Processo Logistica em Pani e Confeita Mariana Ferreira Martelli
Processo Logistica em Pani e Confeita Mariana Ferreira Martelli
Processo Logistica em Pani e Confeita Mariana Ferreira Martelli
Balneário Camboriú
2012
MARIANA FERREIRA MARTELLI
Balneário Camboriú
2012
II
MARIANA FERREIRA MARTELLI
III
Dedico esse trabalho à minha mãe, Izilda Tampelin
Ferreira, à minha irmã, Bruna Tampelin Ferreira
Augusto, por estarem sempre ao meu lado
independentemente da distância, e à memória de
meu pai, Heitor Jacomo Martelli.
IV
AGRADECIMENTOS
À minha mãe Izilda Tampelin Ferreira e à minha irmã Bruna Tampelin Ferreira
Augusto, significação de amor, força, incentivo, e por serem inquietantes fontes de
afetividade, aprendizagem e, principalmente, por acreditarem sempre em mim.
À minha querida Tia Maria Tampelin Negrão, sempre disposta a me dar uma direção
e ler meus trabalhos.
Ao Sérgio Roberto de Souza Jr., meu amor que tanto me deu forças e me
incentivou.
Em especial à minha orientadora, Professora Doutora Sara Joana Gadotti dos Anjos,
que tanto me ensinou.
V
“Oração ao Pão
(Guerra Junqueiro)
VI
RESUMO
VII
ABSTRACT
The bakery and confectionery sector is currently one of the fastest growing sectors in
Brazil, accounting for a significant offer of skilled and unskilled jobs. New
establishments are opening every day, and existing ones are in a process of
updating and growth, in their efforts to sell more bread and confectionary. This
context justifies this analysis of the logistical process of Bakeries X and Y. Bakery X
is located in the tourist city of Florianópolis, in the State of Santa Catarina, and
Bakery Y is located in Maringá, in the State of Paraná. The research for this study is
based on Porter’s (1999) methodological proposal of value chain. The logistics and
dynamics of the operations of these establishments require a comprehensive
management of their activities. In this context, this study aims to characterize the
bakery and confectionary sector, map the logistics process, and analyze the value
chain and its respective steps, based on a comparison of the two bakeries, which are
of different sizes but have similar profiles. It is an exploratory, descriptive and
qualitative work, using bibliographic research and a case study as research methods.
The result may contribute to the identification of the flaws in the logistical process of
Bakeries, providing information in order to improve quality, reduce costs and increase
competitiveness.
VIII
LISTA DE FIGURAS
X
LISTA DE QUADROS
XI
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
WTTC – World Travel & Turism Council (Conselho Mundial de Viagens e Turismo)
XII
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................... 15
1.1 Contextualização ........................................................................................ 15
1.2 Definição do problema de pesquisa ........................................................... 22
1.3 Objetivos...................................................................................................... 23
1.3.1 Objetivo geral ............................................................................................. 23
1.3.2 Objetivos específicos ................................................................................. 23
1.4 Justificativa ................................................................................................. 24
1.5 Organização do trabalho ............................................................................ 25
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................... 26
2.1 Logística ..................................................................................................... 26
2.1.1 Evolução histórica ...................................................................................... 26
2.1.2 Conceito ..................................................................................................... 30
2.1.3 Cadeia de valor........................................................................................... 33
2.1.4 Rede de valor ............................................................................................. 39
2.2 Panificação e confeitaria ............................................................................ 40
2.2.1 Panificação: panorama .............................................................................. 40
2.2.2 Confeitaria: panorama ................................................................................ 46
2.2.3 Padarias no Brasil hoje: estrutura física e organizacional .......................... 50
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS................................................... 61
3.1 Tipologia ..................................................................................................... 61
3.2 Objeto de estudo – população ................................................................... 61
3.3 Coleta e análise dos dados ......................................................................... 62
4 ESTUDO DE CASO (MULTIPLOS.............................................................. 68
4.1 Padaria X .................................................................................................... 68
4.1.1 Estrutura organizacional ............................................................................. 68
4.1.2 Cadeia de valor .......................................................................................... 73
4.1.2.1 Atividades de apoio .................................................................................... 74
4.1.2.2 Atividades primárias ................................................................................... 76
4.2 Padaria Y ................................................................................................... 81
4.2.1 Estrutura organizacional ............................................................................. 81
4.2.2 Cadeia de valor........................................................................................... 84
XIII
4.2.2.1 Atividades de apoio ................................................................................... 84
4.2.2.2 Atividades primárias .................................................................................. 87
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS.................................................................. 92
5.1 Análise do Mapeamento das Cadeias de Valores das Padarias X e Y ..... 92
5.2 Análises das Redes de Valores das Padarias X e Padaria Y..................... 95
5.3 Análises da identificação do fluxo informacional das Padaria X e Y.. ....... 97
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................... 101
REFERÊNCIAS.......................................................................................... 104
APÊNDICES.............................................................................................. 108
XIV
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
Autores têm apontado que o sucesso de uma empresa consiste na sua manutenção
constante e na vantagem competitiva já possuída. A melhoria do setor de serviços
está centrada na oferta de vagas e no aprimoramento constante. Melhorar o
desempenho em relação às vantagens já existentes é superar a inércia e as
barreiras à mudança. Como destacam Kotler e Armstrong (1999), a globalização tem
mostrado que, para alcançar a competitividade, as empresas necessitam de
estratégias bem definidas e técnicas de gestão bastante dinâmicas. A qualidade e
15
competitividade são peças fundamentais para a sobrevivência da empresa no
mercado atual, em que é cada vez maior a exigência por serviços sofisticados e
personalizados.
Atualmente Florianópolis não tem a maior população do estado e, pelo fato de seu
território ser constituído de áreas preservadas permanentemente, isso confere aos
seus moradores uma qualidade de vida muito boa. A cidade cresceu, modernizou-se
e deixou de ser uma cidade de funcionários públicos, como era conhecida nas
décadas de quarenta, cinquenta e sessenta do século XX, escolhendo seu próprio
destino histórico (CORRÊA, 2005).
Hoje, a capital do estado de Santa Catarina conta com uma população que atinge
cerca de 421.240 habitantes e com 672 quilômetros quadrados de área. Tem uma
16
economia que se destaca pelo setor de comércio e prestação de serviços. Como
significativo polo turístico, o município oferece uma gama de serviços que visam
atender a essa demanda. Dentre estes, destacam-se os serviços de alimentação
(IBGE, 2012).
