TESE Ana Cristina Crispiano Garcia
TESE Ana Cristina Crispiano Garcia
TESE Ana Cristina Crispiano Garcia
Recife
2019
ANA CRISTINA CRISPINIANO GARCIA
Recife
2019
Catalogação na fonte
Bibliotecária Jéssica Pereira de Oliveira, CRB-4/2223
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________________
Prof. Dr. Ney Brito Dantas (Examinador Interno)
Universidade Federal de Pernambuco
_____________________________________________________
Prof. Dr. João Marcelo Xavier Natario Teixeira (Examinador Interno)
Universidade Federal de Pernambuco
_________________________________________________
Profª. Drª. Auta Luciana Laurentino (Examinadora Externa)
Universidade Federal de Pernambuco
_________________________________________________
Profª. Drª. Christianne Soares Falcão (Examinadora Externa)
Universidade Católica de Pernambuco
_________________________________________________
Prof. Dr. José Gilson de Almeida Teixeira Filho (Examinador Externo)
Universidade Federal de Pernambuco
Aos meus pais: Luiz e Guia (in memoriam), pelo estímulo e dedicação
dispensados ao longo da minha vida.
AGRADECIMENTOS
Esta tese tem como objetivo construir um modelo de maturidade, sob cinco
grandes áreas do conhecimento: criatividade, inovação, foco no usuário, vantagem
competitiva e gestão organizacional, para avaliar o uso do design em empresas.
Para tanto, verificamos que esses assuntos, quando bem utilizados, têm o poder de
influenciar as empresas a se tornarem mais produtivas e competitivas em seus
mercados de atuação. O nosso modelo de maturidade de uso do design (DUMM –
Design Usage Maturity Model) é composto por quatro elementos, a saber: quatro
níveis de maturidade, cinco grandes áreas de conhecimento (que chamamos de
fatores), o relacionamento entre níveis de maturidade e fatores, e um questionário de
avaliação do uso do design. Para construir o DUMM utilizamos como base: (i) outros
modelos de maturidade tanto da área de design quanto de outras áreas do
conhecimento; (ii) assuntos encontrados na literatura ligados à área de design que
pudessem vir a serem influenciados positivamente pelo uso do design; e, (iii) estudo
feito com base em 16 grandes empresas consideradas altamente centradas no
design (segundo uma pesquisa feita pelo Design Management Institute (DMI)), no
qual procuramos identificar se os assuntos encontrados na literatura estavam
presentes nestas empresas e como as influenciavam. Um dos diferenciais do nosso
modelo é que o nosso questionário de avaliação pode ser aplicado pelo próprio
gestor da empresa sem necessidade de intervenção externa. É um modelo
relativamente simples e rápido de ser aplicado, pois possui um questionário de 30
questões do tipo múltipla escolha abordando as cinco grandes áreas do
conhecimento. Vale ressaltar que, o nosso modelo se limita a fornecer um
diagnóstico da situação da empresa, indicando como ela se encontra no uso do
design no momento da aplicação do questionário. Outro ponto que merece ser
evidenciado, é que além de construirmos o modelo de maturidade, também, o
aplicamos em mais de 20 médias e grandes corporações. Enviamos por e-mail o
nosso questionário para 38 empresas nacionais e estaduais, e obtivemos 22
respostas. Por fim, neste estudo procuramos mostrar às empresas a importância de
se inserir o design tanto na resolução de problemas diversos quanto desde o início
do processo de produção. Além de que, buscamos mostrar aos próprios designers o
poder e a influência que eles próprios possuem dentro das instituições.
Palavras-chave: Gestão do Design. Gestão Organizacional. Método de Avaliação.
Modelo de Maturidade.
ABSTRACT
This thesis aims to build a maturity model, under five major areas of
knowledge: creativity, innovation, user focus, competitive advantage and
organizational management, to evaluate the design usage in companies. Therefore,
we verified that these subjects, when well applied, have the power to influence
companies to become more productive and competitive in their operation markets.
Our Design Usage Maturity Model (DUMM) is composed of four elements, namely:
four levels of maturity, five major areas of knowledge (which we call factors), the
relationship between maturity levels and factors, and a questionnaire that evaluates
the design usage. In order to construct the DUMM we used as a base: (i) other
maturity models both in the design area and in other areas of knowledge; (ii) subjects
found in the literature related to the design area that could be influenced positively by
the design usage; and (iii) study carried out on 16 large companies considered highly
design-centered (according toa research conducted by the Design Management
Institute (DMI)), in which we tried to identify if the subjects found in the literature were
present in these companies and how they influenced them. One of the main
advantages of our model is that our evaluation questionnaire can be applied by the
company's own manager without the need ofany external intervention. It is a
relatively simple and fast model to be applied, since ithas a questionnaire associated
to it, composed of 30 multiple choice questions addressing the five major areas of
knowledge mentioned above. It is worth mentioning that our model is limited to
provide a diagnosis of the company's situation, indicating how it is in terms of design
usageat the time the questionnaire is applied. Another point worth mentioning is that
in addition to building the maturity model, we also applied it in more than 20 medium
and large corporations. We sent our questionnaire by e-mail to 38 national and state
companies, and received 22 answers in total. Finally, in this study we tried to show to
companies the importance of design usage both for solving various type of problems
but also for inserting it since the beginning of the production process. In addition to
that, we also seek to show the designers the power and influence that they possess
within the institutions.
Esta tesis objetiva construir un modelo de madurez, ante cinco grandes áreas
de conocimiento: creatividad, innovación, enfoque en el usuario, ventaja competitiva
y gestión organizacional, para evaluar el uso del design en empresas. Por lo tanto,
verificamos si eses ejes, cuando bien usados, tienen el poder de influenciar a las
empresas a se convertiren más productivas y competitivas en sus áreas de
actuación. Nuestro modelo de madurez de uso de design (DUMM – Design Usage
Maturity Model) posee cuatro elementos, a saber: cuatro niveles de madurez; cinco
grandes áreas de conocimiento (las llamamos de factores); la relación entre los
niveles de madurez y los factores y una encuesta de evaluación de uso del design.
Para construir el DUMM tuvimos como base: (i) otros modelos de madurez del
campo de design y de otros campos; (ii) asuntos encontrados en la literatura
relacionados al área del design que pudieran ser influenciados positivamente por el
uso del design; y, (iii) estudios realizados basados en 16 grandes empresas
consideradas centradas en el design (según una investigación del Design
Management Institute (DMI), las cuales buscamos identificar si los contenidos
encontrados en la literatura las tocaban en estas compañías y cómo las
influenciaban. Un de nuestros diferenciales es que la encuesta de evaluación creada
puede ser aplicada por el propio gestor de la organización sin intervención externa;
es un modelo relativamente simple y rápido de ser aplicado, pues posee 30
preguntas de múltiples opciones que explotan a las cinco grandes áreas de
conocimiento. Resaltamos que nuestro modelo se limita a fornecer un diagnóstico da
empresa acerca del uso del design en el momento de la aplicación. Además de crear
el modelo de madurez, también, lo aplicamos en más de 20 medias y grandes
corporaciones. Para ello, contactamos a 38 empresas nacionales y estaduales, a
través del correo electrónico, de las cuales 22 nos contestaron. Por fin, con este
estudio buscamos mostrar a las empresas la importancia de insertar el design tanto
en la resolución de problemas diversos como desde el inicio del proceso de
producción. Además, mostramos e los propios designers el poder y la influencia que
poseen dentro de las instituciones.
1 INTRODUÇÃO 22
1.1 Cenário 22
1.2 Motivação 24
1.3 Contexto e Problema de Pesquisa 28
1.4 Objetivos 31
1.4.1 Objetivo Geral 31
1.4.2 Objetivos Específicos 31
1.5 Delimitações do Trabalho de Pesquisa 32
1.6 Estrutura da Tese 33
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 35
2.1 Introdução 35
2.2 Áreas de Influência do Design 37
2.2.1 Criatividade 37
2.2.2 Inovação 40
2.2.3 Design Centrado no Usuário 44
2.2.4 Vantagem Competitiva 48
2.2.5 Gestão Organizacional 53
2.3 Modelos de Design Encontrados 59
2.3.1 The Design Ladder 59
2.3.2 Design Management Staircase 62
2.3.3 The Four Powers of Design 65
2.3.4 The DMI Design Value Scorecard 68
2.3.5 The Design Function Maturity Grid 71
2.3.6 Design Management Absorption Model 74
2.3.7 Design Innovation Adoption Tool 76
2.3.8 Resumo das Principais Características dos Modelos de Design
Encontrados 79
2.4 Modelos de Maturidade de Outras Áreas 80
2.4.1 Capability Maturity Model Integration (CMMI) 81
2.4.2 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP) 88
2.4.3 Business Process Maturity Model (BPMM) 92
2.4.4 Knowledge Management Maturity Model (KMMM) 96
2.4.5 Resumo das Principais Características dos Modelos de Maturidade de
Outras Áreas de Conhecimento 100
2.5 Conclusões do Capítulo 101
3 METODOLOGIA DA PESQUISA 103
3.1 Introdução 103
3.2 Metodologia da Pesquisa 104
3.2.1 Abordagem da Pesquisa 106
3.2.2 Paradigma da Pesquisa 107
3.2.3 Método da Pesquisa 108
3.2.4 Sequência Metodológica da Pesquisa 110
3.2.5 Técnicas de Coleta de Dados Utilizadas 114
3.3 Conclusões do Capítulo 120
4 PESQUISA REFERENCIAL 121
4.1 Introdução 121
4.2 Design Centric Organizations 122
4.2.1 Apple 122
4.2.2 Coca-Cola 127
4.2.3 Ford 132
4.2.4 Herman Miller 136
4.2.5 IBM 140
4.2.6 Intuit 144
4.2.7 Nike 149
4.2.8 P&G 153
4.2.9 SAP 157
4.2.10 Stanley Black&Decker 162
4.2.11 Starbucks 166
4.2.12 Starwood 171
4.2.13 Steelcase 176
4.2.14 Target 182
4.2.15 Walt Disney 186
4.2.16 Whirlpool 192
4.3 Conclusões do Capítulo 197
5 O MODELO DUMM 198
5.1 Introdução 198
5.2 Características de Outros Modelos de Maturidade 199
5.3 Características do Modelo DUMM 203
5.4 Modelo DUMM versus Outros Modelos de Design 223
5.5 Benefícios Esperados do Uso do Modelo DUMM 226
5.6 Conclusões do Capítulo 228
6 AVALIAÇÃO E APLICAÇÃO DO MODELO 229
6.1 Introdução 229
6.2 Aspectos da Avaliação do DUMM 229
6.3 Resultados das Avaliações do DUMM 230
6.4 Aspectos do Questionário do DUMM 245
6.5 Resultados das Avaliações do Questionário de Avaliação do DUMM 252
6.6 Interpretação dos Resultados das Aplicações do Questionário do
DUMM 257
6.7 Conclusões do Capítulo 264
7 CONCLUSÕES 265
7.1 Introdução 265
7.2 Considerações Iniciais 265
7.3 Principais Dificuldades Encontradas 266
7.4 Contribuições da Pesquisa 268
7.5 Trabalhos Futuros 269
7.6 Considerações Finais 271
REFERÊNCIAS 276
APÊNDICE A - E-MAIL TROCADO COM CHRISTINA MELANDER
(DDC) 299
APÊNDICE B - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E
ESCLARECIDO (TCLE) 302
APÊNDICE C - FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DO MODELO DUMM 303
APÊNDICE D - RESUMO DO MODELO DUMM ENTREGUE AOS
ESPECIALISTAS 305
APÊNDICE E - QUESTIONÁRIO DE APLICAÇÃO DO MODELO
DUMM 309
APÊNDICE F - RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO DO USO DO DUMM NA
EMPRESA 383
22
1 INTRODUÇÃO
Este capítulo tem por objetivo fornecer uma visão geral do trabalho e está
estruturado da seguinte forma:
1.1 Cenário
mercados estão se tornando cada vez mais competitivos. Por sua vez, os
problemas que porventura aparecem, sejam eles na linha de produção de um
produto ou na prestação de um serviço, precisam ter soluções rápidas e
eficazes, a fim de minimizar custos e eventuais consequências danosas que
estes erros possam vir a trazer à imagem da empresa. Consequências estas
que podem chegar a causar uma possível queda nas vendas por conta da
migração de clientes e consumidores em potencial para outras empresas e/ou
fornecedores de serviços.
