  o  ocupante  contribua  para  o  sucesso  da  organização.  Marras  (2002)  define 
competências  comportamentais  como  sendo  aquelas  em  que  a  organização  mensura  os 
valores,  as  atitudes  e  os  comportamentos  do  empregado,  relacionando‐os  aos  padrões 
culturais predefinidos pela empresa e às responsabilidades que lhe são conferidas para exercer 
suas  funções  dentro  ou  fora  da  organização.  Conforme  o  grau  e  a  forma  com  que  esses 
componentes  impactam  nos  agentes  e  cenários  que  circundam  a  empresa,  esta  pode  se 
beneficiar  ou  ser  penalizada.  Como  exemplo,  cita  a  maneira  como  um  gerente  comercial 
consegue neutralizar um conflito existente com um cliente; a diplomacia com que um diretor 
trata uma visita potencialmente interessante etc. 
Bohlander  (2005)  define  a  abordagem  estratégica  como  a  extensão  em  que  os  padrões  se 
relacionam  com  os  objetivos  estratégicos  da  organização.  Cita  como  exemplos:  (1)  “se  um 
programa de TQM (Gestão da Qualidade Total) estabeleceu o padrão de que ‘95% de todas as 
queixas dos clientes devem ser resolvidas em um dia’, então é relevante para os representantes 
de serviços ao cliente usar esse padrão em suas avaliações; (2) Um dos objetivos estratégicos 
de  empresas  como  a  3M  e  Rubbermaid  é  conseguir  que  de  25%  a  30%  de  suas  vendas 
provenham de produtos desenvolvidos nos últimos cinco anos. Esses objetivos são traduzidos 
em padrões de desempenho de seus funcionários”. 
 

5.3 Quem deve conduzir a avaliação de desempenho 
Em geral, o supervisor imediato, por estar mais próximo do avaliado e possuir o maior número 
de detalhes acerca de seu desempenho, além do que ele é, de certa forma, o responsável pelo 
seu desempenho. 
Gil (2001) alerta que a avaliação feita com base na percepção de uma única pessoa favorece o 
subjetivismo,  o  que  a  torna  inadequada  quando  se  consideram  os  objetivos  de  toda  a 
organização. 
De  fato,  o  subjetivismo  é  um  dos  pontos  críticos  de  qualquer  modelo  de  avaliação  de 
desempenho. Não se pode eliminá‐los totalmente, mas com a utilização de critérios técnicos e 
preparo dos avaliadores e avaliados, seus efeitos podem ser significativamente reduzidos. 
Um  critério  que  vem  ganhando  corpo  nas  últimas  décadas  é  a  avaliação  360°,  que  inclui  na 
avaliação  todas  as  pessoas  que  mantenham  alguma  relação  com  o  avaliado,  entre  elas:  o 
superior imediato, os subordinados, os pares, os colegas, clientes internos e clientes externos. 
 