17
município propulsor do desenvolvimento regional, e tem o seu desenho urbano
traçado por Jorge de Macedo Vieira a partir da definitiva demarcação da linha
ferroviária no sentido nordeste/noroeste (LUZ, 1997).
Ainda com relação a essa segunda cidade, Maringá é um importante polo de moda
do Brasil, com mais de 1.200 indústrias de confecções e seis shoppings atacadistas.
Dessas, muitas empresas têm conseguido destaque nacional, atraindo empresários
e compradores de todas as regiões e, até mesmo, do exterior, despertando na
cidade a vocação para o Turismo Industrial (CONVENTION & VISITORS BUREAU,
2012).
19
citando o Ministério do Emprego e do Trabalho (MTE), afirma que a atividade
turística tem gerado cerca de 560 mil empregos no período de 2003 a 2006.
Segundo Cascudo (1983, p. 474), “[...] saber hospedar, receber, supremo emblema
doméstico de tradição inalienável, era antes de tudo, dar de comer [...]”. O alimento
durante milênios e, ainda hoje, representa muito mais que um elemento
“indispensável à nutrição”, é um elemento que contém “substâncias imponderáveis”
à alegria, à disposição criadora e ao bom humor.
Por outro lado, também tem se observado que, em alguns casos, a alimentação
apenas cumpre o papel de oferta técnica. Isso remete ao fato de que o turismo
gastronômico assume uma posição de fragilidade quando sua potencialidade de
atração não é percebida como tal. Entretanto, é preciso reconhecer que, embora
importante enquanto indutor do desenvolvimento da atividade turística, inicialmente
o turismo gastronômico por si só não se sustenta (SCHLUTER, 2003). Nesse caso,
as parcerias com outros tipos de segmentação – como eventos, lojas, locais de
produção – são importantes para consolidar os elementos gastronômicos da
atividade turística de uma localidade (SCHLUTER, 2003).
Além disso, o turismo gastronômico pode ajudar a resgatar antigas tradições que
correm risco de desaparecer. “Essa situação implica que, ultimamente, se esteja
vendo a necessidade de valorizar o patrimônio gastronômico regional, já que é um
dos pilares indispensáveis sobre o qual deveria fundamentar-se, em grande parte, o
desenvolvimento do turismo cultural” (SCHLUTER, 2003, p. 12).
Assim, esse estudo tem como objetivo geral analisar o processo logístico das
Padarias e Confeitarias X e Y, tendo por base o modelo de Porter (1999), da rede de
valores e do fluxo informacional. A proposição de uma análise sobre o processo
logístico desses dois estabelecimentos, por sua vez, depende da determinação de
objetivos específicos, que são: caracterizar o segmento da panificação e confeitaria,
mapear o processo logístico e analisar a cadeia de valor e suas etapas.
Assim, a solução dessa problemática exige a proposição de objetivos que podem ser
alcançados por intermédio da investigação teórica (bibliográfica) articulada à prática
(estudo de caso) e apresentar como resultado a produção científica sobre
panificação e confeitaria.
1.3 Objetivos
Este estudo tem como objetivo geral analisar o processo logístico das padarias e
confeitarias X e Y.
1.4 Justificativa
Este estudo se justifica pelo fato de que, a partir dele, será possível sistematizar
materiais pedagógicos que explicitem um panorama sobre as redes de panificações
e confeitarias. Ressalta-se que, devido à falta de material que aborde o tema,
encontramos poucas referências, o que sinaliza a necessidade de ampliação dos
estudos nessa área.
Por fim, o presente estudo se justifica, ademais, pelo fato de que o setor de
panificação e confeitaria está em ampla ascendência, oferece empregos para mão
de obra qualificada ou não, não se limita à venda de pães e doces, por ser um setor
em processo de crescimento necessita de atualização em logística e nas diferentes
áreas de gestão dos serviços afins. E essa realidade é um amplo campo para a
pesquisa acadêmica.
24
1.5 Organização do trabalho
25
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2. 1 Logística
A logística tem sua origem no século XVIII, no reinado de Luiz XIV. Nesse contexto,
o posto de Marechal – General de Lógis – é ocupado pelo responsável pelo
suprimento e transporte do material bélico nas batalhas (MOURA, 1998). Nesse
cenário, a logística expande-se como uma atividade que tem “origem na área militar,
quando grandes exércitos se deslocavam a grandes distancias para combater e
conquistar terras e riquezas e, não raro, eram obrigados a lá permanecerem por
longo tempo” (GOMES; RIBEIRO, p. 5, 2004), de modo que esses deslocamentos e
permanências necessitavam de organização e controle.
26
Com relação à conceituação de logística, a despeito da inexistência de uma filosofia
preponderante de condução da atividade logística e suas atividades principais,
muitos conceitos e concepções logísticos utilizados na Segunda Guerra Mundial,
nas atividades militares, servem como embriões para os conceitos utilizados na
atualidade. Ballou (2009) divide a evolução da logística em três fases, como se pode
observar no Quadro 01.
27
Quadro 01: Evolução da logística
1º FASE: ANTES DOS ANOS 1950 2º FASE: 1950 e 1970 3º FASE: 1970 a 1990
28
Ainda nos anos de 1950, o campo permanece em estado de dormência. Não há
nenhuma filosofia dominante para guiá-lo. As empresas compreendem a
administração em atividades chave em logística, ou seja, o transporte encontrado
frequentemente sob o comando gerencial da produção, os estoques como
responsabilidade do marketing, finanças ou produção, e o processamento de
pedidos é controlado por finanças ou vendas (BALLOU, 2009). Essa forma de
conduzir as atividades logísticas resulta em conflito de objetivos e
responsabilidades, como se observa na Figura 01.
