INSTITUTO SUPERIOR DE GESTÃO, COMÉRCIO E FINANÇAS

FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO

Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos
Trabalho de Final do Curso

Análise do Processo de Avaliação do Desempenho como Instrumento de Desenvolvimento

Organizacional: Caso da Empresa Prelo Tipografia (2016-2019).

Candidata :Ivânia Rita Muianga

Maputo, Abril de 2021

INSTITUTO SUPERIOR DE GESTÃO, COMÉRCIO E FINANÇAS

Análise do Processo de Avaliação do Desempenho como Instrumento de

Desenvolvimento Organizacional: Caso da Empresa Prelo Tipografia (2016-2019).

Monografia a ser submetida ao Instituto Superior

de Gestão, Comércio e Finanças (ISGECOF),
como requisito parcial necessário para a obtenção
do grau de Licenciatura em Gestão de Recursos
Humanos.

A CandidataO Supervisor
Ivania Rita Muianga José Jacinto Chunguane

___________________________ ______________________

Maputo, Julho de 2020

i
 Declaração de Honra

Eu,Ivânia Rita Muianga, estudante do Curso de Gestão de Recursos Humanos, no Instituto

Superior de Gestão, Comércio e Finanças (ISGECOF), declaro por minha honra que o presente
trabalho é fruto da minha pesquisa, e que nunca foi apresentado em nenhuma Instituição de
Ensino, para a obtenção de qualquer grau académico, cujas fontes bibliográficas utilizadas
encontram-se patentes no trabalho.

Por ser verdade elaboro a presente declaração que vai por mim assinada.

Maputo, Abril de 2021

_______________________________________________________

Ivânia Rita Muianga

ii
Dedicatória

Dedico este trabalho aos meus pais, meus familiares em geral, e em especial o meu filho, é de
salientar que a vossa presença durante esta jornada tornou mais fácil. Sua grande força, foi a
mola propulsora que permitiu o meu avanço, mesmo durante os momentos mais difíceis.

O mais importante na jornada da vida não é concluir a chegada, mas sim aproveitar cada instante,
cada momento, cada dia, para nos tornarmos seres superiores, as vezes entramos numa jornada
na nossa vida e não sabemos, quando e como vai terminar, e quando se perde a curiosidade perde
a coragem e se sente o cansaço e a solidão, e medo nos invade isso tudo nos acontece porque não
sabemos, quando essa jornada vai chegar ao fim mais quando temos fé, tudo se renova, começa a
se lembrar do porquê entrou nesta jornada, e isso o impulsiona a continuar, foram momentos
difícil marcantes.

iii
Agradecimentos

À Deus pela vida, saúde e protecção ao longo dos anos de vida.

Ao supervisor dr. José Chunguane, pela incansável paciência na transmissão do seu saber
científico, humano, moral e ético aquando da supervisão e orientação dessa monografia e
confesso ter sido um grande herói académico para mim.

A todos os docentes do Instituto Superior de Gestão Comércio e Finanças (ISGECOF) que

directa e indirectamente contribuíram para a minha formação.

A Direcção do ISGECOF, pela oportunidade que me concedeu de formação e hoje já é uma

realidade inequívoca.

Ao Diretor-geral da empresa Tiografia Prelo por ter aceite a realização deste estudo na sua
empresa.

Aos meus colegas, pelo carinho, afecto, compreensão e pelo companheirismo que me
proporcionaram durante os 4 anos de formação.

A minha família, que é o cerne desta victória vai o meu muito obrigado.

A todos vai o meu muito obrigado por tudo.

iv
Acrónimos

AD Avaliação do Desempenho

DO Desenvolvimento Organizacional

RH Recursos Humanos

v
Lista de Gráficos

Grafico 1. Distribuição dos colaboradores por género..................................................................33

Grafico 2. Distribuição dos colaboradores por faixa etária...........................................................34
Grafico 3. Distribuição dos colaboradores por formação.............................................................35
Grafico 4. Distribuição dos colaboradores por tempo de serviço .................................................36
Grafico 5. Desempenho e os resultados.........................................................................................37
Grafico 6.Periodicidade de AD......................................................................................................38
Grafico 7.Método de AD...............................................................................................................39
Grafico 8 .Importância de AD.......................................................................................................40
Grafico 9.Desenvolvimento Organizacional.................................................................................41
Grafico 10 Participação dos Colaboradores na AD.......................................................................42

vi
Resumo

O trabalho de monografia intitula-se “Análise do Processo de Avaliação do Desempenho como

Instrumento de Desenvolvimento Organizacional: Caso da Empresa Prelo Tipografia (2016-
2019).”. Para alcançar os objetivos traçados foi realizada uma revisão bibliográfica de diferentes
autores, teve como objectivo geral, Analisar a influência do processo de avaliação como
ferramenta de desenvolvimento organizacional na empresa Tipografia Prelo.A população da
pesquisa foi de 69 colaboradores. Foi realizada uma pesquisa quantitativa, com uma amostra de
30 colaboradores que responderam ao questionário aplicado, escolhidas de forma aleatória. Os
dados foram processados pelo programaExcel-2016 e destes dados chegou-se as seguintes
conclusões: Que o processo de avaliação de desempenho constitui ferramenta que influencia o
desenvolvimento organizacional na empresa Prelo e ao longo do estudo do caso foram
levantadas algumas constatações que ajudaram na elaboração das recomendações e por via disso
recomendou-se que haja melhorias em termos de participação dos colaboradores na
implementação do método de avaliação de desempenho adoptado pela empresa (método de
avaliação por resultados).

Palavras-chave: Processo, Avaliação do Desempenho, Desenvolvimento Organizacional.

vii
Índice
Declaração de Honra....................................................................................................................................i
Dedicatória..................................................................................................................................................ii
Agradecimentos..........................................................................................................................................iii
Acrónimos...................................................................................................................................................iv
Lista de Gráficos.........................................................................................................................................v
Resumo.......................................................................................................................................................vi
Introdução...................................................................................................................................................1
Delimitação do tema....................................................................................................................................2
Contextualização.........................................................................................................................................2
Problema da Pesquisa..................................................................................................................................3
Justificativa.................................................................................................................................................4
Objectivos da Pesquisa................................................................................................................................5
Geral............................................................................................................................................................5
Específicos..................................................................................................................................................5
Hipóteses.....................................................................................................................................................5
Metodologia de Pesquisa.............................................................................................................................6
Conceito de Metodologia.............................................................................................................................6
Tipos de pesquisa........................................................................................................................................6
Quanto aos objectivos..............................................................................................................................6
Método de procedimento.........................................................................................................................7
Pesquisa bibliográfica..........................................................................................................................7
Pesquisa documental............................................................................................................................7
Método de abordagem.................................................................................................................................7
Técnicas e instrumentos de colecta de dados...............................................................................................8
Tratamento estatístico..................................................................................................................................8
Universo......................................................................................................................................................9
Tipo de amostra...........................................................................................................................................9
CAPITULO I: QUADRO TEÓRICO E CONCEPTUAL..........................................................................10
1.1. Teorias que Suportam o Tema da Pesquisa....................................................................................10
1.2. Quadro Conceptual.............................................................................................................................12
1.2.1. Avaliação de desempenho..........................................................................................................12