  
5.4 Como deve ser conduzida uma sessão de avaliação de desempenho 
 
A  definição  dos  fatores  de  avaliação  e  seus  pesos  relativos,  a  elaboração  do  formulário,  o 
preparo de avaliadores e avaliados são aspectos importantes para o sucesso do programa. Mas 
nada é mais importante do que a ‘sessão de avaliação’, ou seja: o momento em que avaliador e 
avaliado se reúnem para discutir o desempenho e elaborar um “plano de desenvolvimento”. É 
o momento em que incertezas são esclarecidas, conceitos e valores são revistos, planejamento 
de  treinamentos  ou  de  desenvolvimentos  são  traçados  e  metas  ajustadas  entre  avaliador  e 
avaliado. É a oportunidade em que o avaliador demonstra toda a sua habilidade de liderança. 
Para  que  a  sessão  de  avaliação  seja  bem  sucedida,  uma  série  de  detalhes  devem  ser 
observados, entre eles: 
a) Envolvimento  da  alta  administração.  Os  gestores  devem  assimilar  que  as  pessoas  não 
são apenas ‘recursos’, mas ponto‐chave para o sucesso da organização. Nesse contexto, 
avaliá‐las é sinônimo de promover o seu desenvolvimento contínuo. 
b) “Olho  no  Olho”.  Os  avaliadores  deverão  conduzir  a  avaliação  de  desempenho  na 
presença  dos  avaliados.  Somente  assim  ela  será  percebida  como  um  instrumento 
efetivo  de  desenvolvimento.  Avaliações  feitas  a  portas  fechadas  pelo  gestor,  com 
registros  unilaterais,  não  passam  de  mera  atividade  burocrática,  sem  qualquer 
importância. 
c) Comunicação  prévia.  O  programa  deve  ser  anunciado  detalhadamente  a  toda  a 
organização.  As  competências  a  serem  avaliadas  deverão  ser  divulgadas  para  que  as 
pessoas tenham a oportunidade de realizar sua autoavaliação. 
d) Planejamento.  Os  avaliadores  devem  agendar  as  reuniões  de  avaliação  e  se  preparar 
estudando cada um dos avaliados previamente. Isto garantirá a qualidade e a eficiência 
das  reuniões.  Reuniões  improvisadas  embutem  o  risco  de  frustrações  por  parte  dos 
avaliados.  
e) Organização. Pontualidade no início das reuniões, local adequado, não interrupções são 
detalhes  que  deixarão  claro  ao  avaliado  a  importância  daquele  momento.  Isto 
contribuirá para o completo envolvimento das partes no que foi ajustado. 
f) Postura  do  avaliador.  Um  clima  descontraído  ajuda  a  abrir a  guarda  tanto  do  avaliado 
como do avaliador. É altamente recomendável que o avaliador esteja aberto a críticas 
vindas do avaliado. Essa atitude fortalecerá as relações chefe‐subordinado. 
g) Tendências a serem evitadas. A avaliação de desempenho não deve ser vista como uma 
sessão  de  julgamento  ou  de  “ajuste  de  contas”.  Essa  atitude  fechará  as  portas  para  o 
diálogo  franco  e  aberto.  Nesse  sentido,  algumas  possíveis  tendências  deverão  ser 
evitadas pelo avaliador: 
− Tendência  central.  O  avaliador  não  gosta  de  avaliar  as  pessoas  de  maneira 
extremada (nem excelente; nem péssimo). Sua avaliação tende a se concentrar 
no centro da planilha; 
− Complacência ou rigor. É o oposto da tendência central. O avaliador não gosta do 
meio‐termo. É oito ou oitenta; 
− Recentidade.  O  avaliador  leva  em  conta  os  acontecimentos  mais  recentes  –  os 
que consegue lembrar ‐ e despreza desempenhos anteriores, positivos ou não; 
− Hallo.  Acontece  quando  o  avaliador  gosta  do  subordinado  e  não  consegue 
atribuir‐lhe conceitos ruins, mesmo quando eles são devidos; 
  
− Preconceito pessoal. É o oposto. O fato de o líder não gostar do subordinado faz 
com  que  haja  uma  tendência  de  atribuir‐lhe  pontos  baixos.  Pode  acontecer 
também em relação à cor, religião, sexo etc.; 
− Comparação.  O  avaliado  é  comparado  a  outro  funcionário  que  acabou  de  ser 
avaliado; 
 
h) Foco no futuro. Avaliar o período anterior é necessário, porque nele se concentram os 
fatos  reais  observados  num  determinado  período.  Todavia,  a  maior  contribuição  da 
avaliação está no foco futuro, ao se discutir e ajustar formas de reforçar determinadas 
condutas e/ou sugerir mudanças em outras. 
 

5.5 O Pós‐Avaliação 
 
A  sessão  de  avaliação  formal  não  se  encerra  com  o  registro  das  tratativas  no  formulário  de 
avaliação  de  desempenho  e  as  assinaturas.  Na  verdade,  isto  é  apenas  o  começo.  Durante  o 
período  seguinte  –  geralmente  6  ou  12  meses  –  avaliadores  e  avaliados  devem  monitorar 
regularmente a execução daquilo que foi tratado, podendo inclusive promover mudanças. É a 
avaliação de desempenho informal. 
Duas grandes vantagens podem ser observadas ao se praticar a avaliação informal: 
1ª  O gestor desenvolve o hábito de fornecer e receber feedback pontual aos membros de 
sua equipe, contribuindo fortemente para o seu desenvolvimento; 
2ª  Os  subordinados  trabalharão  com  maior  segurança  e  foco  nos  resultados  ao 
compreenderem  o  que  deles  é  esperado  e  quais  são  os  caminhos  para  atingirem  um 
desempenho destacado. 
 