1.2 Motivação
Além das já citadas, foi realizada outra pesquisa que mostra a importância do
design para as organizações, desta vez o estudo foi feito pelo Design
Management Institute (DMI) em parceria com a empresa de consultoria, Motiv
Strategies. Eles criaram o Design Value Index (DVI), que tem como propósito
medir o valor de serem implementadas melhores práticas do gerenciamento de
design. Assim, este índice monitora o impacto dos investimentos em design
realizados pelas empresas e seus valores no mercado de ações por um
período de 10 anos comparando-os ao índice Standard & Poor's (S&P).
27
Para Rae (2014), o uso do design de forma estratégica é uma realidade que
está começando a ser muito bem aceita no meio empresarial. Ainda de acordo
com o mesmo autor, o design é visto não como um simples fator que traz como
resultado as companhias terem melhores desempenhos nos índices de
mercado, mas ao invés disto ele funciona como um agente agregador de valor
que influencia as organizações a ganharem forças e se capacitarem para terem
uma melhor performance nos seus respectivos mercados de atuação.
Ainda de acordo com Rae (2014), verifica-se que a empresa que seguir as
melhores práticas do gerenciamento do design, chegará em um nível de
maturidade tal que o seu líder perceberá que é impossível isolar a função
dodesign, uma vez que ela está totalmente integrada aos negócios da
empresa. Rae (2014) comenta ainda que há uma real ciência de
gerenciamento por trás para fazer com que a criatividade que o design
proporciona seja um dos fatores integrantes de um conjunto de fatores
influenciadores no sucesso dos negócios.
A fim de mostrar ainda a importância que o design está tendo nas organizações
podemos elencar uma reportagem produzida pelo KPCB intitulada Design in
Tech Report (MAEDA, 2016). Nesta reportagem mostra-se que grandes
empresas na área de TI estão adquirindo empresas de design e que 10% das
empresas listadas na “Fortune 100” no ano de 2015 colocam o design como
uma prioridade executiva. Outro ponto tocado neste documento foi que quando
há união entre design, tecnologia e negócios sempre aparecem boas
oportunidades para as empresas.
28
Uma pergunta que pode ser feita é porque propor mais um modelo de
maturidade em design? O nosso modelo se diferencia dos demais modelos de
maturidade estudados na área de design por possuir assuntos não encontrados
nos outros modelos e nem a forma que decidimos avaliar o uso do design ser
diferente dos demais. Além disso, trabalhamos de forma exclusiva as
ferramentas para avaliar o uso do design em nosso modelo e elas podem ser
medidas por fator específíco ou tomando como base os cinco fatores de uma
só vez. Assim, a ideia deste modelo é avaliar o grau de utilização de design em
empresas por meio de um questionário disponível para uso e com isto
identificar até que ponto as empresas estão centradas no design.
Mesmo o design sendo considerado atualmente como uma atividade que traz
ganhos para as empresas, o autor não conseguiu encontrar muitos modelos de
maturidade de Design. Conseguimos encontrar um total de sete modelos de
design, mais estabelecidos, onde os descreveremos em detalhes no capítulo
de revisão da literatura. Vale a pena ressaltar que não encontramos muitas
referências na literatura que tratam especificamente de modelos de maturidade
voltados para medir o grau de utilização ou gestão de design nas empresas.
Resumindo, a nossa ideia foi criar indicadores que deem uma noção do uso de
processos e ferramentas ligados à área de design e, a partir daí, classificar a
empresa em níveis de utilização do design.
1.4 Objetivos
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Introdução
Assim dentre as áreas encontradas que podem sofrer uma influência positiva
com o uso de técnicas e conhecimentos de designpodemos destacar:
De acordo com Rath e Kotler (1984) o termo design pode ter vários
significados. Para eles, o design pode ser usado para descrever um processo
que procura otimizar a satisfação do consumidor com a lucratividade da
companhia através do uso da criatividade na maioria dos elementos do design
(desempenho, qualidade, durabilidade, aparência e custo) em conexão com
produtos, ambiente, informação e identidades corporativas. Assim, o objetivo
do design é criar uma boa satisfação nos consumidores alvo e rentabilidade
para a empresa.
2.2.1 Criatividade
2.2.2 Inovação
Também sabemos que cada dia mais empresas consideram a inovação uma
parte importante de sua estratégia. Elas finalmente perceberam a importância
da inovação em seus processos produtivos e no desempenho global da
companhia. Muitas delas usam a inovação para melhorar seus produtos ou
criar novos. Já os métodos de design oferecem novas formas de inovar, pois
fornece condições que possibilitam a empresa olhar o produto ou o problema
sob diferentes ângulos e perspectivas.
Segundo Lawlor (LAWLOR et al., 2015) a inovação dirigida pelo designtem sido
vista como um agente facilitador para as empresas obterem sucesso e tem sido
reconhecida por um crescente número de países como uma fonte vital de
recurso para conseguir uma vantagem competitiva frente ao mercado. Países
como a Irlanda reconhecem que o design não deve mais ser visto como uma
ferramenta isolada no desenvolvimento de um produto, mas dentro de um
contexto ligado a processos e técnicas de gerenciamento estratégico, uma vez
que ele tem se tornado uma ferramenta significativa de inovação ao redor do
mundo.
Para Mozota (2002), o Design não é só uma competência que pode ser usada
para diferenciar produtos e gerar uma visão prospectiva do setor da empresa,
mas também, ele é uma função dentro da estrutura da empresa que modifica
processos e a gestão da inovação.
Liu (2016) fez uma interessante comparação da função do design em dois tipos
de economia: a industrial e a do conhecimento conforme mostrado na figura
abaixo. Para ele na economia do conhecimento temos a inovação
proporcionada pelo design:
Ainda de acordo com o Design Council (2011), o design tem sido considerado
um diferencial na inovação de negócios, mas é importante ter pessoas criativas
para se implementar ações inovadoras. Já os autores Na, Choi e Harrison
(2016) identificaram três benefícios da inovação proporcionada pelo Design.
São elas: a geração de ideias criativas, a otimização do ambiente de negócios
e a redução do tempo de desenvolvimento de produtos. Para eles, os efeitos
mais positivos da inovação proporcionada pelo design e que são sentidos de
maneira mais imediata são: nas comunicações que se tornam claras e no
desenvolvimento de um produto ou serviço.
Vimos também em Hesselmann e Walters (2013) que para criar uma cultura de
inovação dentro da empresa é importante dar a liberdade aos funcionários para
trabalhar de forma criativa ao mesmo tempo em que se deve criar um ambiente
propício à inovação, além de premiá-los pelas ideais inovadoras geradas.
Landwehr (2015) pontua que o design é a chave para alcançar o coração dos
clientes. Já de acordo com DTI (2005), cada dia mais consumidores estão
demandando produtos diferenciados e customizados para atender
necessidades específicas e tem alguns que estão até querendo fazer parte do
processo produtivo, ou seja, ao invés de confeccionar produtos para eles, a
proposição é confeccionar produtos e serviços com eles.
Moraes (2008) também comenta que é necessário trabalhar cada dia mais em
cima de problemas reais do consumidor e para isto devemos imergir em suas
realidades e realizar pesquisas junto a seus usuários. Agindo desta forma os
produtos chegam mais adequados às necessidades do mercado e com
maiores chances de obterem sucesso perante o seu público alvo. Ele também
comenta sobre os fabricantes japoneses e seus objetivos diante dos
consumidores fazendo uma alusão a todos os fabricantes de uma maneira
geral. Moraes apresenta ainda que para os japoneses é importante
desenvolver produtos que proporcionem prazer e produzam alegria aos seus
consumidores e, acima de tudo, se adaptam à sensibilidade daqueles que vão
utilizar aquilo que é produzido.
não a possui de forma geral. A estratégia de enfoque tanto pode ser com foco
no custo (procura obter vantagem de custo no(s) seu(s) segmento(s) alvo(s)
escolhido(s)) ou com foco na diferenciação (procura se diferenciar, explorando
necessidades especiais de compradores, nos seu(s) segmento(s) alvo(s)
escolhido(s)).
Para que o design possa contribuir de maneira mais efetiva e proporcione uma
vantagem competitiva, é importante trazê-lo para desde o início do processo
produtivo. Mozota (2002) comenta que quando o design possui um
posicionamento estratégico dentro da empresa, ajuda a construir uma
vantagem competitiva. Esta vantagem competitiva proporcionada pelo design é
o resultado de diferenciar, por exemplo, o design da loja, da embalagem, da
marca ou do design do produto. E ele cria uma vantagem competitiva porque
cria um valor percebido para os clientes.
Segundo Zec (2011), a empresa que mostra ser extremamente orientada para
o design e consegue com a ajuda do design desenvolver inovações para o seu
mercado, tem condições de desfrutar de uma boa vantagem competitiva em
cima da concorrência. Na, Choi e Harrison (2016) também comentam que o
design é uma ferramenta estratégica de negócios que aumenta a
competitividade das empresas porque provê uma visão holística de
entendimento de mercado, dos usuários e de direções futuras; e que
proporciona a identificação de oportunidades e resolução de problemas.
51
Segundo Lawlor et al. (2015), o design tem provado ser uma fonte de
competitividade para todas as empresas. Assim, é preciso encorajar as
empresas a incorporar o design em suas operações. O consumidor valoriza
quando se coloca alguma coisa a mais nos produtos e serviços oferecidos pela
empresa, ajudando a empresa a ter um diferencial competitivo. Também vimos
que neste contexto de globalização há novas exigências no mercado, a
concorrência está mais acirrada, isso faz com que a qualidade de produtos e
serviços funcione como um importante fator no incremento da competitividade.
