Ciclo de Vida de um Processo

APRESENTAÇÃO

No contexto do Business Process Management – BPM, é fundamental o comprometimento de

todas as áreas da organização para que os processos permaneçam alinhados aos objetivos
estratégicos, sem deixar de manter o foco no cliente e no mercado. Entre as melhores práticas de
BPM, os ciclos de vida de processos de negócio têm um papel essencial, pois definem diversas
etapas que buscam implementar a melhoria contínua dos processos, com foco nas necessidades e
nas expectativas dos clientes.

Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar os ciclos de BPM, a decomposição de

processos e a agregação de valor, assim como as necessidades dos clientes diante dos requisitos
de processo e os modelos de referência para o ciclo de gerenciamento de processos de negócio.

Bons estudos.

Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

• Reconhecer os ciclos de Business Process Management – BPM, a decomposição de

processos e a agregação de valor.
• Analisar as necessidades dos clientes e os requisitos do processo.
• Identificar os modelos de referência para o ciclo de gerenciamento de processos de
negócio.

DESAFIO

O gerenciamento de processos de negócio atua para que os processos organizacionais

permaneçam alinhados à estratégia da organização. Entretanto, a estratégia da organização deve
focar nos clientes, visando a entregar valor para atender às suas necessidades e expectativas.

Essas necessidades e expectativas devem ser identificadas de modo correto, pois se

transformarão nos requisitos dos processos, que servem de base para produzir ou entregar
produtos e serviços de valor agregado aos clientes. Com base nisso, leia a história a seguir:
relacionar as necessidades do cliente, transformá-las em requisitos e identificar em quais tipos
de requisitos elas se encaixam, baseando-se nos tipos definidos na norma ISO 9001:

- Requisitos declarados pelo cliente.

- Requisitos não declarados pelo cliente.
- Requisitos de pós-venda.
- Requisitos regulamentares aplicáveis ao produto.
 INFOGRÁFICO

O ciclo de gerenciamento de processos de negócio atua no sentido de manter os processos

organizacionais alinhados à estratégia da organização, visando a atender às necessidades e às
expectativas do cliente para agregar mais valor ao negócio.

Para manter esse alinhamento, os processos devem ser revistos continuamente por meio de
ciclos permanentes, que envolvem diversas fases, como planejamento, análise, desenho,
implementação, monitoramento, controle e refinamento.

No Infográfico a seguir, clique em cada etapa e veja o ciclo de Business Process Management –
BPM, que atua na melhoria contínua de processos para agregar mais valor ao cliente.

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CONTEÚDO DO LIVRO

Atender bem aos clientes, com competitividade e lucratividade, faz parte dos objetivos de
qualquer organização. Para alcançar esses objetivos, empresas utilizam-se das boas práticas de
Business Process Management – BPM para atender às necessidades de seus clientes e agregar
mais valor ao negócio.

Entre as melhores práticas de BPM, destacam-se os ciclos de vida de processos. Os ciclos de

vida de processos estabelecem um conjunto de atividades, divididas em fases, que permite que
os diversos setores das organizações atuem integrados e alinhados, contribuindo para a melhoria
contínua dos processos, com foco no cliente e nos resultados.

O capítulo Ciclo de vida de um processo da obra Mapeamento e modelagem de processo, base

teórica desta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar os ciclos de BPM, a decomposição de
processos e a agregação de valor, as necessidades dos clientes e os requisitos de processo, bem
como os modelos de referência para o ciclo de gerenciamento de processos de negócio.

Boa leitura!
MAPEAMENTO
E MODELAGEM
DE PROCESSOS

Henrique
Martins Rocha
Ligia Maria Fonseca
Affonso
Jeanine Barreto
Ciclo de vida de
um processo
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

„„ Reconhecer os ciclos de Business Process Management (BPM), a de-

composição de processos e a agregação de valor.
„„ Analisar as necessidades dos clientes e os requisitos do processo.
„„ Identificar os modelos de referência para o ciclo de gerenciamento
de processos de negócio.

Introdução
No contexto do Business Process Management (BPM), é fundamental o
comprometimento de todas as áreas da organização para que os pro-
cessos permaneçam alinhados aos objetivos estratégicos, sem deixar de
manter o foco no cliente e no mercado. Entre as melhores práticas de BPM,
os ciclos de vida de processos de negócio têm um papel essencial, pois
definem diversas etapas que buscam implementar a melhoria contínua
dos processos, com foco nas necessidades e nas expectativas dos clientes. 
Neste capítulo, você vai estudar os ciclos de BPM, a decomposição
de processos e a agregação de valor, assim como as necessidades dos
clientes diante dos requisitos de processo e os modelos de referência
para o ciclo de gerenciamento de processos de negócio. 