2.1.2 Conceito
A missão da logística é descrita por Bowersox e Closs (2001, p. 23) como “um
esforço integrado com o objetivo de ajudar a criar valor para o cliente pelo menor
custo possível”. Complementando esse conceito, Ballou (2009, p. 23) define a
missão da logística como uma forma de “colocar as mercadorias ou os serviços
certos no lugar e no instante corretos e na condição desejada, ao menor custo
possível”. Assim,
30
[...] o objetivo fundamental é o de alcançar consistência. O desafio é
de projetar uma cadeia de suprimentos capaz de desempenhar o
trabalho logístico exigido tão rápido, mas, ainda mais importante, tão
consistentemente quanto possível. Atrasos inesperados, bem como
desempenhos mais rápidos do que o esperado, podem combinar
para aumentar ou diminuir o tempo transcorrido necessário à
conclusão do desempenho. Tanto a entrega adiantada quanto a
atrasada são indesejáveis e inaceitáveis, sob uma perspectiva
operacional (BOWERSOX; CLOSS, 2006, p. 69).
Em direção a essa última visão, Cury (2004) afirma que a logística assume a função
de canal de distribuição ou canal de venda dos serviços. Dessa forma, identifica
duas áreas de atuação para a logística aplicada ao serviço: uma correspondente ao
fluxo de materiais (bens físicos) que suportam os serviços prestados, e a outra diz
respeito à atuação do canal de distribuição dos serviços. Ambas são fundamentais
para a obtenção de vantagens competitivas. Para Bowersox e Closs (2006, p. 57)
“um bom exemplo seria os centros de distribuição de alimentos operados pelas
principais cadeias atacadistas de produtos alimentícios”.
31
oferece todo o suporte para que haja o correto gerenciamento dessas informações e
a facilitação da execução da atividade (BALLOU, 2009).
32
Quadro 02: Evolução do conceito de logística
33
Figura 03: Cadeia de Valor
34
O desenvolvimento de tecnologia, como terceira atividade, constitui cada processo
ou atividade de valor da empresa que envolva tecnologia. Logo, essa atividade de
valor apoia a cadeia como um todo, por meio do desenvolvimento de tecnologia para
o aprimoramento do produto, desde uma pesquisa básica até a concepção do
projeto, modelando equipamentos e estabelecendo processos (PORTER, 1999).
Nesse entendimento, a cadeia de valor é uma perspectiva que permite ver o todo, e
contribui para o desenvolvimento da vantagem competitiva. Para o sucesso de uma
empresa ou região, é necessária a manutenção da vantagem competitiva já
possuída. Essa manutenção está centrada na melhoria e no aprimoramento
constantes, ou seja, melhorar o seu desempenho em relação às vantagens
existentes e superar a inércia e as barreiras à mudança (PORTER, 1999).
De acordo com Porter (1999), as atividades de ordem primária, por sua vez,
compõem a criação física, a comercialização e a entrega do produto ao comprador,
além do suporte e dos serviços de pós-venda, como se observa na Figura 03.
Primeiramente, a logística de entrada está relacionada às atividades associadas ao
recebimento, armazenamento e distribuição de insumos do produto, como manuseio
de material, armazenagem, controle de estoque, programação de frotas e devolução
para fornecedores.
Já para Porter (1999), as atividades primárias são as que compõem a criação física,
a comercialização e a entrega do produto ao comprador, além do suporte e dos
serviços de pós-vendas. As atividades de apoio proporcionam os insumos e a
infraestrutura que possibilitam a execução das atividades primárias, como vimos
acima.
O processo de cadeia de valores é o meio ideal para identificar pontos fortes e fracos
da organização e compará-los com as oportunidades e ameaças apresentadas no
ambiente externo, pois, trata-se da análise de quatro áreas fundamentais: as ligações
com os clientes e fornecedores; os processos dentro do ambiente interno da
organização; o gerenciamento das relações internas e externas quanto ao fluxo de
produtos e de informação (PORTER, 1999).
37
quebrá-lo ou danificá-lo; d) obtenção, atividade que deixa o produto disponível para o
sistema logístico e que trata do suprimento (fluxo de entrada) de firmas de
manufatura, ou seja, o ato de disponibilizar matéria-prima para a produção; e)
programação de produtos: “[...] lida com a distribuição (fluxo de saída), refere-se
primariamente às quantidades agregadas que devem ser produzidas e quando e
onde devem ser fabricadas” (BALLOU, 2009, p.27); f) manutenção de informações:
indispensável manter o banco de dados com as informações de custo e desempenho
atualizadas e disponíveis para apoiar a administração eficiente e efetiva das
atividades primárias e de apoio.
Conforme também se observa na Figura 04, o nível de serviço surge como “resultado
38
líquido dos esforços logísticos da firma” (BALLOU, 2007, p.26), ou seja, o nível de
serviços pode ser alcançado por meio da integração das atividades primárias e as
atividades de apoio.
39
Figura 05: Rede de Valores.
Toda cadeia de valor combina-se com outra cadeia de valor, formando assim uma
rede ou sistema de valores culminando em uma corrente maior de atividades
(conforme se observa na Figura 05), incluindo fornecedores, distribuidores,
atacadistas, varejistas. Essa integração externa é essencial para aprimorar o
desempenho da cadeia de valor, pois as atividades logísticas não funcionam apenas
dentro das organizações, mas também entre empresas.
Pode-se afirmar que esse sistema logístico ajuda a visualizar o fluxo dos produtos
que se processam entre as empresas e suas instalações, da origem até seu destino
final, que implica em um cálculo do custo, justificando um estoque ou algum outro
tipo de atividade necessária. Esses canais de distribuição geram agilidade na
entrega, embarque de grande quantidade de material, baixando o custo final. Na
próxima seção, caracterizaremos o setor de panificação e confeitaria, desde suas
origens até sua estrutura física e organizacional.
40
2.2 Panificação e confeitaria
Não se pode afirmar com exatidão quando o primeiro pão como alimento básico
surgiu, mas está claro que o ser humano, desde seus primórdios, conhece as
qualidades nutritivas dos cereais, que são ingredientes básicos de um pão; ou seja,
há mais de 10.000 anos a humanidade se alimenta com esses cereais (SEBESS,
2010).
Entre os anos de 9.000 e 4.000 a.C., os primeiros povos sedentários iniciam o cultivo
de cereais. Nessa mesma época, o homem inicia a transformação de cereais em
41
farinha. Com uma pedra, os cereais triturados formam uma farinha rústica. Com essa
farinha e água forma-se uma massa que, colocada sobre uma pedra ao sol, ou sobre
a brasa, resulta em um pão duro ou uma torta, um pão que mais se parece com uma
bolacha (SEBESS, 2010).