Conforme visto em vários artigos lidos a respeito, a autora tem plena convicção
que o design é capaz de prover vantagem competitiva as empresas que
decidem fazer uso dele. Esta utilização pode ser feita tanto na parte de
operação das empresas quanto na administração dos seus processos. Como
as empresas operam cada vez mais em mercados mais competitivos com
rápidas mudanças em termos de marketing, o design pode e deve ser utilizado
para obter vantagem competitiva seja na parte da estratégia de diferenciação,
enfoque ou na redução de custos adotada pela empresa. A forma de utilizá-lo
seja na produção do produto em si ou em estratégias de atuação assumidas
pela empresa não vai mudar o posicionamento do design como um elemento
influenciador da empresa na obtenção de uma vantagem competitiva no nicho
de mercado escolhido. Assim, diante de todas as evidências mostradas acima,
decidimos que este seria mais um fator a ser acrescentado ao nosso modelo.
53
Tendo em vista isso, até mesmo países como a China, que ficou conhecida em
todo o mundo por desenvolver produtos de baixa qualidade e cópias do que é
produzido em outros lugares, tem buscado mudar esse paradigma com base
no uso do design. Assim, ao invés de competir essencialmente por preço e
velocidade de produção, a China está tentando criar uma estratégia para
desenvolver seus produtos de “feito na China” para produtos com a tarja de
“criados na China”, conforme visto em Liu (2016). A China sabe da importância
de se agregar valor ao produto e o quanto isto pode influenciar no preço final
do produto ao mesmo tempo em que passa a competir em outros nichos de
mercado. Ao mesmo tempo a China tem consciência do valor que o design tem
para o processo de criação e resolveu inseri-lo no seu processo de
desenvolvimento e integrá-lo à estratégia de seus negócios. Assim em 2015,
ela criou um programa de inovação proporcionada pelo design chamado
“Criado na China 2025”, que representa uma ação sólida de levar adiante este
seu projeto de tornar a inovação através do design uma parte integrante do
processo criativo das empresas chinesas até o ano de 2025. Com este projeto,
o governo tem a ideia de tornar as empresas chinesas mais inovadoras,
competitivas e eficientes em seus mercados deixando de competir por
quantidade e partindo para competir mais por qualidade.
gestão do design está conectada com esses três níveis porque ele tem um
efeito sobre todos eles conforme visto abaixo:
Fonte: Danish Design Centre (2016) (Danish Design Centre Official Site).
60
Conforme visto em Mozota (2010a), este modelo foi desenvolvido por Brigitte
Borja de Mozota que usou como base na construção do seu modelo, uma
pesquisa que realizou em pequenas e médias empresas europeias orientadas
para o design. Mozota propôs um modelo que trata do valor do design, onde
introduziu quatro forças para o design tomando como base o Balanced Score
Card (BSC). O modelo BSC foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton
e é composto por quatro perspectivas de negócio, onde cada perspectiva tem
um impacto nas outras três. Ele é um sistema de gestão que transforma a visão
e estratégias de negócios em objetivos que permitem ser medidos e
consequentemente monitorados através de indicadores de desempenho. Para
os autores do BSC, aquilo que não se é medido não é monitorado, daí a
importância dos indicadores de desempenho estratégico na metodologia BSC.
O que Mozota fez foi criar um modelo de design adaptado ao modelo BSC
equivalente às quatro perspectivas do BSC que ela chamou de quatro forças
do design. Assim, as quatro perspectivas do BSC coincidem com as quatro
forças do design, sendo estas:
Cliente;
Aprendizado;
66
Processos;
Financeira.
Além das três áreas funcionais, o modelo ainda conta com os níveis de
maturidade organizacional em termos de design. Ao todo foram criados
cinco níveis de maturidade de design. São eles:
1. Inicial ou Ad-hoc – Esforços heróicos;
2. Repetitivo – Gerenciamento básico de projeto;
3. Definido – Processos são padronizados;
4. Gerenciado – Processos são modificados ou variados baseados
em feedback;
5. Otimizado – Processos são melhorados de forma proativa e
contínua (WESTCOTT et al., 2013).
Este modelo foi criado por Ferdy Gilsing em 2012, como parte da sua
dissertação de mestrado tendo a empresa Phillips como base, empresa em que
Ferdy trabalhava na época da construção desse modelo. O modelo foi
desenhado pensando em como integrar as funções de design aos negócios da
empresa, ou seja, o design deveria deixar de ser uma função de serviço
(Design as service function) com uma influência limitada no desempenho dos
negócios e passar a ser função essencial dentro da empresa (Design as core
function) conforme uma das figuras elencadas abaixo.
O modelo possui ainda indicadores que são saídas que servem para medir a
progressão do processo de absorção da gestão do design.
Este modelo tomou como base o modelo Design Ladder, mas o seu autor
acrescentou mais dois níveis de maturidade (nível 05 e 06) ao modelo. O nível
06 como se pode ver no gráfico da figura 11(acima) se encontra tracejado, uma
vez que não depende internamente da empresa, ou seja, sai da competência
única da empresa para abordar aspectos nacionais. Abaixo listaremos os níveis
referentes às práticas e princípios de aplicações de inovações lideradas pelo
design, neste caso, internos da empresa:
78
Além dos níveis de maturidade o modelo possui seis elementos que servem
como instrumento para acessar o grau de maturidade que a empresa se
encontra com relação à inovação liderada pelo design. Os quatro primeiros
elementos tratam de aspectos da inovação liderada pelo design, já os últimos
dois elementos tratam de aspectos relacionados aos impactos proporcionados
por esta inovação. Vide tabela abaixo:
Elemento Descrição
A Entendimento do cliente e insight
B Engajamento do cliente e co-design
C Alinhamento da organização com os insights de design
D Adoção de uma mentalidade liderada para inovação proporcionada pelo
design
E Competitividade – desempenho comercial
F Competitividade – fatores humanos
Fonte: Pettigrew, Thurgood e Bucolo (2016).
conhecimentos de design.
Modelo que mede a adoção da Modelo que se aplica a PMEs.
Design inovação em uma Instrumento de avaliação: não
Innovation empresapelo uso do design. disponível gratuitamente para uso.
Adoption Tool Modelo criado com base no
Design Ladder.
Fonte: Elaborada pela autora (2019).
Gestão de Processos:
o 1. Definição de processo organizacional;
o 2. Foco no processo organizacional;
o 3. Treinamento organizacional;
o 4. Desempenho de processo organizacional;
o 5. Gerência da performance organizacional;
Gestão de Projetos:
o 6. Planejamento de projeto;
o 7. Gerência de Requisitos;
o 8. Monitoração e controle de projeto;
o 9. Gerência de acordo com fornecedores;
o 10. Gerência de projeto integrada;
o 11. Gerência de riscos;
o 12. Gerência quantitativa de projeto;
83
Engenharia:
o 13. Desenvolvimento de requisitos;
o 14. Solução técnica;
o 15. Integração de produto;
o 16. Verificação;
o 17. Validação;
Apoio:
o 18. Gerência de configuração;
o 19. Garantia da qualidade do processo e do produto;
o 20. Medição e análise;
o 21. Análise de decisão e resolução;
o 22. Análise de causas e resolução (CMMI PRODUCT TEAM,
2010).
A seguir mostraremos uma tabela e uma figura comparativa entre os dois tipos
de representações:
Este modelo (PRADO, 2002) pode ser aplicado tanto em setores específicos
(departamentos) quanto de forma geral em toda a organização, ela pode
possuir setores com diferentes níveis de maturidade. Ele possui um
questionário relativamente simples de aplicar, com 40 questões no total, sendo
10 questões para cada nível de maturidade (níveis 02 a 05). Ainda segundo
Prado (2002), este modelo tem como principal característica a simplicidade e a
facilidade de uso, isto tem sido citado como um dos pontos positivos do
89
De acordo com Aggio (2009), o BPMM teve seu início em 2002 e a sua
abordagem baseada em níveis de maturidade foi embasada na primeira versão
do CMM. Aggio comenta ainda que estudos realizados por vários institutos
internacionais comprovaram que organizações que se esforçam na gestão de
seus processos têm alcançado resultados melhores que seus concorrentes de
mesmo segmento. Florentino (2010) também ressaltou que as organizações
que são mais maduras na utilização e gestão dos seus processos possuem um
diferencial competitivo em relação a seus concorrentes. Vimos ainda que existe
na literatura uma série de modelos de Maturidade de BPM (Business Process
Management) e os mais conhecidos dentre os mais recentes podemos
destacar:
incluir exatamente este modelo do BPMM proposto pelo OMG em seus estudos
de pesquisa.
Além de o BPMM ser formado por níveis e cada nível conter um conjunto de
áreas de processos conforme demonstrado acima, cada área de processo é
composta por um conjunto de componentes sendo descritos abaixo:
Por fim vale a pena ressaltar que este modelo (OMG, 2008) foi efetivado
seguindo muito fortemente o CMM e conforme visto em Aggio (2009), avaliar a
conformidade ao BPMM é verificar se o sistema implementado satisfaz as
necessidades atuais do cliente.
De acordo com um estudo feito por Natale e Neves (2014), foram encontrados
vários modelos de maturidade em gestão do conhecimento, 14 no total, mas
dois deles foram descartados da análise, o da Siemens e o da Infosys, por
serem modelos de maturidade comerciais, sobrando 12 modelos de maturidade
ao todo para serem analisados. Dentre os 12 modelos encontrados, os autores
selecionaram para serem avaliados os cinco modelos de maturidade mais
recentes encontrados na área de Gestão de Conhecimento e para avaliá-los os
autores escolheram algumas dimensões (também com base em um estudo).
Assim após ver o resultado desta avaliação com base nos critérios de escolha,
decidimos optar para estudar um dos modelos de maturidade de KMMM
proposto por Khatibian, Hasan e Jafari (2010), que foi baseado no CMMI
(modelo bastante conhecido e estudado na academia, e que detalhamos em
seção anterior (seção 2.4.1)), por ele apresentar as seguintes características:
b. Treinamento de pessoal;
c. Cooperação de pessoal;
d. Proteção de pessoal;
e. Fortalecimento de pessoal.
3. Processos com os seguintes indicadores:
a. Identificação de conhecimentos críticos e chaves da organização;
b. Criação e produção de conhecimento;
c. Compartilhamento de conhecimento;
d. Repositório de conhecimento;
e. Ganho de conhecimento;
f. Aplicação de conhecimento;
g. Documentação de conhecimento;
h. Integração de conhecimento.
4. Estrutura organizacional com os seguintes indicadores:
a. Estrutura não concentrada;
b. Menos formalidades;
c. Canais de comunicação (informais);
d. Estrutura baseada em equipe;
e. Papéis e responsabilidades definidos.