Subsídio ao programa de treinamento e desenvolvimento 
Os  registros  realizados  nos  formulários  de  avaliação  de  desempenho  formarão  uma  base  de 
dados  legítima  para  a  formulação  dos  programas  de  treinamento  e  desenvolvimento.  É  a 
melhor forma de os analistas de RH apurarem as necessidades de treinamento da organização, 
uma vez que o conteúdo das avaliações é resumo do que foi “negociado” entre os gestores e 
cada um de seus subordinados em particular. 
 

5.6 Métodos de Avaliação de Desempenho 
Há vários métodos praticados pelas organizações. Entre os principais encontram‐se: 
1. Escalas Gráficas 
Baseia‐se  na  avaliação  de  um  grupo  de  fatores  determinantes  daquilo  que  a  organização 
define  como  “desempenho”.  Esses  fatores  podem  mensurar  tanto  quantidade  quanto 
qualidade  do  trabalho,  conhecimentos,  cooperação,  assiduidade,  iniciativa,  criatividade 
etc. (MARRAS, 2001). 
Esse  grupo  de  fatores  geralmente  varia  entre  6  a  8.  Um  número  excessivo  de  fatores 
poderá  resultar  em  conflitos  de  conceitos.  Cada  fator  de  desempenho  recebe  um  peso 
relativo o qual é decomposto em graus. Exemplificando: 
  
 
 
Tabela 1 – Modelo “Escala Gráfica” de 100 a 500 pontos 
Padrão de desempenho 
Competência  Especificação  Peso 
Médio  Médio 
Menor  Maior 
menos  mais 

Capacidade  de  planejar  atividades,  com  foco  em 

ORGANIZAÇÃO  objetivos, estabelecendo prioridades e organizando  15  15  35  55  75 
 
ações que facilitem a execução. 

Como  utiliza  os  recursos  de  tecnologia, 

USO DA 
TECNOLOGIA 
disponibilizando‐os  para  otimizar  tempos,  prazos  e  20  20  47  73  100 
qualidade das tarefas. 

 
Os méritos deste modelo são: 
− Sistema simples e fácil de ser construído; 
− Fácil de ser compreendido; 
− Permite a análise da evolução do desempenho entre uma e outra sessão, por meio de 
indicadores de desempenho. 
 
2. Escolha forçada 
Este  modelo  consiste  em  avaliar  o  desempenho  das  pessoas  com  base  em  conjuntos  de 
frases com tendências negativas e positivas. O avaliador é ‘forçado’ a identificar, em cada 
conjunto de frases, aquelas que mais identificam a performance do avaliado. 
Gil (2001) oferece o seguinte exemplo: 
Preencha  cada  um  dos  blocos,  anotando  com  um  “x”  na  coluna  “+”  a  frase  que  melhor 
define  o  desempenho  do  empregado  e  na  coluna  “‐“  a  frase  que  melhor  define  seu 
desempenho. 
Quadro 1  +  ‐ 
Todos os colegas gostam dele     
Costuma reclamar do serviço     
Tem um bom potencial de trabalho     
É dinâmico     
 
Quadro 2  +  ‐ 
Aceita de bom grado as sugestões     
Não cuida de sua aparência     
Tem facilidade de expressão     
Não procura se atualizar     
 
3. Distribuição forçada 
O método leva em conta que em cada grupo há uma minoria que apresenta desempenho 
baixo e outra alto. A maior parte do grupo apresenta desempenho médio. Desta forma, o 
avaliador deve ranquear os avaliados com base no padrão estabelecido pela organização. 
Exemplificando: 
  
Considerando  que  o  grupo  a  ser  avaliado  seja  de  20  pessoas  e  que  o  padrão  de 
enquadramento seja: 
10%  ‐  inferior 
40%  ‐  médio menos 
40%  ‐  médio mais 
10%   ‐  superior 
 
O resultado deverá indicar nominalmente: 
Nº de 
Categoria  Nomes 
avaliados 

1. Carlos 

• Inferior (10%)  2 
2. Erica 

• Médio menos (40%)  8  3 a 10. Maria... 

• Médio mais (40%)  8  11 a 18. Cláudio... 