42
A partir de 1.500 a.C., os egípcios aprimoram o processo de fermentação do pão. A
cerveja passa a ser acrescentada à massa do pão, como uma levedura
(saccharomyces) em forma líquida. Até hoje a levedura é muito associada à
panificação como o principal fermento. Fora do Egito, nesse período, são
desenvolvidos diferentes métodos de fermentação, de acordo com os recursos e
costumes regionais (FLANDRIN; MONTANARI, 1998; TANNAHILL, 1988).
Nos anos 30 a.C., em Roma já existem mais de 300 padarias dirigidas por
profissionais qualificados. Com a queda do Império Romano, as exportações de
farinha de trigo por quase toda Europa desaparecem por completo e tem início a
escassez de alimentos (SEBESS, 2010).
43
O período entre a renascença e a revolução industrial é marcado por maiores
mudanças. A realeza mantém um rígido controle na fabricação de pães e doces. Há
controle do que é comprado e produzido. Passa a ser proibido vender produtos (pães
e doces) velhos e de baixa qualidade. Mas, à medida que a tecnologia do cultivo do
trigo é aprimorada, a produção aumenta e a ameaça da fome declina lentamente
(SUAS, 2012).
Toda essa evolução do pão está relacionada aos principais períodos da história. Para
melhor visualizá-la, no Quadro 03, são compiladas, de diferentes autores, as
informações principais que relatam as bases alimentares de cada época e a
importância dessa relação e suas mudanças no mundo no decorrer dos séculos.
44
Quadro 03: Evolução do pão
Período Mudanças Alimentação
Marcado pela mudança de Metade era de caça e a outra
sociedade nômade (que metade de nozes, frutas e
Período Neolítico 10.000 a.C. – 4.000 a.C. dependia da caça) para cereais (centeio, espelta,
comunidade sedentária (base painço e trigo) macerados e
agrária). cozidos.
Egito e Grécia avançavam na
5.000 a.C. – 3.000 a.C.
ciência do pão. Produção de pães e cerveja.
Egípcios descobrem a
fermentação a partir do
1.500 a.C. Surgem os pães fermentados.
descanso da massa crua e do
Antiguidade Clássica
uso da cerveja.
Já usavam a fermentação
Gregos aperfeiçoam o
criada pelos egípcios e
500 a.C. processo de moagem dos
existiam mais de 72 tipos de
grãos.
pães.
Queda do Império romano,
drástica escassez de grãos. Pobre – pão escuro
Idade Média Séc. V ao XV
Pão: alimento diferenciador Rico – pão branco
das classes sociais.
Controle da fabricação de
Entre fins do século XIII e pães. Evolução na fabricação e na
Renascença
meados do século XVII variedade.
Evolução da “pâtisserie”
No Reino Unido, em meados
do século XVIII; expandiu-se Inventada a primeira máquina Modificou o processo de
Revolução Industrial
pelo mundo a partir do século a vapor. produção dos moinhos.
XIX
Fonte: Adaptado de Sebess (2010), Flandrin e Montanari (1998) e Suas (2012).
45
No Brasil, o trigo é introduzido pelos primeiros colonizadores portugueses que se
fixam na capitania de São Vicente; mas, a partir do século XVIII, a produção é
transferida para a província do Rio Grande do Sul por causa do clima favorável
(BOSSIO, 2005).
Segundo o sociólogo Gilberto Freyre, citado em Bossio (2005), até o século XIX a
produção e o consumo de pão no país são pouco difundidos. Nos tempos coloniais
impera o beiju de tapioca, o pirão e a própria tapioca. Em 1831 a província do Rio de
Janeiro conta com apenas três padeiros. Cerca de 180 anos depois, isto é, na
atualidade, o estado possui mais de 7,3 mil padarias.
46
76% dos brasileiros consomem pão no café da manhã e 98% da população são
consumidores de produtos panificados. Dos pães consumidos no Brasil, 86% são
artesanais, 52% correspondendo ao pão francês. Quase metade do faturamento das
panificadoras (48%) provém da produção própria, da qual 25% correspondem ao
pão francês e 75% aos demais produtos (ABIP, 2011).
Hoje, existem redes de padarias com várias unidades espalhadas pelos estados,
vendendo mais de 400 itens de fabricação própria. Cerca de 43 milhões de
brasileiros passam diariamente pelas padarias em busca da primeira à última
refeição. Em 2011, o faturamento do setor atinge R$ 38 bilhões, crescendo 8,79%
em relação a 2006, descontada a inflação. Nesse ano, há no país 52 mil padarias e
5% delas têm porte de grandes empresas, ou seja, faturam mais de R$ 2 milhões
por ano (ABIP, 2011).
É difícil dizer com exatidão quando surgem os doces. Materiais encontrados nas
escavações juntamente com os apontamentos de alguns escritores remetem a
aproximadamente 700 anos a.C., período em que ocorre o aproveitamento dos
47
primeiros ovos de galinha como alimento, na Europa (PERRELA, 1999).
As mulheres iniciam a arte de fabricar doces em casa apenas para a família. Muito
tempo depois, em Roma surgem as primeiras barracas de rua para venda de doces;
depois, em 1150, em Veneza, começa a funcionar inúmeras confeitarias
especializadas em marzipã, um doce feito a base de amêndoas e açúcar (PERRELA,
1999).
Nessa mesma época, Della Pigna, um chef pâtissier italiano, vindo com Catarina de
Médici (que, ao casar-se com Henrique II, se torna a rainha da França), introduz as
esculturas de açúcar, que passam a ser utilizadas como decoração das mesas nos
grandes banquetes (CHABOISSIER; LEBIGRE, 1993).
Nos séculos XVII e XVIII são grandes as mudanças, vários ingredientes são
incorporados à confeitaria, como o café da África, o chá da China, o chocolate das
Américas, entre outros. Aumenta nessa mesma época o consumo de sorvetes
originários da Espanha e da Sicília. Tortas doces de amêndoas e o clássico croissant
são criados (REVEL, 1982).
O açúcar de beterraba torna-se uma nova fonte de sacarose para Europa, mas
somente no final do século XVIII um químico alemão consegue extrair e cristalizar o
açúcar da beterraba criando uma alternativa mais barata que o açúcar de cana,
importado (REVEL, 1982; CHABOISSIER; LEBIGRE, 1993).