5. Tecnologia da Informação (TI) com os seguintes indicadores:
a. Infraestrutura de TI;
b. Qualidade da informação;
c. Apropriação das necessidades dos usuários.
6. Liderança com os seguintes indicadores:
a. Função padronizada;
b. Estilo de liderança e papel estratégico;
c. Apoio e comprometimento do gerente sênior;
d. Liderança participativa;
e. Metas e estratégias especificadas;
f. Proteção e alocação de recursos;
g. Gerenciamento de mudança;
7. Avaliação com os seguintes indicadores:
a. Avaliação de ativos orientados ao conhecimento;
b. Avaliação e medição da efetividade da GC.
100
representação: estagiado e
contínuo.
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1 Introdução
De acordo com Dresch (DRESCH et al., 2015) dois fatores são fundamentais
para o sucesso de uma pesquisa feita utilizando o método de pesquisa
chamado Design Science Research. São eles: relevância e rigor.
Design Science que resolvemos seguir nesta tese, toda pesquisa deve
ser ao mesmo tempo relevante e rigorosa na sua execução, ou seja,
além de resolver um problema prático em organizações (relevância),
seguir um método de pesquisa que garanta um rigor científico da
mesma. No nosso caso, seguimos a metodologia de pesquisa
estruturada do Design Science Research (DSR) que garante um rigor na
pesquisa. Também construímos um modelo com base em assuntos
estudados na literatura e comprovados em um estudo contendo 16
grandes empresas, todas considerados centradas no design. Já no
processo de avaliação do nosso modelo, foram realizadas 13 entrevistas
com especialistas tanto da área de design, gestores de empresas e
especialistas em modelos de maturidade de outras áreas de
conhecimento. Por sua vez, o nosso método de avaliação também
passou pela avaliação de oito especialistas. Desta forma houve rigor
tanto na construção quanto na avaliação dos artefatos gerados
(DRESCH et al., 2015).
Outro ponto que merece ser tocado é que o simples fato de se ter números no
questionário da pesquisa, cerca de 30% dos entrevistados responderam "Sim”,
isto não é motivo suficiente para caracterizar a pesquisa como quantitativa.
Porém, é necessário ter uma abordagem quantitativa e fazer uso de métodos
estatísticos para responder a pergunta de pesquisa, a partir daí, a pesquisa
pode ser classificada como quantitativa.
do que é artificial. Ela tem como objetivo de pesquisa prescrever soluções para
problemas práticos e reais em oposição às ciências naturais e sociais que têm
como objetivo de pesquisa explorar, descrever, explicar e predizer uma
determinada situação. Veja quadro abaixo um breve comparativo desses três
tipos de paradigmas de pesquisa:
A boa pesquisa é aquela que possui ao mesmo tempo um alto rigor técnico e
metodológico junto com uma utilidade prática para desenvolver soluções que
resolvam problemas importantes e relevantes para as organizações
(relevância), conforme visto em seção anterior. (DRESCH et al., 2015)
Após sumarizar as técnicas de coleta de dados que fizemos uso e que já foram
comentadas ao longo do texto, as comentamos a seguir:
Com relação a nossa busca de artigos a serem estudados, fizemos uma coleta
de dados principalmente no Portal de Periódicos da CAPES, mas também,
realizamos pesquisas diretas principalmente nos sites do Design Management
Institute e do Design Council. A seguir, mostraremos uma tabela contendo os
critérios utilizados na nossa pesquisa bibliográfica no Portal de Periódicos da
CAPES. Ressaltamos que para estas empresas pesquisadas, além do Portal
de Periódicos da CAPES também buscamos material no próprio Google e nos
sites oficiais das empresas.
busca
IBM
Nos últimos 05 anos
IBM Só artigos e em inglês
Company Somente no título e exato a string de 21 04
busca
Intuit
Nos últimos 05 anos
Intuit Só artigos e em inglês
Somente no título e exato a string de 35 05
busca
NIKE
Nos últimos 05 anos
NIKE Só artigos e em inglês
Company Contém a string de busca, mas apenas 07 03
no título
Procter&Gamble
Nos últimos 05 anos
P&G Só artigos e em inglês
Company Contém a string de busca, mas apenas 02 01
no título
Nos últimos 05 anos
Procter Só artigos e em inglês
and Contém a string de busca, mas apenas 06 02
Gamble no título
Company
SAP
Nos últimos 05 anos
SAP Só artigos e em inglês
Company Contém a string de busca mas apenas 06 03
no título
Stanley Black&Decker
Nos últimos 10 anos
Qualquer tipo de material, mas só em
Black and inglês 28 00
Decker Qualquer local do documento, mas exato
a string de busca
Nos últimos 05 anos
Black and Só artigos e em inglês
Decker Contém a string de busca, mas apenas 10 01
no título
Nos últimos 05 anos
B&D Só artigos e em inglês
Contém a string de busca mas apenas 04 00
no título
Nos últimos 05 anos
Stanley Só artigos e em inglês
Company Qualquer local do documento, mas exato 12 01
a string de busca
Nos últimos 05 anos
Stanley Só artigos e em inglês
Corp Qualquer local do documento, mas exato 04 00
a string de busca
Nos últimos 10 anos
117
Desta forma, mesmo não sendo feito uma revisão sistemática da literatura, mas
consideramos esta revisão como sendo, uma revisão cuidadosa da literatura.
Além do mais, o critério de escolha dos artigos encontrados foi feito usando
parte de um MSL. Também fizemos a nossa pesquisa em cima do Portal de
Periódicos da CAPES, que é uma base de dados que concentra artigos de
diferentes revistas, jornais, simpósios e congressos, podendo ser considerado
um aspecto positivo no nosso processo de busca.
4 PESQUISA REFERENCIAL
4.1 Introdução
Após ter encontrado na literatura várias evidências que nos levaram a crer que
o design influencia de forma positiva quando utilizado com: a criatividade e a
inovação das empresas, ajuda na criação de soluções centradas nos
problemas dos usuários, sendo um dos fatores de aumento da competitividade
das organizações e estando presente em assuntos relacionados à gestão da
empresa. Decidimos verificar se as empresas que fizeram parte da pesquisa do
DMI (DMI, 2018) em conjunto com a Motiv Strategies e que são consideradas
altamente centradas em design (Design Centric Organizations) possuem
evidências que estes assuntos encontrados na literatura, contribuem para
corroborar as afirmações levantadas por nós.
4.2.1 Apple
4.2.2 Coca-Cola
De acordo com informações oficiais no site da Coca-Cola, ela foi criada no final
do século XIX e chegou no mercado ao longo do século XX. Atualmente, ela é
considerada a maior empresa de refrigerantes do mundo. Apesar do produto
chefe da companhia ser a Coca-Cola, muitos outros produtos estão sendo
lançados pela empresa. Segundo Coca-Cola (2016), ao longo destes quarenta
anos de atuação, o portfolio cresceu e apresenta mais de 500 marcas ligadas
à corporação. Assim, foram construídos negócios em cima de bebidas como
suco, chá, café, água e bebidas energéticas. Ainda nos refererindo às
informações coletadas em (COCA-COLA, 2016), a empresa, ao longo dos
anos, fortaleceu o portfolio usando as melhores estratégias de marketing e
inovando nas embalagens e no desenvolvimento de produtos. Pesquisas estão
sendo realizadas a fim de reduzir cada vez mais a quantidade de açúcar e
outras substâncias dentro dos refrigerantes com o intuito de torná-los mais
128
a. Inovação de Produto;
b. Inovação de Marketing;
c. Inovação de Sustentabilidade;
d. Inovação de Sistema.
Ela também acredita que precisa inovar na forma em que eles contratam
e gerenciam os seus talentos. Ela propôs o seguinte lema: “Inovar para
Crescer”. A Coca-Cola foca no cliente enquanto promove ações
inovadoras tanto em produto, quanto em layout e em ações que
promovem a sustentabilidade;
4.2.3 Ford
A Ford é uma empresa americana que foi fundada no ano de 1903 por Henry
Ford e mais 11 investidores. Desde o início de seu processo de produção, a
Ford se mostrou uma empresa preocupada com produtividade e custos de
produção. Através do processo de produção de veículo utilizando linha de
produção eles conseguiram reduzir consideravelmente o tempo de produção de
um automóvel. Apesar de ter passado por uma grave crise financeira em
meados dos anos 2000, a Ford conseguiu sair da crise e retomar o crescimento
e, atualmente, é uma das maiores companhias automotivas do mundo. Yang
(2014)afirma que a recente recuperação financeira da Ford pode ser atribuída
em grande parte a dedicação da força de trabalho da companhia. A
preocupação com os funcionários é latente. O objetivo deles é atrair e reter
talentos mantendo a força de trabalho capacitada e motivada.
4.2.5 IBM
4.2.6 Intuit
b) Inovação – No ano de 2016 a Intuit foi eleita uma das empresas mais
inovadoras, seguras e admiradas do mundo segundo a revista Fortune
(BARBOSA, 2017). Kaplan (2013) alerta para a importância de criar uma
estrutura na qual haja um tempo livre para as pessoas se dedicarem a
coisas e projetos não estruturados e a inovação precisa de tempo para
se desenvolver. A Intuit recompensa os seus funcionários que
conseguem gerar ideias inovadoras com tempo livre, pois eles acreditam
que este é o maior motivador para a geração de ideias inovadoras. Eles
premiam os colaboradores que fornecerem as melhores inovações com
três meses de tempo não estruturado que podem ser utilizados de uma
só vez ou divididos ao longo de seis meses com a pessoa trabalhando
meio expediente, por exemplo. Com esta iniciativa eles acreditam que a
pessoa utilizará o tempo sabiamente para explorar novas oportunidades
e assim criam um maior incentivo para a busca de novas ideias
inovadoras. Utilizando o tempo livre os empregados podem
experimentar novas tecnologias, produtos ou processos que possam
canalizar para a geração de mais uma grande ideia ou oportunidade;
146
negócios, eles possuem uma boa vantagem competitiva com esta nova
tendência do mercado. De acordo com a Intuit (2010), as tecnologias
web serão um grande equalizador para pequenos e grandes negócios,
onde os consumidores na maior parte das vezes não estão mais
preocupados com o tamanho da empresa que ele está negociando, mas
sim a agilidade, a eficiência e a rapidez das soluções prestadas.
Também vimos que há uma tendência de crescimento de pequenas ou
empresas individuais no mundo, isto se deve a alguns fatores como o
crescimento de imigrantes, a necessidade de cuidar de filhos pequenos
ou parentes mais velhos, a facilidade de se trabalhar com tempo e locais
de trabalhos flexíveis. Os softwares, neste caso, apresentam soluções
para este nicho de mercado por possuir boa vantagem competitiva por
conta dessa tendência de mercado;
4.2.7 Nike
Mahdi (MAHDI etal. 2015) aponta que a Nike é uma empresa americana
multinacional considerada uma das maiores empresas do mundo na área de
suprimento de calcados esportivos e uma das grandes fornecedoras de
equipamentos e materiais esportivos. Ainda segundo Mahdi (MAHDI etal.