Os ciclos de BPM, a decomposição

de processos e a agregação de valor
Para o BPM, ou gerenciamento de processos de negócios, é essencial que
haja comprometimento permanente de toda a organização, permitindo que
sejam atendidas as demandas de modelagem, análise, desenho, medição de
desempenho e transformação dos processos. Para que isso aconteça de forma
2 Ciclo de vida de um processo

apropriada, deve haver um ciclo que assegure que os processos organizacio-

nais permaneçam alinhados à estratégia da organização e ao foco no cliente
(ABPMP, 2013).
O ciclo de vida usual do gerenciamento de processos de negócio envolve
as fases de planejamento, análise, desenho, implementação, monitoramento
e controle, e refinamento (Figura 1).

Figura 1. O ciclo de vida usual do gerenciamento de processos de

negócio.

Contudo, o Guia ABPMP (2013) funciona apenas como uma referência

para a aplicação do BPM, por isso a literatura apresenta outros modelos de
ciclo de vida, que também são aceitos.
Dentre os ciclos de BPM descritos, está o PDCA, sigla em inglês para as
palavras plan, do, check e act, que em português significam planejar, fazer,
verificar e agir. As fases do PDCA se caracterizam da seguinte forma.

Planejar:

■■ estabelece os objetivos para a entrega de resultados de acordo com

o que foi projetado;
■■ define os objetivos e os processos fundamentais para a entrega dos
resultados, de acordo com as metas organizacionais.
 Ciclo de vida de um processo 3

Fazer:

■■ coloca em ação a execução do plano, do processo, do produto;

■■ exige o comprometimento de todos os envolvidos nos processos para
que tudo saia conforme o planejado.

Verificar:

■■ estuda o resultado que foi coletado e medido na etapa fazer, para

comparar com as expectativas da organização;
■■ identifica desvios na aplicação do plano;
■■ consiste no monitoramento e na avaliação constante dos resultados
obtidos na fase anterior, em relação aos resultados esperados.

Agir:

■■ envolve a tomada de ações que visem corrigir as inconsistências

encontradas na fase de verificação;
■■ identifica onde devem ser feitas mudanças para a melhoria dos
processos;
■■ tomada de providências com relação às avaliações e relatórios re-
sultantes das demais etapas, para adequar os processos às metas da
organização.

É importante salientar que as fases do gerenciamento de processos de

negócio compõem um ciclo porque, a partir do momento em que a última
fase é executada, é preciso que a primeira fase seja reiniciada, e isso deve
acontecer de forma contínua na empresa, visando ao alinhamento dos pro-
cessos à estratégia organizacional e à entrega de resultados adequados às
expectativas do cliente.
Conheça um pouco mais sobre as fases do ciclo BPM descritas pelo Guia
ABPMP (2013) a partir de agora.

Fase de planejamento: compreende a análise de toda a documentação dispo-

nível sobre os processos, para que se possa entender como eles ser alinham à
missão da organização, aos serviços prestados e aos interesses dos clientes.
O objetivo dessa fase é obter uma visão global dos processos da empresa,
4 Ciclo de vida de um processo

compreendendo a sua apropriação à cadeia de valor gerada pela organização.

Essa fase envolve quatro atividades:

■■ o entendimento da organização como um todo;

■■ a identificação dos processos principais, de gestão e de apoio;
■■ a identificação dos principais indicadores de medição de desempenho;
■■ a preparação para a análise dos processos da organização.

Fase de análise: nessa fase, é essencial que os processos sejam observados

da maneira real como acontecem na organização. Isso servirá para ter uma
visão mais realista, que vai possibilitar a modelagem e a avaliação de todos
os processos da organização. O estado atual e real dos processos é conhecido
como AS-IS, que pode ser traduzido literalmente como “assim está”. É pela
análise do processo como ele se encontra que vai ser possível compreender
em quais pontos ele pode ser melhorado, para que as próximas fases do ciclo
BPM sejam executadas. Essa fase envolve as seguintes atividades:

■■ entrevistar as pessoas envolvidas nos processos.

■■ analisar a documentação dos processos.
■■ documentar tudo o que foi feito durante a fase de análise.
■■ validar o entendimento e documentá-lo também.

Fase de desenho: envolve a tomada de decisões com relação ao que foi con-
cluído na fase de análise, pois agora já devem ser conhecidos, de forma de-
talhada, os pontos de gargalo, as falhas, os atrasos, os retrabalhos e todas as
inconsistências dos processos analisados. Essa é a fase em que se promove
o alinhamento dos processos aos objetivos estratégicos da organização, fa-
zendo adequações que tragam melhorias aos processos ou desenhando novos
processos. O estado que define o que é desejável para um processo se chama
TO-BE, que pode ser traduzido literalmente como “como deverá ser”. Essa
fase inclui as seguintes atividades:

■■ analisar as lacunas identificadas, tecendo comparações com o que

deveria ser feito.
■■ desenhar o processo, analisando o uso de tecnologia de informação.
■■ executar os procedimentos de aceite das melhorias sugeridas e dos
novos processos.
■■ criar um plano de implantação para as melhorias e novos processos.
 Ciclo de vida de um processo 5

