FACULDADE DE EDUCAÇÃO

Licenciatura em Organização e Gestão da Educação

Monografia

Análise do processo de recrutamento, selecção e desenvolvimento profissional de

docentes. Caso de estudo: Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia
de Namaacha.

Júlio PatimosseMacamo

Maputo, Setembro de 2017

 FACULDADE DE EDUCAÇÃO

Análise do processo de recrutamento, selecção e desenvolvimento profissional de

docentes. Caso de estudo: Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia
de Namaacha.

Júlio PatimosseMacamo

Supervisor:

Mestre Xavier Daniel Chichongue

Maputo, Setembro de 2017

2
 DECLARAÇÃO DE ORIGINALIDADE

Eu, Júlio PatimosseMacamo, estudante da Faculdade de Educação da Universidade Eduardo

Mondlane do curso de Licenciatura em Organização e Gestão da Educação, em regime à
distância, inscrito sob o número 20113835, declaro por minha honra que a monografia que
submeto para a conclusão do nível de licenciatura é da minha autoria, estando todas as fontes
consultadas e devidamente identificadas ao longo do texto. A mesma foi elaborada com a
finalidade única de conclusão deste nível académico nesta Universidade.

Maputo, Stembro de 2017

_________________________________________

(Júlio PatimosseMacamo)

I
DEDICATÓRIA

É com grande satisfação que dedico este trabalho à Deus por me terguiado e me iluminado
durante este percurso.
À minha esposa,Anastância Chichava Macamo, que me incentivou na luta pelos meus sonhos, e
que participa comigo de mais esta conquista.
Da mesma forma, dedico este trabalho aos meus pais, Teresa Chaúque e Patimosse Júlio
Macamo, pela base familiar que me deram, aos meus irmãos, por serem pessoas especiais que
Deus colocou ao meu lado.

II
AGRADECIMENTOS

Desejo manifestar meus sentimentos de gratidão primeiramente à Deus por me ter dado coragem
e fé para enfrentar mais esse desafio na minha vida.
À minha família, especialmente aos meus pais e minha esposa Anastância, por estarem sempre
do meu lado nos momentos em que mais precisei e por sempre estar apoiando qualquer decisão
que eu tomasse e por me acompanharem durante a realização deste sonho.
Ao meu supervisor, Mestre Xavier Daniel Chichongue, por ter-me dado força e sabedoria para
prosseguir quando tudo parecia não ter solução.
A todos os colegas de trabalho e de Faculdade que me apoiaram nesta conquista, a todos os
professores que contribuíram para a excelência desse trabalho, com meus conhecimentos e
dedicação e a todas as pessoas que colaboraram de forma directa e indirecta para a realização
deste trabalho.
Aos nobres amigos Mungoi e Mandlate pelo companheirismo e amizade durante esta jornada,
quero que saibam que sempre poderão contar comigo.
Estendo meus agradecimentos ao meu Secretário Permanente Francisco Alfredo, por
compreender a importância deste projecto, às vezes permitindo que eu saísse mais cedo ou até
mesmo faltasse para estudar ou finalizar algum trabalho.
Enfim agradeço a todos que contribuíram directa e indirectamente para a realização do presente
trabalho.

À todos estes, bem hajam!

“Educação um tesouro a descobrir”.

inJacques delours.

III
ÍNDICE

DECLARAÇÃO DE ORIGINALIDADE ....................................................................................... I

DEDICATÓRIA ............................................................................................................................. II

AGRADECIMENTOS ................................................................................................................. III

ÍNDICE DE TABELAS E FIGURAS ....................................................................................... VIII

RESUMO ...................................................................................................................................... IX

CAPÍTULO I .................................................................................................................................. 1

INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 1
1.1. Contextualização do problema de pesquisa .............................................................................................2

1.2. Objectivos da pesquisa ...............................................................................................................................4

1.2.1. Objectivo geral .......................................................................................................................................4

1.2.2. Objectivos específicos.................................................................................................................................5

1.3. Perguntas de pesquisa ................................................................................................................................5

1.4. Justificativa .................................................................................................................................................5

CAPÍTULO II: ................................................................................................................................ 7

REVISÃO DA LITERATURA ...................................................................................................... 7

2. Discussão dos conceitos - chaves: Recrutamento, selecção e desenvolvimento profissional ................7

2.1. Recrutamento .............................................................................................................................................7

O Recrutamento é um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado

oportunidades de emprego que pretende preencher. ...........................................................................................7

Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contigente de candidatos suficiente para abastecer
adequadamente o processo de selecção, sua função é de suprir a seleção de matéria-prima (candidatos)
para seu funcionamento (Chiavenato, 1999). É feito a partir das necessidades presentes e futuras da
organização (ibidem). ..............................................................................................................................................7

2.2. Selecção .......................................................................................................................................................8

2.3. Desenvolvimento profissional ....................................................................................................................9

2.1.1. Tipos de recrutamento ............................................................................................................................. 11

2.1.2. Ojectivos do recrutamento ...................................................................................................................... 14

IV
 2.1.3. Importância de recrutamento ................................................................................................................. 14

2.1.4. Princípios de recrutamento ..................................................................................................................... 16

2.2.1. Formas ou modalidades de selecção ....................................................................................................... 16

2.4. Relação: Recrutamento e selecção .......................................................................................................... 17

2.5. Desafios e perspectivas dos gestores dos RH nas instituições de ensino .............................................. 18

CAPÍTULO III .............................................................................................................................. 21

METODOLOGIA ......................................................................................................................... 21

3.1. Descrição do local de estudo .................................................................................................................... 21

3.2. Abordagem da pesquisa ........................................................................................................................... 22

3.3. Natureza do estudo ................................................................................................................................... 22

3.4. População e amostra do estudo ............................................................................................................... 22

3.4.1. População .................................................................................................................................................. 22

3.4.2. Amostra ..................................................................................................................................................... 23

3.5. Caracterização da amostragem............................................................................................................... 24

3.6. Instrumentos e técnicas de recolha de dados ......................................................................................... 24

3.7. Estratégias de colecta de dados ............................................................................................................... 25

3.8. Tratamento e análise de dados ................................................................................................................ 25

3.9. Questões éticas .......................................................................................................................................... 26

3.10. Limitações da pesquisa ............................................................................................................................ 26

CAPÍTULO IV.............................................................................................................................. 28

ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS ................................................................ 28

CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES ...................................................................................... 34

5.1. Conclusão .................................................................................................................................................. 34

5.2. Recomendações......................................................................................................................................... 35

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................................................... 37

Documentos normativos ....................................................................................................................................... 38

APENDICE ................................................................................................................................... 39
APENDICE 1: ORGANIGRAMA DO SDEJTN ................................................................................................ 39

V
ANEXOS: INSTRUMENTOS DE RECOLHA DE INFORMAÇÕES ............................................................ 40

ANEXO 1: Guião de entrevista aplicado aos Gestores de RH dos SDEJTN ................................................... 40

Anexo II. Inquérito por questionário aplicado aos professores e técnicos administrativos da ESN ……….41

ANEXO 3: PARECER DO CREDENCIAL DIRIGIDA AOS SDEJTN .............. Error! Bookmark not defined.

VI
LISTA DE ABREVIATURAS

CHAs Conhecimentos, habilidades e Aptidões

DPPr Desenvolvimento Profissional dos Professores
ESN Escola Secundária da Namaacha
GRH Gestão de Recursos Humanos
OGED Organização e Gestão da Educação
PEE Plano Estratégico da Educação
RH Recursos Humanos
SDEJTN Serviços Distritais de Educação, Juventude e Tecnologias de Namaacha
UEM Universidade Eduardo Mondlane

VII
ÍNDICE DE TABELAS E FIGURAS

Tabelas:

Tabela 2.2.1. Tabela referente a vantagens desvantagens do recrutamento interno……………..12

Tabela 2.2.2. Tabela referente àsvantagens e desvantagens do recrutamento externo………….13

Tabela 3.4.1.1. Tabela referente à população da pesquisa……………………………………….23

Tabela 3.4.2.2. Tabela referente à amostra da pesquisa…..……………………………………...23

Tabela 4.1.1. Tabela referente aos meios de comunicação usados para a divulgação de vagas…28

Tabela 4.3.7. Tabela referente às estratégias de recrutamento e selecção……………………….33

Figuras:

Figura 2.4.1. Figura referente ao esquema de recrutamento…………………………………….15

Figura 2.4.2. Figura referente àstécnicas de recrutamento……………...………………………16

Figura 4.2.2.Figura referente aos procedimentos e requisitos para o recrutamento e selecção…29

Figura4.2.3.Figura referente aos critérios utilizados para o recrutamento e selecção………….29

Figura 4.2.4. Figura referente aos métodos e técnicas de selecção………………………………30

Figura 4.2.5.Figura referente aos processos de escolha de docentes para a capacitação………..31

Figura 4.2.6. Figura referenteacções de capacitação de docentes recém-admitidos…………….32

VIII
RESUMO

Ao nível do sistema educativo, o recrutamento de docentes altamente qualificados constitui uma

prioridade e a selecção destes mostra-se um desafio do sector de recursos humanos (RH). Ainda
nesse contexto, o desenvolvimento profissional destes docentes constitui uma exigência para
elevar os níveis do processo de ensino e aprendizagem e é uma estratégia de gestão para a sua
integração.