2015), um dos seus primeiros produtos foi o tênis de corrida, mas, atualmente,
ela também confecciona uma larga variedade de produtos. De acordo com
Stonehouse e Minocha (2008), o nascimento da marca Nike aconteceu no ano
de 1972, mas as suas origens datam dos anos 60, quando ela iniciou suas
atividades como uma empresa chamada Blue Ribbon Sports (BRS). A
companhia continuou um crescimento contínuo para se tornar uma empresa
global e chegou a ganhar vários prêmios pelo seu Design (STONEHOUSE;
MINOCHA, 2008). O logotipo da Nike, assim como os logotipos da Coca-Cola e
da MacDonalds estão sendo vistos como as logomarcas mais globalmente
reconhecidas (STONEHOUSE; MINOCHA, 2008).
(FUTURE THINK LLC, 2017). Esta atitude fez com que todos os
esportes possam ser atacados de forma simultânea e, com isto,
aumentam as chances de lançar produtos em diversos tipos de esportes
ao mesmo tempo. Outra estratégia tomada pela companhia foi estender
o escopo dos seus produtos servindo tanto para a prática de esportes
como para o uso casual. A Nike tem estado continuamente à frente no
desenvolvimento de práticas de gerenciamento e inovação de negócios
e as campanhas promocionais e a sua marca são tão importantes para o
sucesso da companhia quanto à qualidade e o desenvolvimento dos
seus produtos (STONEHOUSE; MINOCHA, 2008).
4.2.8 P&G
seu poder aquisitivo de compra, mas também por ser uma importante
fonte de informação e direcionamento. A ideia é que eles aprendam com
os seus clientes não só os escutando, mas também os observando em
suas ações do dia-a-dia. Além do mais, quando se estabelece uma
relação de parceria com os clientes, as coisas ficam mais transparentes
e os problemas e as adaptações a produtos em fase de testes ainda,
são resolvidos de forma mais tranquila e aumentando as chances de
sucesso do produto na hora em que ele for lançado no mercado. Desde
a fase da ideação até a fase de compra o consumidor deve estar no
centro de tudo que eles fazem (LAFLEY, 2014). A P&G é considerada
uma empresa altamente inovadora, mas sempre pensa em como
melhorar a vida de seus usuários com soluções que minimizem os
danos para o meio ambiente, tornando-se cada vez mais eficiente no
seu ramo de atuação sempre em consonância com os seus usuários;
mesmo ela sendo uma empresa de escala global estar sendo bem
administrada, faz com que ela tenha várias vantagens competitivas em
seus mercados de atuação;
inovação;
- A cultura de inovação está tão arraigada dentro da empresa
Inovação que se espera que todos os funcionários entendam qual é o seu
papel dentro do processo de inovação;
- Para eles a inovação teve uma influência direta no incremento
das vendas bem como na redução de gastos e ela é
considerada uma empresa bastante inovadora.
- Eles procuram obter opiniões dos consumidores para
incremento dos seus produtos oferecidos sempre com o intuito
de melhorar a vida de seus usuários;
Design Centrado - Em 2000, eles expandiram a missão da P&G para incluir a
ideia de que: “o consumidor é quem manda”. O que eles querem
no Usuário dizer com isto é que as pessoas são uma importante fonte de
informação e direcionamento através das observações feitas
pelos clientes em ações dos seus dia-a-dia;
- Eles sempre pensam em como melhorar a vida de seus
usuários com soluções que minimizem os danos ao meio
ambiente.
- Ela é considerada uma das companhias líderes mundiais em
produtos de consumo;
- A P&G possui algumas vantagens competitivas como ser uma
empresa de escala global e a rede de fornecimento ser extensa
que reduz o custo da estrutura da P&G. Assim o tamanho da
Vantagem empresa pode funcionar tanto como um fator positivo quanto um
Competitiva fator negativo para se criar vantagens competitivas;
- Mesmo sendo uma empresa de escala global, como está
sendo bem administrada faz com que ela tenha vantagens
competitivas em seus mercados de atuação.
- Uma das estratégias de negócios usados pela P&G foi
desenvolver seus sites de uma forma que reforçasse as
conexões com seus consumidores. Agindo desta forma eles
criam produtos em conjunto com seus consumidores obtendo
informações sobre suas necessidades e feedbacks dos
Gestão protótipos criados. Esta iniciativa contribui para que o
Organizacional lançamento de novos produtos seja um sucesso;
- Tanto a inovação quanto a sustentabilidade fazem parte da
estratégia da empresa;
- Segundo um dos CEOs mais respeitados da história da
empresa, A. G. Lafley o bom design é sinônimo de bons
negócios.
Fonte: Elaborada pela autora (2019)
4.2.9 SAP
4.2.11 Starbucks
A Starbucks iniciou suas atividades no ano de 1971 em Seattle com uma loja
que vendia somente grãos de café (WELCH; BUVAT, 2013). Conforme Queiroz
et al. (2012), em 1982 o então diretor de marketing da empresa Howard Schultz
contrariando os três, então, donos da empresa começou a vender não mais só
o grão de café, mas também o café pronto. Os donos passaram a discordar e
Schultz abriu uma cafeteria. Aproximadamente cinco anos mais tarde, ele
comprou as lojas da Starbucks que comercializava o café virando o dono do
negócio e da própria marca Starbucks. Desde então, a companhia cresceu e se
tornou uma das maiores empresas varejistas deste setor e sua marca é
reconhecida globalmente. A Starbucks não se tornou apenas uma companhia
167
de café, mas sim uma empresa que cria uma experiência única em suas lojas
(WELCH; BUVAT, 2013). Com uma postura diferenciada perante os seus
concorrentes, a marca estabeleceu-se não só como um ambiente de venda de
café, mas como um ponto de encontro agradável e aconchegante. Apesar de
ter um constante crescimento entre os anos de 1992 e 2007, no ano de 2008
suas ações caíram drasticamente e continuaram caindo por dois anos
consecutivos até chegarem a valer quase metade do seu valor. Foram
necessárias várias mudanças de estratégia até conseguir vencer a crise e se
restabelecer no seu mercado de atuação, sendo considerada uma das
melhores marcas globais no ano de 2017, de acordo com a revista Interbrand.
4.2.12 Starwood
4.2.13 Steelcase
concorrentes, pois ela sai da curva normal das outras empresas. Neste
mesmo vídeo, uma das crianças entrevistadas comentou que nós
podemos mudar o mundo com a ajuda do outro. Assim a ideia de
coletividade e de tentativa e erro para se buscar soluções diferentes e
inovadoras nos faz pensar em que o mundo precisa de mais empresas
como esta que buscam opiniões e insights de maneira bem diferente e
inusitada para solucionar seus problemas de forma mais ampla e
obviamente o design está inserido neste contexto. O fato de trazer
crianças e de diversos países com realidades de moradia e vivência
bem diferentes demonstra a preocupação da empresa, isto contribui
para que a mesma possua uma vantagem competitiva em seu ramo de
atuação;
4.2.14 Target
Desta forma, fazendo uso de tecnologias faz com que a Disney conheça
as preferências de seus clientes e assim obtenha vantagens
competitivas por ter a possibilidade de oferecer produtos e serviços mais
190
4.2.16 Whirlpool
Vale ressaltar ainda que, este estudo sobre as empresas apresentado acima,
além de servir de base para comprovar o que estudamos na teoria, também
nos deu subsídios para criar algumas perguntas do nosso método de
avaliação.
198
5 O Modelo DUMM
5.1 Introdução
Vale a pena ressaltar ainda que não conseguimos identificar nos modelos de
design encontrados e estudados nenhuma forma de avaliação usada para
aferir o nível de maturidade em design. Ou seja, não identificamos nenhum
questionário ou método relacionado aos modelos encontrados. Já nos modelos
de outras áreas de conhecimento encontramos algumas formas de avaliação,
mas apenas o método de avaliação proposto no modelo Prado-MMGP foi
capaz de nos impressionar positivamente por ser simples de aplicar, conciso e
de fácil entendimento. Ou seja, as mesmas características que queremos
implementar em nosso método de avaliação. Por conta deste fato, decidimos
tomar como base na criação do nosso método de avaliação, o método de
avaliação proposto pelo modelo Prado-MMGP.
Criatividade;
Inovação;
205
possível por conta do nosso método de avaliação que será descrito mais
adiante e apresenta questionário com perguntas divididas por fator e não
por nível. Vale a pena ressaltar que o nosso modelo é utilizado para
medir a empresa como um todo;
Estagiado – Levaremos em conta os cinco fatores propostos de uma só
vez. A princípio, pensamos em medir a pontuação de cada fator em
separado e, após determinar o nível de maturidade de cada fator,
mediríamos o nível de maturidade geral da empresa, onde seria definido
pelo menor nível de maturidade alcançado em um dos cinco fatores.
Porém, depois uma reflexão mais aprofundada junto a uma especialista
em estatística, chegamos à conclusão que se fizéssemos desta maneira
não seria a forma mais justa de medição. Isso porque, caso uma
empresa apresentasse o nível 1 em um fator e o nível 3 em todos os
outros quatro fatores, a organização estaria no nível 1 de maturidade.
Por isso, nossa decisão foi por somar os pontos obtidos em todos os
fatores e criar uma escala única de medição por níveis que englobe
todos os fatores de uma só vez. Agindo desta maneira, acreditamos que
seremos mais justos na determinação do nível de maturidade.
Com relação aos níveis de maturidade decidimos propor para o nosso modelo
quatro níveis de maturidade conforme descrito abaixo:
dos usuários, tendo-os como centro de nossas atenções, faz questão de divulgar
amplamente em toda a organização todos os benefícios trazidos pelo seu uso.
Todos os setores da empresa usam e sabem da importância de utilizá-las tanto
para o desenvolvimento de soluções quanto para a resolução de problemas
diversos. Ou seja, o seu uso já faz parte da cultura da empresa. Os gestores de
todos os setores da empresa possuem um compromisso junto à alta gestão de
usar e monitorar essas técnicas.
Fonte: Prado (2002), adaptado pela autora.
