FICHA DE AVALIAÇÃO DIAGNÓSTICA

Selecione a opção correta para responder às seguintes questões (cada

questão vale 2 valores):

1. Uma equipa caracteriza-se por possuir:

a) Níveis de interdependência elevados.
b) Relações afetivas fortes.
c) Papéis diferenciados.
d) Todas as opções anteriores

2.As podemos descrever o ato comportamental motivado da seguinte forma:

a) Surge uma necessidade que acaba por gerar um impulso ou um motivo;
b) Existe uma mobilização de energias no sentido de procurar uma satisfação
das necessidades
c) Ambas as opções anteriores
d) Nenhuma das opções anteriores

3. Quando as pessoas são forçadas a fazer determinadas tarefas, sem que

lhes sejam fornecidos os recursos básicos necessários, daí advém um
conflito que resulta:
a) De fatores de personalidade
b) De uma organização inadequada
c) De falta de comunicação
d) Nenhuma das opções anteriores

4. Para o processo de mudança organizacional, é indispensável:

a) A comunicação
b) O entendimento da cultura organizacional
c) Ambas as opções anteriores
d) Ambas as opções anteriores
5. Um Líder emocionalmente inteligente:
a) Estimula nas pessoas o sentimento de pertença.
b) Encoraja o crescimento contínuo das pessoas.
c) Cria um clima que estimula os desafios e a criatividade
d) Todas as opções anteriores

6.O estilo de liderança no qual o líder é flexível nas decisões, solicita a

participação de todos os membros, partilha o êxito e assume a
responsabilidade nos fracassos, corresponde ao:
a) Estilo liberal
b) Estilo democrático
c) Estilo autocrático
d) Nenhuma das opções anteriores

7.O Trabalho em Equipa é, sobretudo, útil,

a) Sempre que são necessárias ideias, visões alternativas
b) Sempre que se visa o empenhamento dum Grupo de trabalho
c) Ambas as opções anteriores
d) Nenhuma das opções anteriores

8.Os sistemas de avaliação de desempenho visam:

a) Medir e diferenciar o desempenho individual;
b) Dar a conhecer a opinião dos superiores hierárquicos sobre o desempenho de
cada colaborador;
c) Ajudar a tomar decisões sobre a política de remunerações e incentivos
d) Todas as opções anteriores

9.Numa equipa eficaz, tem de existir um equilíbrio entre:

a) O produto, o procedimento e as pessoas
b) O produto, as pessoas e as políticas
c) O procedimento, as pessoas e as políticas
d) O produto, o procedimento e as políticas
10.A estratégia de resolução de conflitos na qual se forma uma parceria para
buscar soluções que contemplem os pontos de vista diferentes, designa-se
por:
a) Acordo
b) Acomodação
c) Evitação
d) Competição
ATIVIDADE 1- DINÂMICA – “A VERDADEIRA HISTÓRIA DOS GANSOS DO
CANADÁ

Palavras-chave
 Liderança; Empoderamento; Gestão associativa

Introdução
Esta atividade apresenta um modelo de liderança que poderá ser utilizado na gestão
associativa. O conceito de empoderamento aparece como fundamental para perceber
que todas as pessoas têm capacidades (neste caso, de liderança) que deverão ser
desenvolvidas.

A atividade poderá ser usada para reforçar os efeitos negativos dos estereótipos de
género, já que estes são bloqueadores do empoderamento.

Objetivos
 Perceber que liderança inclusiva conduz a resultados sustentados;
 Refletir acerca do conceito de empoderamento;
 Explorar as limitações da socialização de género.