O mapeamento envolve dois estados básicos possíveis para os processos. O primeiro

é caracterizado pela situação atual, chamado de AS-IS, e o segundo representa um
estado futuro, definido por TO-BE):
AS-IS. Essa expressão pode ser traduzida como “como está”, e se refere à situação
presente do processo. Proporciona o entendimento de como ele está sendo executado
atualmente na organização, isto é, visa descrever a operação atual.
TO-BE. A melhor tradução para essa expressão é “como deverá ser”, pois projeta as
mudanças que serão realizadas no processo, visando otimizar atividades em busca
de melhor qualidade e produtividade, e também o desenho de um novo processo.

Fase de implementação: compreende a colocação dos processos em prática,

da maneira como foram definidos e documentados, entrando na rotina do
trabalho da organização.

Fase de monitoramento e controle: permite uma verificação sobre o ali-

nhamento dos processos aos objetivos estratégicos da organização. É nessa
etapa que são monitorados os indicadores de medição de desempenho para
avaliar quais foram os resultados obtidos com os processos. Os indicadores de
desempenho mais utilizados costumam fazer a medição de aspectos como o
tempo de duração do processo, o custo operacional do processo, a capacidade
de geração de resultado de um processo e a qualidade na geração do resultado.

Fase de refinamento: caracteriza o início do procedimento de melhoria con-

tínua dos processos. Aqui são analisados todos os resultados esperados e o
que está sendo atingido na prática, para que os processos sejam evoluídos
de forma planejada e sejam constantemente monitorados com relação aos
resultados e ao valor que entregam. O objetivo dessa fase deve ser a melhoria
no desempenho dos processos, visando à redução de custos e o atendimento
das expectativas do cliente.

Decomposição de processos
Para que possam ser melhor compreendidos, os modelos de processos de
negócio devem ser elaborados em vários níveis. Como o CBOK tem a pre-
tensão de servir somente de referência para o gerenciamento de processos de
negócios da organização, cada uma pode usar um número diferente de níveis
6 Ciclo de vida de um processo

de detalhamento de processo e também chamá-los por nomes diferentes, que

podem se adaptar melhor à realidade organizacional.
É essencial que os processos sejam decompostos em níveis baixos o sufi-
ciente para que as tarefas possam ser compreendidas, levando ao entendimento
do processo como um todo. Ao passo em que as informações dos processos
forem coletadas, elas precisam ser atribuídas a um dos níveis de detalhamento,
pois isso vai permitir que a equipe identifique informações que faltam nos dife-
rentes níveis dos processos ou que precisam ser questionadas aos responsáveis.
O Guia CBOK (ABPMP, 2013) apresenta os níveis de decomposição de
processos apresentados na Figura 2.

Figura 2. Decomposição de processos.

Fonte: ABPMP (2013, p. 163).

Nível 1 — Processo de negócio: fornece uma visão global do processo. É um

trabalho que entrega valor ao cliente.

Nível 2 — Subprocesso: decomposição do processo por afinidade, objetivo

ou resultado desejado.
 Ciclo de vida de um processo 7

Nível 3 — Função de negócio: inter-relacionamento com as áreas funcionais,

onde as atividades são realizadas. É o grupo de atividades e competências
especializadas.

Nível 4 — Atividade: conexão dos subprocessos às atividades que serão

executadas. É o conjunto de tarefas necessárias para entregar uma parte de
um resultado.

Nível 5 — Tarefa: decomposição da atividade, a fim de gerar os resultados

desejados. São os passos seguidos ou as instruções de trabalho.

Nível 6 — Cenário: é a modalidade de execução de uma tarefa.

Nível 7 — Passo: faz referência ao menor nível de uma ação que é executada.
A decomposição de processos é a ação que permite um melhor geren-
ciamento dos processos de negócios da organização, ou uma aplicação mais
efetiva do BPM.

A agregação de valor
Atualmente, ainda existem muitas empresas que trabalham com foco no
produto ou serviço que os seus processos geram, não nos seus clientes. Os
funcionários geralmente são valorizados pelo cumprimento das metas e
pelo aumento do lucro proporcionado, sendo poucas as que premiam pela
satisfação do cliente.
Um dos grandes motivos pelos quais as empresas vêm adotando o gerencia-
mento de processos de negócio é levar o foco para o cliente, pois as pessoas
já deixaram de se tornar clientes das empresas pelo simples fato de cobrirem
o preço menor que é ofertado pelas concorrentes. É necessário que a empresa
agregue valor ao resultado que oferece ao cliente por meio dos seus produtos e
serviços. Portanto, o foco hoje deve ser o cliente e o valor agregado ao produto
ou serviço que são oferecidos.
A agregação de valor não se refere aos valores monetários, mas à satis-
fação do cliente, à capacidade da empresa em atender às suas expectativas
com relação aos produtos e serviços oferecidos e, se possível, até superá-las,
surpreendendo positivamente o cliente e, assim, promovendo a sua conquista
e fidelização. De nada adianta ter o melhor preço e a entrega mais rápida da
região, se a empresa não consegue oferecer aquilo que o cliente deseja.
8 Ciclo de vida de um processo