viii
1.2.2. Desenvolvimento Organizacional....................................................................................................13
CAPITULO II: REVISÃO DA LITERATURA........................................................................................14
2.1.Histórico da avaliação de desempenho................................................................................................14
2.2.Gestão de Desempenho........................................................................................................................15
2.3.Métodos de avaliação de desempenho Tradicionais utilizados pelas organizações..............................16
2.4.Responsáveis nos processos de avaliação de desempenho...................................................................19
2.5. A avaliação do desempenho dentro das organizações.....................................................................20
2.6. Etapas da avaliação de desempenho...................................................................................................22
2.7. Finalidade da avaliação de desempenho.............................................................................................25
2.8. Benefícios da análise de desempenho.................................................................................................28
2.9. Métodos Modernos de Avaliação do Desempenho.............................................................................28
2.10. Desenvolvimento Organizacional.................................................................................................31
2.11.Objectivos do Desenvolvimento Organizacional...............................................................................32
2.12.Desenvolvimento Organizacional e avaliação do desempenho..........................................................33
CAPÍTULO III: ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA.................................35
3.1. Breve Historial da Empresa Tipografia Prelo................................................................................35
3.1 Análise dos Resultados dos dados recolhidos através dos Questionários.............................................36
4.CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES................................................................................................48
4.1. CONCLUSÃO................................................................................................................................48
4.2.RECOMENDAÇÕES..........................................................................................................................49
5.Referências Bibliográficas......................................................................................................................50
APÊNDICES.............................................................................................................................................53

ix
Introdução

Com as transformações que o mundo foi conhecendo ao longo das duas últimas decadas fez
com que as organizações repensassem as práticas de gestão das pessoas particularmente no
que diz respeito a sua aplicação nos processos organizacionais. É desta forma que a
avaliação de desempenho das pessoas fazendo parte da política de aplicação dos recursos
humanos passou a ser considerada uma ferramenta de gestão organizacional que influencia
directamente no desenvolvimento organizacional atendendo as mudanças que ela fornece a
curto, médio e longo prazo para a organização.Assim sendo, é preciso que os colaboradores
estejam preparados para o melhor desempenho das suas actividades organizacionais. Para o
efeito, a empresa deve criar condições a fim de ter pessoas que satisfaçam, primeiro, o
interesse da organização e depois delas mesmas, segundo as suas perspectivas.

O presente trabalho tem como tema, análise do Processo de Avaliação do Desempenho

como Instrumento de Desenvolvimento Organizacional: Caso da Empresa Prelo Tipografia
durante o período de 2016-2019.

Com este trabalho, pretende-se analisar a influência da avaliação do desempenho no

desenvolvimento organizacional na empresa Tipografia Prelo.

É desta forma que a avaliação de desempenho como prática de gestão e do

desenvolvimento individual e institucional, é vista sob ponto de vista estratégica como
pedra angular para o desenvolvimento organizacional atendendo que é por via dela que se
tomam as decisões estratégicas sobre os programas de desenvolvimento dos recursos
humanos que impactam nas mudanças que a organização almeja a curto, médio e longo
prazos.

Assim sendo, avaliação de desempenho enquadra-se como um mecanismo de aferição das

contribuições individuais para o alcance dos resultados globais, proporcionando às pessoas
um sentido de identidade e comprometimento com as metas organizacionais, bem como
fazendo as mesmas entenderem o seu papel como geradores de resultados. Às organizações
cabe a função de estimular um clima organizacional saudável através de políticas e acções

1
que insiram o ser humano na participação das decisões diárias, conferindo-lhe autonomia e
responsabilidade pelo sucesso do negócio.

Para a materialização deste trabalho recorreu-se ao usa da pesquisa exploratória na qual foi
possível identificar o problema da pesquisa e na definição dos principais objectivos e
hipóteses da pesquisa.
Em termos estruturais, o trabalho apresenta-se da seguinte forma:
Primeiro, estão os aspectos introdutórios do trabalho (introdução, problematização,
justificativa, objectivos geral e específicos e as respectivas hipóteses).
Capítulo I: Revisão de literatura, onde a autora percorre uma vasta revisão de literatura
com base em fontes secundárias e será feita abordagem conceptual em torno do tema.
Capítulo II: Debruça-se em torno dos aspectos metodológicos que serão observados e
permitirão a realização deste trabalho e o Capítulo III, apresenta o breve historial da
empresa, a análise e interpretação dos dados e resultados do estudo caso realizado, as
conclusões, recomendações e as referências bibliográficas utilizadas para a realização do
trabalho.

Delimitação do tema

A tipografia Prelo sita na rua da Beira Bairro de Hulene “A” no período de 2016 a 2019.
Este período é justificado pelos seguintes eventos:
De acordo com a informação fornecida pelo Diretor-geral foi no ano de 2016 que a empresa
passou a ter um instrumento formal de avaliação de desempenho e no ano de 2017 foi
adoptado a avaliação de desempenho por resultados como o método de avaliação de
desempenho.

De 2018 a 2019, esse instrumento esta em processo de implementação efectiva na empresa.

Porém os próprios colaboradores reconhecem que há mudanças no que tange ao
desenvolvimento da empresa ainda que persistam alguns desafios ligados ao instrumento
em si.

2
Contextualização

Durante toda a história do homem, todas as suas ações e comportamentos sempre foram
avaliados. Isto por que o ser humano tem por prática a avaliação como forma de julgamento
e análise da natureza, do mundo e de suas ações, no que se baseia para tomar decisões.

Na área empresarial, o processo avaliativo sempre esteve e ainda está presente, pois se
avaliam condições de mercado, clientes, expectativas e também desempenho dos
funcionários. Essas avaliações fazem com que as empresas obtenham resultados positivos.

Nas décadas de 80 e 90 com a necessidade de adaptação das empresas às mudanças do

mercado, a avaliação de desempenho se voltou para promover a maior integração entre os
objetivos da empresa e dos funcionários, a fim de torná-los mais comprometidos,
envolvidos, motivados, treinados e capacitados às constantes mudanças.

A avaliação de desempenho é um dos instrumentos da administração moderna voltada ao

equilíbrio entre as pessoas e a organização, pois gera uma postura de orientação à maneira
de gerenciar o desempenho das pessoas, a fim de conseguir maior produtividade, qualidade
e resultados positivos para a empresa e para os funcionários.