Em 1653, Jean Gaillard publica Le Patissier François, primeira obra dedicada à arte
da confeitaria. Hoje, há uma infinidade de livros da área, que são procurados tanto
por profissionais como por amantes da arte de confeitar (PERRELA, 1999).
49
tipo de serviço, por falta de estrutura e redução de custos; a produção informal, que
cresce muito a cada dia (PERRELA, 1999).
50
A panificação e confeitaria em escala industrial estão voltadas para o atacado, com
foco na fabricação de pães embalados, congelados, bolos, panetones, massas de
pizzas, biscoitos, entre outros produtos. Geralmente, esses produtos têm pouco ou
quase nenhum contato manual, o que dificulta a contaminação e faz com que o
prazo de validade seja muito maior que os produtos artesanais, além de contar com
o auxílio de inúmeros aditivos que preservam suas propriedades organolépticas
(sabor, aroma e textura) por muito mais tempo. Seus principais consumidores
normalmente são supermercados, panificadoras e mercearias (ABIP, 2009).
51
Gráfico 01: Produção de Pães no Brasil.
52
Na atualidade, o consumo per capita de Pães/Ano no Brasil está em torno de 33,5
kg, incluindo pães feitos à base de trigo, mas com o acréscimo de outros cereais,
como aveia, milho, entre outros produtos. No Chile, o consumo chega a 93 kg per
capita. Embora as indústrias estejam crescendo muito, apenas 14% dos pães
consumidos são industrializados, sendo que os 86% restantes correspondem aos
pães artesanais, dentre os quais 58% referem-se ao consumo de pão francês (ABIP,
2010; IBGE, 2010).
53
Figura 07: Organograma: Padaria Modelo
54
O organograma apresentado permite a visualização rápida e fácil dos diversos
órgãos componentes da estrutura. Para conseguir um melhor controle dos
processos na empresa, seja ela de grande ou pequeno porte, o autor sugere que se
deve trabalhar com no máximo três níveis hierárquicos (ABIP, 2009).
Quanto à Gestão de Produção, esta pode ser definida como o conjunto de atividades
que busca fabricar produtos oferecidos pela empresa dentro dos padrões
estabelecidos, utilizando da melhor maneira possível os recursos produtivos
disponíveis. Isso significa produzir o que foi determinado, dentro da maior eficiência
possível, o que implica em sistemas adequados de planejamento e controle da
produção (ABIP, 2009).
55
na operação e suas etapas são visualizados (como se observa nas Figuras 08, 09 e
10) (ABIP, 2009).
57
O exemplo de fluxograma de confeitaria assemelha-se ao da panificação, conforme
Figura 10, e pode variar de acordo com o tipo de produção do estabelecimento.
Geralmente a confeitaria é responsável pela produção dos pães doces, doces de
vitrine, tortas e bolos, bolachas e biscoitos, entre outros produtos, e para cada tipo
de produção um fluxograma específico pode ser elaborado.
58
Figura 11: Layout da Padaria Modelo
59
A modo de contextualização, os exemplos apresentados para fluxograma,
organograma e layout são da Padaria Modelo, uma empresa do ramo alimentício
que visa mudar o conceito da panificação das cidades. Esse projeto é resultado da
experiência de um grupo de empresários que já atuam no setor de Panificação,
desenvolvendo e administrando padarias. Esse layout foi estudado e desenvolvido
para proporcionar conforto, facilidade e praticidade. Rodrigues, que é empresário,
consultor, presidente do conselho diretor do instituto tecnológico da panificação e
confeitaria – ITPC e coordenador nacional do PROPAN é um dos membros desse
projeto e afirma o seguinte:
Assim, a partir das premissas e dos dados apresentados neste capítulo, pode-se
afirmar que os serviços de panificação e confeitaria e os serviços de turismo, em
suas representações culturais, são os segmentos que mais crescem, geram renda e
mais oferecem empregos no Brasil e, dessa forma, contribuem para o
desenvolvimento social e econômico local, regional e nacional. Nesse contexto, a
escolha do local para se empreender uma atividade turística, primeiramente é
determinada pela oferta gastronômica, em âmbito de qualidade, especificidade e
tipicidade, e depois pela localização aprazível do espaço.
3.1Tipologia
61
respostas do questionário pré-estabelecido.
62
Quadro 04: Esboço do protocolo do estudo de caso
Palavras Chaves
Cadeia de
Logística Panificação Confeitaria Turismo
Valor
Objetivos:
Coleta dos dados e informações;
Compreensão do tema em estudo;
Contextualização teórica da pesquisa.
64
Cabe explicar que a organização das palavras tanto individualmente como em
conjunto, conforme se observa na Figura 13, apresentou quantidade de artigos
diferente, motivo pelo qual se explica a sua disposição em forma de pirâmide. Por se
tratar de um tema novo, os artigos encontrados não apresentam relevância com
relação ao tema estudado, sendo todos os artigos de revistas cientificas da área da
saúde, que em seu contexto geralmente abordam as palavras-chave, mas em
relação à questão de segurança alimentar (ver Apêndice 01).
Turismo: 503
Técnicas adotadas:
observação direta e entrevista semiestruturada.
Objetivo:
Coleta dos dados e informações sobre o objeto de estudo;
Compreensão da realidade do objeto de estudo;
Identificação dos principais processos.
Yin (2005) afirma que o estudo de caso é uma inquirição empírica que investiga um
fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira
entre o fenômeno e o contexto não é claramente evidente e onde múltiplas fontes de
evidência são utilizadas. Esta definição, apresentada como uma definição mais
técnica por Yin (2005) ajuda, segundo ele, a compreender e distinguir o método do
estudo de caso de outras estratégias de pesquisa.
66
Seguindo a estratégia de pesquisa do estudo de caso, os estabelecimentos são
conhecidos com as entrevistas semiestruturadas de acordo com o protocolo
apresentado na metodologia.
67
4 ESTUDO DE CASO (MÚLTIPLOS)
4.1 Padaria X
A Padaria X está situada na cidade de Florianópolis e está há mais seis anos sob a
atual administração. A Figura 15 apresenta a estrutura organizacional do
estabelecimento.
68
Figura15: Organograma da Padaria X.
69
A localização em um endereço privilegiado – uma esquina em duas ruas principais do
centro de Florianópolis – constitui o motivo de o atual proprietário arriscar-se nesse
novo negócio.