Transformar o cliente no foco da empresa significa, em um primeiro mo-

mento, conhecer e compreender as suas necessidades, oferecendo produtos e
serviços adequados às suas expectativas. Mas vai além disso: significa oferecer
informações, ser transparente, prestar consultoria sem custo adicional, ficar à
disposição para tirar dúvidas e solucionar problemas. Todos esses elementos
agregam valor ao resultado oferecido pela empresa.

A estratégia para agregar valor ao cliente consiste em manter a gestão e o envolvimento

com todos os processos e níveis da estrutura da empresa, ou seja, exige que toda a
empresa se comprometa com esse propósito, pois é por meio do cliente que a empresa
vai garantir a sua permanência no mercado. Em outras palavras, é essencial que os
processos sejam gerenciados do início ao fim, mantendo uma perspectiva global da
sua interação e integração (ABPMP, 2013).

As necessidades dos clientes

e os requisitos do processo
Para que o resultado produzido pela empresa agregue valor ao cliente, é ne-
cessário que haja uma aproximação com as suas necessidades reais, por meio
de identificação, coleta e interpretação das suas expectativas, durante todas
as fases dos processos. A identificação das necessidades dos clientes vai
proporcionar a sua transformação nos requisitos do processo.
 Ciclo de vida de um processo 9

O termo necessidade traduz uma falta de algo que é essencial, uma carência de algo,
que é preciso ser satisfeita. São as necessidades que motivam o ser humano a agir e
a procurar a sua satisfação.
Heirich et al. (2011) destacam três características para as necessidades:
„„ multiplicidade — existem muitos tipos de necessidades, e por mais que um indi-
víduo as tenha satisfeito, outras necessidades sempre vão surgir;
„„ substituibilidade — indica que uma necessidade pode ser satisfeita por diferentes
formas;
„„ saciabilidade — uma necessidade passa a ser sentida em menor intensidade, à
medida em que é satisfeita, até que desapareça completamente.
Á área da economia elenca ainda duas outras características para as necessidades:
„„ possibilidade de hierarquização — a necessidade pode ser priorizada, segundo a
intensidade pela qual é sentida;
„„ interdependência — quando uma necessidade é satisfeita, ela pode originar outras
necessidades.

O perfil e o comportamento dos clientes podem ser influenciados por

diversos fatores, como os sociais e culturais. Contudo, as necessidades dos
clientes só vão efetivamente gerar reflexos ou efeitos para a empresa quando
fizerem parte da tomada de decisão — para identificar essa importância,
é necessário implementar de maneira rotineira a coleta dos requisitos dos
clientes, fazer uma análise detalhada, priorizar os requisitos e, então, fazer
com que eles sejam considerados de maneira adequada ao longo do processo
organizacional (HEIRICH et al., 2011).
10 Ciclo de vida de um processo

As necessidades dos clientes surgem para atender a um problema ou resolver

alguma carência para algo específico. Quando as necessidades do cliente são
identificadas, elas se transformam nas especificações ou requisitos do processo.
A satisfação de um cliente pode ser medida pelo nível de sentimento
que ele possui como consequência da comparação entre o desempenho ou
resultado percebido de algo, em relação às suas expectativas. A diferença
entre o que o cliente esperava e o que lhe foi apresentado fica menor à medida
que as suas necessidades e expectativas são conhecidas e transmitidas para
as características do produto ou serviço oferecido pela empresa (KOTLER,
2000). Isso é feito por meio dos processos.
Atualmente, já não é mais possível pensar em qualidade e valor agregado se
o foco da empresa não estiver no cliente. O produto ou o serviço ofertado pela
empresa tende a ter mais sucesso à medida que estiver alinhado às expectativas
dos clientes, por isso é essencial a correta identificação das necessidades dos
clientes, para que se tornem informações úteis aos processos; nesse caso, os
seus requisitos.
As necessidades do cliente vão se transformar em requisitos, que vão ori-
ginar as especificações do processo, que, por sua vez, vão resultar no produto
ou serviço. Para que as especificações do processo sejam elaboradas, é preciso
adotar alguns passos (HEIRICH et al., 2011):

Definição do requisito — de início, as necessidades devem ser identificadas

e escritas com a linguagem do cliente. Depois que as necessidades forem
escritas, agrupadas, analisadas e classificadas, elas podem ser reescritas na
forma de requisitos dos clientes:

■■ funcionais — indicam o que o produto ou serviço precisa fazer;

■■ não funcionais — indicam as qualidades que o produto tem que ter.