Com a pesquisa pretende-se analisar mecanismos adoptados para o processo de recrutamento,

selecção e desenvolvimento profissional de docente no Serviço Distrital de Educação, Juventude
e Tecnologia de Namaacha (SDEJTN)e para o efeito, recorreu-seàamostragem probabilística por
conveniência,pelo facto de esse estudo pretender colher informações com elementos previamente
estabelecidose astécnicas para a recolha de dados foram o questionário e a entrevista.

A pesquisa concluiu que o meio mais usado pelo SDEJTN para divulgação de vagas é o jornal
que está em conformidade com o estabelecido no EGFAE, privilegiando-se recrutamento externo
em detrimento do potencial interno e os principais métodos e técnicas de selecção são a análise
curricular, testes e entrevistas, contrariando o plasmado na Lei 14/2009, que aprova o Estatuto
Geral dos Funcionários e Agentes do Estado (EGEFAE), que exclui a realização de testes para a
carreira de docente, reservando apenas a avaliação curricular e entrevistas.

Em face disso, sugere-se acções de monitoria e avaliação às entidades provinciais e distritais de

educação para que os processos de recrutamento, selecção e desenvolvimento profissional sejam
eficazes e eficientes e respondam as exigências e preocupações das referidas entidades, e que se
reveja as políticasinternas de RH observando também o recrutamento interno, de modo a
valorizar e motivar o pessoal já existente em ocuparem carreiras mais qualificadas, que exigem
maiores habilidades e competências.

Palavras-chaves: Recrutamento, seleção, integração e desenvolvimento profissional

IX
 CAPÍTULO I

INTRODUÇÃO

O recrutamento de docentes tem adquirido nova importância para os Gestores de Recursos

Humanos (GRH), visto que todas organizações estão tendo cada vez mais dificuldades para
garantirem o preenchimento de vagas com candidatos qualificados.

As mudanças nas condições de requisitos e de formação obrigam os gestores a considerarem uma

série de alternativas de recrutamento para atrair os docentes certos para instituições de ensino.
Para que a Educação tenha uma vantagem competitiva sustentável, é necessário que os gestores
de educação façam um trabalho cuidadoso de recrutamento, selecção e desenvolvimento de
docentes valiosos.

Assim, o recrutamento segundo Chiavenato (1992) são todos esforços da organização em trazer
para si novos colaboradores. Também é uma acção externa da empresa para influenciar o
mercado de recursos humanos e dele obter os candidatos que ela precisa para suprir as suas
lacunas.

Dentro do contexto educacional, o recrutamento refere-se àquelas actividades designadas para

disponibilizar o número de pretendentes e a qualidade de pessoal que é necessário para continuar
com o trabalho no sistema escolar (Castetter&Young, 2000).

O Plano Estratégico de Educação (2012 – 2016) prevê que ao nível das províncias as Direcções
Provinciais de Educação e Cultura (DPECs) e os Serviços Distritais de Educação, Juventude e
Tecnologia (SDEJTs), são responsáveispela gestão local do sistema de Educação, desde a
abertura de escolas primárias até à colocação e movimentação de professores.

Sendo esta última prática, o objecto do nosso estudo (alocação e movimentação de professores)
exige da parte dos gestores escolar (referimo-nos aqui inclui-se Directores Distritais de
Educação, Directores das Escolas e técnicos administrativos) sobretudo aos gestores ligados à
área de recrutamento,selecção e desenvolvimento profissional de professores maior atenção e
cuidado nos processos e critérios para o efeito.

1
Num estudo conjunto desenvolvido por Bazo, Buendía e Nhavoto (2009) intitulado “Direcção e
gestão de escolas promovendo processos de mudança e formação de direcção da escola”
compreende a necessidade dos gestores escolares prestarem atenção aos mecanismos e processos
de recrutamento e selecção dos professores de modo que estes respondam, de forma eficaz, os
objectivos do sistema educativo e apoiá-los a fazer a sua própria gestão de modo a alcançar os
padrões definidos pela escola.

É neste contexto que se desenvolve o presente trabalho com o tema “Análise do processo de
recrutamento, selecção e desenvolvimento profissional de docentes. Caso de estudo: Serviço
Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia de Namaacha”.

Para o efeito, apresenta-secom cinco (5) capítulos: O primeiro capítulo (I) diz respeito a
introdução na qual constam a contextualização do problema da pesquisa, os objectivos da
pesquisa, as perguntas de pesquisa e a justificativa.

O segundo capítulo (II) é reservado à revisão de literatura que traz toda a abordagem teórica
sobre o tema. Discute-se nesse capítulo os principais conceitos-chaves do tema, tais como,
recrutamento, selecção e desenvolvimento profissional, tipos, objectivos e importância e
princípios do recrutamento, formas ou modalidades de selecção, a relação entre recrutamento e
selecção e por fim os desafios e perspectivas dos gestores escolares no processo de recrutamento,
selecção e desenvolvimento profissional do pessoal docente.

O terceiro capítulo (III) apresentaa metodológiausada para a realização do trabalho. No quarto

capítulo (IV) faz-se a apresentação e análise dos dados recolhidos nos SDEJTN. Finalmente, o
quinto capítulo (V) é reservado às conclusões e possíveis recomendações. De salientar que o
trabalho contém anexos (instrumentos de recolha de informação, grelha de respostas da
entrevista, organograma do SDEJTN e fotos que ilustram o edifício desta instituição e a ESN.

1.1. Contextualização do problemade pesquisa

A problemática da melhoria da qualidade dos sistemas educativos é um desafio transversal aos

diferentes países.Os países que mais rapidamente conseguiram generalizar a educação escolar a
toda a população centram-se agora em processos de melhoria que lhes permitam ter um serviço
educativo de excelência.

2
É este desafio que, hoje em dia, faz com que as escolas e os diferentes sistemas educativos
procuram atrair e recrutar os melhores professores, investindo também na capacidade de
construírem e manterem equipas de docentes altamente preparadas e comprometidas com o
serviço educativo.

Em alguns países como Dinamarca, Holanda, França, Luxemburgo, Reino Unido, Noruega e
África do Sul, por exemplo, os programas de recrutamento e selecção dos professores têm-se
demonstrado eficientes(Sousa 2006).Nesses países, as políticas de recrutamento e selecção têm
sido bastante discutidas e a sua implementação mostra-se bastante eficiente, pois se apresentam
com perfis desenhados de acordo com a realidade da comunidade em que a escola se insere e
com planos de desenvolvimento de docentes bem estruturados e rigorosos.

Na afirmação de Morais (s/d) a exigência de bons profissionais entre os docentes, não se coloca
apenas ao nível de um ensino mais especializado e que procura resultados de excelência. Com a
massificação do ensino e o acesso à escola de toda a população torna-se necessário, também ao
nível da educação básica, ter profissionais altamente preparados que consigam fazer com que os
alunos menos motivados e provenientes de contextos desfavoráveis sejam capazes não apenas de
adquirir competências básicas, mas também de pensar criticamente, criar e resolver problemas
complexos. Daí que só professores muito experientes e hábeis sejam capazes de responder
adequadamente às necessidades dos alunos podendo levá-los a obter sucesso em metas
desafiadoras de aprendizagem» (Darling-Hammond&Berry, 1999 como citado em Morais s/d).

Procurando sustentar essa abordagem, Castetter e Young (2000) e Bazo et al (2009) são
unânimes em afirmar que nas escolas os Gestores devem criar condições e /ou práticas eficazes
recrutamento e selecção com vista a responder os objectivos do sistema de educação.

O PEE (2012 – 2016) por exemplo, defende que os processos de recrutamento do pessoal
docente para as escolas devem ser feitas de forma sistemática, criteriosa e em função das
necessidades internas da escola.

Em Moçambique, as entidades que zelam pelo funcionamento dos sistemas de ensino têm-se
deparado com imensas dificuldades na gestão do seu pessoal docente. Entre essas dificuldades,

3
apontam-se àquelas que visam assegurar a gestão eficaz das escolas, mas também e sobretudo na
contratação de professores que respondam os objectivos definidos pela escola.

Isso requer uma capacidade dos gestores escolares de recrutar e selecionar, para a profissão
docentes potencialmente qualificados com base nos requisitos constantes no plano ou programa
de actividades de cada uma das escolas.

Tem-se notado, por exemplo, que a fraca qualidade dos graduados da 12ª classe na Escola
Secundária de Namaacha, em larga escala, eventualmente advém da fraca qualidade de formação
psicopedagógica de docentes, aliada a falta de planificação rigorosa dos perfis a recrutar, das
influências no momento de escolha de homem certo para a vaga criada, fraco desenvolvimento
na carreira para qual foi nomeado ou até a falta de motivação para que o docente e o estudante se
sintam parte integrantes do processo do ensino e aprendizagem.

Além disso, a falta de imparcialidade na constituição do júri e no acto de selecção, o nepotismo

patente, que as vezes os docentes não são submetidos a entrevista, apenas avaliação curricular,
incitaram ao estudante a realizar a presente pesquisa no SDEJTN,na tentativa de perceber se
efectivamenteesta entidade respeita as regras e princípios estabelecidos na legislação que rege
sobre a matéria e a diversa literatura referente ao tema em causa, o que levanta a seguinte
pergunta de pesquisa:

De que modo sãoadoptados os processos de recrutamento, selecção e desenvolvimento

profissional de docentes, no Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia de
Namaacha?

1.2. Objectivos da pesquisa

1.2.1. Objectivogeral :

Analisar os mecanismos adoptados para o processo de recrutamento, selecção e

desenvolvimento profissional de docente no Serviço Distrital de Educação, Juventude e
Tecnologia de Namaacha.