Dimensão do grupo
o Máx. 20

Duração
o 20 min

Materiais/Equipamento/Logística
o Exemplares do texto adaptado “Gansos do Canadá”

Desenvolvimento
Entregar o texto a cada participante. Pedir para fazerem leitura individualmente. 5’

Reflexão em plenário: 15’

o Comentar especificamente as noções dadas pelo texto de liderança e de
empoderamento;
o Explorar a perspetiva de empoderamento como oposta à dada pela socialização
de género e de aceitação dos estereótipos de género.
Texto adaptado “Gansos do Canadá”

Quando os Gansos do Canadá migram, voam numa formação em “V”. Isto é porque o
bater das suas asas cria correntes ascendentes de ar que os sustentam. Cientistas
estimam que os gansos a voar nesta formação podem percorrer distâncias 71%
maiores do que um ganso a voar sozinho.

No entanto, o ganso que lidera não é sustentado pelas correntes ascendentes de ar e

rapidamente fica cansado. Como forma de resolver esta situação, os gansos estão
constantemente a trocar de papéis, com os líderes a moverem-se para as fileiras,
enquanto outro se move para a posição de liderança.

De facto, se observar um bando de gansos a voar, ele está constantemente a

combinar e a recombinar-se em grupos e subgrupos formados com fluidez.

Mais, os gansos a voar nas posições traseiras sabem os desafios da liderança porque
todos eles tiveram a oportunidade de exercitar as suas responsabilidades. Eles estão
constantemente a emitir sons para expressar o seu apoio e encorajamento ao ganso
líder.

Numa perspetiva de capacitação, o desafio é criar um ambiente de aprendizagem que

seja tão complexo como o local de trabalho, facilite o trabalho em equipas
“recombinantes”, no qual os/as participantes estejam envolvidos/as na gestão da
oficina e assumam a responsabilidade pela sua própria aprendizagem, bem como a
responsabilidade pelas suas próprias contribuições para a liderança.

O programa de capacitação tem procurado desenvolver as competências de liderança

“de baixo”, bem como “de cima”, e desenvolver a capacidade de assumir a
responsabilidade mútua para tarefas, produtos e resultados da equipa. Isso também é
bem descrito no texto que se segue.

“A organização do mundo pós-industrial, pós-moderno ainda está em vias de ser

criado. Existem, no entanto, alguns indícios do seu carácter. Será uma rede mais que
uma hierarquia. Os papéis de gestor e líder serão provavelmente mais situacionais,
contextuais ou transacionais do que classificações formais numa estrutura
organizacional fixa.

A nova organização terá de ser flexível e adaptável. Terá de fazer o uso eficaz e
adequado das tecnologias, especialmente aquelas que facilitam a comunicação,
processamento de informação, aprendizagem individual e organizacional, a aquisição
de feedback do ambiente das organizações e promover sistemas de pensamento.

A organização pós-moderna, provavelmente, afastar-se-á das tecnologias prescritivas

do passado, para uma forma renovada de tecnologia holística, na qual os
trabalhadores ou grupos de trabalho irão assumir a responsabilidade de todo um
processo do início ao fim, de um cliente com uma necessidade a um cliente atendido.

Esta organização vai quebrar com as atribuições de género associadas a muitas formas
de trabalho tradicional e com os papéis organizacionais.

É provável que a organização moderna enfatize a competição tanto ou mais do que a

competição e construa alianças estratégicas com os fornecedores, clientes, e até com
os concorrentes.

Claramente, tal organização exige que cada membro seja empoderado, incentivado a
aprender e a criar, e que lhe seja dada a capacidade de construir a organização tanto
como membro como líder/gestor.”
ATIVIDADE 2. DEBATE SOBRE LIDERANÇA E EQUIPAS DE TRABALHO

DURAÇÃO:
30 min. (dependendo do tamanho do grupo)

OBJECTIVOS DO EXERCÍCIO
- Enquadrar a liderança no contexto do empreendedorismo;
- Aprofundar a inter-relação entre Liderança e Motivação de Equipas de Trabalho;
- Debater sobre os diversos tipos de liderança.