Para Desser (2003), os líderes avaliam seus funcionários, pois essa ferramenta pode trazer
importantes informações para decisões sobre promoções e aumento de salário, além do que
é um método que pode auxiliar os mesmos, a traçar planos para corrigir eventuais
deficiências e aprimorarem suas qualidades, sendo que as avaliações são muito úteis para o
planejamento de carreira dos funcionários, oferecendo a eles uma oportunidade de rever sua
carreira, sendo de grande relevância no desenvolvimento tanto pessoal como profissional.

Na concepção de Chiavenato (2003), a ferramenta de avaliação de desempenho não é

recente e faz-se presente em todas as organizações, e tem sido de grande relevância no
mapeamento do perfil dos profissionais, podendo ser realizada através de métodos diversos,
que variam conforme a particularidade de cada organização, sendo que os mais utilizados
são: O método das escalas gráficas, o da escolha forçada e o da pesquisa de campo.

3
Problema da Pesquisa

No contexto actual, as organizações guiam-se por visão de longo prazo nos seus processos
e por esta razão que quer os processos quer as práticas de gestão devem ser assumidos
como a força motriz na promoção de transformações e mudanças que permitam o alcance
do desenvolvimento organizacional. O desenvolvimento organizacional em si constitui uma
filosofia de longo prazo. Assim, sendo avaliação de desempenho uma prática de gestão de
pessoas a sua implementação deve propiciar o alcance do desenvolvimento organizacional
em si, para tal, é necessário que esta prática seja alimentada por procedimentos e decisões
que induzam mudanças de longo prazo na organização.

Através da pesquisa exploratória usada pela autora na empresa1 de fontes primárias

(conversa com alguns funcionários da entidade) e de fontes secundárias (relatórios da
instituição) assim como através da análise do instrumento de avaliação de desempenho e
dos seus respectivos procedimentos. A autora verificou que o instrumento adoptado pela
empresa (avaliação por resultados) ainda não esta devidamente consolidado na empresa
facto que faz com que após o processo de avaliaçao se verifique situações de divergências
entre os avaliadores e avaliados e isso tem contribuído para a produção de mudanças
negativas como o caso de rotatividade massiva (saída em massa de colaboradores) por não
concordarem com os procedimentos aplicados. Para além deste fenómeno a análise feita
pela autora possibilitou o entendimento de que o outro problema associado a esse
instrumento de avaliação de desempenho é a falta de clareza na definição de indicadores de
desempenho em termos quantitativos e qualitativos o que dificulta a mensuração dos
resultados do desempenho dos colaboradores em certas áreas de actividades.

Diante deste cenário surge a seguinte questão:

 De que forma o processo de avaliação de desempenho constitui ferramenta de

desenvolvimento organizacional da empresa Tipografia Prelo?

Justificativa

1
Informações obtidas através da consulta do instrumento de gestão de desempenho da empresa e de conversas
obtidas com alguns colaboradores da empresa.

4
Com as mudanças que se registam no campo da gestão empresarial, a temática de avaliação
de desempenho tem vindo a ganha um lugar de destaque nas organizações atendendo que a
sobrevivência a longo prazo depende da forma como os processos alimentam o
desenvolvimento organizacional. Tendo em conta que a literatura sobre a gestão de pessoas
nas empresas oferece nos últimos tempos a vertente do desenvolvimento organizacional. A
autora julgou procedente estudar a área em si atendendo a sua actualidade.

A escolha do tema deve-se ao facto de o tema avaliação do desempenho ter sido um dos
temas que mais destaque teve ao longo dos 4 anos de formação daí ter julgado pertinente a
sua abordagem mais aprofundada aliando a teoria da prática.

Do ponto de vista académico, o estudo realizado servirá de fonte de consulta para os

estudantes que pretendam aprofundar conhecimentos da área da avaliação do desempenho.

Para a empresa Tipografia Prelo em estudo, poderá auxiliar aos gestores da entidade, de
modo a olhar avaliação de desempenho como mecanismo que facilita a tomada de decisões
importantes relativamente a promoções, alterações do posto de trabalho, necessidades de
formação dos colaboradores, assim como administração das remunerações, bem como
ajustar determinadas falhas promovendo o aproveitamento desse capital humano avaliado,
tendo em vista que o superior pode ter em mãos um talento que precisa apenas de uma
oportunidade.

Objectivos da Pesquisa

Geral
 Analisar a influência do processo de avaliação como ferramenta de
desenvolvimento organizacional na empresa Tipografia Prelo.

Específicos
 Identificar o instrumento de avaliação do desempenho dos colaboradores da
empresa Prelo;
 Descrever a importância dos procedimentos de avaliação de desempenho no
Desenvolvimento organizacional ;
 Apresentar as teorias que sustentam o desenvolvimento organizacional nas
organizações
5
  Relacionar os procedimentos do processo de avaliação do desempenho com o
desenvolvimento organizacional.

Hipóteses

H1:A avaliação de desempenho que é implementada na empresa Tipografia Prelo

influencia no desenvolvimento organizacional da mesma.

H2.A avaliação de desempenho onde não influência no desenvolvimento organizacional.

Metodologia de Pesquisa

Conceito de Metodologia

Metodologia: “é um conjunto de métodos ou caminhos que são percorridos na busca do

conhecimento” (Andrade,2007:109).

Segundo Strauss e Corbin (1998), o método de pesquisa é um conjunto de procedimentos e

técnicas utilizadas para se colectar e analisar os dados. O método fornece os meios para se
alcançar o objectivo proposto, ou seja, são as “ferramentas” das quais fazemos uso na
pesquisa, a fim de responder à nossaquestão.

Tipos de pesquisa

Esta pesquisa baseia-se numa pesquisa qualitativa e quantitativa. De acordo com

Boaventura (2004), na pesquisa qualitativa, o investigador procura reduzir a distância entre
a teoria e os dados, entre o texto e a acção, usando a lógica da análise fenomenológica, isto
é, a compreensão dos fenómenos pela sua descrição e interpretação. Desta forma, assume-
se como qualitativa na medida em que tem por objectivo analisar o processo do
desempenho como instrumento de desenvolvimento organizacional.

Na pesquisa quantitativa, o investigador utiliza descrição matemática como uma linguagem,

ou seja, a linguagem matemática é utilizada para descrever as causas de um fenómeno, as
relações entre variáveis, etc. Neste caso, a interpretação e análise de dados baseou-se na
experiência pessoal da investigadora e no uso de variáveis numéricas, como por exemplo, o
uso das percentagens.

6
Quanto aos objectivos

Pesquisas exploratórias são desenvolvidas com o objectivo de proporcionar visão geral, de

forma aproximativo de determinado facto (Gil, 2008).