4
 1.2.2. Objectivosespecíficos:

Captar percepções dos gestores de RH, técnicos administrativos e professores em

relação aosprocessos e mecanismos de recrutamento, selecção e desenvolvimento
profissional de docentes no SDEJTN;
Descrever os processos e mecanismos de recrutamento, selecção e desenvolvimento
profissional de docentes no SDEJTN;
Discutir mecanismos e soluções que facilitem os processos e mecanismos de
recrutamento, selecção e desenvolvimento profissional de docentes no SDEJTN.

1.3.Perguntas de pesquisa

Com vista a responder esses objectivos específicos, são formuladas as seguintes perguntas de
pesquisa ou operacionais?

1. Quais são as percepções dos Gestores de RH, técnicos administrativos e professores em

relação aos processos e mecanismos de recrutamento, selecção e desenvolvimento
profissional de docentes no SDEJTN?
2. Como se caracteriza ou constitui os processos e mecanismos de recrutamento, selecção e
desenvolvimento profissional de docentes no SDEJTN?
3. Quais são os mecanismos e soluções que facilitem os processos de recrutamento,
selecção e desenvolvimento profissional de docentes no SDEJTN?

1.4.Justificativa

A escolha do tema justifica-se fundamentalmente pelo facto de constituir a etapa crucial para
operacionalização das atribuições da organização escolar, pois para que desenvolva suas
actividades com eficácia, é necessário que antes se recrute e se selecione os docentes
competentes, posteriormente possibilitando-lhes o devido desenvolvimento profissional na sua
carreira docente.

5
Os docentes precisam de um treinamento contínuo na carreira de modo que desempenhe com
eficácia a profissão, se engaje nas actividades de pesquisa, tendo em vista o melhoramento da
qualidade do ensino e aprendizagem.

Daí que para o MINEDH o estudo oferece alicerces aos programas e políticas de recrutamento,
selecção e desenvolvimento profissional de docentes no sentido de se ajustarem à realidade e
objectivos com que o sistema educativo pretende ser e alcançar.

Além disso, a partir da presente pesquisa poder-se-á apurar os mecanismos que SDEJTN tem
privilegiado para recrutamento, selecção e desenvolvimento de docentes, reconhecendo o capital
humano como elemento decisivo no processo de ensino e aprendizagem e no alcance da
qualidade desejada.

Do ponto de vista da sua importância e /ou relevância o estudo apresenta uma visão pessoal
como estudante, cuja área de formação está relacionada com a gestão do sistema educativo,
Organização e Gestão da Educação, pois irá despertar ou possibilitar a identificação de acções ou
práticas, que daí se pretende. Por um lado, identificar que acções ou práticas são desenvolvidas
para a melhoria dos processos de recrutamentos e selecção do pessoal docente e a forma como o
seu desenvolvimento profissional ocorre.

O estudo do tema é relevante, pois irá mostrar que quando o recrutamento e selecção são
utilizados de maneira correcta e imparcial, proporcionam sucesso à educação, ao integrarem
colaboradores mais comprometidos e com vocação desejada ao ensino, ganhando cada vez mais
credibilidade na sociedade em que se insere, através de transmissão de conteúdos esperados.

Do ponto de vista académico, a pesquisa abre espaço para mais reflexões nesta área temática,
permitindo assim que mais pesquisas corelacionadas sejam desenvolvidas.

6
 CAPÍTULO II:

REVISÃODA LITERATURA

Nesse capítulo sãoapresentados alguns pressupostos teóricos considerados apropriados para

desenvolver a presente pesquisa. São discutidos os conceitos-chaves tais como recrutamento,
selecção e desenvolvimento profissional. Ao abordar sobre o desenvolvimento profissional
procurara-se discutir a questão da integração, pois pressupõe em si o desenvolvimento
profissional. Em seguida discutir-se-á as vantagens e desvantagens do recrutamento; explicar-se-
áa relação entre o recrutamento e selecção e, por fim, o papel dos gestores escolares no processo
de recrutamento e selecção.

2. QUADRO TEÓRICO - Discussão dos conceitos - chaves: Recrutamento, selecção e

desenvolvimento profissional, de acordo com vários autores.
2.1. Recrutamento
O Recrutamentoé um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao
mercado oportunidades de emprego que pretende preencher.
Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para
abastecer adequadamente o processo de selecção, sua função é de suprir a seleção de matéria-
prima (candidatos) para seu funcionamento (Chiavenato, 1999). É feito a partir das necessidades
presentes e futuras da organização (ibidem).
Marras (2007) define o recrutamento como uma actividade de responsabilidade da administração
de recursos humanos que tem por finalidade a captação de pessoas internas ou externas à
organização com objetivo de suprir as necessidades de pessoas na empresa.

Esta actividade é feita a partir das necessidades de recursos humanos na organização e se divide
em três etapas: pesquisa interna das necessidades, pesquisa interna do mercado e a definição das
técnicas de recrutar a utilizar formando o planeamento de recrutamento (Chiavenato, 2009).

Castetter e Young (2000) apresentam uma definição de recrutamento orientada para o contexto
educacional. Para estes autores, o recrutamento envolveactividades de planificação, desenho das
necessidades futuras da instituição escolar para o preenchimento de uma determinada vaga
docente.

7
Portanto, para o presente estudo, consideramos apropriado o conceito proposto por Marras
(2007) e Castetteret al (2000) pois, o primeiro identifica a finalidade última do processo de
recrutamento, que é de suprir as necessidades internas da organização. O segundo autor
apresenta uma visão orientada para o contexto educacional, já que identifica as necessidades
futuras da escola.

2.2. Selecção

A selecçãoconstitui a segunda etapa de subsistema de gestão de recursos humanos (Rh) e é a fase

na qual os candidatos recrutados são, em função dos critérios exigidos, selecionados à entrevista
ou formação afim de, quando admitidos, possam fazer parte do quadro do pessoal da instituição.

Assim sendo, em definição a selecçãoé entendida como a escolha do homem certo para o cargo
certo, entre os candidatos recrutados, àqueles mais adaptados aos cargos existentes na
organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a
eficácia da organização (Chiavenato, 1999).

Ela consiste na escolha do candidato certo para o cargo certo, ou seja, a seleção de pessoal pode
ser definida como escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os
candidatos recrutados àqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa (Carvalho, 2000
como citado em Oliveira, 2005).

Afirma ainda Oliveira (2005) que todo critério de selecção fundamenta-se em dados e
informações a respeito do cargo a ser preenchido. As exigências de selecção baseiam-se nas
especificações do cargo, cuja finalidade é dar maior objectividade e precisão à selecção do
pessoal para aquele cargo.

A selecção sobrepõe-se aos interesses individuais e o objectivo imediato é o satisfatório

ajustamento a um grupo social, seja este um grupo ocupacional (selecção de pessoal ou selecção
de profissional), seja este um grupo educacional (selecção de alunos), ou seja um grupo social
qualquer (um grupo religioso, desportivo ou cultural).

Castetteret al (2000) define selecção como sendo actividade que envolve ou consiste na escolha
de um candidato a um serviço.

8
Para o estudo, situamo-nos na definição de Chiavenato (1999) e Castetteret al (2000) pois ambos
apresentam uma definição mais explícita para os objectivos do nosso estudo, isto é, um candidato
certo para um lugar ou cargo certo e que responde com as exigências no contexto educacional.

2.3. Desenvolvimento profissional

Geralmente associa-se o conceito de desenvolvimento profissional dos professores (DPPr) à

formação profissional, treinamento e ou aperfeiçoamento. Contudo, ambos os termos
(desenvolvimento e formação) têm a finalidade última de garantir ou estimular o aprendizado
dos membros da organização.

Mas para uma melhor elucidação, importa trazer à descrição o conceito de integração, pois o
desenvolvimento profissional (dos professores) visa, em última análise, à uma integração eficaz
destes dentro da instituição escolar.

A integração enquanto processo pelo qual os candidatos selecionados são conduzidos à

organização, pode ser feita por meio de treinamento para a sua adaptação ao novo ambiente de
trabalho. Este conceito é discutido por vários autores de forma diferente.

Sendo assim, Chiavenato (2002) entende que a integração é um processo em que os recém-
contratados, através de programas de treinamento, são adaptados e ambientalizados ao meio
social como físico da organização.

Chiavenato (2009) a integração de novos candidatos na empresa é feita através de uma

programação sistemática, que é conduzida pelo chefe imediato, por um instrutor especializado ou
por um colega.

No contexto escolar, a integração está associada à entrada para a organização. Para Castetteret al
(2000) quando se fala de integração não se debruça única e exclusivamente aos profissionais em
início de carreira, todavia, do pessoal transferido, promovido, despromovido, temporário ou os
que mudam de uma equipa ou grupo de trabalho, bem como os reentrantes.

Segundo Sousa, Duarte, Sanches e Gomes (2006) a integração visa ou tem como objectivos:

9
 Dar a conhecer a organização, acolher no grupo um novo membro, permitindo-lhe a
partilha de sentido, a integração na função e consciencializá-lo para a missão da
organização.
Facilitar o ajustamento de novos funcionários para a organização;
O fornecimento de informações relativas às funções e expectativas de desempenho;
Criar um ambiente inicial favorável;
Melhorar as relações interpessoal e ajudar no ajustamento do pessoal ou dos candidatos.

Portanto, tendo elucidado o conceito de integração, torna-se premente retornar ao conceito de

DPPr.