INSTRUÇÕES PARA FORMADOR/A

Fomente o debate e dirija a discussão através das seguintes questões ou roteiros
temáticos:
 - Existe um tipo de líder ideal?
 - A liderança deve ser adequada à situação em particular, porém há aspetos
que se devem seguir sempre e aspetos que se devem evitar sempre? Quais?
 - Qual o papel da/o líder na motivação de uma equipa de trabalho?
 - Há momentos em que o/a líder deve impor a sua autoridade?
 - Há momentos em que o/a líder deve ser mais conivente?
 - Como pode um/a líder motivar a sua equipa de trabalho?
ORIENTAÇÕES DE DEBATE

 Existe um tipo de líder ideal?

 A liderança deve ser adequada à situação em particular, porém há aspetos que
se devem seguir sempre e aspetos que se devem evitar sempre. Quais?
 Qual o papel da/o líder na motivação de uma equipa de trabalho?
 Há momentos em que o/a líder deve impor a sua autoridade?
 Há momentos em que o/a líder deve ser mais conivente?
 Como pode um/a líder motivar a sua equipa de trabalho?

OBSERVAÇÕES/COMENTÁRIOS
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ATIVIDADE 3 - DIAGNÓSTICO DE COMPETÊNCIAS DE MOTIVAÇÃO

DURAÇÃO:
 30 min. (dependendo do tamanho do grupo)

MATERIAL NECESSÁRIO
 Quadro ou flip-chart
 Questionário de Autoavaliação das Estratégias de Motivação de equipas de
trabalho

OBJECTIVOS
 Diagnosticar as nossas competências individuais de motivação da equipa de
trabalho.
 Propor direções e estratégias de melhoria para motivarmos a equipa de
trabalho.

INSTRUÇÕES PARA FORMADOR/A

1. Peça aos/às participantes para preencherem individualmente o Questionário
de Diagnóstico das Estratégias de Autogestão.
2. Procedam à soma dos pontos da escala, para que cada um/a tenha noção
das suas competências individuais de motivação da Equipa de Trabalho, bem
como da sua eficácia.
3. Escreva a escala de avaliação no quadro ou flip-chart, para que as/os
participantes possam ter feedback sobre o seu resultado.

PONTUAÇÃO - COMENTÁRIO
46-75 - Consegue motivar a sua equipa com eficácia.
31-45 - É bastante competente em alguns aspetos, mas ainda tem espaço para
melhorias.
15-30 - Necessita efetivamente de melhorar as suas competências de motivação da
equipa de trabalho, de modo a aumentar a sua eficácia.
Em grupo, tentem apurar os aspetos mais e menos problemáticos apontados nos
inquéritos (nos que a maioria teve mais alta e mais baixa pontuação). As/os
formandas/os devem verificar quais as áreas de melhoria e apontar estratégias para
colmatar essas dificuldades, através de boas práticas de motivação da equipa de
trabalho.
QUESTIONÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS DE MOTIVAÇÃO
DA EQUIPA DE TRABALHO

Escala de Avaliação
1. Nunca
2. Raramente
3. Às vezes
4. Frequentemente
5. Muito Frequentemente

Questão 1 2 3 4 5
1 Quando confrontado/a com um problema de
desempenho, procuro descobrir se este é causado
devido à falta de recursos, falta de motivação ou
falta de competências técnicas.
2 Estabeleço standards de desempenho e
expectativas claras.
3 As recompensas e disciplina que adoto estão
claramente ligadas ao desempenho e a objetivos
comportamentais definidos.
4 Estruturo o trabalho de forma a torná-lo
interessante, desafiante e que permita um grau
apropriado de autonomia.
5 Quando dou uma recompensa, certifico-me que
esta é significativa para o/a destinatário/a.
6 Disciplino consistentemente as pessoas para um
desempenho acima da média.
7 Quando vejo um bom trabalho, elogio-o
imediatamente.
8 Certifico-me de que as pessoas têm ferramentas,
recursos e treino para atingir os resultados que
espero.
9 Tento entender o que motiva cada membro da
minha equipa.
10 Faço um esforço grande para assegurar salários
competitivos e outras formas de compensação.
11 De modo a ser justo, uso as mesmas
recompensas para todos quando reconheço um
bom desempenho.
12 Ajudo as pessoas a estabeleceram objetivos de
desempenho que sejam desafiantes e específicos,
e que se relacionem com os objetivos
organizacionais
13 Certifico-me que estou a par do que se passa no
contexto real de trabalho antes de tomar uma
ação disciplinar ou de remediação.
14 Encorajo as pessoas a puxarem pelos seus
objetivos e a colocarem o nível de realização
destes objetivos a uma medida razoavelmente
desafiante.
15 Tento combinar e alternar tarefas para que as
pessoas possam aprender e usar várias
competências
ATIVIDADE 4. MOTIVAÇÃO DE EQUIPAS POSTA EM PRÁTICA