Definição das especificações — as especificações de um produto ou serviço

dizem respeito aos parâmetros mensuráveis que o produto ou serviço deve
ter, e que vão estabelecer qual o desempenho requerido. As especificações
são o fundamento para a montagem dos critérios de avaliação do produto ou
serviço, e também para a tomada de decisão.
A transformação de uma necessidade de cliente em um requisito de processo
é uma tarefa que deve ser feita em equipe. Primeiramente, as necessidades
devem ser identificadas, analisadas e podem ser separadas com a finalidade
de identificar a real necessidade do cliente, devendo ser escritas de forma
objetiva e compreensível.
 Ciclo de vida de um processo 11

Requisito é toda condição necessária para que algum propósito seja atendido —
quando se trata de um cliente informando as suas necessidades, nem sempre é possível
obter detalhes claros das suas expectativas.
A norma ISO 9001 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2008) apre-
senta um item chamado de Determinação de Requisitos, em que menciona os tipos
de requisitos de cliente que devem ser levados em conta no momento de pensar os
produtos e serviços que serão oferecidos:
„„ Requisitos Declarados pelo Cliente — são solicitações claras e objetivas, feitas de
forma verbal ou escrita, através de um pedido ou contrato com a especificação do
tipo de produto ou serviço, quantidade, forma e prazo de entrega.
„„ Requisitos não Declarados pelo Cliente — são aqueles requisitos que, apesar de não
serem determinados pelo cliente, são essenciais para a utilização do produto ou
serviço, como as baterias, o manual do usuário, algum suporte para fixar o produto
na parede, chave reserva para veículos, entre outros.
„„ Requisitos de Pós-venda — são requisitos que já são oferecidos pela empresa, mas
que o cliente precisa expressar que os deseja, como a garantia estendida e o seguro.
„„ Requisitos Regulamentares Aplicáveis ao Produto — são requisitos impostos por
lei, para determinar atributos que os produtos ou serviços devem possuir, de forma
obrigatória. Normalmente são regulamentados por instituições habilitadas pelo
governo para tal atividade, como é o exemplo da ANVISA para a indústria alimentícia
e da PETROBRAS para os produtos e serviços que envolvem petróleo no processo.

Depois disso, o momento é de priorizar as necessidades, elencando as

mais importantes, o que servirá como base para a priorização das decisões
do projeto, de maneira favorável aos requisitos de maior relevância.
Finalizada a priorização, o momento então é de transformar as necessidades
dos clientes em requisitos para o processo. Normalmente devem ser considera-
dos os seguintes aspectos, ao se definir um requisito (HEIRICH et al., 2011):

„„ modo de funcionamento;
„„ nível de confiabilidade;
„„ necessidade de ergonomia;
„„ facilidade de fabricação, montagem e manutenção;
„„ meta a ser atingida pelo requisito em forma quantitativa;
„„ forma de avaliação da meta para verificar o seu cumprimento.

Desde a concepção dos processos, a organização deve estabelecer proce-

dimentos próprios que levem o foco no cliente em consideração, garantindo
12 Ciclo de vida de um processo

que as suas necessidades sejam satisfeitas. As necessidades dos clientes têm

relação direta com o processo organizacional, desde a fabricação do produto
ou a idealização do serviço até a sua entrega. Se o resultado entregue ao cliente
não atender às suas expectativas, a cadeia produtiva da empresa não estará
agregando valor ao cliente, o que coloca em risco inclusive a permanência da
empresa no mercado, da forma como se encontra atualmente.

Visando à promoção de processos organizacionais capazes de absorver as necessidades

dos clientes, é preciso fazer o gerenciamento dos processos por meio da adoção de
um modelo, escolhido para que se adapte da melhor forma à estrutura e aos objetivos
estratégicos.

Os modelos de referência para o ciclo de

gerenciamento de processos de negócio
Existem inúmeros modelos de referência que as organizações podem adotar
para fazer o gerenciamento do ciclo de vida dos seus processos organizacionais.
Por isso, a partir de agora você vai conhecer alguns dos modelos de referência
mais utilizados na prática empresarial.

O modelo Seis Sigma

O Seis Sigma é um modelo reconhecido internacionalmente, muito utilizado
para identificar e implementar melhorias nos processos organizacionais, asse-
gurar que os custos de operação sejam menores e, em vista disso, proporcionar
aumento de lucro para a empresa.
O sigma é uma letra do alfabeto grego, mas no mundo empresarial é usado
para estatísticas, fazendo referência à frequência com que algo absorve mais
do que os recursos mínimos necessários para obter a satisfação do cliente,
ou seja, é como uma taxa que indica a quantidade de desperdício ocorrido a
cada etapa do processo.
Cada um dos sigmas representa uma escala de qualidade, sendo o 1-sigma
o nível mais baixo, com maior taxa de defeitos, e grande possibilidade de
perda nas vendas por falta de qualidade. Ao contrário, quando uma empresa
 Ciclo de vida de um processo 13