Com o tempo, o filho mais velho passa a se interessar pelos negócios da família e
decide procurar um curso para se especializar, ingressando no curso de Panificação
e Confeitaria no Instituto Federal de Santa Catarina (IFSC) e convencendo seu pai a
investir em produção.
No início, o estabelecimento era apenas uma mercearia, mas com o passar do tempo
e a reconquista da clientela, passam a fazer e vender pão de trigo, para atender às
necessidades desse público. Depois, com o passar do tempo, novos produtos foram
se somando (mas todos terceirizados), dentre eles salgados, pães doces e outros.
Com a falta de espaço e de conhecimento, a família opta por comercializar pães
congelados. Com o filho mais velho estudando Panificação e Confeitaria, este busca
aprofundar conhecimentos visitando uma grande feira do setor, a FIPAN – Feira
Internacional de Panificação e Confeitaria. A partir de então decidem diminuir o
espaço usado pela mercearia e aumentar o espaço da padaria.
Com a conclusão do curso de formação na área, o filho mais velho organiza toda sua
equipe de trabalho da produção contratando seus parceiros de turma: confeiteiros,
padeiros e auxiliares.
70
O estabelecimento, a Padaria X, se encontra no mesmo endereço desde o início, há
mais de seis anos. Localizada em uma tradicional esquina do centro de
Florianópolis, a padaria fica no caminho de muitas pessoas que trafegam em vários
sentidos nas proximidades. Como está situada numa região de difícil
estacionamento, a padaria, para melhor atender a seus clientes, mantém convênio
com um estacionamento ao lado, o que facilita o fluxo dos carros, as compras e as
inter-relações sociais.
O prédio é antigo e alugado, sendo que as reformas não podem mudar a estrutura
do edifício, motivo pelo qual somente mudanças internas que não comprometam a
base estrutural podem ser feitas. O espaço onde se localiza a Padaria X é
frequentado por uma clientela formada pelos integrantes do comércio local, pelos
moradores locais, por moradores do centro da cidade e pelos que transitam pelo
caminho. Esse local, atualmente, não tem possibilidade de crescimento, salvo se
alguns dos vizinhos desocupem seus pontos.
Para consumo no local, em fatias ou inteiras (para viagem), as tortas são sucesso e
o ”carro chefe” da empresa. Na Figura 16, pode-se ver a foto de uma das vitrines da
Padaria X com exemplares de tortas, bolos, doces, pães e salgados vendidos no
estabelecimento.
71
Figura 16: Vitrine de pães e bolos da Padaria X
72
Figura 17: Produção da Padaria X
Fonte: Padaria X
73
4.1.2.1. Atividades de apoio
As atividades de apoio são divididas nos seguintes setores que dão suporte na
Padaria X, tais como: infraestrutura, recursos humanos, tecnologia de informação e
suprimentos. As atividades de apoio proporcionam os insumos e a infraestrutura que
possibilitam a execução das atividades primárias.
Na loja ficam também os dois filhos menores que se revezam entre os dois turnos
nos serviços de caixa e fiscalizam o desempenho dos atendentes. Como a loja conta
com dois caixas, os atendentes se revezam nos papéis de atendentes, de caixas, de
repositores de produtos e na limpeza da loja. A mãe não tem uma função definida,
mas se faz presente tanto na loja quanto na produção para acompanhar e
assessorar os funcionários e avaliar se as funções estão sendo bem
desempenhadas.
74
funções: um deles atua como gerente de produção, outro como padeiro, responsável
pelo preparo de alguns pães artesanais feitos pela padaria e também exerce a
função de entregador, depois de preparar os pães. Somam-se à equipe uma
confeiteira e várias auxiliares, que preparam tanto os doces quanto os salgados. O
apoio jurídico, quando necessário, é terceirizado. Embora a família esteja com
dificuldades para contratar uma nutricionista fixa, podem contar com a assessoria de
uma profissional dessa área.
75
para a realização dos pedidos. Já para a padaria, embora Florianópolis seja uma
capital, não há muitas opções para a aquisição desses produtos; por isso a cotação
para se conseguir o melhor preço é muito importante, o que reduz os custos, mas,
por outro lado, ocupa muito tempo do gerente administrativo, que faz questão de
negociar os preços dos insumos. Ademais, quando preciso, a família recorre aos
pequenos atacados e supermercados da cidade.
No que tange às vendas, até o momento só são realizadas na loja, porém a família
já tem um projeto para vender, principalmente as tortas, por intermédio de um site. A
Padaria X tem contrato com uma empresa de marketing para fazer todas as fotos,
folders e outros materiais. Hoje esse material é divulgado nas mídias sociais e traz
um bom retorno financeiro à empresa familiar. Nas mídias sociais constantemente
são postadas fotos visando despertar a vontade nos clientes e divulgar os produtos,
como se observa na Figura 18.
Fonte: Padaria X
77
O folder de divulgação das tortas (ver Figura 19) é entregue nas ruas, diretamente às
pessoas e também nos escritórios e estabelecimentos comerciais próximos à
padaria. Existem muitas empresas que compram bolo todos os meses para
comemorar os aniversários de seus funcionários. Para a Padaria X, fechar um
contrato com essas empresas é muito interessante, visto que, além do bolo, pode
fornecer os salgadinhos, as bebidas e o material descartável, como copos, pratos e
guardanapos de papel.
Fonte: Padaria X
Seguindo o modelo de cadeia de valor sugerido por Porter (1999), após entrevista
(consultar Apêndices 02, 03 e 04) realizada com o filho mais velho, esta
pesquisadora elabora a Figura 20 para explicitar o funcionamento das atividades de
apoio e das atividades primárias do estabelecimento.
78
Figura 20: Cadeia de valor da Padaria X
79
Podemos visualizar de forma sistêmica a cadeia de valor da padaria X que divide as
atividades de apoio e as atividades primárias. E fica claro que as atividades de apoio,
como diz o nome, apóia e fornece todo o suporte para que as atividades primárias
sejam realizadas. Uma atividade depende diretamente da outra e quando
visualizamos todos os processos na figura podemos detectar mais claramente onde
estão as falhas para que o serviço e o produto sejam melhorados.