DURAÇÃO:
40 min. (dependendo do tamanho do grupo)

MATERIAL NECESSÁRIO
Ficha do/a Formando/a referente a este exercício

OBJECTIVOS
Operacionalizar com o grupo os principais fatores de motivação de uma equipa de
trabalho.

INSTRUÇÕES PARA FORMADOR/A

Proponha um brainstorming entre todas/os sobre possíveis fatores ou estratégias de
motivação da equipa de trabalho dento de cada um dos âmbitos descritos abaixo. Vá
escrevendo no quadro ou flip-chart as opiniões das/os participantes.

O grupo deve escrever as operacionalizações que vão surgindo na respetiva Ficha da/o
Formanda/o do exercício.
a) Reconhecimento do Desempenho
b) Consecução efetiva de Objetivos
c) Coresponsabilização e coparticipação do/a colaborador/a,
d) Promoção do progresso e desenvolvimento individual
MOTIVAÇÃO DE EQUIPAS POSTA EM PRÁTICA

Dentro de cada fator de motivação de equipas de trabalho, indique estratégias ou

fatores de motivação que acharia úteis para aumentar a motivação na sua empresa.

RECONHECIMENTO DO DESEMPENHO

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CONSECUÇÃO EFECTIVA DE OBJECTIVOS

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CO-RESPONSABILIZAÇÃO E CO-PARTICIPAÇÃO DO/A COLABORADOR/A

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PROMOÇÃO DO PROGRESSO E DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL

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OBSERVAÇÕES/COMENTÁRIOS

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ATIVIDADE 5. PROCESSO DE DELEGAÇÃO DE TAREFAS

DURAÇÃO:
40 min. (dependendo do tamanho do grupo)

MATERIAL NECESSÁRIO
Ficha do/a Formando/a referente a este exercício

OBJECTIVOS
- Treinar cada um/a dos/das participantes no Processo de Delegação.

INSTRUÇÕES PARA FORMADOR/A

1. Peça a cada um/a dos/as participantes que, tendo em conta o estilo de liderança
que exerce na sua atividade empreendedora, elabore uma lista das tarefas a realizar
para um prazo de uma semana ou um mês. Devem escrever esta lista na Ficha da/o
Formanda/o na coluna da esquerda (“Tarefas a executar”).

2. Desafie então as/os participantes a dividir as tarefas, destacando quais poderia

delegar e quais teria que ser a/o própria/o a realizar. Na coluna do meio (“Delega”)
devem colocar “Sim”, se poderiam delegar, ou “Não”, se teriam que realizar essa tarefa
pessoalmente. Na coluna da direita “Observações” devem justificar por que delegariam
ou não aquela tarefa.

3. No final, promova a comparação, debate e reflexão sobre os resultados, analisando

as razões pelas quais delegam e/ou se ocupam pessoalmente da tarefa, e as mais-
valias e riscos de delegar tarefas.
PROCESSO DE DELEGAÇÃO DE TAREFAS

Tarefas a executar Delega? Porquê?

OBSERVAÇÕES/COMENTÁRIOS
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ATIVIDADE 6. DEBATE SOBRE A DELEGAÇÃO DE TAREFAS

DURAÇÃO:
30 min. (dependendo do tamanho do grupo)

MATERIAL NECESSÁRIO
Ficha do/a Formando/a referente a este exercício

OBJECTIVOS
- Explorar com o grupo os obstáculos à delegação.