Assim, na concepção de Costa e Silva (2002) como citados em Santos (2003) o DPPrnão só no
domínio de conhecimentos sobre o ensino, mas também em atitudes do professor, relações
interpessoais, competências ligadas ao processo pedagógico, entre outras, os professores terão de
mobilizar nas suas práticas não só conhecimentos específicos das disciplinas que lecionam, mas
um conjunto de outras competências que concorrem para o sucesso dessas práticas e,
consequentemente para a construção da sua identidade profissional, desenvolvimento e
realização profissional e pessoal.

O desenvolvimento profissional envolve todas as experiências espontâneas de aprendizagem e as

actividades conscientemente planificadas, realizadas para benefício, directo ou indirecto, do
indivíduo, do grupo ou da escola e que contribuem, através destes, para a qualidade da educação
na sala de aula(Day, 2001 como citado em Santos, 2003).

É o processo através do qual os professores, enquanto agentes de mudança, revêm, renovam e

ampliam, individual ou colectivamente, o seu compromisso com os propósitos morais do ensino,
adquirem e desenvolvem, de forma crítica, juntamente com as crianças, jovens e colegas, o
conhecimento, as destrezas e a inteligência emocional, essenciais para uma reflexão, planificação
e práticas profissionais eficazes, em cada uma das fases das suas vidas profissionais(ibidem).

Portanto, como se pode observar, não se pode falar de DPPr sem ter em mente a ideia de
integração destes professores no exercício da sua profissão, pois a integração, como se viu, visa
acompanhar, apoiar de forma sistemática, planificada e consciente os professores. A sua

10
importância prende-se não só comadopção de competências ou habilidades, como também
garante a permanência no local de trabalho evitando desistência ou abandono escolar dos
professores.

2.1.1. Tipos de recrutamento

O recrutamento enquanto uma actividade que consiste em localizar e atrair candidatos

potencialmente qualificados para uma determinada vaga, pode ser feita em vários níveis:

Recrutamento ao nível interno;

Recrutamento ao nível externo; e
Recrutamento ao nível misto.

i. O recrutamento ao nível interno - ocorre quando a empresa ou instituição procura

preencher as vagas através do remapeamento de seus funcionários vertical ou
horizontalmente.

Para Chiavenato (2005) o recrutamento interno actua sobre os candidatos que estão dentro da
organização ou instituição para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais
complexas e motivadoras.

Já para Marras (2009) o recrutamento interno é aquele que privilegia os próprios recursos da
empresa, utilizando os meios de comunicação interno para atrair pessoas que já estão na empresa
á concorrem a novo cargo.

O recrutamento interno pode também evolver transferência de pessoal, promoção de pessoal,

transferências com promoção de pessoal, programas desenvolvimento de pessoal e plano de
carreiras de pessoal (ibidem). Este tipo de recrutamento apresenta vantagens e desvantagens,
conforme ilustra a tabela que se segue.

11
Tabela nº 2.2.1. referente às vantagens desvantagens do recrutamento interno:

Vantagens Desvantagens
i. Aproveita melhor o potencial i. Pode bloquear a entrada de novas
humano da organização; ideias, experiências e expectativas;
ii. Motiva e encoraja o
ii. Facilita o conservantismo e
desenvolvimento profissional dos
atuais funcionários; favorece a rotina atual;
iii. Incentiva a permanência e iii. Mantem quase inalterado o actual
fidelidade dos funcionários á
património humano da organização;
organização;
iv. Ideal para a situação de estabilidade iv. Ideal para empresas burocráticas e
e pouca mudança ambiental; mecanísticas;
v. Não requer socialização
v. Matem e conserva a cultura
organizacional de novos membros;
vi. Probabilidade de melhor selecção, organizacional existente;
pois os candidatos são bem vi. Funciona como um sistema fechado
conhecidos; de reciclagem contínua.
vii. Menos Custos em relação ao
externo.

Fonte: Chiavenato (2005).

Como se pode depreender, o recrutamento interno oferece vantagens acrescidas, mas também
apresenta alguns inconvenientes. Daí optar-se pela modalidade de recrutamento externo.

ii. O recrutamento externo – o recrutamento externo ocorre quando a organização procura

preencher vagas com pessoas externas à organização.

Esse processo coloca a gestão de pessoas em contacto directo com o mercado de recursos
humanos e o mercado de produtos e serviços a fim de atender às suas necessidades e interesses
(Boas e andrade, 2009).

Para Chiavenato (2009) o recrutamento externo proporciona novas experiências para a

organização ocasionando uma importação de ideias novas e diferentes abrangentes dos
problemas internos da organização, além disso enriquece os recursos humanos da organização e
aproveita os investimentos de pessoal feitos por outras empresas ou pelos próprios candidatos,
bem como incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras

12
organizações.Este tipo de recrutamento oferece também vantagens e desvantagens, conforme a
tabela a seguir.

Tabela nº 2.2.2. referente às vantagens e desvantagens do recrutamento externo:

Vantagens Desvantagens
i. Introduz sangue novo na
organização: talentos, habilidades i. Afecta negativamente a motivação
e expectativas; Enriquece o dos atuais funcionários da
património humano; organização;
ii. Aumenta o capital intelectual ao ii. Reduz a fidelidade dos
incluir novos conhecimentos e funcionários ao oferecer
destrezas; oportunidades a estranhos;
iii. Renova a cultura organizacional e iii. Requer aplicação de técnicas
a enriquece com novas aspirações; seletivas para escolha dos
iv. Incentiva a interacção da candidatos externos.
organização com Mercado de Issosignificacustosoperacionais;
Recursos Humanos; iv. Exige esquemas de socialização
v. Indicado para enriquecer mais organizacional para novos
intensas e rapidamente o capital funcionários;
intelectual. v. É o mais caro, oneroso, demorado
e inseguro que o recrutamento
interno.

Fonte: Chiavenato (2005).

Existe por vezes uma combinação do recrutamento interno e externo, o que dá primazia a
modalidade de recrutamento misto.
iii. O recrutamento misto - este tipo de recrutamento ocorre quando a organização não faz
apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento externo, mas opta simultaneamente
pelas duas modalidades.
(Chiavenato, 1991) afirma que o recrutamento misto pode ser adoptado em três alternativas de
sistemas:
Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso, aquele não
apresente resultados desejáveis.

13
 Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, a organização dá
prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes.
Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente: É o caso em que a
organização está mais preocupada com o preenchimento de vaga existente.

2.1.2. Ojectivos do recrutamento

Os objectivos do recrutamento prendem-se em escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles

que se revelaram mais qualificados profissionalmente na triagem inicial do recrutamento -
processo que visa pesquisar, dentro e fora da empresa, candidatos potencialmente capacitados
para preencher os cargos disponíveis (Carvalho, 2000 como citado em Oliveira, 2005).

No entender de Chiavenato (1999) o recrutamento é uma actividade que tem por objectivo
imediato atrair candidatos, dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da
organização. As fontes externas de recrutamento variam de acordo com o cargo e a forma de
actuação da empresa neste assunto.

O preenchimento de determinada vaga por alguém de dentro ou de fora da empresa dependerá da

disponibilidade do pessoal, das políticas de Recursos Humanos e dos requisitos do cargo a ser
preenchido, sendo o recrutamento podendo ser interno ou externo.

2.1.3. Importância de recrutamento

Como temos vindo a afirmar, o recrutamento constitui uma actividade de extrema importância
para as organizações ou instituições pois é através desta prática de gestão de RH que estas
organizações vêem-se rejuvenescidas para o exercício das suas actividades.

Na visão de Chiavenato (2009) a função do recrutamento é suprir a selecção de matéria-prima

básica (candidatos) para o seu funcionamento. O recrutamento é feito a partir das necessidades
presentes e futuras de recursos humanos da organização.

O recrutamento consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à

organização um número suficiente de pessoas necessárias à consecução dos objectivos e requer
um cuidado planeado, que passa por três fases:

14
 i. O que a organização e /ou empresa precisa em termos de pessoas;
ii. O que o mercado de recursos humanos pode oferecer;
iii. Quais as técnicas de recrutamento a aplicar.

Figura 2.4.1. referente ao esquema de recrutamento

Mercado de
Mercado de Organiz recursos
trabalho ação humanos

Fonte: Chiavenato (2009).

Essas fases permitem que o responsável para a área de recrutamento obedeça as três (3) etapas
subsequentes do processo de recrutamento, que são:

i. Pesquisa interna das necessidades – consiste na verificação das necessidades da

organização em termos de carência de RH no curto, médio e longo prazo tem aver com o
que a organização precisa de imediato e quais os seus planos futuros.

Nesta fase, pode-se usar o modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço, Modelos
baseados em segmentos de cargos, modelo de substituição de postos-chave, modelo baseado no
fluxo de pessoal e modelo de planeamento integrado.

ii. Pesquisa externa do mercado – consiste na localização das fontes de recrutamento com
características específicas, mediante ao mapeamento destas fontes de recrutamento.
iii. Definição das técnicas de recrutamento a utilizar.

15
Figura 2.4.2. Referente às técnicas de recrutamento

2
1
Pesquisa externa
Pesquisa interna
(O que o mercado de RH pode
(O que a organização precisa:
oferecer: fontes de
Pessoas necessárias para a
Técnicas de recrutamento a localizar e
tarefa organizacional)
recrutamento a almejar)
aplicar

Fonte: Chiavenato (2009)

2.1.4. Princípios de recrutamento

De acordo com a Lei 14/2009, de 17 de Março, no seu artigo 36, advoga que no processo de
recrutamento e selecção, classificação ou graduação dos candidatos devem ser obedecidos os
seguintes princípios:

a) Liberdade de candidatura, no caso de concurso de ingresso;

b) Divulgação prévia dos métodos de selecção a utilizar e do programa das provas;
c) Objectividade no método e critérios de selecção;
d) Igualdade de tratamento;
e) Neutralidade na composição do júri; e
f) Direito a recurso.