19. Alfredo 
• Superior (10%)  2 
20. Márcia
 
4.  Avaliação 360º 
Segundo Chiavenato (2010) a avaliação de desempenho 360º refere‐se ao contexto geral 
que  envolve  cada  pessoa.  Trata‐se  de  uma  avaliação  feita  de  modo  circular  por  todos  os 
elementos que mantêm alguma forma de interação com o avaliado. 
Os  fatores  críticos  de  desempenho  são  definidos,  preferencialmente  com  base  nas 
competências requeridas pela organização e para o cargo ocupado. 
Define‐se quem participará como avaliador, dentre eles: o superior hierárquico, um grupo 
de  subordinados,  pares,  colegas,  clientes  internos.  Em  alguns  cargos  é  possível  eleger 
clientes externos e mesmo fornecedores. 
O grande mérito da avaliação 360º é que o resultado da avaliação dificilmente poderá ser 
contestado  pelo  avaliado,  uma  vez  que  ele  retrata  o  pensamento  de  várias  pessoas,  de 
diferentes posições.  
O  segredo  do  sucesso  deste  método  está  na  correta  identificação  dos  fatores  de 
desempenho, na identificação correta de avaliadores, no preparo de avaliadores e avaliado 
e na confidencialidade. 
 
ANEXO 
Como Implantar a PLR 
Para ser bem sucedida, a implantação da PLR deve seguir uma metodologia que considere 
os seguintes aspectos: 
  
1. Cada empresa deve ter o seu sistema próprio. Cada empresa deve privilegiar metas e 
resultados  próprios,  considerando  a  sua  cultura  corporativa  e  atendendo  às  suas 
características e peculiaridades específicas. 
2. Enfatizar  os  resultados  e  não  os  lucros.  O  sistema  deve  estar  orientado  para 
resultados.  Resultados  são  objetivos  a  serem  alcançados.  Podem  ser  denominados 
metas,  indicadores  de  produtividade  ou  de  qualidade  etc.  Podem  ser  objetivos 
estratégicos, tácitos ou operacionais, mas são sempre definidos como o principal alvo 
das  atividades  do  período.  A  condição  básica  é:  se  os  resultados  previamente 
estabelecidos  forem  alcançados  e  se  a  empresa  obtiver  lucro  no  período  de  tempo 
considerado,  então  haverá  participação  do  pessoal  em  determina  parcela  do  lucro, 
em  função  daqueles  resultados  alcançados.  O  lucro  é  o  condicionante  básico  para  a 
distribuição,  e  o  alcance  de  resultados  é  o  condicionante  subsidiário.  O  acordo  de 
participação nos resultados assinado entre a empresa e sindicatos ou colaboradores 
deve explicar claramente que haverá participação desde que a empresa tenha lucro. 
Uma  parcela  desse  lucro  servirá  de  bolo  a  ser  cortado  e  rateado  entre  aqueles  que 
alcançaram  determinados  resultados.  Se  não  houver  lucro,  não  haverá  participação, 
mesmo  que  os  resultados  tenham  sido  alcançados.  A  eficácia  maior  condiciona  a 
eficácia  menor.  Se  a  empresa  estabelece  como  meta  de  produção  algo  como  200 
peças  por  mês,  mantendo  o  nível  de  qualidade  e  se  não  consegue  vendê‐las  no 
mercado, ela estará operando no vermelho e não terá condições de proporcionar um 
plus  salarial  aos  seus  colaboradores,  mesmo  que  eles  tenham  tido  excelente 
desempenho.  Os  colaboradores  trabalham  como  verdadeiros  parceiros  da 
organização, repartindo os benefícios e os prejuízos. 
3. Definir metas estratégicas, táticas e operacionais. O sistema deve envolver todos os 
colaboradores através de uma ou duas metas corporativas, duas ou três metas táticas 
e algumas metas operacionais. As metas corporativas se referem ao comportamento 
global da empresa, enquanto as metas táticas ou setoriais são específicas para cada 
área  ou  departamento.  As  metas  operacionais  se  referem  à  atividade  do  próprio 
funcionário. Na implantação do sistema, deve‐se evitar as metas individuais por dois 
motivos: elas comprometem o espírito de equipe ao gerar forte competição entre as 
pessoas  e  complicam  o  sistema.  Em  situações  oportunas,  metas  operacionais  e 
individuais  são  sempre  bem‐vindas.  Cada  colaborador  deve  participar  do  programa 
com quatro ou cinco metas simultâneas previamente estabelecidas. Certas empresas 
trabalham apenas com metas corporativas e metas setoriais para facilitar e simplificar 
o  sistema.  As  metas  corporativas  podem  representar  30  a  40%  do  valor 
disponibilizado  para  ser  distribuído  a  título  de  participação,  enquanto  as  metas 
setoriais  respondem  pelos  outros  60  a  70%.  O  valor  recebido  pelo  colaborador  é 
proporcional ao seu salário nominal. 
4. Utilizar indicadores usuais, simples e confiáveis. O programa pode ser uma novidade 
para as pessoas e pode gerar certa ansiedade a respeito. A sua implantação deve ser 
feita a partir de medidas de avaliação e medição já existentes na empresa para que as 
pessoas não se sintam inseguras. Os indicadores devem ser simples e confiáveis para 
ganhar  credibilidade.  Com  o  passar  do  tempo  e  com  a  experiência  adquirida,  os 
indicadores devem ser melhorados e renovados. 
5. Estabelecer  uma  periodicidade  adequada.  Deve‐se  manter  uma  periodicidade 
semestral  ou  começar  com  períodos  anuais  para  depois  encurtar  para  períodos 
semestrais. Periodicidade curta é fator positivo para o sucesso do programa. Contudo, 
aumentar  a  periodicidade  de  semestral  para  anual  pode  provocar  o  descrédito  do 
programa,  pois  os  colaboradores  podem  pensar  que  a  empresa  não  tem  saúde 
financeira para bancar o programa de remuneração variável. A lei quer evitar que as 
  