está no 6-sigma, que é o nível mais alto dentro desse modelo, ela costuma
apresentar uma média de apenas 3 defeitos em um milhão de operações.
Atingir o 6-sigma traduz alto padrão de qualidade e baixíssimo índice de
defeito para uma empresa.
O modelo Seis Sigma tem como objetivos a melhora na eficiência dos
processos, a redução de custos com os defeitos dos processos, melhoria no
resultado oferecido ao cliente, tomada mais ágil de decisões. Basicamente,
seu funcionamento se baseia nas fases de definição de metas, medição de
desempenho, análise de resultados, implementação de melhorias, monitoração
e controle das atividades, retornando à fase de definição novamente.
O modelo Seis Sigma envolve equipes que têm alguns papéis especiais, pois
são desempenhados por pessoas que possuem certificação nessa metodologia
(ENDEAVOR BRASIL, 2015):

Master Black Belt ou Champion — é a pessoa que garante a remoção dos

obstáculos que impedem o sucesso da implementação do processo. Além disso,
ele aprova ou reprova as propostas de melhoria nos processos e implementa
suas alterações.

Black Belt — é o líder da equipe de implementação do projeto. Conduz a

equipe no desenvolvimento, ensina a aplicar ferramentas e identifica pontos
de melhoria no processo.

Green Belt — é o professional que realiza projetos de complexidade média.

É orientado pelo black belt na condução de seus projetos.

Yellow Belt — é o professional que realiza projetos de baixa complexidade. Os

processos em que está envolvido não dependem de muitas interações outros
processos e áreas da empresa. São projetos de rápida implementação, com
prazos que normalmente não ultrapassam dois meses.

Membros da equipe — são os que trabalham efetivamente na execução do

processo, que precisam estar envolvidos e comprometidos com o resultado.

O modelo Juran
O modelo Juran foi idealizado por Joseph Moses Juran, entre as décadas de
1940 e 1950. Por conta desse feito, ele se tornou uma referência internacional
na área de gestão da qualidade.
14 Ciclo de vida de um processo

A gestão de qualidade foi um conceito criado por Joseph Moses Juran

A sua primeira experiência profissional nessa área foi na Western Eletric Company.
Juran, onde foi engenheiro eletricista. Trabalhou também como executivo de indús-
trias, administrador do governo americano e realizou consultorias. Foi responsável
pelo desenvolvimento do método Juran Management System (JMS), que aliava uma
estratégia empresarial à gestão da qualidade, e participou de forma ativa na história
da Toyota, colaborando para o desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção que,
por sua vez, influenciou o surgimento da filosofia just-in-time (importante referência na
busca pela eliminação dos desperdícios e atingimento da qualidade total).

O seu modelo conta com 10 passos que, segundo ele, garantem a qualidade
nos resultados entregues pelas empresas, caso sejam executados (FERREIRA,
2013).

1. Criar a consciência da necessidade e da oportunidade para me-

lhorar: envolve a motivação e o comprometimento da equipe para o
cumprimento das metas.
2. Estabelecer metas para melhoria: as metas da empresa devem ser
estabelecidas de forma que proporcionem maneiras de melhorar sempre
os processos, para que não sejam apenas medidas e nada seja feito com
os indicadores.
3. Organizar para estabelecer metas: definir claramente o papel das
pessoas envolvidas nos processos, podendo identificar facilitadores
que possam apoiar no processo de organização e gerenciamento das
atividades dos processos.
4. Treinamento: treinar os membros da equipe, de forma teórica e prática,
para as atividades que desempenham, de maneira que possam apresentar
excelência na sua realização.
5. Desenvolver projetos para solucionar problemas: a equipe deve estar
preparada para desenvolver estratégias para identificar e solucionar os
problemas que acontecerem ao longo do processo.
6. Relatar o progresso: devem ser aplicadas ações de medição de desem-
penho, sendo que todo progresso deve ser relatado para toda a equipe.
7. Reconhecimento: reconhecer os resultados apresentados pela equipe,
para que ela se motive e se mantenha no seu nível máximo de rendimento.
 Ciclo de vida de um processo 15

8. Divulgar os resultados: devem ser utilizadas maneiras de expor os

resultados para todos, visando a sua participação nos processos de
melhoria e conscientização.
9. Manter os resultados: o resultado obtido com as melhorias deve ser
mantido, por isso deve ser monitorado e controlado permanentemente.
10. Manter o momento: o processo de melhoria não deve ser encarado
como uma atividade extraordinária para a equipe, e sim como uma
rotina. Juran dizia que é o trabalho que traz efeito para a solução.

Com esse modelo, Juran pretendia esclarecer a importância de assegurar que

os processos organizacionais serão capazes de chegar aos resultados corretos,
através da otimização de processos e do envolvimento de todos.