Em complemento a esta ideia, O Diploma Ministerial Nº 61/2000, de 5 de Julho, artigo 22,

postula que a selecção para carreira de docente é feita com base na avaliação curricular seguida
de entrevista profissional, de acordo com os requisitos fixados nos qualificadores profissionais.

2.2.1. Formas ou modalidades de selecção

A selecção dos candidatos a uma determinada vaga pode ser feita mediante as seguintes técnicas:

Entrevistas - é um instrumento fundamental na selecção de pessoal e se caracteriza por

um diálogo entre um entrevistador e um entrevistado, o qual deve ser planeado,
organizado, dirigido, controlado e avaliado, tendo como base as necessidades e
especificidades do objecto do levantamento (Carvalho, 2005).

16
 Testes - é um instrumento padronizado cuja finalidade consiste em medir objectivamente
um ou mais aspectos de uma personalidade total, através de amostras de rendimento ou
comportamento. Engloba exames médicos até testes de admissão (ibidem).
Os testes oferecem um prognóstico futuro do potencial de desenvolvimento do candidato
(Chiavenato, 1999). Estes podem ser: os testes de aptidões, de personalidade, testes
psicológicos, testes de simulação, entre outros.
A observação do pessoal – que éacolecta de dados in loco, praticada de forma
sistemática ou assistemática, por observador participante activo ou não, conhecido ou
não, do grupo em estudo ou não, dentro de um determinado ambiente (Carvalho, 2005).
Questionário - é um instrumento auto-explicativo que, dispensando a presença do
analista, visa colher dados para a investigação e pesquisa do sistema. O questionário é
utilizado quando há falta de tempo ou dificuldade para a realização da entrevista,
distanciamento geográfico e quando se necessita de dados (ibidem).

2.4. Relação: Recrutamento e selecção

É difícil fazer a distinção entre o recrutamento e a selecção porque o primeiro situa-se entre o
mercado de trabalho e o segundo na admissão.

Chiavenato (1999) afirma que recrutar o pessoal e seleccioná-lo é possível apenas se a

organização tiver uma estrutura de cargos e salários actualizados com base na dinâmica.

Asactividades de recrutamento e selecção interligam-se, envolvendo, também, as áreas de

treinamento. São três as actividades que conduzem ao processo de selecção propriamente dito:
administração de cargos, administração de salários e recrutamento.

Sem uma análise mais cuidadosa desses procedimentos, fica difícil entender a dinâmica do
processo selectivo. O processo de selecção de pessoal como um todo é único, sendo que todos os
estágios estão interligados, planeamento estratégico, recrutamento, aplicação dos testes e
entrevistas, exames médicos e registos de admissão (ibidem).

Portanto, quer o recrutamento, quer a selecção tem a ver com todo um processo de Gestão de
pessoas o qual busca verificar o reconhecimento da força dos RH como parte essencial da

17
realidade capital e trabalho. Em outras palavras, o recrutamento é basicamente um sistema de
informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego que pretendem preencher e a sua eficácia prende-se em atrair um
contingente de candidatos suficientes para abastecer adequadamente o processo de selecção.

2.5. Desafios e perspectivas dos gestores dos RH nas instituições de ensino

Como é de conhecimento, os Recursos humanos constitui o principal activo de qualquer

organização e o seu papel se afigura fundamental para o desenvolvimento dessa mesma
organização.

Na educação, estes constituem o elemento fundamental para melhoria dos processos de gestão e
do ensino e aprendizagem.

Daí que parte que lida com os recursos humanos está relacionada com a gestão de recursos
humanos e esta é uma abordagem sistémica, informada e planificada para atrair, desenvolver,
reter e motivar o pessoal com vista ao alcance dos objectivos da escola (Castetteret al, 2000).

Esta área tem como foco principal a gestão de pessoal mediante a criação de incentivos para que
os docentes desenvolvam um ambiente desejado nas suas actividades (Idem).

Tal como em outras organizações, nas instituições que tutelam ensino, também chamadas
organizações aprendentes1, os Recursos humanos referem-se às pessoas que participam das
actividades das organizações e que nelas desempenham determinados papéis específicos
(Chiavenato, 2008).

Esses membros, movidos pela gestão ou direcção de recursos humanos, trabalham e participam
no processo de produção da organização.

Entretanto, com vista ao alcance desses objectivos organizacionais, cabe segundo Castetteret al
(2000), a Gestão dos Recursos Humanos as seguintes actividades:

1
O termo organizações aprendentes foi introduzido para o contexto escolar por Peter Senge na década 90. Para
este autor, organização aprendente “é aquela na qual os indivíduos expandem continuamente a sua aptidão para
criar resultados que desejam, onde se criam novos expansivos padrões de pensamento, onde a aspiração colectiva
fica em liberdade, e onde os indivíduos aprendem continuamente a aprender em conjunto” (Senge, 1992).

18
 Criar oportunidade para que haja desenvolvimento dos profissionais e dos outros
membros mediante a participação em workshops, revistas, conferências, seminários quer
de forma colectiva, quer individualmente dentro ou fora da instituição escolar;
Apoiar os professores a fazerem a sua própria gestão de modo a alcançarem os padrões
definidos pela escola.
Ajustar ou adequar os planos à realidade escolar;

Pode-se verificar ainda os seguintes papéis de RHnas organizações aprendentes, na perspectiva

de Nieuwenhuis (2005):

Desenvolver estratégias para aumentar ou incrementar uma comunicação efectiva em

todos os níveis;
Criar um ambiente onde os indivíduos se sintam livres e expandem as suas opiniões;
Providenciar a retroalimentação dos processos e actividades;
A nível de resolução de conflitos, desenvolver planos de gestão de conflito e garantir a
sua flexibilidade conhecendo os pontos envolvidos;
Garantir a planificação, organização, supervisão e monitoria e avaliar o alcance dos
objectivos dentro de prazos e padrões estabelecidos

Como se pode observar, o papel dos RH nas organizações aprendentes é de tal ordem importante,
à semelhança das organizações burocráticas, contudo, devido as especificidades que essas
organizações aprendentes no seu seio apresentam, tem-se a verificar na perspectiva de Nhavotoet
al (2009):

Promover a abertura à aprendizagem e inovação criando soluções criativas e apropriadas

para cada situação;
Prestar assessoria e orientação aos profissionais desenvolvendo uma diversidade de
estratégias de gestão que promovam diversas situações específicas aos processos de
ensino;
Procurar integrar, coordenar tanto na formação inicial dos docentes, como na assessoria e
orientação contínua dos espaços institucionais e de aperfeiçoamento;
Facilitar a compreensão, a planificação, coordenação e integração;
Criar acções reflexivas conjuntas acerca do que se pretende fazer e como fazer;

19
Criar uma motivação aos profissionais para a realização das actividades ou trabalho em
equipa e procurar garantir a formação e autoformação para o desenvolvimento de
competências.

20
 CAPÍTULO III

METODOLOGIA

Neste capítulo, apresenta-se o percurso metodológico usado para a efectivação do trabalho, no

qual constam a descrição do local de estudo, a abordagem da pesquisa, natureza da pesquisa,
população e a amostra da pesquisa, instrumentos e técnicas de recolha de dados, caracterização
da amostragem, estratégias para a colecta de dados, tratamento e análise de dados, questões
éticas e limitações do estudo.

3.1.Descrição do local de estudo

O Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia de Namaacha, situa-se no distrito de

Namaacha, província de Maputo, a 72 Km da Cidade da Matola.

Natureza: é o órgão do Aparelho Distrital do Estado, responsável pela planificação, direcção e

coordenação das actividades do sector de educação.

Objecto: O SDEJTN, sob direcção do respectivoDirector, tem como objecto:

A execução de programas e planos definidos pelos órgãos do Estado do escalão superior

e do Governo Distrital;
A orientação e apoio às unidades económicas e sociais do sector.

Funções: São funções do SDEJTN:

Garantir a implementação das políticas nacionais, seu desenvolvimento com base nos
planos, programas definidos pelos órgãos do Estado do escalão superior e do governo
Distrital para o sector;
Dirigir e controlar as actividades dos órgãos e instituições do sector, garantindo-lhes o
apoio técnico, metodológico e técnico;
Apoiar o trabalho de entidades que desenvolvem as suas actividades no seu campo de
actuação;
Promover a participação das organizações e associações na materialização da política
definida para respectiva área de actuação.

21
Áreas de actividade: O SDEJT é responsável pelas seguintes áreas de actuação:

Educação Geral;
Cultura, juventude e desporto;
Ciência e Tecnologia.

3.2.Abordagemda pesquisa

Tendo em vista a natureza e a peculiaridade desta pesquisa, optou-se pelo método de estudo de
caso. Quanto à abordagem, a presente pesquisa socorre-se dos princípios da abordagem
qualitativa e quantitativa. De acordo com Gil (1999), a pesquisa qualitativa estabelece uma
relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo
objectivo e a subjectividade do sujeito que não pode ser traduzido em números.