empresas façam pagamentos mensais sob a égide do programa, caracterizados como 
despesa  operacional,  e  evitando  a  incidência  de  encargos  trabalhistas  e 
previdenciários e abatendo a tributação. 
6. Proporcionar  clareza  e  simplicidade.  O  programa  deve  ser  claro,  simples  e  com 
poucas  regras.  Os  melhores  programas  propõem  poucas  metas  –  como  duas 
corporativas e duas ou três setoriais – divulgados com clareza para que todos possam 
entendê‐las com a consonância necessária. Como o programa é destinado a todos os 
funcionários deve ser feito numa linguagem simples e clara, em poucas páginas e sem 
provocar dúvidas. 
7. Ressaltar a objetividade. O programa deve ter um grau mínimo de subjetividade. Os 
indicadores  devem  ser  quantificáveis,  como  frequência  e  pontualidade  ao  trabalho, 
redução  do  número  de acidentes  do  trabalho,  redução  de refugos  e  de  retrabalhos, 
aumento  da  produção  em  número de  peças  produzidas,  melhorias  da qualidade em 
termos percentuais, redução de custos ou de despesas, pontualidade na entrega dos 
produtos – serviços etc.  
8. Abrangência do programa. O programa deve envolver todos os colaboradores – como 
aumento  da  participação  da  empresa  no  mercado,  elevação  da  competitividade 
diante das melhores empresas do mercado etc. Deve envolver igualmente a todos os 
colaboradores,  desde  o  presidente  ao  mais  modesto  faxineiro.  Todavia,  as  metas 
setoriais não podem ser iguais para todos. Os colaboradores da produção devem ter 
metas  setoriais  dos  que  trabalham  nas  vendas.  Em  um  programa  de  parceria  anual 
cobrindo o período de janeiro a dezembro, o pagamento deve ser feito em janeiro do 
ano  seguinte.  Aos  colaboradores  admitidos  no  decorrer  do  período,  caberá 
remuneração proporcional ao período trabalhado, caso a sua equipe tenha atingido as 
suas  metas  e  a  empresa  tenha  obtido  lucro.  Para  os  colaboradores  que  deixaram  a 
empresa  durante  o  exercício,  algumas  empresas  pagam  proporcionalmente  ao 
período  trabalhado.  Certas  empresas  consideram  que  quem  pede  demissão  quebra 
pró‐trato, rompe a parceria e não está mais engajado na empresa e, portanto, nada 
lhe é devido em termos de participação. Quando a empresa é obrigada a reduzir o seu 
quadro  de  pessoal  a  situação  é  diferente.  Contudo,  tudo  deve  estar  claramente 
definido no acordo firmado entre empresa e colaboradores ou sindicatos para evitar 
qualquer dúvida nos casos de admissão e demissão de pessoal. 
9. Diferenciação das recompensas. O programa deve recompensar as pessoas de acordo 
com a lucratividade da empresa, com a produtividade da área em que trabalham e da 
equipe da qual participam. Se a empresa distribuía a PLR através de uma importância 
igual  para  todos  os  colaboradores,  ela  não  está  implementando  a  remuneração 
variável  e  deixa  de  recompensar  as  pessoas  pelos  seus  diferentes  esforços 
desenvolvidos.  Ela  apenas  aproveita  as  vantagens  da  lei  em  remunerar  com  isenção 
da  tributação.  O  tratamento  pela  média  conduz  a  uma  injustiça  contra  os 
colaboradores  mais  engajados  e  mais  produtivos.  O  programa  deve  ter  metas  e 
indicadores  estabelecidos  para  avaliação  do  desempenho  das  pessoas,  para  poder 
diferenciar as  pessoas  e  equipe  que  mais  empenharam,  atrelando  o  pagamento  aos 
resultados alcançados nos negócios. 
10. Manter o programa sempre em alta. É preciso manter o programa sempre vivo e em 
alto astral. Os colaboradores devem estar sempre motivados em função dos desafios 
estabelecidos pelo programa. A comunicação precisa ser constante, contínua e eficaz. 
Os  colaboradores  devem  receber  informação  sobre  o  andamento  das  metas  e 
resultados como retroação para orientar o seu desempenho. O alcance das metas e 
resultados devem ser solenemente festejados e a diretoria da empresa deve realçar e 
enfatizar o programa em todas as reuniões. O programa deve ser sempre renovado e 
  