Modelo de Jost e Scheer

Os criadores desse modelo têm grande experiência, pois fazem parte de uma
grande empresa da área de modelagem de processos organizacionais. Seu
modelo tem a ideia de ciclo, conforme a figura a seguir:

Figura 3. Modelo de Jost & Scheer.

Fonte: Baldam, Valle e Rozenfeld (2014, p. 11).
16 Ciclo de vida de um processo

As fases envolvidas no modelo criado por Jost e Scheer são as seguintes

(BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014):

Design — nessa fase ocorre a modelagem, a integração e a documentação do

processo, levando em conta a estrutura global dos processos da organização,
pois eles devem estar integrados aos sistemas e métodos gerenciais utilizados.

Implantação — utiliza os dados elaborados na fase de design para desenvol-

ver ferramenta, manuais ou informatizadas, fazer o treinamento da equipe,
executar a gestão de mudanças e outras atividades que impliquem no início
do processo desejado e no monitoramento do que é utilizado por ele.

Controle — utiliza dados coletados do processo em operação para saber se o

funcionamento está de acordo com o que foi estabelecido. Esses dados servem
também para fazer o redesenho do processo, se necessário.

Modelo de Smith e Fingar

O modelo criado por Smith e Fingar, que são autores de renome nas áreas
acadêmica e de consultoria, está descrito nas seguintes fases (BALDAM;
VALLE; ROZENFELD, 2014):
 Ciclo de vida de um processo 17

Figura 4. Modelo de Smith e Fingar.

Fonte: Baldam, Valle e Rozenfeld (2014, p. 13).
18 Ciclo de vida de um processo

Descoberta — é a fase em que é divulgada a forma como as atividades estão

sendo executadas. Pode ser feita por meio da análise de códigos de programas
ou procedimentos manuais, a fim de possibilitar uma visão clara do modo
como os processos trabalham interna e externamente.

Design — é a fase em que o processo é divulgado, por meio da sua modelagem,

manipulação e possível redesenho. São explicitadas as atividades, regras,
participantes, interações e relações envolvidas, bem como a indicação das
melhores métricas para a medição do seu desempenho.

Desenvolvimento — é a fase em que o novo processo é implantado para

todos os envolvidos.

Execução — é a fase que envolve a certificação de que o novo processo está

tendo o seu fluxo encaminhado de forma adequada por cada um dos partici-
pantes envolvidos.

Interação — é a fase que envolve a utilização de interfaces informatizadas,

que vão possibilitar às pessoas a interação com os processos do negócio. Inclui
também o gerenciamento dessas interfaces.

Monitoramento — é a fase aplicada para todos os processos que se encontram

em execução. As atividades envolvem toda intervenção necessária para que o
controle de um processo seja mantido, a identificação de erros e o planejamento
de resposta a eles.

Análise — é a fase em que se mede o desempenho do processo, para que sejam

identificados pontos de melhoria e oportunidades de inovações.

Otimização — é a fase que envolve a melhoria do processo, encerrando um

ciclo que une a fase de design com a de análise do desempenho atual. Propor-
ciona a detecção de gargalos, retrabalhos, paradas e outras inconsistências.
 Ciclo de vida de um processo 19

Para conhecer outros modelos de referência para o ciclo de gerenciamento de processos

de negócio, como os modelos de Harrington, Esseling & Nimwegen (1997), Burlton
(2001), Khan (2003), Muehlen (2005), Havey (2005), Schurter (2006) e Jestan & Nelis
(2006), leia o livro Gerenciamento de Processos de Negócio BPM: uma referência para
implantação prática, de Baldam, Valle e Rozenfeld.

ABPMP. BPM CBOK Guia para o gerenciamento de processos de negócio corpo comum
de conhecimento. V3.0. [São Paulo]: BPM, 2013. Disponível em: <http://c.ymcdn.com/
sites/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.
pdf>. Acesso em: 4 out. 2017.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001. Rio de Janeiro:
ABNT, 2008.
BALDAM, R.; VALLE, R.; ROZENFELD, H. Gerenciamento de Processos de Negócio BPM:
uma referência para implantação prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
FERREIRA, G. A. Os 10 passos para a melhoria da qualidade – J. M. Juran. Jornal Online
Folha Vitória. 2013. Disponível em: <http://www.folhavitoria.com.br/economia/blogs/
gestaoeresultados/2013/09/19/os-10-passos-para-a-melhoria-da-qualidade-j-m-
-juran/>. Acesso em: 4 out. 2017.
ENDEAVOR BRASIL. Como o Seis Sigma pode ajudar sua empresa a alcançar a excelência.
2015. Disponível em: <https://endeavor.org.br/seis-sigma/>. Acesso em: 4 out. 2017.
HEIRICH, A. M. et al. Processo de transformação das necessidades dos clientes em especi-
ficações de um produto. 2011. Disponível em: <http://www.fahor.com.br/publicacoes/
sief/2011_Processo_transformacao_necessidades_clientes_produto.pdf>. Acesso
em: 2 out. 2017.
KOTLER, P. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
 DICA DO PROFESSOR

Existem inúmeros modelos de referência que as organizações podem adotar para fazer o
gerenciamento do ciclo de vida de seus processos organizacionais.