Para efeitos desta pesquisa adoptou-se a pesquisa de exploratória pelo facto de que para
efeitos de levantamento de informação será necessária a utilização de fontes sejam elas
primárias assim como secundárias.

Método de procedimento

Como método de procedimento, recorreu-se ao estudo de caso, um método que na visão de

Minayo (2011),privilegia o estudo de um caso com profundidade para ser
consideradorepresentativo de muitos outros ou mesmo de todos os casos semelhantes.
Nesta ordem de ideias, para esta pesquisa usou-se estudo de caso uma vez que analisa o
processo de avaliação do desempenho como instrumento de desenvolvimento
organizacional de uma empresa específica –que é caso da Prelo Tipografia.

Pesquisa bibliográfica

O presente trabalho iniciou com uma pesquisa bibliográfica, que consistiu, sobre tudo, na
recolha e selecção de livros e artigos sobre o assunto pesquisado (processo de avaliação de
desempenho). Alguns dos materiais bibliográficos a serem consultados nesta etapa foram
consultados nas bibliotecas e nos sites da internet.

Pesquisa documental

Após a pesquisa bibliográfica, seguira a pesquisa documental. Para o autor acima, pesquisa
documental consiste na consulta de materiais que não receberam tratamento analítico. Nesta
pesquisa, a aplicação desta técnica consistirá no levantamento, consulta e interpretação de
documentos, com enfoque para o processo de avaliação do desempenho.

Método de abordagem

A pesquisa baseou-se no método hipotético-dedutivo, que segundo Gil(2008) inicia pela

percepção de uma lacuna nos conhecimentos acerca da qual formula se hipótese e, pelo
processo de inferência dedutiva, testa a predição da ocorrência de fenómenos abrangidos

7
pela hipótese. No caso desta pesquisa, o método hipotético-dedutivo foi usado para a
verificação das hipóteses formuladas inicialmente, com vista a sua validação ou não, pois,
sem a sua verificação serão consideradas utópicas.

Técnicas e instrumentos de colecta de dados

A pesquisa foi concretizada através de um estudo de caso, que corresponde a uma das
formas de realizar pesquisa empírica de carácter sobre um fenómeno em curso e em seu
contexto real, (Lima 2008:34). O estudo de caso será complementado por seguintes
métodos:

1. Questionário: é um instrumento básico da observação, no inquérito e na entrevista

Ramos e Naranjo (2014:145). Este método formula-se “uma série de perguntas que
permite medir uma ou mais variáveis”.

2. Entrevista: é uma técnica de compilação de informação mediante uma conversa

profissional com que, além disso, se adquire informação a cerca do que se investiga.
Tem importância de ponto de vista educativo, (Ramos e Naranjo, 2014:141).
Portanto entrevista será estruturada com um conjunto de pergunta pré- elaboradas
que será feita a alguns gestores afectos na área de recursos humanos na empresa
Tipografia Prelo.

3. Levantamento documental:baseia-se em materiais que não receberam ainda um

tratamento analítico ou que podem ser reelaborados de acordo com os objectivos da

pesquisa. Assim, usou-se os documentos que a empresa dispõe onde estão

informações relevantes sobre os procedimentos de avaliação do desempenho dos
colaboradores da empresa.

Tratamento estatístico

Para o tratamento dos dados que serão recolhidos durante a pesquisa usou-se cálculo de
percentagens (%) de número das respostas dadas pelos colaboradores, Os cálculos serão
feitos através do sistema SPSS que é utlizado para a tabulação de dados recolhido no estudo
do caso.

8
Universo

Segundo a área de investigação, durante o estudo contabilizou-se um universo de 69

colaboradores da empresa Tipografia Prelo, mas por razões de custos e benefícios, o estudo
contou com 30 colaboradores seleccionados de forma intencional.

Tipo de amostra

a) Amostra intencional

O critério de amostragem adoptado foi “purposive sampling” ou seja amostragem

intencional ou propositada. A mesma consiste em o pesquisador seleccionar
propositadamente os casos a incluir na amostra, condicionados pelas necessidades
específicas da sua investigação (Cohen,2008). Esta amostragem busca seleccionar de um
universo possível de entrevistar, aquelas pessoas que possuem as características que se
deseja e se acha serem relevantes para a pesquisa.

9
CAPITULO I: QUADRO TEÓRICO E CONCEPTUAL

1.1. Teorias que Suportam o Tema da Pesquisa

a) Teoria do Desenvolvimento Organizacional

A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.) surgiu a partir de 1962, decorrente

das ideias de vários autores, a respeito do ser humano, da organização e do ambiente em
que estes crescem e se desenvolvem. O conceito de Desenvolvimento Organizacional está
intimamente ligado aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa à mudança.

A teoria do Desenvolvimento Organizacional é um desdobramento prático e operacional da

Teoria Comportamento em direcção à abordagem sistémica. Não se trata de uma teoria
administrativa propriamente dita, mas de um movimento congregando vários autores no
sentido de aplicar as ciências do comportamento e principalmente a teoria comportamental
na Administração (Chiavenato, 2004:370).

Chiavenato (2004), argumenta que as origens do Desenvolvimento Organizacional são

atribuídas a vários factores, como por exemplo, a dificuldade de operacionalizar os
conceitos das diversas teorias administrativas, a pluralidade de mudanças no mundo às
fusões de duas tendências no estudo das organizações.

O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta às mudanças. É um esforço educacional

muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e estrutura da
organização, de tal maneira que esta possa adaptar melhor as novas conjunturas, mercados,
tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão. O
Desenvolvimento Organizacional visa à clara percepção do que esta ocorrendo nos
ambientes internos e externos da organização, a análise e decisão do que precisa ser
mudado e a intervenção necessária para provocar à mudança, tornando a organização mais
eficaz, perfeitamente adaptável as mudanças e conciliando as necessidades humanas
fundamentais com seus objectivos e metas.

10
 b) Teoria de Gestão Por Objectivos

A abordagem de Gestão por Objectivos  (Management by Objectives), surgiu na década de

1950 com Druker, este sistema de gestão defende a participação dos colaboradores na
definição dos objectivos que a organização pretende alcançar, para que estes saibam qual é
o seu objectivo final do seu trabalho, quando e como serão avaliados, deste modo os
objectivos são atingidos mais fácil e rapidamente.

Segundo Drucker (1986) a gestão por objectivo é uma filosofia orientada para resultados e
quando se utiliza este método e se liga o desempenho à avaliação, consegue-se ter um
sistema forte que além de apoiar e valorizar os empregados facilita excelente desempenho,
pois inclui acompanhamento e feedback contínuo dos colaboradores para alcançar
objectivos traçados.