Já a pesquisa quantitativa significa segundo Richardson (1999), transformar opiniões e

informações em números para possibilitar a classificação e análise. Exige o uso de recursos e de
técnicas estatísticas. Portanto a combinação dos métodos qualitativos e quantitativos, de acordo
com os autores permite uma complementaridade dos dados e a obtenção de informações que não
poderiam ser obtidas utilizando cada um dos métodos isoladamente.

3.3.Natureza do estudo

Quanto à sua natureza, se optou pela pesquisa de tipo exploratória-descritiva. Descritiva porque
preocupa-se em analisar e registar características de uma determinada população ou fenómeno”
(Gil, 1999). Exploratório porque visa proporcionar e desenvolver hipóteses, aumentar a
familiaridade do pesquisador com um determinado ambiente ou problema, facto ou fenómeno,
para a realização de uma pesquisa futura mais precisa ou modificar e clarificar conceitos
(Lakatos e Marconi, 2003).

3.4.População e amostra do estudo

3.4.1. População
Na concepção de Gouveia (2006) população é o conjunto de elementos que apresentam, pelo
menos, uma característica comum. Assim, a população do local da nossa pesquisa é de
89funcionários, distribuídos conforme a tabela que se segue.

22
Tabela nº 3.4.1.1. Tabela referente à população do local de estudo:
População /repartições Sexo Idadeaproxi Total
Feminino Masculino mada
Recursos humanos 6 4 31 - 47 10
Administração e Planificação 7 4 33 - 52 11
Educaçãogeral 0 8 36 -47 8
Ensino T. P. e Tecnologia 0 2 33 - 51 2
Cultura, Juventude e Desporto 1 3 32 - 46 4
Secretaria 7 8 36 - 47 15
Tecnicos administrativos da ESN 4 8 34 - 50 12
Professores 11 16 27 - 53 27
Total 36 53 89

3.4.2. Amostra

Relativamente a amostra, o estudo tem um total de vinte (20) elementos. Deste total
amostral,fazem parte da amostra 20 funcionários, cinco (5) pertencentesaos colectivos dos
Gestores de Recursos Humanos (GRH) do SDEJTN, órgão responsável pelo recrutamento,
selecção e desenvolvimento de docentes, doze (12) professores e três (3) técnicos
administrativos.

De salientar que quer os professores, quer os técnicos administrativos pertencem ou foram

extraídos da Escola Secundária de Namaacha (ESN). A tabela abaixo ilustra de forma clara a
amostra da pesquisa.

Tabela nº 3.4.2.2. Amostra do estudo:

Amostra Sexo Total

Feminino Masculino
Repartição de Recursos humanos 3 2 5
(SDEJTN)
Técnicosadministrativos (ESN) 1 2 3
Professores (ESN) 4 8 12

23
 3.5.Caracterização da amostragem

No que concerne a amostragem, a presente pesquisa serviu-se da amostragem por conveniência

ou intencional. Este método consiste em escolher intencionalmente um grupo de elementos que
irão compor a amostra, ou seja, os elementos são escolhidos por facilidade operacional na
execução da pesquisa ou por se encontrarem no lugar exacto em que a pesquisa está sendo
efectuada (Lakatos e Marconi, 2003).

Partilha Gil (1999) que neste tipo de amostragem, os indivíduos são seleccionados mediante a
sua particularidade por reunirem as características essenciais e únicas que pertencem.

Portanto, para o estudo foi conveniente trabalhar com os Gestores de RH do SDEJTN como
responsáveis pelo recrutamento, selecção e desenvolvimento de docentes e os técnicos
administrativos, por estar envolvidos permanentemente na relação professor estudante, a partir
da qual procurou-se perceber a forma de acção em sala de aula e transmissão de conteúdos
esperados para a classe e professores que recentemente acabam de ser submetidos ao processo de
ensino e aprendizagem, como principais beneficiários da acção de desenvolvimento profissional.

3.6.Instrumentos e técnicas de recolha de dados

Na concepção de Quivy e Campenhougt (1992), numa pesquisa os instrumentos são as

ferramentas disponibilizadas que permitem a recolha dos dados pretendidos e as técnicas
constituem as várias estratégias adoptadas para prossecução dos dados e dos objectivos
estabelecidos.

Assim, para a recolha de informações, esta pesquisa serve-se de questionário e entrevista. O

questionáriofoi feito mediante as perguntas fechadas ou dicotómicas e de escolha múltipla. E a
entrevista foi do tipo padronizado ou estruturada2.

A opção pelo questionário justifica-se pelo facto de o mesmo conter um conjunto diversificado
de perguntas (fechadas ou dicotómicas e de escolha múltipla) e abranger um elevado número ou
efectivo de inquiridos o que permite obter uma vasta e diferenciadas formas de respostas em
relação ao mesmo propósito (Lakatoset al, 2003).

2
Na afirmação de Lakatos e Marconi (2003) entrevista padronizada ou estruturada é aquela em que o
entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido e as perguntas feitas ao indivíduo são predeterminadas.

24
Por estas vantagens, esta técnica de recolha de informação foi administrada aos professores e
técnicos administrativos da ESN seleccionados pela amostra.

Já através da entrevista, uma vez administrada aos gestores de RHdo SDEJTN permitiu captar,
em profundidade, percepções em relação ao objecto que se pretende estudar por forma a perceber
o nível de interesse e preocupação destes inqueridos sobre o fenómeno descrito.

Sendo a entrevista o encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a
respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de natureza profissional (Lakatoset
al, 2003) esta técnica permite também que os inquiridos expressem sua opinião sobre o objecto
abordado de forma livre e espontânea, abrindo espaço para mais aspectos durante este processo.

3.7.Estratégias de colecta de dados

Quanto às estratégias de colecta de dados, usou-se o questionário e entrevista. O questionário foi

fornecido, de forma individualizada, aos demais funcionários que não fazem parte da Repartição
de RH da instituição.

A entrevista foi aplicada aos gestores (RH)3de forma individualizada e pretendeu-se com a qual
captar, em profundidade, percepções sobre os mecanismos e processos de recrutamento e
selecçãoe desenvolvimento profissional dos docentes no SDEJT. Esta estratégia e /ou mecanismo
visou, em última análise, buscar e compreender destes subsídios, teóricos e práticos
aprofundados que alimentem e sustentem as suas acções e práticas do seu quotidiano (dia-a-dia).

Importa ainda referir que para cada um destes entrevistados realizou-se encontros planeados,
coordenados e individualizados. Já para os professores foram seleccionados em função do
período ou tempo em que se encontram na escola.

3.8.Tratamento e análise de dados

O tratamento e análise de dados afigura-se como momento crucial da pesquisa. Após a colecta de
dados, foram seleccionados e analisados de forma sistémica e crítica.

3
Neste trabalho usa-se as abreviaturas G1, G2 e G3, G4, G5 para designar os gestores do sector de RH.

25
Essa etapa consistiu na codificação dos dados para a sua categorização. Este processo foi feito
mediante a codificação dos informantes por forma a relacionar os dados obtidos e permitir a sua
tabulação ou classificação quantitativa e qualitativa.

Seguiu-se depois a apresentação dos resultados daentrevista aplicada aos gestores de RH do

SDEJTN, seguido de resultados do questionário aplicado ou administrado aos demais
funcionários previstos na amostra, conforme expresso no ponto 3.4.2.

Nesse âmbito, procurou-se sempre que possível emitir inferências a cerca do objecto pesquisado
mediante a um sistema de conceitos teóricos ou recurso a literatura com a realidade prática.

3.9.Questões éticas

Na presente pesquisa considerou-se os seguintes aspectos éticos: permissão, anonimato e

confidencialidade. Para pedir a permissão, elaborou-se uma carta à Direcção do SDEJTN
acompanhada de uma credencial solicitando a realização da investigação naquela instituição. Na
carta, foram anexados os objectivos, a motivação da pesquisa e a trajectória da investigação.

Após esta fase, seguiu-se o momento de mobilização dos participantes, solicitando a sua
participação na pesquisa, demonstrando claramente os objectivos da investigação. De acordo
com Guerra (2000) a ética têm um papel relevante, porque prescreve um conjunto de regras pelas
quais se rege, impõe limites e orienta a metodologia e a interdisciplinaridade da investigação.

3.10. Limitações da pesquisa

Em qualquer campo científico, a realização de uma pesquisa implica desafios de vária ordem,
entre os quais os constrangimentos decorrentes aquando da pesquisa.

Neste sentido, uma vez encontrando-se comprometido com a produção de um trabalho científico
e de caris académico, deparou-se com inúmeras dificuldades, sem as quais, eventualmente a
pesquisa teria sido melhor:

Dificuldade no acesso a documentos orientadores que sustentam os mecanismos usados

pelo SDEJTN para o recrutamento, selecção e o plano de formação para desenvolvimento
profissional dos decentes;

26
Dificuldade no acesso a livros ou manuais que abordam o assunto no contexto
educacional moçambicano, o que permitiu recorrer a outros manuais e contextualizar ao
plano nacional;
Dificuldade de ter acesso para a permissão da pesquisa nos SDEJTN;
Dificuldades de ter acesso imediato aos professores que estivessem dentro do tempo ou
período previsto pela amostra, devido a outras ocupações;
Indisponibilidade para a recepção dos instrumentos de recolha de dados;
Dificuldades no preenchimentodos instrumentos de recolha de dados, dificultando a sua
codificação;
Dificuldades no retorno dos instrumentos;

27
CAPÍTULO IV

ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS

Neste capítulo, são apresentados os resultados de entrevista e do questionário aplicados aos

gestores e professores em forma de gráficos e tabelas:

4.1. Percepções dos gestores de RH, técnicos administrativos e professores em relação aos
processos e mecanismos de recrutamento, selecção e desenvolvimento profissional de
docentes no SDEJTN.