80
4.2 Padaria Y
81
Figura 21: Organograma da Padaria Y
82
O estabelecimento possui uma ótima localização. O espaço é alugado e uma das
limitações é que não oferece possibilidade de extensão, visto que a área é comercial
e todos os espaços ao redor possuem outros negócios. Por essa razão, é
necessário que a produção funcione 24 horas, para que possa dar conta de produzir
todos os produtos. O espaço fica em uma esquina (como é possível observar na
Figura 22), sendo que na parte térrea fica o salão de atendimento e vendas e no
andar superior fica o setor de produção.
Fonte: Padaria Y.
83
Figura 23: Foto interna da Padaria Y em Maringá Pr
Fonte: Padaria Y
Por se tratar de uma empresa familiar, praticamente todos os cargos e funções são
84
exercidos por algum membro da família. Para entender melhor as funções de cada
um dos donos é preciso conhecer cada uma das atividades desempenhadas por
eles.
A filha enquanto gerente de produção é responsável por tudo que seja referente à
produção; o que inclui a compra de matéria-prima, a contratação e treinamento de
funcionários para produção e a realização de eventos. A função de gerente geral é
desempenhada pela mãe, que dá suporte geral ao salão, cuidando com frequência
para que o estabelecimento esteja limpo e os produtos bem expostos na vitrine,
além de atender no caixa.
A equipe, hoje com mais de quarenta funcionários, ainda conta com os serviços de
uma nutricionista, que é esposa do filho, e um gerente da loja, que é sogro do filho e
auxilia-o nas atividades rotineiras da loja e, por ser formado em Direito, também atua
na função de assessor jurídico.
O controle de qualidade é uma das principais preocupações dos donos, por isso
frequentemente os produtos são conferidos para que seja mantida a mesma
qualidade. Os funcionários da loja são treinados para oferecer um ótimo atendimento
e a nutricionista dá todo o suporte necessário para que esse processo seja bem
executado dentro das boas normas de higiene e segurança.
85
dos objetivos, das diretrizes e das grandes políticas; e finalmente, a família é
responsável pela administração do empreendimento, com a participação de um ou
mais membros no nível executivo mais alto.
Fonte: Padaria Y
88
A distribuição dos produtos da padaria ainda é apenas local, com vendas apenas ao
consumidor final. Devido ao custo, apenas os petit fours (biscoitinhos
amanteigados), pães industrializados e produtos de mercearia são terceirizados,
sendo todos os demais produtos feitos no local.
A avaliação da Padaria Y pelos clientes traz retorno positivo, na maioria das vezes, e
reflete a fidelização dos mesmos. Os acontecimentos especiais (bons ou não) são
compartilhados, para que todos estejam sempre preocupados em fazer o melhor. Os
funcionários da produção são estimulados a criar novos produtos com a participação
nos lucros da venda do produto criado. Clientes de eventos como coffes break são
contatados para avaliar o acontecimento em relação ao serviço, ao lugar, ao tempo,
à disposição dos produtos e às condições desejadas.
Seguindo o modelo de cadeia de valor sugerido por Porter (1999), após entrevista
(Apêndices 02, 03 e 04) realizada com uma das proprietárias, no caso a filha, esta
pesquisadora elabora a Figura 25 para explicitar o funcionamento das atividades de
apoio e das atividades primárias do estabelecimento.
89
Figura 25: Cadeia de valor da Padaria Y
90
A elaboração de uma cadeia de valores para uma empresa se faz muito importante
quando essa empresa consegue fortalecer seus elos com cadeia de valor, assim ela
passa a ter maior capacidade de conquistar a sua vantagem competitiva no
mercado, por meio de ações internas (planejamento, compra, produção, venda) e
externas (fornecedor, distribuidor, comprador atacadista, comprador varejista,
consumidor final), detectando possíveis falhas, e em qual setor está, agilizando
muito em suas ações para solucionar os problemas detectados.
91
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo expõe as análises dos resultados da pesquisa realizada nas Padarias
X e Y apresentadas no capítulo anterior, conforme proposto no protocolo descrito no
capítulo três. Com esta análise comparativa se intenciona analisar o processo
logístico das Padarias X e Y com base na Cadeia de Valor proposta por Porter
(1999). Também sob esta perspectiva, e conforme resultados apresentados no
capítulo quatro têm-se a base para a caracterização do segmento da panificação e
confeitaria: a estrutura física e organizacional e o processo logístico. A análise
comparativa da cadeia de valor e suas etapas entre os dois estabelecimentos
pesquisados estão respaldadas pela fundamentação teórica adotada neste estudo e
apresentada no segundo capítulo.
92
As maiores dificuldades com relação à infraestrutura física é que as duas padarias
não têm como expandir no endereço atual, a menos que um dos comércios ao lado
feche, possibilidade essa pouco provável. Por outro lado, mudar de ponto não é uma
boa opção, visto que estão no mesmo endereço há muitos anos e já têm a clientela
formada.
A equipe de trabalho das duas empresas é formada por vários membros da família e
funcionários contratados. Serviços de contabilidade são terceirizados. A equipe da
Padaria Y está um pouco mais consolidada, pois já contam com o apoio jurídico de
um dos filhos e com a nutricionista, funcionário de que a Padaria X ainda não
dispõe.
93
não exige experiência, o que acaba por contratar vários jovens na procura do seu
primeiro emprego. Essa oportunidade faz com que muitos deles se dediquem para
evoluir dentro do estabelecimento, mas ao mesmo tempo faz com que a rotatividade
dessa mão de obra seja muito grande.
94
5.2 Análises das Redes de Valores da Padaria X e Y
Segundo os entrevistados, formar uma relação fiel com os fornecedores pode fazer
com que os preços deixem de ser competitivos, pois os fornecedores não garantem
sempre o melhor preço. Por isso, a pesquisa entre os fornecedores é muito
importante para que as padarias continuem com a mesma qualidade, sem aumento
dos preços.
95
Figura 26: Redes de Valores das Padarias X e Y
PADARIA X PADARIA Y
Produtos para mercearia: já possui Já possui bons fornecedores para
bons fornecedores. todas as necessidades do
FORNECEDORES Produtos específicos para estabelecimento.
panificação: está conhecendo as
empresas.
Não possui distribuidores. Somente uma mercearia revende
DISTRIBUIDORES alguns de seus produtos.