Lucerna (2004,p.24) concordando com Drucker (1986) refere que definir os resultados ou o
desempenho esperado de cada empregado ou funcionário significa especificar as
atribuições, metas, actividades, tarefas que compõem a sua área de responsabilidade
profissional. Entretanto é preciso antes definir quanto é esperado, o nível de qualidade
desejada e os prazos, de modo tornar fácil a distinção de empregados mais produtivos dos
menos produtivos.

Esta abordagem focaliza três etapas a observar:

 Negociação dos resultados e do desempenho;
 Gestão do desempenho, acompanhamento e;
 Avaliação dos resultados.

De acordo com Macuane (2010,p.72) destaca três modelos de reforma do sector público:
“reinvenção do governo que visa a concorrência entre os provedores de serviços”, o
desempenho das agências públicas é medido na base dos resultados e não nos produtos e
passam orientar-se pelas missões e não mais pelas suas regras e regulamentos, os cidadãos

11
toma status de clientes, adopção da gestão participativa, limitação da burocracia e
catalisação do público.

As razões que suportam as abordagens das teorias de avaliação do desempenho, prende-se

pelo facto de a avaliação de desempenho no contexto institucional ser implementado em
estreita observância de uma cultura que define a identidade da organização, desta cultura
saem os procedimentos que devem ser levados a cabo para a materialização deste sistema

1.2. Quadro Conceptual

1.2.1. Avaliação de desempenho

De acordo com Marras (2011) Avaliação de desempenho (AD) é um instrumento de gestão
que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um colaborador e sua
equipe, em período e área específicos (conhecimentos, metas, habilidades etc.).

Segundo Chiavenato (2008) avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar
ou estimar o valor, a excelência e as competências de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua
contribuição para o negócio da organização. A avaliação do desempenho recebe
denominações variadas como: avaliação do mérito, avaliação de pessoal, relatórios de
progresso, avaliação de eficiência grupal ou etc.

A avaliação de desempenho é um instrumento extremamente valioso e importante na

Administração de Recursos Humanos, na medida em que reporta o resultado de um
investimento realizado em uma trajectória profissional com o retorno recebido pela
organização. (Marras, 2002).

A Avaliação de Desempenho é uma ferramenta da gestão de pessoas, que visa analisar o

desempenho individual ou de um grupo de funcionários em uma determinada empresa. É
um processo de identificação, diagnóstico e análise do comportamento de um colaborador
durante certo intervalo de tempo, analisando sua postura profissional, seu conhecimento
técnico e sua relação com os parceiros de trabalho.

A avaliação de Desempenho existe para avaliar o valor, excelência e características de um

colaborador. Ajuda na percepção de futuros problemas em relação à supervisão, integração
dos funcionários e ao cargo ocupado.
12
Segundo Lucena (1992:77), “Avaliação é a verificação formal e permanente dos resultados
alcançados comparados com os padrões de desempenho estabelecidos e o termo
desempenho é definido como: Compreende a actuação do empregado em seu posto de
trabalho, traduzida em projectos, actividade ou tarefas que lhe foram atribuídas, assim
como os resultados que dele se espera, definidos por padrões de desempenho.

A avaliação de desempenho pode colaborar na determinação e no desenvolvimento de uma

política adequada de RH às necessidades da organização, ele a define como uma apreciação
sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento
futuro. (Chiavenato, 2009)

A avaliação tem o papel de assegurar um bom clima de trabalho de respeito e confiança;

estimular os colaboradores a assumirem responsabilidades e metas de trabalho; gerar a
democracia, participação e consulta; gerar melhoria contínua, aprendizagem, inovação e
desenvolvimento. Trazem melhorias aos colaboradores, gerando conhecimento sobre as
regras, comportamentos e desempenho que faz a empresa valorizar o indivíduo; passa a
conhecer as expectativas de seu supervisor quanto ao seu desempenho, destacando os
pontos fortes e fracos; toma conhecimento das atitudes que o seu líder irá tomar para
melhorar o desempenho dos seus subordinados e estimula a auto avaliação e autocrítica
quanto ao seu desempenho.

1.2.2. Desenvolvimento Organizacional

Segundo Chiavenato (2014:359) “o desenvolvimento organizacional é uma abordagem de
mudança na qual os próprios colaboradores formulam a necessária e a implementam com a
assistência de um consultor interno ou externo”.

Chiavenato acrescenta que, o desenvolvimento organizacional é um conjunto de

intervenções planeadas de mudança construído sobre valores humanísticos e democráticos
que procuram aumentar a eficácia organizacional e o bem-estar dos funcionários.

Segundo Bennis, o desenvolvimento organizacional é uma estratégia educacional que visa

mudar crenças, atitudes, valores e estrutura da empresa, de modo que elas possam adaptar-
se a novos mercados, tecnologias e desafios e o próprio ritmo da mudança (1969:176).

13
CAPITULO II: REVISÃO DA LITERATURA
2.1.Histórico da avaliação de desempenho

A prática de avaliar é um processo tão antigo que acompanha o homem desde a sua
existência.

Para Shigunov Neto (2000) a evolução do pensamento administrativo está dividida 7

abordagens distintas, sendo que a avaliação de desempenho teve um foco diferente para
cada uma delas:

 Abordagem Clássica: Constituída pela Administração Científica de Taylor,

com ênfase nas tarefas e a de Fayol que enfatizava a estrutura organizacional. A
avaliação de desempenho naquele momento tinha como ênfase as tarefas.
 Abordagem Humanística: Teve como precursor Elton Mayo. A avaliação de
desempenho nessa abordagem passou a observar outros aspectos como o
psicológico e o ambiental por considerar que as condições de trabalho também
eram factores influenciadores no desempenho das pessoas.
 Abordagem Neoclássica: Composta de duas fases: A Teoria Neoclássica da
Administração, na qual se enfatizam os princípios clássicos da prática da
administração, os resultados, os objectivos e o eclectismo. A segunda fase foi a
da Administração por Objectivos, destacando a necessidade de estabelecimento
de objectivos pelas partes envolvidas, bem como a elaboração de planos e
metas. Os sistemas de avaliação naquela época continuavam considerando os
aspectos psicológicos e ambientais, no entanto tinham como principal
característica o estabelecimento de metas e objectivos a serem cumpridos.
 Abordagem Estruturalista: Surge com a Teoria Burocracia, na qual tinha
como fundamento a estrutura organizacional, o modelo burocrático de
organização e a Teoria Estruturalista (mais voltada para a sociologia
organizacional). A avaliação de desempenho naquele período contemplava a
execução do trabalho e as condições organizacionais.
 Abordagem Comportamental: Composta por duas teorias: A Teoria
Comportamental (Behaviorista) na qual se enfatizavam as pessoas e a Teoria do