Níveis de Maturidade
Áreas do 03 – Design
01 – Inicial ou 02 – Design 04 – Design
Conhecimento como
Ad-Hoc como projeto como Cultura
Processo
Criatividade Iniciativas Iniciativas Iniciativas que
Iniciativas que
ocorrem em existem para contribuem para
contribuem
projetos e/ou este fator e são este fator ocorrem
para este fator
setores mais e são
quando
específicos da padronizadas e padronizadas e
acontecem
organização disseminadas disseminadas em
são dispersas
em boa parte da toda a
e isoladas
organização organização
Inovação Iniciativas que Iniciativas Iniciativas Iniciativas que
contribuem ocorrem em existem para contribuem para
para este fator projetos e/ou este fator e são este fator ocorrem
quando setores mais e são
acontecem específicos da padronizadas e padronizadas e
são dispersas organização disseminadas disseminadas em
e isoladas em boa parte da toda a
organização organização
Design Normalmente Iniciativas Ações que Iniciativas que
Centrado no quando ocorrem em ajudam este contribuem para
Usuário ocorrem ações projetos e/ou fator existem e este fator ocorrem
desse tipo são setores são mais e são
devido a específicos da padronizadas e padronizadas e
iniciativas organização disseminadas disseminadas em
individuais e em boa parte da toda a
isoladas organização organização
Vantagem Normalmente Ações que Ações que Iniciativas que
Competitiva quando ajudam este ajudam este contribuem para
ocorrem ações fator são fator existem e este fator ocorrem
que ajudam encontradas, de forma mais e são
neste fator, mas são padronizadas e padronizadas e
são devido a concentradas e disseminadas disseminadas em
217
Fatores;
Níveis;
Relacionamento entre fatores e níveis;
Método de Avaliação.
dos círculos maiores foram colocados para dar a ideia de que pessoas
específicas, por iniciativa própria, é que implementavam técnicas e
conhecimentos de design. Já os "X", que foram colocados na figura, já
significava que todo o setor estava implementando técnicas e conhecimentos
de design. Dito isto, segue abaixo a nossa primeira estruturação gráfica do
modelo DUMM:
Outro ponto que merece ser destacado, é o fato de que quisemos representar
todos os setores da empresa circundando o setor de operações a fim de dar
uma ideia da importância deste setor para a instituição e que todos os outros
setores possuíam como função primordial servir o setor de produção da
empresa. Com isto, também quisemos passar a ideia de que todos os setores
da empresa possuem igual importância e peso para a instituição.
Abaixo, temos uma tabela descritiva dos modelos de design encontrados, junto
com o nosso modelo proposto. Para a construção desta tabela, tomamos como
base o artigo de Backes e Wolff (2016).
Modelo /
Níveis / Estágios Fatores / Zonas Percepções
Ferramenta
The Design 04 níveis: Não encontramos Modelo mais genérico
Ladder 1 – Não Design; nenhum aspecto que mede o uso do
2 – Design como específico de medição de design na empresa sem
Estilo; design neste modelo. abordar nenhum
3 – Design como Aqui o Design é abordado aspecto específico do
processo; de forma geral ou design.
4 – Design como genérica.
estratégia.
Design 04 níveis: 05 fatores: Modelo que mede a
Management 1 – Nenhuma Gestão 1 – Consciência dos gestão do design com
Staircase de Design Benefícios; base em 05 fatores.
2 – Gestão de 2 – Processo; Baseado no Design
Design como 3 – Planejamento; Ladder.
Projeto; 4 – Conhecimento;
3 – Gestão de 5 – Recursos.
Design como
Função;
4 – Gestão de
Design como
Cultura.
The Four Não possui níveis de Na realidade são quatro Modelo que mede o
Powers of maturidade características dos valor do Design na
Design poderes do Design (faz empresa. Usa os
alusão as quatro mesmos princípios do
perspectivas do BSC): BSC e foi baseado no
1 – Design como próprio BSC.
elemento diferenciador;
2 – Design como
elemento integrador;
3 – Design como
elemento transformador;
4 – Design como
elemento de bom
negócio;
The DMI 05 níveis: 03 áreas funcionais: Modelo de medição e
224
Outro ponto que gostaríamos de ressaltar é que consideramos não tão claros
os nomes dados a alguns fatores de certos modelos estudados. Achamos que
eles poderiam ter nomes mais simples ou que representassem claramente o
que eles estavam se propondo a fazer. Isto facilitaria o entendimento do fator
pelo leitor. A seguir, colocamos mais uma tabela, só que, com cada modelo de
maturidade em design e seu respectivo propósito.
226
Modelo Propósito
The Design Ladder Modelo que mede o uso do design sob um único aspecto do design e
aplicado na organização como um todo.
Design Modelo que mede a gestão do design e aplicado na organização como
Management um todo.
Staircase
The Four Powers of Modelo que mede o valor do design na empresa e aplicado na
Design organização como um todo.
The DMI Design Modelo de medição e gerenciamento do uso do design. Foca em
Value Scorecard determinar os locais da empresa que o design entrega valor. Também
aplicado na organização como um todo.
The Design Modelo pensado em como integrar as funções do design aos negócios
Function Maturity da empresa. Aplicado na organização como um todo.
Grid
Design Modelo que descreve o processo de absorção do conhecimento em
Management design. Aplicado na organização como um todo.
Adoption Tool
Design Innovation Modelo que mede a adoção da inovação através do uso do design.
Adoption Tool Aplicado na organização como um todo.
Design Usage Modelo que mede o uso do design na organização. Pode ser avaliado
Maturity Model tomando como base um fator específico ou todos os fatores de uma só
(DUMM) vez (nível de capacidade X nível de maturidade).Dentre todos os
modelos estudados só encontramos este modo de avaliação tanto por
fatores específicos quanto por níveis no modelo CMMI.
Fonte: Elaborada pela autora (2019)
Uma das perguntas que pode ser feita é porque usar este modelo e não algum
dos outros modelos de maturidade de design já propostos? Ou, por que mais
um modelo de maturidade em design? Abaixo, elencamos alguns motivos que
nos fizeram criar este modelo de maturidade:
Este capítulo teve como objetivo maior explicar os motivos que nos levaram a
criar mais um modelo de maturidade em design, descrever o nosso modelo de
maturidade criado: DUMM, seus pontos fortes e possíveis benefícios que
podem ser acrescidos às empresas que decidem fazer uso dele.
O próximo capítulo será reservado para a avaliação do nosso modelo, uma vez
que o apresentamos a 13 especialistas. Assim realizamos algumas mudanças
no DUMM, que foram acatadas após a concretização destas 13 entrevistas.
Além de descrever detalhes do nosso método de avaliação, que foi aplicado
em algumas empresas. Mostraremos que ele foi utilizado para aferir o grau de
uso do design nas organizações e também descreveremos os principais
resultados encontrados com a aplicação deste método nestas empresas
escolhidas.
229
6.1 Introdução
colorido a medida que o design vai sendo utilizado pela empresa, bem
como, os departamentos envolverem a área de projetos dando uma
ideia de sintonia e união dos setores administrativos com o setor de
produção. Só sugeriu usar a nomenclatura da cadeia de valor de
Michael Porter para representar os setores da empresa no nosso
modelo gráfico, assim seguiria um padrão de nomes para os
departamentos. Já os fatores listados no DUMM foram considerados
como relevantes e suficientes para representar o nosso modelo, ou seja,
ela nem removeria e nem adicionaria nenhum fator ao nosso modelo,
mas gostaria de vê-los descritos de forma mais clara na nossa
representação gráfica, como aconteceu com os níveis de maturidade
tratados no DUMM. Com relação ao nosso questionário de avaliação do
DUMM mesmo sem ser o foco da nossa entrevista optamos por
apresentar a entrevistada. Ela sugeriu enviar este questionário para
alguns especialistas também avaliarem, bem como fazer um
embaralhamento das respostas para que o entrevistado não fique
viciado em responder a mesma letra. Já com relação as respostas da
aplicação do método ela gostaria de receber um relatório dizendo o nível
de maturidade da empresa, um gráfico tipo radar dos fatores bem como
uma lista em ordem decrescente dos fatores indicando qual seria o fator
“top” e o fator “down”, por exemplo. Até este momento, nós não
tínhamos definido ainda a pontuação do nosso questionário de
avaliação, assim ela sugeriu contatar uma estatística que pudesse nos
ajudar na definição desses pesos das questões do nosso questionário
de avaliação e dos nossos níveis de maturidade. Por fim, ela pontuou
que o desenvolvimento do nosso modelo já havia passado por um ciclo
de concepção onde entendemos o problema e prototipamos uma
primeira versão do modelo e este segundo ciclo que é o da avaliação do
nosso modelo junto a especialistas onde analisaremos as melhorias
sugeridas e implementaremos aquelas que acharmos pertinentes,
culminando na geração de uma nova versão do DUMM;
7. Especialista 07 – Este foi o nosso sétimo entrevistado e a entrevista foi
realizada no dia 27/11/18, às 11h. Mesmo este entrevistado tendo
doutorado na área de TI, pelo fato dele possuir larga experiência na área
de design, o consideramos como um especialista em Design. Professor
da UFPE, ele ficou bastante impactado positivamente com o nosso
modelo e concordou em todos os aspectos dele, a saber: que os níveis
sugeridos eram suficientes e que não havia sobreposições entre as suas
descrições, que o modelo de maturidade é útil e prático para ser usado
nas empresas e que os fatores listados eram relevantes para o negócio
da instituição e suficientes para representar o modelo. Mas ele sugeriu
que colocássemos na apresentação do DUMM qual seria a nossa
definição de design e alterasse o nome do fator de “design centrado no
usuário” para “foco no usuário”. Porque “design centrado no usuário” foi
um movimento da área de design. Explicamos a ele que o nosso maior
problema no momento era validar o questionário de avaliação do
DUMM. Ele comentou ainda que, mesmo tendo gostado muito dos
236
fatores e ter achado que eles estavam ótimos, seria bom aplicar em pelo
menos umas 30 empresas. Ou seja, partindo do princípio que as
questões colocadas no questionário de avaliação fossem verdadeiras,
só o "choque" com a prática iria revelar alguma coisa. No entendimento
dele, para o modelo começar a ter alguma representatividade teria que
ter umas 30 empresas que respondessem ao questionário de avaliação.
Por fim, ele comentou que o modelo em si era um primeiro passo na
implementação de um modelo, mas apenas a sua aplicação prática e a
observação desses resultados é que indicariam potenciais melhorias.
Ficamos bem satisfeitos com o resultado desta entrevista pois como
este especialista é experiente na área de design o fato dele ter gostado
do nosso modelo foi uma grande notícia;
8. Especialista 08 – Especialista em Modelos de Maturidade. Foi o nosso
oitavo entrevistado e a entrevista foi realizada no dia 27/11/18 às 17h.