melhorado  para  que  as  pessoas  não  se  acomodem  com  a  obrigatoriedade  que 
poderão  levá‐las  à  rotina  e  ao  fracasso.  Nas  oportunidades  de  renovação  anual  do 
acordo  entre  empresa  e  colaboradores,  metas  e  indicadores  devem  ser  novamente 
sintonizados e a solenidade deve ser toda especial para marcar lembrança em todos. 
Os  temas  dos  programas  devem  ser  criativos,  agradáveis  e  interessantes,  como  se 
fosse  um  campeonato  de  futebol:  o  juiz  são  os  representantes  da  empresa  e  dos 
empregados,  os  técnicos  são  líderes  das  equipes  e  os  times  são  as  equipes  de 
funcionários. No ano seguinte, o tema poderia ser uma corrida de Fórmula 1 ou um 
campeonato de tênis. O importante é desburocratizar o programa, já que a lei o torna 
obrigatório.  Deve‐se  evitar  a  chamada  compulsoriedade:  fazer  com  que  as  pessoas 
deem mais valor à iniciativa da empresa e às metas e resultados a serem alcançados 
(CHIAVENATO, 2010). 
   
  
 

BIBLIOGRAFIA 
CHIAVENATO, Idalberto. Como transformar RH (de um centro de despesas) em um centro de 
lucro. São Paulo: Makron, 1996. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. São Paulo: Campus, 2010. 
FISCHER, André Luiz et al. As pessoas nas organizações. São Paulo: Editora Gente, 2002. 
GIL,  Antonio  Carlos.  Gestão  de  pessoas:  enfoque  nos  papéis  operacionais.  São  Paulo:  Atlas, 
2001. 
MARRAS, Jean Pierre. Administração da remuneração. São Paulo: Thomson, 2002. 
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários. São Paulo: Editora LTR, 1998. 
RESENDE, Ênio. Cargos, salários e carreira: novos paradigmas conceituais e práticos. São Paulo: 
Summus Editorial, 2002. 
SPRINGER,  B.;  SPRINGER,  S.  Human  resource  management  in  the  US.  In:  PIEPER,  Rudiger. 
Human Resource Management: an international comparison. Berlim: Walter de Gruyter, 1990. 
TOFFLER,  Alvin.  Criando  uma  nova  civilização:  a  política  da  terceira  onda.  Rio  de  Janeiro: 
Record, 1994. 
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas. 2005. 
WOOD JR., Thomaz et al. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva. São Paulo: 
Atlas, 2004.