96
A identificação da Rede de Valor das Padarias X e Y está baseada na proposta
teórica de Wood Jr. (2004), que se alicerça na rede de valor e em suas variáveis:
fornecedor, distribuidor, atacadista e varejista, conforme proposto no protocolo de
análise (Apêndice 06). A medição dos dados coletados segue as seguintes
estratégias: compreensão de quem são os fornecedores, distribuidores, atacadistas
e varejistas; compreensão da relação entre os fornecedores e as padarias;
compreensão das formas de determinação dos fornecedores, distribuidores,
atacadistas e varejistas. Assim, para cada variável prevalecem as estratégias de
análise que contribuíram para o alcance do objetivo maior: identificação da rede de
valor das padarias.
Para obtenção das informações com relação ao retorno dos clientes referente aos
produtos e aos serviços oferecidos, as padarias contam com a facilitação das mídias
sociais. Hoje em dia, quando o cliente gosta dos produtos e dos serviços, ele elogia,
reconhece e até agradece. Casos especiais, quando algum cliente descontente
procura a gerência, o cliente é ouvido e logo em seguida reuniões são feitas para
socializar as falhas a fim de melhorar o atendimento ou o produto. As informações
internas também são consideradas.
97
pode ajudar o estabelecimento a se destacar.
98
Figura 27: Fluxo informacional das Padarias X e Y
99
O uso da informação está diretamente associado à disponibilidade financeira e
também às possibilidades de mudança, que por limite de estrutura física às vezes
não é possível realizar. Como ambas realizaram recentemente um alto investimento
em reforma e compra de equipamentos, para a tomada de decisões foi muito
importante analisar as informações obtidas no decorrer desses seis anos de
existência.
100
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Essa análise está baseada em uma fundamentação teórica que possibilita entender
melhor a Logística à Panificação e à Confeitaria. Com a caracterização do segmento
da panificação e confeitaria em artesanal e industrial segundo dados da ABIP (p. 49
deste trabalho) e o mapeamento do processo logístico segundo o modelo de cadeia
de valor de Porter (1999), se efetivaram o estudo de casos e a análise comparativa
das cadeias de valores e suas etapas.
101
em fontes de informações importantes para se evitar falhas, desperdícios, além de
potencializar as vendas.
Destarte, com base nos resultados obtidos com a pesquisa, algumas contribuições
podem ser destacadas a partir deste trabalho de dissertação. A principal delas diz
respeito ao fato de a área da Panificação e Confeitaria ainda ser pouco explorada.
Essa área constitui um universo muito amplo a ser explorado, visto que não são
encontrados trabalhos científicos que relatam estudos pertinentes a essa pesquisa.
Por fim, outras pesquisas podem ser elaboradas a partir desta, objetivando
aperfeiçoá-la, trazer novas questões que possam ser incorporadas ao universo
abordado ou sob a perspectiva de outros enfoques teóricos.
103
REFERÊNCIAS
CURY, A. Organização e Métodos: uma visão holística. -6. ed. rev. e ampl. – São
Paulo: Atlas, 1994.
104
EISENHARDT, K. M. Building Theories from Case Study Research, Academy of
Management. vol 14, pp. 532-550,1989.
FOLHA ONLINE. Qual a primeira coisa que você procura informação antes de
fazer uma viagem? Folha Online, ago. 2004, “Turismo”. Disponível em:
<www1.folha.uol.com.br/folha/turismo/ult305u15930.shtml>. Acesso em: maio 2012.
REVEL. J. Culture and Cuisine: A jouney though the history of food. Garden
City, NY: Doubleday, 1982.
106
______ . Encarte técnico: Como montar e ter sucesso com padaria. Brasília:
[s.n.], 2009.
107
APÊNDICES
APÊNDICE 01: Periódicos pesquisados, mas que não ofereciam relevância ao tema
Título Autores Fonte
1 Passenger Behaviors Associated Chimonas, Marc-Andre R. Journal of Travel Medicine;
With Norovirus Infection On Vaughan, George H. May/Jun2008, Vol. 15 Issue 3,
Board a Cruise Ship — Alaska, May Andre, Zandra p177-183, 7p, 1 Chart, 1 Graph
to June 2004 Ames, Jaret T.
Tarling, Grant A.
Beard, Suzanne
Widdowson, Marc-Alain
Cramer, Elaine
2 Enterotoxigenic Escherichia coli Flores, Jose DuPont, Herbert L. Journal of Travel Medicine;
Heat-Labile Toxin Jiang, Zhi-Dong May/Jun2008, Vol. 15 Issue 3,
Seroconversion in US Travelers to Belkind-Gerson, Jaime p156-161, 6p, 4 Charts
Mexico Mohamed, Jamal A.
Carlin, Lily G.
Padda, Ranjit S.
Paredes, Mercedes
Martinez-Sandoval, Jose Francisco
Villa, Nicolas A.
Okhuysen, Pablo C.
108
APÊNDICE 02: Formulário entrevista 01 – cadeia de valor
1. INFRAESTRUTURA
109
APÊNDICE 03: Formulário entrevista 02 – rede de valor
1. FORNECEDOR
110
APÊNDICE 04: Formulário entrevista 03 – fluxo informacional
1. IDENTIFICAÇÃO DA INFORMAÇÃO
111
APÊNDICE 05: Protocolo de análise: cadeias de valor
1. Atividades Primárias:
Infraestrutura
Recursos humanos
Tecnologia da informação
2. Atividades de Apoio:
Logística operacional
Marketing e Pós-vendas
Porter (1991)
Christopher (1997)
Wood Jr (2004)
Tecnologias disponíveis
Entrevistas semiestruturadas
Observação direta
Análise qualitativa
Interpelações pessoais
112
APÊNDICE 06: Protocolo de análise: redes de valor
1. Rede de Valor
Fornecedor
Atacadista
Varejista
Porter (1991)
Christopher (1997)
Wood Jr (2004)
Entrevistas semiestruturadas
Coleta de dados
Interpelações pessoais
113
APÊNDICE 07: Protocolo de análise: fluxo informacional
1. Fluxo Informacional
Identificação da informação
Obtenção da informação
Tratamento da informação
Distribuição da informação
Constructos e Variáveis
Uso da informação
Armazenamento
Descarte da informação
Porter (1991)
Christopher (1997)
Wood Jr (2004)
Entrevistas semiestruturadas
Análise qualitativa
Interpelações pessoais
114