Doutor na área de TI e professor da UPE (Campus Garanhuns) possui
boa experiência em modelos de maturidade, atuando tanto na área
acadêmica quanto privada. Com relação a nossa apresentação ele
achou que deveríamos inserir na tese uma definição de design já
definida na literatura e não criar uma definição própria a partir de outras
definições de design. Com relação aos níveis de maturidade sugeridos,
ele considerou que eles seriam suficientes para representar todos os
estágios do nosso modelo e que não havia sobreposições entre as
descrições dos níveis sugeridos, mas o especialista discordou da
compreensividade da documentação relacionada a cada nível de
maturidade. Para ele, o modelo apesar de útil não era prático para ser
usado nas empresas. Para ele, a representação gráfica do DUMM do
jeito que está, não ficou muito clara e gostaria de ver os fatores
representados no modelo. Comentamos com ele que estávamos
cogitando trocar os nomes dos departamentos na nossa representação
gráfica a partir dos feedbacks de alguns especialistas e que
pretendíamos utilizar os nomes propostos por Michael Porter para
representar os setores da organização (PORTER, 1989a). Ele também
ficou na dúvida se o nível 01 Ad-Hoc era realmente necessário existir,
mas não se oporia se ele permanecesse no nosso modelo. Ele
comentou que os nomes dos níveis deveriam ser revistos, bem como o
termo “projeto” utilizado fortemente no DUMM. Ele não removeria
nenhum fator, mas talvez fosse bom inserir mais um fator como o da
governança corporativa. Para ele, não estava claro o escopo de cada
fator, ou seja, sentiu falta de detalhes relacionados a cada fator
específico. Ele disse que o nosso modelo é de avaliação, pois tem um
método em forma de questionário associado a ele. Seria um modelo de
diagnóstico se não houvesse um método de avaliação. Este especialista
sentiu necessidade de mais outro encontro para que fosse mostrada
uma tabela de rastreabilidade com detalhes de cada componente dos
fatores do modelo. Esta segunda entrevista na realidade não aconteceu
por questão de dificuldade de agenda por parte do entrevistado, mas
enviamos por e-mail o material solicitado e caso necessário
237
ligados à área de design e que não foram abordados de uma só vez por
outros modelos. Para ele, os modelos apresentados na área de design
de Mozota e o que mede o grau de absorção do design nas
organizações não são modelos de maturidade, pois normalmente os
modelos de maturidade os fatores vão crescendo a medida que se
passa de um nível para outro e existe uma escala de avaliação tipo
escada, por exemplo, para simbolizar este crescimento. Ele também
comentou que talvez fosse bom apresentar os modelos de design
encontrados em ordem cronológica de criação. Mesmo achando o nosso
modelo compreensível, para ele o DUMM deveria ser mais aperfeiçoado,
pois ainda parecia confuso. Mas ele frisou um ponto positivo, que o
nosso modelo é ao mesmo tempo estagiado e contínuo. Apenas
relembrando que no modelo estagiado todos os fatores são medidos de
uma só vez (modelo de maturidade) e o contínuo ocorre quando a
medição é feita por fator específico (modelo de capacidade). Ele
também comentou que ao aperfeiçoar o DUMM, tornaríamos mais claro
a sua aplicação. Para ele, os níveis de maturidade são suficientes para
representar o nosso modelo, ou seja, ele não adicionaria e nem
removeria nenhum nível, mas sugeriu mudança na nomenclatura de um
nível específico, mais precisamente o nível 02 que ele considerou que o
seu título deveria mudar para “Design em Projeto ou setores
específicos”. Já com relação aos fatores, mesmo considerando-os
relevantes para o nosso domínio de aplicação e suficientes para
representar o nosso modelo, ele voltou a considerar que deveríamos
estudar a mudança de nomes de dois fatores. Mais precisamente: o fator
“Vantagem Competitiva” poderia ser revisto para “Design como
vantagem competitiva” e o fator “gestão organizacional”, que poderia vir
a ser chamado de “design como estratégia”. Com relação ao nosso
questionário, ele frisou que as perguntas precisam medir qual o grau de
estímulo que o design tem em cada um dos fatores apresentados no
modelo. Sugeriu ainda rever as perguntas do questionário para melhor
representar o nosso modelo. Vale a pena ressaltar que até o momento
das entrevistas o nosso questionário ainda se encontrava em sua
primeira versão, conforme mais detalhes no apêndice. Estas foram as
considerações propostas pelo nosso décimo primeiro entrevistado. No
mais, ele considerou o nosso modelo muito adequado para uso;
12. Especialista 12 – Especialista em Modelos de Maturidade. Foi o nosso
décimo segundo entrevistado e a entrevista foi realizada no dia
04/12/18, às 16h. Professor da UFPE e com doutorado na área de TI.
Esta foi a entrevista mais longa que fizemos. Um dos fatos que pode ter
contribuído para esta duração, foi a necessidade do entrevistado levar
um pouco mais de tempo até conseguir entender como o design se
encaixava nos fatores do DUMM. Apesar de concordar com a
documentação relacionada aos níveis de maturidade e considerá-la
compreensível e que não havia sobreposições entre eles, gostaria de ter
mais um nível acrescentado ao nosso modelo que seria um processo
integrado de inovação. Já com relação aos fatores do nosso modelo,
240
Acreditamos que com estas mudanças deixamos o nosso modelo mais claro de
se entender (mudanças dos nomes dos níveis), mais padronizado (mudanças
nos departamentos) e um pouco mais abrangente (mudança no nome do fator
“Foco no Usuário”). Vide abaixo a nova representação gráfica na versão final
do nosso modelo após a avaliação com os especialistas e respectivas
mudanças implementadas:
244
Figura 26 – Versão Final Esquemática do DUMM, após análise feita com os especialistas.
Abaixo, temos uma tabela com todas as perguntas da versão final do nosso
questionário que se encontra descrito de maneira mais detalhada (perguntas e
respostas) no apêndice E:
Questão Descrição
Criatividade
1 Técnicas e Conhecimentos de Design (TCD) são utilizadas pela sua
empresa para incentivar os funcionários a contribuir com uma maior
quantidade de ideias possíveis?
2 TCD são utilizadas para ajudar na discussão multidisciplinar sobre
diversos assuntos de interesse da organização?
256
Gestão Organizacional
1 Técnicas e Conhecimentos de Design (TCD) são utilizadas na produção
de ações e campanhas de marketing da nossa empresa?
2 TCD são utilizadas na melhoria do ambiente de trabalho da empresa e
troca de informações entre os nossos funcionários?
3 TCD são utilizadas na nossa comunicação organizacional?
4 TCD são utilizadas na gestão do conhecimento da nossa empresa?
5 TCD são utilizadas na definição de estratégias e planejamento de
cenários na nossa empresa?
6 TCD são utilizadas no desenvolvimento das estratégias para o negócio
da nossa empresa?
Fonte: Elaborada pela autora (2019).
Para cada uma das empresas respondentes iremos enviar, após a defesa da
tese, um relatório de avaliação do uso do DUMM, onde colocamos um modelo
deste relatório no nosso Apêndice.
40,0%
Indústria
30,0% Serviços
DUMM Contínuo
DUMM Estagiado
Criatividade Inovação Foco no Usuário Vantagem Competitiva Gestão Organizacional
Empresa
Nível de Nível de Nível de Nível de Nível de Nível de
Aderência Aderência Aderência Aderência Aderência Aderência
Maturidade Maturidade Maturidade Maturidade Maturidade Maturidade
01 2 Completo 1 Completo 1 Regular 1 Completo 1 Completo 2 Regular
02 3 Bom 3 Bom 2 Regular 1 Completo 2 Bom 2 Bom
03 2 Completo 2 Bom 2 Bom 2 Bom 3 Bom 2 Bom
04 3 Bom 2 Regular 3 Completo 2 Bom 2 Bom 2 Completo
05 1 Completo 1 Completo 1 Completo 1 Completo 1 Completo 1 Completo
06 Nulo ou
1 fraco 2 Bom 1 Completo 2 Bom 2 Bom 2 Regular
07 3 Bom 3 Bom 3 Bom 2 Completo 2 Completo 3 Bom
08 Nulo ou Nulo ou Nulo ou Nulo ou Nulo ou Nulo ou
1 fraco 1 fraco 1 fraco 1 fraco 1 fraco 1 fraco
09 2 Completo 2 Completo 2 Completo 3 Completo 4 Completo 3 Bom
10 Nulo ou
2 Bom 1 Regular 2 Completo 1 Bom 1 fraco 1 Bom
11 2 Bom 2 Regular 1 Bom 1 Completo 2 Regular 2 Regular
12 1 Completo 2 Regular 1 Completo 1 Completo 2 Regular 2 Regular
13 Nulo ou Nulo ou
1 Bom 1 Regular 1 fraco 1 fraco 1 Regular 1 Regular
14 Nulo ou Nulo ou
1 fraco 1 fraco 3 Bom 4 Completo 4 Completo 3 Bom
15 4 Bom 4 Bom 4 Bom 2 Bom 3 Bom 3 Bom
16 Nulo ou Nulo ou Nulo ou Nulo ou Nulo ou Nulo ou
1 fraco 1 fraco 1 fraco 1 fraco 1 fraco 1 fraco
17 2 Completo 3 Bom 3 Bom 2 Completo 3 Completo 3 Bom
18 3 Bom 3 Bom 3 Bom 3 Bom 3 Bom 3 Bom
19 1 Completo 1 Bom 2 Bom 2 Completo 2 Bom 2 Bom
20 2 Bom 2 Bom 2 Bom 2 Bom 2 Bom 2 Bom
21 Nulo ou
1 fraco 1 Bom 1 Bom 1 Bom 1 Bom 1 Bom
22 2 Completo 2 Completo 2 Completo 2 Completo 2 Completo 2 Completo
Fonte: Elaborada pela autora (2019)
264
7 CONCLUSÕES
7.1 Introdução
O bom design é essencial para bons negócios (DESIGN COUNCIL, 2011). Ele
transforma novas ideias em produtos práticos e adequa ambientes e serviços
às mudanças de necessidades dos usuários. O estudo também comenta que o
governo Coreano credita o sucesso de suas indústrias incluindo Samsung e LG
ao investimento feito na área de design. Escolas de negócios também trataram
de inserir a disciplina de design entre a sua grade de cursos e a Universidade
de Stanford, por exemplo, criou o conhecido Instituto de Design, D-School,
sendo um local para ajudar as pessoas a usarem o design em favor da
criatividade e da inovação.
nossa pesquisa não ser respondida ou ser respondida por uma pessoa
que não conhecesse toda a organização. Esta foi mais uma tarefa
intensamente difícil de ser implementada e que também merece ser
pontuada aqui;
Por fim, não poderíamos deixar de citar, pois é um fator de grande
influência para o não termino de muitos trabalhos de pesquisa, são
todas as dificuldades que normalmente são enfrentadas, de ordem
pessoal, ao longo do processo de construção de um trabalho como este.
Por exemplo, doenças diversas e que normalmente costumam aparecer
mais fortemente por conta de imunidade baixa, problemas no campo
profissional, familiar, dentre outros.
Acreditamos que este nosso trabalho contribuiu de forma positiva para a área
de design. Alinhar aspectos acadêmicos e empresariais e conseguir criar um
modelo com aplicação prática, através do nosso método de avaliação, foi uma
ideia interessante e que merece ser ressaltada. A nossa proposta de trabalho
contemplou três grandes pontos onde acreditamos que fechamos um ciclo
iterativo. São eles:
Temos também plena consciência que a área de design é uma área que pode
e deve contribuir muito para o incremento na produtividade e competitividade
das organizações. Para isto, ela precisa ser colocada como uma área
estratégica nas instituições bem como ter formas de medição tangível. Por isso,
a nossa preocupação em criar um modelo de maturidade para avaliar o uso do
design bem como oferecer uma ferramenta de conscientização da sua
importância nas empresas que tomam conhecimento a respeito desse modelo.