INSTRUÇÕES PARA FORMADOR/A

1. Peça ao grupo para refletir as situações em que não delegam tarefas, quando
deveriam.
2. Explore as razões que levam o grupo a não delegar, promovendo a discussão e
reflexão em grupo acerca das “Sete desculpas para evitar delegar”:
1- A Equipa já tem uma sobrecarga de trabalho
2- A Equipa não está preparada
3- A Equipa não está motivada
4- Não tenho ninguém em quem possa delegar
5- A pessoa não é capaz e/ou executa mal
6- Não tenho tempo para explicar a tarefa
7- É melhor que seja eu a fazer a tarefa.
DEBATE SOBRE A DELEGAÇÃO DE TAREFAS

Reflita sobre as situações em que não delega tarefas, quando deveria, enquadrando-as
com as “Sete Desculpas para Evitar Delegar”.

AS “SETE DESCULPAS PARA EVITAR DELEGAR”

1- A Equipa já tem uma sobrecarga de trabalho
2- A Equipa não está preparada
3- A Equipa não está motivada
4- Não tenho ninguém em quem possa delegar
5- A pessoa não é capaz e/ou executa mal
6- Não tenho tempo para explicar a tarefa
7- É melhor que seja eu a fazer a tarefa.

OBSERVAÇÕES/COMENTÁRIOS

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ATIVIDADE 7. Características de uma chefia

Pedimos-lhe que enumere na coluna da esquerda do quadro abaixo quais as 10

características que uma chefia deverá possuir para o correto desempenho da sua
função.

CARACTERÍSTICAS DE UMA CHEFIA

Individuais Grupais
ATIVIDADE 8 - “O mesmo trabalho de sempre”

Helena despertou esta manhã com dor de cabeça. Era a 2ª vez que isso acontecia nos
últimos 3 dias. Desde há 4 meses que não dormia bem. Quando desperta tem uma
sensação negativa; sentada na beira da cama, pensou nas boas condições de trabalho
que tem, no salário e nas pessoas com quem trabalha. Mas nada disso parecia
importante.

Encontra-se a trabalhar na XXXXXX há cerca de 3 anos e todo o entusiasmo inicial

tinha desaparecido. Tinha muito que fazer, mas agora tudo lhe parecia rotineiro. Nem
sequer os problemas que surgiam lhe tiravam o enfado, porque tinha a sensação de
que “nada era novo para ela”.

Estava cansada de fazer sempre o mesmo trabalho, dia após dia. Apesar das tarefas
diferentes, elas pareciam-lhe quase idênticas. Quase que era capaz de descrever o que
sucederia por dia em cada situação.

Os seus amigos e a sua família comentavam a sorte que ela tinha em ter um trabalho
seguro. Alguns começaram a perguntar-lhe o que é que ela realmente gostaria de
fazer, o que é que a faria feliz. Sugeriram-lhe que dedicasse algum tempo a pensar no
que é que estava mal e o que é que poderia fazer para solucionar isso.

Helena decidiu pedir três dias para refletir.

Perguntas:

1. Como descreveria o nível de motivação pessoal de Helena?

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______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
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2. Quais são os seus conflitos pessoais?

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______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

3. Que fará Helena durante estes 3 dias?

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4. Conhece casos semelhantes a estes?

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5. Se você fosse o chefe de Helena e tivesse tido esta informação, de que forma
tentaria motivá-la?
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FICHA DE AVALIAÇÃO FINAL

Classifique as seguintes afirmações como verdadeiras ou falsas (cada questão

vale 1 valor):

Questões V F
1 Todos os grupos podem ser considerados equipas
2 A comunicação do grupo tem influência sobre o seu desempenho em
todas as circunstâncias
3 Um dos maiores desafios que se coloca às organizações consiste em
motivar os seus colaboradores a atingir elevados padrões de
desempenho organizacional.
4 Ainda que o conflito possa parecer perigoso, pode, na sua
consequência trazer frutos para a organização, impedindo a
estagnação, estimulando novas ideias e novos métodos
5 A mudança pode ser definida como a alteração da estrutura e da forma de
funcionamento de uma organização, com o objetivo de a tornar mais
competitiva e adequada às realidades do mercado.