Nessa dimensão, procurou-se saber que meio de comunicação é usado para divulgação de vagas
a serem preenchidas na instituição? Os dados colectados permitiram constatar o seguinte,
conforme expresso na tabela seguinte:
Tabela 4.1.1. referente aos meios de comunicação usados para a divulgação de vagas
Opção Nº de respondentes Frequência %
Jornais 17 85
Rádios 3 15
Editais 0 0
Total 20 100

Os dados acima demostram que do total dos inquiridos, 85% afirmou que o meio mais usado
para divulgação de vagas é o Jornal e 15% disse que a instituição recorre a rádio, não havendo
ninguém para os editais.

4.2.Processos e mecanismos de recrutamento, selecção e desenvolvimento profissional de

docentes no SDEJTN.

Nessa dimensão, procurou-se saber se os procedimentos e os requisitos necessários são, em

geral, fáceis de compreender? Para este nível de pergunta, verificou-se o seguinte:

28
Figura 4.2.2. referente aos procedimentos e requisitos para o recrutamento e selecção

Requisitos para recrutamento e selecção

5%

Sim
35%
Não
60% Não sei

Na figura, 60% dos inquiridos afirmaram que os procedimentos e os requisitos necessários são
compreensíveis, para 35%, não compreensíveis e 5% disse que não sabia.
Percebe-se que dentro do SDEJTN os requisitos para o recrutamento e selecção de candidatos às
vagas, éde tal ordem acessíveis, de tal forma que maior parte das pessoas candidatam-se a essas
vagas.

Questionados ainda sobre a transparência dos critérios usados para o recrutamento e selecção de
docentes, constatou-se o seguinte:

Figura 4.2.3. referente aos critérios utilizados no recrutamento e selecção de docentes

Critérios utilisados para recrutamento e selecção

5%

15% Transparentes
Duvidosos
Não sei
80%

29
Do total dos respondentes, 80% afirmou queos critérios utilizados no recrutamento e selecção de
docentes são transparentes, 15% disse serem duvidosos e apenas 5% não sabia.

Para a seguinte pergunta,quais são os principais métodos e técnicas de selecção aplicados? Pode
verificar conforme indica a figura abaixo:

Figura 4.2.4. referente aos métodos e técnicas de selecção

Metodos e Técnicas de selecção

Testes 25%

Entrevistas 30%

Análise Curricular 45%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Em relação aosprincipais métodos e técnicas de selecção aplicados, 55% afirmam que se

privilegia a análise curricular, contra 45% para as entrevistas.
Estes dados são coerentes com os pressupostos teóricos discutidos no capítulo atinente à revisão
de literatura.
Sobre este assunto, Carvalho (2005) afirma que a entrevista é um instrumento fundamental na
selecção de pessoal e se caracteriza por um diálogo entre um entrevistador e um entrevistado, o
qual deve ser planeado, organizado, dirigido, controlado e avaliado, tendo como base as
necessidades e especificidades do objecto do levantamento.
Questionados sobre os processos de escolha de docentes para acções de capacitação e /ou
desenvolvimento profissional? Verificou-se o seguinte:

30
Figura 4.2.5. referente aos processos de escolha de docentes para capacitação

Processos de escolha de docentes para capacitação

Por Afinidade 10%

Regular 40%

Por competência 50%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Fonte: elaborado pelo autor

Cinquenta porcento dos respondentes afirmaram que a escolha de docentes para acções de
capacitação e formação é através da competência demonstrada no exercício da actividade, sendo
que 40% por apresentar desempenho regular e os restantes 10% por afinidade.
Como se pode inferir, o grosso dos inqueridos identificam a competência comocondição primeira
para que os professores possam beneficiar-se da capacitação e /ou formação para o seu
desenvolvimento profissional.
A literatura que versa sobre esta questão, afirma que o desenvolvimento profissional é a
condição chave para que os membros da organização desempenhem com eficácia e eficiência
suas actividades.
No contexto educativo, esta questão é defendida por Castetteret al (2000) para quem é função do
sector de RH das instituições de ensino,criar oportunidade para que haja desenvolvimento dos
profissionais e dos outros membros mediante a participação em workshops, revistas,
conferencias, seminários quer de forma colectiva e/ ou grupal, quer individualmente dentro ou
fora da instituição escola.
No contexto moçambicano, esta ideia é reforçada por Bazo et al (2009) ao postular que o sector
que zela pela GRH na escola, deve criar motivação aos profissionais para a realização das
actividades ou trabalho em equipa e procurar garantir a formação e auto-formação para o
desenvolvimento de competências dos seus membros com enfoque para os professores.

31
Procurou-se também saber se os docentes recém-admitidos beneficiam-se de acções de
capacitação e formação?Os resultados obtidos permitiram constatar o seguinte:

Figura 4.2.6. referente àsacções de capacitação e /ou formação de docentes recém-

admitidos

Acções de capacitação de docentes

40%
Sim Não
60%

Fonte: elaborado pelo autor

No que tange a formação, 60% dos respondentes afirmaram que os docentes recém-admitidos
não beneficiam de acções de capacitação e formação, contra 40% que afirmaram que são
integrados nas acções de capacitação e formação.

Como se pode depreender, a maioria dos inqueridos afirmam que os docentes recém-admitidos
não passam por uma capacitação, o que contrasta com os teóricos que discutem a questão de
formação e /ou capacitação como estratégia para a integração desses membros na vida
profissional.

Aliás, Chiavenato (2002) entende que a integração é um processo em que os recém-contratados,

através de programas de treinamento, são adaptados e ambientalizados ao meio social como
físico da organização.
Isto é feito através de uma programação sistemática – que é conduzida pelo chefe imediato, por
um instrutor especializado ou por um colega (Chiavenato, 2009).

32
Em Moçambique, a integração de professores ainda não é uma prática se comparado com outros
países como Holanda, França, Luxemburgo e Reino Unido, Noruega e África do Sul, por
exemplo, onde os programas de integração de professores são eficientes e eficazes.

No contexto moçambicano, os professores são submetidos àsactividades de leccionação sob

controlo de um professor sénior por um período não superior a 15 dias,como forma de se integrar
e, em alguns contextos, estes professores nem passam por esta prática, o que revela a ineficácia
dos processos de integração dos professores recém-admitidos e o impacto último se verifica na
baixa qualidade do processo de ensino e aprendizagem.

4.3. Mecanismos e soluções que facilitam os processos de recrutamento, selecção e

desenvolvimento profissional de docentes.

Questionados sobre quais as estratégias utilizadas no processo de recrutamento e selecção?

Pode-se observar que:
Tabela 4.3.7. referente às estratégias de recrutamento e selecção

Opção Nº de respondentes Frequência %

Interno 6 30
Externo 14 70
Misto 0 0
Total 20 100

Fonte: elaborado pelo autor

Em relação às estratégias utilizadas no processo de recrutamento e selecção, do total dos

respondentes, 70% afirmou que o Serviço Distrital opta pelo recrutamento externo, 30% pelo
recrutamento interno e nunca o misto.
Os dados não se distanciam dos pressupostos teóricos sobre as modalidades de recrutamento e
selecção apresentados no capítulo II, pontos 2.1 e 2.2.
Contudo, deve-se em função dos casos, recorrer para as duas modalidades pois como afirma
Chiavenato (2005) as duas modalidades de recrutamento oferecem vantagens acrescidas, mas
também, há necessidade da observância dos cuidados que ambas oferecem, pelo que deve-se
tomar em conta as necessidades e condições da instituição.

33
 CAPÍTULO V

CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES

Apresenta-se neste capítulo as principais conclusões e respectivas recomendações relativas ao

estudo.

5.1. Conclusão

Para a conclusão do estudo, recapitula-se a pergunta de pesquisa que serviu de problema

científico e que serviu de base para a pesquisa:

De que modo sãoadoptados os processos de recrutamento, selecção e desenvolvimento

profissional de docentes, no Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia de
Namaacha?

Os resultados da pesquisa permitiram concluir que o meio mais usado pelo SDEJTN para
divulgação de vagas é o jornal que está em conformidade com o estabelecido no EGFAE.
Ademais, os dados indicam que o SDEJTN privilegia a recrutamento externo em detrimento do
potencial interno que possui e nunca o misto.

Este método, quando recorrente, pode frustrar as expectativas de carreira dos colaboradores da
organização, dando a noção que as oportunidades que surgem são dadas as pessoas de fora e que
não há preocupação de desenvolver quem já está na organização.

Constatou-se ainda que os principais métodos e técnicas de selecção são a análise curricular,
testes e entrevistas, contrariando o plasmado na Lei 14/2009, que aprova o Estatuto Geral dos
Funcionários e Agentes do Estado (EGEFAE), que exclui a realização de testes para a carreira de
docente, reservando apenas a avaliação curricular e entrevistas. Apesar do contraste, os testes
servem de complemento em apurar as habilidades técnicase psicopedagógicas, que com recurso
apenasà entrevista não é possível apurar.

Foi notório que acções de capacitação e formação ocorrem com menor frequência e quando
ministradas, a escolha é através de competências e habilidades que apresentam no exercício da
actividade, ignorando-se os que se apresentam com baixo índice de desempenho.