14
 Desenvolvimento Organizacional, que visava uma mudança planejada e
estruturada da cultura organizacional. Nesta abordagem a avaliação de
desempenho considerava os aspectos psicológicos, a motivação, a organização,
o ambiente e os grupos de trabalho.
 Abordagem Sistémica: Composta pela Teoria Interdisciplinar, a qual se
constituía de princípios e modelos adaptáveis em todas as ciências. Divide-se
nas fases da Cibernética, da Teoria da Matemática e da Teoria dos Sistemas. Os
sistemas de avaliação naquela época contemplavam os elementos da
organização e do trabalho, minimizando a importância do homem nesse
contexto.
 Abordagem Contingencial: Surge com as pesquisas de Chandler, Burns e
Stalker, Woodward e Lawrence e Lorsch. Considera a organização como um
sistema aberto que mantém relação com diversos sistemas internos e externos,
considerando desse modo as condições ambientais e as práticas organizacionais
de gestão factores condicionantes para o desempenho organizacional. Os
sistemas de avaliação de desempenho nessa abordagem contemplavam aspectos
das teorias tecnicistas e humanísticas.
Diante do exposto, percebe-se que a avaliação de desempenho foi adquirindo, assim como
os indivíduos, conotações diferentes ao longo da história da ciência da administração.

Os sistemas de avaliação apresentaram maior destaque e tornaram-se mais frequentes após

o final da Segunda Guerra Mundial (1945). A partir de então, verifica-se que cada vez mais
as empresas vêm em busca de novos modelos para adapta-los à sua realidade e ao mundo
moderno, apresentando uma grande tendência de sair do foco de apenas avaliar o
desempenho para se concentrar mais em gerenciá-lo.

2.2.Gestão de Desempenho

A Gestão de Desempenho mostra-se como um mecanismo que permite à organização

administrar e desenvolver os seus recursos humanos, desempenhando um importante papel
na gestão de pessoas, necessário à consecução dos objectivos organizacionais.

15
Envolve actividades de planeamento, acompanhamento e avaliação propriamente dita. O
planeamento compreende o estabelecimento de metas e objectivos, dos recursos necessários
e dos indicadores de desempenho, com base nos quais a avaliação será realizada.
(Chiavenato, 2009)

O objectivo do acompanhamento é garantir que a execução seja equivalente ao

planeamento. Isso pressupõe a necessidade de identificar desvios, que possam ocorrer na
execução das actividades planeadas, estabelecendo alternativas para a correcção de falhas
detectadas. Já a avaliação, destina-se a comparar os resultados alcançados com os
esperados. O acompanhamento e a avaliação, juntos, formam o mecanismo de feedback de
desempenho.

Engloba o acompanhamento do desempenho; a remoção ou minimização dos obstáculos

existentes; a negociação de objectivos e metas; a análise do desempenho apresentado, em
relação ao desempenho esperado e, finalmente, a troca de feedbacks, visando reforçar os
pontos positivos e melhorar os pontos negativos que foram identificados, Chiavenato
(2009) afirmam, ainda, que as modernas organizações devem dispor de mecanismos de
avaliação de desempenho, desde o nível corporativo até o individual, pois o desempenho no
trabalho é resultante das competências dos indivíduos e das relações interpessoais, do
ambiente de trabalho e das características da organização. Gestão de desempenho permite
melhorar a performance da empresa através do desempenho de cada um dos seus
colaboradores, individual ou colectivamente.

2.3.Métodos de avaliação de desempenho Tradicionais utilizados pelas organizações

Segundo Bergamini (1997), diz existem diversos métodos de se avaliar o desempenho

humano, dentre os quais, os mais comummente utilizados são:

 Auto-avaliação: é um método onde o próprio colaborador analisa seu desempenho

e se avalia. Porém, só terá validade e confiabilidade, se aplicado a grupos com alto
grau de maturidade profissional.
 Método de Avaliação de Actividades: avalia o colaborador de acordo com a
relação de actividades previstas para o seu cargo.

16
  Método da Comparação Simples ou Atribuição de Graus: é um método muito
rudimentar, onde as pessoas são avaliadas em contraste com o desempenho de um
ou mais colaboradores. O avaliador deve ordenar os empregados do melhor para o
pior, não permitindo empate. O resultado é uma ordenação clara dos colaboradores,
do de desempenho mais alto para o de desempenho mais baixo. É uma avaliação
que não permite qualquer tipo de programa para a melhoria do desempenho e que,
também, não estimula um diálogo entre avaliador-avaliado, estabelecendo
determinados critérios de avaliação. A diferença deste método com o acima citado é
que ele avalia o colaborador individualmente e o Sistema de Classificação reúne os
indivíduos em grupos, classificando cada grupo como bom ou ruim.
 Método da Comparação Binária ou por Pares: este método avalia o desempenho
de cada colaborador, comparando-o com o desempenho dos demais indivíduos da
equipe, em relação a diversos factores de desempenho. Porém, ele se prende ao
passado, não tem um programa de melhoria de desempenho e dificulta a
comunicação entre líderes e membros da equipe.
 Sistema de Classificação: é necessário que o avaliador distribua os seus
colaboradores em grupos, classificando-os, de acordo com os níveis de desempenho
apresentados, a partir de uma dada escala de pontuação. O avaliador tem que levar
em conta não só os indivíduos, mas também o trabalho desenvolvido por cada um
deles. As desvantagens deste método são as seguintes: favorece a subjectividade;
induz o avaliador a evitar os extremos da escala, pontuando na média.
 Método das Escalas Gráficas: mais antigo, simples e difundido, onde o avaliador
situa o desempenho das pessoas em uma tabela de dupla entrada, onde as linhas
representam os factores que estão sendo avaliados e as colunas, os graus de
avaliação. Esses factores, que correspondem às características que se deseja avaliar
em cada colaborador, são graduados, prevendo variações de ruim a excepcional.
Este método difere do anterior, tendo em vista a existência de factores de avaliação,
previamente definidos e graduados no momento da avaliação. Uma vantagem deste método
é a facilidade no entendimento dos procedimentos, tanto para o avaliador quanto para o
avaliado, o que possibilita uma implementação simplificada. E as desvantagens são: é um
instrumento que permite poucas alternativas ao avaliador e nem sempre se ajusta às

17
características do avaliado; prende-se ao passado; e dificulta a comunicação no processo de
feedback.