No vídeo a seguir, você vai conhecer alguns dos modelos de referência mais utilizados na
prática empresarial.

Confira!

Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!

EXERCÍCIOS

1) Marque a alternativa que contém elementos que correspondem à totalidade das fases
de um ciclo de Business Process Management (BPM) descritas pelo guia ABPMP-
CBOK (2013):

A) Definição, avaliação, apresentação, instalação, acompanhamento e medição.

B) Planejamento, análise, desenho, implementação, monitoramento, controle e refinamento.

C) Definição, avaliação, desenho, implantação, colaboração e acompanhamento.

D) Planejamento, análise, mediação, ilustração, colaboração e revisão.

E) Elaboração, mapeamento, definição, implantação, monitoramento, controle e avaliação.

2) Entre as fases componentes do ciclo de vida BPM descrito pelo guia ABPMP-CBOK,
existe uma em que realiza-se uma análise completa da documentação disponível
sobre os processos, permitindo que se possa entender como eles funcionam, para que
sejam alinhados à missão da organização, aos serviços prestados e aos interesses dos
 clientes. Qual seria essa fase?

A) Planejamento.

B) Análise.

C) Desenho.

D) Implementação.

E) Monitoramento e controle.

3) Em relação à agregação de valor, marque a alternativa correta:

A) A agregação de valor tem como foco o aumento dos preços dos produtos e dos serviços
oferecidos aos clientes.

B) A agregação de valor se refere à atribuição de valor monetário aos produtos e aos serviços
entregues ao cliente.

C) A agregação de valor se refere à satisfação do cliente e à capacidade de atender às

expectativas dele em relação aos produtos e aos serviços prestados.

D) A agregação de valor significa produzir de forma mais eficiente, sem se preocupar em

conhecer os interesses dos clientes.

E) A agregação de valor significa vincular brindes aos produtos ou aos serviços prestados
para fidelizar os clientes.

4) Sobre necessidades do cliente e requisitos de processo, indique a alternativa correta:

A) Requisito não tem relação com as expectativas do cliente porque envolve apenas o produto
ou o serviço ofertado.

B) Requisito se refere ao valor cobrado por um produto ou serviço.

C) Requisitos declarados são aqueles impostos por lei, para determinar atributos que o
produto ou o serviço deve ter, de forma obrigatória.

D) Requisito indica uma condição ou uma necessidade do cliente que visa a atender algum
propósito específico.

E) Requisito é o desenho do estado atual de um processo em uma ferramenta de modelagem.

5) Marque a alternativa correta em relação às características e aos objetivos do modelo

de referência Seis Sigma do ciclo de gerenciamento de processos de negócio:

A) É composto por três fases de definição de metas, conhecidas como mensurar, melhorar e
controlar.

B) Dá ênfase à quantidade produzida (produção em grande escala), ainda que isso implique
considerável (elevado) índice de defeito na produção.

C) Significa que o modelo de referência é aplicável a processos que contenham até seis etapas
de produção.

D) Visa a melhorar a eficiência dos processos, a reduzir defeitos e custos, a melhorar o

resultado oferecido ao cliente e a agilizar a tomada de decisões.

E) Representa, cada um dos sigmas, uma escala de qualidade, sendo a escala um a mais
elevada.
 NA PRÁTICA

Uma empresa do ramo hoteleiro, após alguns meses assistindo aos seus clientes migrando para a
concorrência, resolveu contratar uma consultoria que lhe ajudasse a entender o que estava
acontecendo, visto que o hotel oferecia aos clientes quartos limpos, com bom mobiliário e
equipamentos funcionando, e o preço estava aderente aos concorrentes mais próximos.

A consultoria, depois de visitar o hotel e acompanhar os processos durante alguns dias, se reuniu
com a gestão da empresa e expôs a situação: o serviço e os produtos oferecidos pelo hotel não
estavam atendendo às expectativas dos clientes.

Em vista disso, foram sugeridas algumas modificações nos processos, para que fosse percebido
valor agregado aos resultados:
 SAIBA MAIS

Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do
professor:

Identificar e eliminar processos para gerar valor

para entender como a identificação e a eliminação de processos organizacionais pode agregar

valor ao cliente, leia o site abaixo

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Um BPMN para cada propósito de modelagem de processos

para entender que a notação Business Process Model and Notation (BPMN) pode ser utilizada
para modelar diferentes tipos de processos, pois tem conjuntos diferentes de símbolos que se
encaixam para cada caso.

Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!

O que é Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM)?

leia neste site Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business Process Management)
é uma disciplina que representa uma nova forma de visualizar as operações de negócio que vai
além das estruturas funcionais tradicionais.

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