Estes são alguns pontos que pensamos e decidimos pontuar aqui como
trabalhos futuros.
271
Percebemos que o design é uma área ainda pouco explorada dentro das
empresas. Assim, acreditamos que faz-se necessário realizar um trabalho tanto
da parte dos designers quanto de pessoas que apreciam e sabem dos
benefícios advindos pela aplicação de técnicas e conhecimentos de design
para que este cenário mude e haja uma maior conscientização nas empresas e
pessoas envolvidas no processo de gestão dessas empresas para tornar o
design uma área mais estratégica e importante dentro delas.
O fato da grande maioria dos cursos de design ainda não possuírem disciplinas
que foquem na área de negócios também contribui como um limitador neste
entendimento por parte das empresas. Pois, se nem os designers se capacitam
nesta área, como poderão divulgar na prática a importância desta junção.
Acreditamos que os cursos de design deveriam fornecer algumas disciplinas
que estudassem mais a vertente estratégica do design e a parte de gestão das
empresas bem como a importância do link entre estas duas áreas do
conhecimento, pois corre-se o risco de que outras áreas do conhecimento se
apropriem destes conhecimentos e ela não se torne uma área tão estratégica
272
Temos plena consciência que o design funciona como uma ferramenta que
ajuda as empresas a se tornarem mais inovadoras, competitivas e rentáveis.
Mas também, percebemos que cabe aos designers se fazerem mais presentes
no processo de desenvolvimento das empresas, através do conhecimento do
funcionamento da empresa como um todo. Por sua vez, os empresários
precisam entender mais o que é design e todos os benefícios envolvidos na
aplicação de técnicas e conhecimentos em design. Quando isto ocorrer,
acreditamos que um grande passo terá sido dado pela empresa rumo à
melhoria da competitividade dentro do seu setor de atuação. Assim, na nossa
visão faz-se necessário incluir estudos de design no processo de capacitação
dos empresários.
Por sua vez, sabemos que a necessidade da empresa ser criativa, inovadora,
focada no usuário e possuir um diferencial competitivo além de ser bem
estruturada em termos de gestão parecem óbvios mas, conforme visto através
do resultados das nossas pesquisas, são temas que ainda precisam serem
trabalhados dentro das empresas. Além do mais, por sabermos que o design
pode influenciar de maneira positiva estes assuntos, nada mais natural do que,
sugerir aqui que mais empresas façam uso de técnicas e conhecimentos de
design em seus processos.
Esta ferramenta foi testada com um bom número de empresas (22 no total),
mas também sabemos que ela pode ser aplicada com um número muito maior.
Enfretamos algumas dificuldades para encontrar gestores e fazer com que eles
respodessem a nossa pesquisa. Dentre as dificuldades, podemos citar: falta de
tempo dos vários respondentes contatados, a falta de interesse em estar
respondendo uma pesquisa acadêmica ou, ainda, o receio de estar expondo o
cenário na qual a sua organização se encontra de fato. Assim, temos plena
consciência que precisamos testá-la em um número maior de empresas para
ter um mapeamento mais detalhado da situação em que as empresas se
encontram e, com isto, poder contribuir na construção de um plano de ação
mais eficiente de conscientização da importância do uso do design a ser
aplicado nas empresas.
Por fim, poderíamos nos perguntar qual a importância deste trabalho para a
área de design? No nosso entendimento, este trabalho é relevante para a área
de design porque procura mostrar às empresas a importância que o design tem
para as organizações e a forma como ele pode ser usado para ajudar as
instituições a se tornarem mais produtivas e competitivas em seus mercados
de atuação. O estudo também serviu para desmistificar a ideia de que o
275
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7169.2011.00124.x. Acesso em: 24 jan. 2019.
299
Dear Christina,
Sorry to bother you again but I have noticed that in this link listed below:
http://danskdesigncenter.dk/sites/default/files/pdf/design_ladder_2016_eng_0.p
df
That there is a summary of the use of design in danish companies for the year
2016. So I would like to know, if possible, what were the criterias used to
identify that a company is at step 01 or 2 or 3 or 4 for example? Is there any
material available or study related with this research? Or if you applied a
questionaire or interview in this research would it be possible to share the
questions or tell me what were the subjects/factors you used to identifiy the step
of design use of a company?
I am going to give a speech internally at UFPE (Federal University) this friday
and I am going to speak about four models of Design and yours is one of them.
So I would like to have more material to consult and study for this presentation.
Many thanks.
Best regards,
Ana Cristina.
2017-03-27 3:12 GMT-03:00 Christina Melander <[email protected]>:
Dear Ana Cristina
Thank you for your email, and for your interest in the Design Ladder.
Unfortunately, there’s not much information on the Design Ladder, as the ladder
originally was developed as an internal communication tool to the Danish
Design Center – supporting our understanding of how to promote design toward
different Industry target groups and based on their “design understanding and
maturity”.
http://danskdesigncenter.dk/en/design-ladder-four-steps-design-use
300
Since 2002 the Design Ladder has been adopted by numerous organisations in
order to explain design use – and not least the different ways of using design. I
believe it’s because it is so simple. One might argue the Ladder needs to be
further developed due to the transformation of design in the last 10-15 years.
However, simplicity is key especially in promoting design toward companies
with no or little use of design.
Best regards,
Christina
Christina Melander
Programleder
Mob: +45 29 46 29 22
Skype: christina.melander1
█▀ ▀█
danskdesigncenter.dk
facebook / twitter /
linkedin / instagram
█▄ ▄█
I am now studying about maturity models of Design and came across with the
Design Ladder tool that was developed by your Centre at 2001. But
unfortunately I tried to find out documents that describes this tool in more detail
301
and did not find any. I found a graphic/picture but no documet. So I wonder if
you could help me sending any document that explain this tool in more detail?
I am also having great dificulty in finding similar tools that measure the level of
utilization of deisgn in a company. If you by any chance be aware of other tools
would it be possible share the names with me?
Yours sincerely,
Ana Cristina.
302
Você está sendo convidado(a) para participar, como voluntário(a), da atividade de uma
entrevista individual para avaliar um Modelo de Maturidade de Uso do Design, como parte
integrante da pesquisa doutoral em Design de Ana Cristina Crispiniano Garcia, do Centro de
Artes e Comunicação (CAC), da Universidade Federal de Pernambuco (UFPE), sob a
orientação do Prof. Dr. Walter Franklin e Co-orientação do Prof. Hermano Perrelli.
1. O trabalho tem por objetivo propor um modelo de maturidade para medir o grau de utilização
de Design nas empresas, a fim de descobrir o quanto o design está incorporado nos processos
e na gestão organizacional das empresas.
4. A minha participação nesta etapa de entrevista individual deverá ter a duração de,
aproximadamente, 2 (duas) horas, podendo ter seu áudio gravado, a critério da pesquisadora.
No caso de serem gravados os áudios, após a transcrição ou confecção de relatório, serão
devidamente apagados/excluídos.
5. Estou ciente de que não há nenhum valor econômico a receber ou a pagar por minha
participação nesta pesquisa.
7. Meu nome e/ou da empresa será mantido em sigilo, assegurando assim a privacidade e
anonimato, sendo tratado, genericamente, como Especialista e/ou Empresa. Bem como que se
eu desejar terei livre acesso a todas as minhas informações e esclarecimentos adicionais sobre
o estudo.
8. Estou ciente que os dados coletados serão utilizados, única e exclusivamente, para fins
acadêmicos e que trechos das atividades poderão ser incluídos na minha tese, relatórios de
pesquisa ou em quaisquer outras publicações posteriores, sem citar o nome do especialista ou
da empresa.
Eu, ________________________________________________________________________,
Recife, _________________________
________________________________ ____________________________________
Perguntas abertas
Você adicionaria algum nível de maturidade ao modelo? Se sim, por favor explique qual/quais e
porquê?
Você removeria algum nível de maturidade do modelo? Se sim, por favor explique qual/quais e
porquê?
Você atualizaria alguma descrição de algum nível de maturidade? Se sim, por favor explique
qual/quais e porquê?
Você redefiniria ou atualizaria algumfator do modelo? Se sim, por favor explique qual/quais e
porquê?
304
Você adicionaria algum fator ao modelo? Se sim, por favor explique qual/quaise porquê?
Você removeria algum fator do modelo? Se sim, por favor explique qual/quais e porquê?
Você considera que o modelo aborda todos os aspectos considerados importantes do design?
Ou você acha que deveriam ser feitas algumas mudanças ao modelo?. Se sim, por favor
explique qual/quais mudanças e porquê?
Criatividade
Inovação
Vantagem Competitiva
Gestão Organizacional
Nome/e-mail:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
348
_______________________________________________________________
Criatividade
Inovação
352
Foco no Usuário
Vantagem Competitiva
Gestão Organizacional
Esta versão foi construída a partir de alguns ajustes feitos na versão anterior
por conta do retorno de alguns especialistas consultados. Decidimos deixar as
três versões do questionário de avaliação para mostrar a evolução feita neles
ao longo do processo de construção. Este foi o questionário que enviamos o
link por e-mail às empresas escolhidas para serem avaliadas.
Atenciosamente,
1. Nome Completo:
_______________________________________________________________
2. E-mail:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
a. Comércio;
b. Serviços;
370
c. Indústria.
Criatividade
Inovação
373
Foco no Usuário
Vantagem Competitiva
378
Gestão Organizacional
Temos também plena consciência que a área de design é uma área que pode
e deve contribuir, e muito, para o incremento na produtividade e
competitividade das organizações. Para isto, ela precisa ser colocada como
uma área estratégica nas instituições bem como ter formas de medição
tangível. Assim, surgiu a nossa preocupação de criar um modelo de maturidade
para avaliar o uso do design bem como ser uma forma de conscientização da
sua importância nas empresas que tomam conhecimento a respeito dele.
Definimos nível de maturidade, para este caso específico, como sendo, o grau
de utilização do Design na empresa avaliada. O nosso modelo possui quatro
níveis de maturidade. A saber:
Criatividade;
Inovação;
Foco no usuário;
Vantagem competitiva e;
Gestão organizacional
Versão Contínua
De acordo com a avaliação feita com base em nosso modelo a sua empresa
encontra-se na Versão Continua, referente a cada um dos fatores específicos,
nos seguintes níveis:
Versão Estagiada
A partir da avaliação feita tendo como base o nosso modelo, a sua empresa
encontra-se na Versão Estagiada no seguinte nível:
Nível 01 - O design está sendo utilizado de maneira inicial ou Ad-Hoc, mas com
aderência boa, ou seja, recebeu uma pontuação entre 60 e 90% deste nível;
Versão Contínua
387
Versão Estagiada
388
Por fim, gostaríamos de ressaltar que, caso queira obter maiores detalhes
deste nosso estudo pedimos a gentileza de nos enviar um e-mail para
[email protected] solicitando maiores informações. Aos que
demonstrarem interesse, encaminharemos o link oficial para consulta da nossa
tese, assim que o tivermos.