 Método da Distribuição Forçada ou Avaliação Forçada: consiste em colocar os

colaboradores de determinados cargos em grupos e avaliá-los segundo determinado
padrão.
 Método da Escolha Forçada: consiste na avaliação por meio de frases descritivas
de determinados tipos de desempenho individual, sendo que o avaliador tem que
escolher um exemplo comportamental mais próximo do desempenho do avaliado.
As vantagens são: facilidade na aplicação; os resultados são isentos da influência
subjectiva do avaliador. E as desvantagens: elaboração complexa; não oferece
informações adicionais; discrimina somente o bom, médio ou baixo desempenho;
deixa o avaliador sem noção do resultado da avaliação.
 Método de Frases Descritivas: consiste em um conjunto de frases que expressam o
comportamento ideal e o comportamento aquém dos padrões de desempenho
esperado. O avaliador deve colocar “sim” ou “não”, de acordo com o desempenho
apresentado pelo avaliado.
 Método de Incidentes Críticos: tem como pressuposto que as pessoas têm
características que podem levar a comportamentos positivos e negativos e, então,
tenta avaliar estes extremos. O avaliador tem que observar e registar,
sistematicamente, tanto os comportamentos positivos quanto os negativos, das
pessoas de sua equipe, nas situações de trabalho.
 Método de Pesquisa de Campo: a avaliação é realizada pelo gerente, auxiliado por
um consultor, por meio de entrevistas, visando identificar as causas do desempenho
ineficiente e propor medidas correctivas. Suas vantagens são: profunda visualização
por parte do gerente, em relação aos conteúdos dos cargos, bem como sobre as
habilidades, capacidades e conhecimentos neles exigidos; permite uma avaliação
profunda, objectiva e imparcial de cada pessoa. E as desvantagens são: requer um
alto custo para sua implementação; e morosidade no processamento da avaliação.

18
2.4.Responsáveis nos processos de avaliação de desempenho

Conforme a política de recursos humanos adoptada pela organização, a responsabilidade

pela avaliação do desempenho das pessoas pode ser atribuída ao gerente, ao próprio
indivíduo, ao indivíduo e seu gerente conjuntamente, à equipe de trabalho, ao órgão de
Gestão de Pessoal ou a uma comissão de avaliação do desempenho. (Chiavenato, 2000).

 O Gestor
 Em algumas organizações a responsabilidade do desempenho e pela avaliação está
incumbida ao gestor com o auxílio do órgão de Gestão de Pessoas aonde é
estabelecido os meios e os critérios para que a avaliação possa ser realizada. Essa
linha de trabalho em determinadas empresas pode proporcionar uma maior
liberdade e flexibilidade ao gestor.
 O Próprio Indivíduo.
 Em algumas empresas mais democráticas, o próprio indivíduo acaba sendo o
responsável pela avaliação de seu próprio desempenho. Os parâmetros são
fornecidos pelo gerente ou pela empresa e o indivíduo pode assim avaliar seu
desempenho, sua eficiência e sua eficácia.
 O Indivíduo e o Gerente.
 Neste tipo de avaliação existe uma troca de informações por parte do indivíduo e
pelo gestor, uma via de mão dupla, trazendo assim um encurtamento de espaço
entre o gestor e o indivíduo. A função do gestor dentro dessa avaliação é de fornecer
aos funcionários recursos que podem melhorar a avaliação como orientação,
treinamento, aconselhamento, informação, equipamento, metas e objectivos a
alcançar e assim cobrar os resultados. Mas nessa avaliação o indivíduo também
possui papel importante, pois avalia o desempenho do gestor, cobrando os recursos
necessários para trabalhar.

19
  A Equipa de Trabalho
Nessa forma de avaliar o desempenho, a equipe é responsável por avaliar cada membro da
equipe, podendo assim dentro da equipa propor melhorias, definir os objectivos e traçar as
metas.

 O Órgão de Gestão de Pessoal

 Sua prática é comum em organizações conservadoras, mas a cada dia o seu uso tem
sido deixado de lado, pois suas características são burocráticas e centralizadoras. A
responsabilidade pela aplicação da avaliação é do órgão de gestão de pessoal.
 Comissão de Avaliação
 É formada uma comissão com colaboradores de diversos sectores, a avaliação é
feita de forma colectiva. Essa comissão tem o intuito de avaliar o desempenho e a
função de manter o equilíbrio dos julgamentos e o cumprimento dos padrões de
desempenho. É formada por membros permanentes e estáveis (como o presidente ou
representante da empresa, o responsável pelo órgão de gestão de pessoas e o
especialista em avaliação do desempenho) e membros transitórios (gerentes e
superiores de cada avaliado). Esse tipo de avaliação possui críticas quanto a seu
carácter centralizador e por inverter a função de orientar para a função de julgar.

2.5. A avaliação do desempenho dentro das organizações

A avaliação do desempenho tem recebido demonstrações extremamente favoráveis e outras

extremamente negativas e contrárias. A maioria dos executivos acha que a avaliação é
indispensável, mas que ela não funciona bem em suas empresas e não traz os resultados
desejados. (Perreti, 2000:345).

A avaliação do desempenho é uma ferramenta que vem aperfeiçoando-se ao longo do

tempo, tornando-se essencial para administração de uma boa organização. A avaliação de
desempenho não ébenefício somente para organização, mas o indivíduo e aqueles que estão
a sua volta. Pois os resultados colhidos não são apenas para empresas, mas para a equipe e
para o próprio indivíduo. Por isso é tão importante avaliar o desempenho da organização.

Segundo Chiavenato (2010:2010) “A avaliação do desempenho é também uma

responsabilidade de linha, isto é uma atribuição de cada líder ou gerente em relação aos

20
seus subordinados. Ninguém melhor do que o líder pode avaliar os funcionários”. A
responsabilidade de avaliar é do líder, pois a melhor pessoa para avaliar é aquela que está
directamente ligada à rotina diária (que está vivenciando a rotina de trabalho individual ou
colectiva, assim tem domínio sobre o que será avaliado). Mas também para não haver
divergências e para que a avaliação do desempenho não perca crédito, as políticas para
avaliação são definidas pela Administração de Recursos Humanos.

Chiavenato (2010:139) relata “Nesse sentido, a avaliação do desempenho, além de ser

responsabilidade de linha, é uma função de staff”.

O processo de avaliar pessoas é muito complicado e delicado, para sua aplicação são
necessários alguns cuidados na implantação da avaliação que Chiavenato (2010:138-139)
cita como etapas principais que devem ser seguidas.

a) Análise e diagnóstico: análise da estrutura organizacional da empresa, sua cultura

corporativa, estilo de gestão e nível de complexidade dos cargos a serem avaliados.
b) Definição dos critérios de avaliação: identificação das competências e habilidades
a serem avaliadas e como deverão ser aferidas.
c) Criação dos instrumentos de avaliação: definição dos meios através dos quais as
competências e habilidades deverão ser avaliadas.
d) Treinamento dos avaliadores: preparação dos líderes e gerentes para uso dos
instrumentos de avaliação e atitudes e técnicas de entrevista de avaliação e de
feedback (retroacção) aos avaliados.
e) Tabulação e diagnóstico: colecta de informação sobre os resultados das avaliações
e elaboração da curva de desempenho de cada área ou departamento e atitude dos
avaliadores.
f) Divulgação e resultados: realização de reuniões com gestores para divulgação e
análise dos resultados.
g) Plano de acção: identificação de acções a serem implementadas pelas áreas ou
departamentos para sanar as dificuldades apontadas nas avaliações.
O processo de implantação da avaliação de desempenho requer seguintes aspectos:

 Um clima de trabalho de respeito e confiança entre as pessoas.