6 A liderança não está presente em todos os tipos de organização

7 Só estamos perante um verdadeiro líder quando lhe é reconhecida
essa capacidade pelos seus colaboradores
8 Na relação com os seus subordinados o líder pode assumir apenas dois
estilos de comportamento de liderança: autocrática e democrática
9 A atuação do líder deve ser maioritariamente racional, evitando a
expressão de emoções
1 Os líderes devem reconhecer as diferenças individuais e implementar
0 políticas com o objetivo de influenciar a motivação e a eficácia de
todos os colaboradores
1 Nas organizações e nas equipas, convém que os gestores sejam
1 capazes de reduzir o número de situações stressantes com as quais os
empregados se deparam
 1 O tamanho ideal de uma equipa é, normalmente, entre 10 e 12
2 Membros
1 É necessário que cada colaborador consiga ter o controlo sobre as
3 suas emoções e atitudes, conhecendo-se a si próprio, nomeadamente
no que diz respeito ao seu comportamento, atitudes e postura
1 A cooperação eficiente não é um elemento fundamental para o
4 trabalho em equipa
1 Os conflitos podem gerar efeitos positivos para a organização, mas
5 também efeitos negativos.

2.Faça um breve balanço da aprendizagem no módulo, referindo as

principais dificuldades e benefícios encontrados (as) (vale 5 valores).
CORRIGENDA

FICHA DE AVALIAÇÃO DIAGNÓSTICA

Selecione a opção correta para responder às seguintes questões (cada

questão vale 2 valores):

1-d)
2-c)
3-b)
4-c)
5-d)
6-b)
7-c)
8-d)
9-a)
10-a)
FICHA DE AVALIAÇÃO FINAL

Classifique as seguintes afirmações como verdadeiras ou falsas (cada questão

vale 1 valor):

Questões V F
1 Todos os grupos podem ser considerados equipas x
2 A comunicação do grupo tem influência sobre o seu desempenho em x
todas as circunstâncias
3 Um dos maiores desafios que se coloca às organizações consiste em x
motivar os seus colaboradores a atingir elevados padrões de
desempenho organizacional.
4 Ainda que o conflito possa parecer perigoso, pode, na sua x
consequência trazer frutos para a organização, impedindo a
estagnação, estimulando novas ideias e novos métodos
5 A mudança pode ser definida como a alteração da estrutura e da forma de x
funcionamento de uma organização, com o objetivo de a tornar mais
competitiva e adequada às realidades do mercado.

6 A liderança não está presente em todos os tipos de organização x

7 Só estamos perante um verdadeiro líder quando lhe é reconhecida x
essa capacidade pelos seus colaboradores
8 Na relação com os seus subordinados o líder pode assumir apenas dois x
estilos de comportamento de liderança: autocrática e democrática
9 A atuação do líder deve ser maioritariamente racional, evitando a x
expressão de emoções
1 Os líderes devem reconhecer as diferenças individuais e implementar x
0 políticas com o objetivo de influenciar a motivação e a eficácia de
todos os colaboradores
1 Nas organizações e nas equipas, convém que os gestores sejam x
1 capazes de reduzir o número de situações stressantes com as quais os
empregados se deparam
1 O tamanho ideal de uma equipa é, normalmente, entre 10 e 12 x
2 Membros
1 É necessário que cada colaborador consiga ter o controlo sobre as x
3 suas emoções e atitudes, conhecendo-se a si próprio, nomeadamente
no que diz respeito ao seu comportamento, atitudes e postura
1 A cooperação eficiente não é um elemento fundamental para o x
4 trabalho em equipa
1 Os conflitos podem gerar efeitos positivos para a organização, mas x
5 também efeitos negativos.