34
É importante que os gestores também tenham em consideração aos docentes que se apresentam
com mau desempenho, pois se é resultado de fraca capacidade, a formação pode ser uma boa
intervenção para superar as dificuldades.

Considera-se desta forma que os objectivos buscados foram atingidos e a pergunta-problema

adequadamente respondido. E, por se tratar de um trabalho de pesquisa académico, o presente
estudo não esgota o assunto, podendo servir de base para novas futuras pesquisas.

Registe-se também, a importância, relevância e actualidade do tema, uma vez que a

reciprocidade da preocupação do desenvolvimento, tanto institucional como profissional
encontram-se em evidência, pois o SDEJT procura seleccionar docentes talentosos para o melhor
do processo de ensino e aprendizagem e ampliar seus CHA’s através de formação, para melhor
desempenhar suas funções com mais liberdade e autonomia.

5.2. Recomendações

Diante dos resultados apresentados pela pesquisa, ficou evidente que o SDEJT recorre com
maior frequência ao recrutamento externo em detrimento de interno, Assim:

Apesar de haver em Moçambique a política de descentralização, onde os órgãos distritais são

responsáveis pela gestão e administração dos seus processos, torna-se relevanteque:

O MINEDH promova acções de monitoria e avaliação à entidades provinciais e distritais

de educação para que os processos de recrutamento, selecção e desenvolvimento
profissional sejam eficazes e eficientes e respondam as exigências e preocupações das
referidas entidades;
Recomenda-se que reveja sua política de recrutamento, observando também o
recrutamento interno, de modo a valorizar e motivar o pessoal já existente em ocuparem
carreiras mais qualificadas, que exigem maiores habilidades e competências;
Para garantir maior difusão de vagas a serem preenchidas e possibilitar uma concorrência
equilibrada entre os candidatos, deve também optar pela rádio, visto que permite abranger
mais cidadãos em pouco tempo e com menos custos;
No acto de selecção de docentes para acções de capacitação e formação tenha também em
consideração aos que se apresentam com um desempenho regular, pois conforme

35
(Bohlander e tal 2003), quase todos docentes, precisam de algum tipo de treinamento e
formação no exercício da função, para manter um bom desempenho ou ajustar-se às
novas formas de trabalho.À medida que esses docentes continuam no exercício da
função, o treinamento adicional lhes oferece oportunidades de adquirir conhecimentos e
habilidades e como resultado disso, podem ser mais eficientes e capazes de apresentar
bons resultados.

É importante garantir a retenção de docentes através de adopção de estratégias para sua

motivação e desenvolvimento na carreira, acções como treinamento, partilha dos
pressupostos de ensino e dos objectivos da escola, avaliação permanente,
disponibilizando-lhe um ambiente propício para a execução plena da actividade.

36
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Bazo, M; Buendia, M &Nhavoto, A. (2009). Direcção e gestão de escolas promovendo

processos de mudança e formação de direcções de esola. Maputo: MEC.

Boas, A; Andrade, R. (2009). Gestão Estratégica de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier.

Castetter, B. W. & Young, P. (2000). The human resource functions in educational

administration. 7thedition. New Jersey.

Chiavenato, I. (1999). Gestao de pessoas; o novo papal dos recursos humanos nas organizações
– Rio de Janeiro: Campus.
Chiavenato, I.(2002) Recursos humanos. 7ª edição. São Paulo: Atlas editora.

Chiavenato, I. (2005). Gestão de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier.

Chiavenato, I. (2009).Recursos Humanos: Capital humano das organizações. Rio de Janeiro. 9ª
edição: Elsevier.

Gil, A. C. (1999). Métodos e técnicas de pesquisa social. 5ª Edição, Editora Atlas S.A, São
Paulo v.40, n.4.
Gouveia, A. O. (2006). Bioestatística, Epidemiologia e Investigação. Rio de Janeiro: LIDEL
Edições.
Guerra, J. H. L. (2000). Utilização do computador no Processo de Ensino-Aprendizagem:
Uma Aplicação em Planeamento e Controle Da Produção. São Carlos: Antlâtica.
Lakatos, E, M., & Marconi, A. M. (2003). Fundamentos de Metodologia Científica. São Paulo.
Editora Atlas.
Marras, J. P. (2007). Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico.
12. ed. São Paulo: Futura.
Morais, J. B. S. (s/d). Políticas públicas de recrutamento de professores: desafios a partir da
seleção de docentes pelas escolas TEIP.Lisboa. Editora UL.

Nieuwenhuis, J. (2005). Themes in organisation development. Universityof Pretória.

Oliveira, L. S. (2005). Gestão de pessoal: métodos e processos de recrutamento e selecção.

Brasília. Uniceubi: Centro Universitário de Brasília.Paulo. Editora Atlas.

37
Quivy, R., &Campenhoudt, L. (1992). Manual de Investigação em Ciências Sociais. Lisboa:
Gradiva.
Richardson, R. J. (1999). Pesquisa Social: Métodos e técnicas, 3ª Edição Editora Atlas S.A
São Paulo.
Santos, G. M. (2003). Desenvolvimento Profissional de Professores: Uma abordagem a partir
da construção, desenvolvimento e avaliação do currículo. Coimbra. Editora UC.

Senge, P. (1992). The fifth discipline: the art and practice of the learning organization. New
York: Doubleday.

Sousa, M.; Duarte, T.; Sanches, P. & Gomes, J. (2006) Gestão de Recursos humanos:
métodos e práticas. 10ª edição. Lisboa: editora LIDEL-técnicas Lda.

Documentos normativos:

Diploma Ministerial 61/2000, de 5 de Julho, que aprova o regulamento sobre concurso de

ingresso.

Lei 14/2009, de 17 de Março, que aprova o Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do
Estado.

Ministério da Educação (2012). Plano Estratégico da Educação (2012-2016). Maputo.

38
APENDICE:
APENDICE 1: ORGANIGRAMA DO SDEJTN

Gabinete do Director

Repartição de GRH Repartição de Administração

Planificação

Repartição de Repartição de ensino Repartição de cultura,

educação geral Técnico Profissional e juventude e desporto
Tecnologia

Secretaria

39
ANEXOS:INSTRUMENTOS DE RECOLHA DE INFORMAÇÕES

ANEXO 1: Guião de entrevista aplicado aos Gestores de RH dos SDEJTN

FACULDADE DE EDUCAÇÃO
Licenciatura em Organização e Gestão da Educação

Segue-se um conjunto de perguntas que permitem analisar os processos e mecanismos de

recrutamento, selecção e desenvolvimento profissional de docentes no SDEJTN. Assim, pede-se
que responda as perguntas de forma clara e objectiva. Pode, querendo, inferir suas opiniões com
recursos à realidade prática.

1. Quais são os critérios utilizados no recrutamento e selecção de pessoal docente?

2. Quais as estratégias utilizadas no processo de recrutamento e selecção dos candidatos à
docentes?
3. Quais são os meios utilizados na divulgação das ofertas de vagas no SDEJTN?
4. Os docentes recém-admitidos, beneficiam de acções de capacitação e formação?
5. Como tem sido o processo de escolha de docentes para acções de capacitação e
formação?
6. Atribui alguma importância à capacitação ou formação de docentes em exercício?
7. Que competências os professores revelam no processo de ensino e aprendizagem após
acções de capacitação ou de formação?

40
Anexo II. Inquérito por questionário aplicado aos professores e técnicos administrativos da
ESN

FACULDADE DE EDUCAÇÃO
Licenciatura em Organização e Gestão da Educação

1. PERFIL DO ENTREVISTADO
Assinala com X a sua resposta
1.1. Sexo:
Masculino ( )
Feminino ( )
1.2. Faixaetária:
18 - 25 anos ( )
26 - 35 anos ( )
36 - 45 anos( )
+ 50 anos ( )
1.3. Anos de serviço na instituição:
1 a 5 anos ( )
6 a 10 anos ( )
11 a 15 anos ( )
16 a 20 anos ( )
+ 21anos( )
1.4. Nível de Escolaridade:
EnsinoBásico ( )
EnsinoSecundário ( )
Ensino superior ( )
Outro, especifique _____________________________________

41
2. RECRUTAMENTO E SELECÇÃO DE PESSOAL DOCENTE
2.1. Os critérios utilizados no recrutamento e selecção de pessoal são:
Transparentes ( )
Duvidosos ( )
Não sei ( )
2.2. Quais são os principais métodos e técnicas de selecção aplicados?
Análise curricular ( )
Entrevistas ( )
Testes ( )
Outros, especifique _______________________________________
2.3. Quais as estratégias utilizadas no processo de recrutamento e selecção?
Interno ( )
Externo ( )
Misto ( )
2.4. Os meios utilizados na divulgação das ofertas de vagas são:
Rádios ( )
Jornais ( )
Editais ( )

3. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE DOCENTES

3.1. Os docentes recém admitidos, beneficiam de acções de capacitação e formação?

Sim ( )
Não ( )
Não sei ( )
3.2. Como tem sido o processo de escolha de docentes para acções de capacitação e formação?
Por competência ( )
Bom desempenho ( )
Por Afinidade ( )
3.3. Para o SDEJT, a capacitação ou formação de docentes em exercício, tem alguma
importância?
Sim ( )
Não ( )
Não sei ( )
Justifique o seu posicionamento.
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
3.3. Que competências revelam no processo de ensino e aprendizagem após acções de
capacitação ou de formação?
Bom ( )
Excelente ( )
Não sei ( )
Obrigado pela contribuição

42
43