21
  Um estilo de gestão democrático, participativo e consultivo.
 Encorajar as pessoas a assumir responsabilidades e definir metas de trabalho.
 Criar um propósito de direcção, futuro e melhoria contínua entre as pessoas.
 Gerar uma expectativa permanente de aprendizagem, inovação, desenvolvimento
pessoal e profissional.
 Transformar a avaliação do desempenho de um sistema julgamental e arbitrário em
um processo de diagnóstico de oportunidades de crescimento.
A avaliação do Desempenho através de suas práticas tem como objectivo integrar todos os
processos inerentes ao órgão de Pessoas e quando instituído de forma séria, formal e eficaz
é capaz de avaliar todo o programa de Gestão de Pessoas nos diversos processos que são
realizados na organização.

2.6. Etapas da avaliação de desempenho

Desenvolve-se uma metodologia que executa na prática o planeamento contínuo e

sistematizado do desempenho, seguido por um processo de gestão na qual o método deve-
se cobrir o período de no mínimo seis meses ou então, de um ano, além disso, aborda
características de continuidade, periodicidade, flexibilidade e individualidade (Lucena,
1992).

Para Lucena (1992), a continuidade do método está ligada ao fato de não possuir apenas um
momento dedicado ao preenchimento do formulário em específica data do ano. Já a
periodicidade condiz aos prazos estabelecidos na fase de acompanhamento, onde ocorre a
análise dos trabalhos entre chefia e subordinado permitindo feedback. A flexibilidade parte
do princípio de se adaptar conforme a organização necessitar, fugindo de critérios
padronizados e rígidos. Por fim, a individualidade conforme a autora, os métodos devem
ser avaliados em relação ao que será esperado de cada um, e em sua função de trabalho.

Através destas características, Lucena (1992) propõe um modelo seguido por cinco fases:
negociação do desempenho, análise da capacitação profissional, acompanhamento do
desempenho, avaliação do desempenho e comprometimento.

Figura 1 – Etapas avaliação de desempenho

22
1. Negociação do desempenho Atribuições

Actividades;

Por que/quando

Recursos

Descrição de cargo

2. Análise de capacitação profissional Capacitação

Curso

Orientação

Aconselhamento

Treinamento

3. Acompanhamento do desempenho Registo

Avaliação

Reuniões

Resultados

Correcção

4. Avaliação do desempenho Consequências

Conclusão

Para a empresa/empregado

5. Comprometimento Eficácia

Aceitação

Aprovação

23
 Empenho em adoptar

Fonte: Adaptado de Lucena (1992:28).

Na primeira fase, segundo Lucena (1992) define-se o desempenho esperado, especificando

atribuições, projectos, actividades e operações na qual o colaborador executa, porém, para
cada tarefa define-se padrões de desempenho, isto é, o quanto e qual nível de qualidade
esperado e qual prazo para discutir os resultados. É nesta fase que também se viabiliza os
recursos e condições para realização do trabalho.

Na segunda fase, realizada de forma simultânea com a fase um, expressa que a condição
necessária para execução do trabalho é a qualificação profissional do subordinado, ou seja,
não pode-se exigir de alguém alguma coisa para a qual não possui habilidade. Para auxílio
dessa etapa, utiliza-se a descrição do cargo (Lucena, 1992).

Segundo o Chiavenato (2010) esta fase estabelece a descrição de cargos como uma maneira
de especificar atribuições, actividades e tarefas que o mesmo constitui, ou seja, fazer um
detalhamento do que o ocupante faz. Já a análise de cargos procura estudar e detalhar o que
o cargo exige em termos de conhecimento, habilidade e capacidade, como também definir
todos requisitos qualificativos, as responsabilidades e condições, isto é, qual os requisitos
(exigências) que o ocupante deve ter.

Na terceira fase, ocorre reuniões periódicas entre a chefia e o subordinado, com intuito de
analisar o andamento dos trabalhos e resultados, corrigindo de acordo com as necessidades.
Parte de grande importância a habilidade da chefia para a condução dessas reuniões a fim
de criar um diálogo construtivo (Lucena, 1992).

Já na quarta fase, Lucena (1992) descreve como a conclusão do processo, com base nas
metas estabelecidas na fase inicial onde o avaliador através dos dados e informações
obtidas nas etapas anteriores realiza o parecer final do empregado. É uma fase caracterizada
sem expectativas e surpresas, pois as mesmas já foram reconhecidas e discutidas nos
períodos anteriores.

24
De acordo com Lucena (1992), na fase final é estabelecido o resultado da aprovação,
aceitação e do empenho em aderir algo que considerou-se necessário e construtivo, isto é,
se os pontos positivos colectados foram de suma importância.

Deste modo, as fases da avaliação de desempenho são procedimentos que visam

seguidamente a obtenção de vários objectivos, sejam entre colaboradores ou para a
organização.

2.7. Finalidade da avaliação de desempenho

Avaliação de Desempenho, como ferramenta de diagnóstico, deve buscar atender às

expectativas da organização em si, dos avaliadores e dos avaliados.

Da organização, no que tange ao melhor conhecimento de seus recursos humanos, a fim de

alcançar uma maior produtividade dos mesmos, assim como uma melhora dos níveis de
satisfação, a partir da identificação de problemas que estejam afectando o desempenho.

Dos avaliadores, que, via de regra, são os que exercem chefia imediata sobre os avaliados;
não somente para reafirmar sua autoridade, mas também revendo a validade de sua forma
de exercê-la, uma vez que tal variável interfere directamente na conduta dos avaliados.

Dos avaliados, que estão preocupados com a própria produtividade, e, consequentemente,

em saber quais os seus pontos positivos e negativos, desde que possam contar com seu
supervisor e com a organização, para aproveitar os pontos positivos e superar suas
dificuldades, tendo em vista a utilização máxima de suas potencialidades.

Para Bergamini (1997), um Programa de Avaliação de Desempenho oferece à Gerência de

Recursos Humanos alguns subsídios:

 Na Selecção de Pessoal: fonte de segurança, no que tange ao controle de validade

do processo selectivo utilizado, uma vez que este faz uma estimativa de um
desempenho futuro;
 No Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal: por serem suas conclusões finais
uma fonte rica e segura de necessidades de treinamento e, também, por seus

25
 resultados indicarem a validade ou não dos programas de Treinamento e
Desenvolvimento de Pessoal;
 Na administração salarial: com a finalidade de recompensar esforços pessoais
financeiramente; na movimentação de pessoas - por fornecer informações sobre
todos os indivíduos existentes na organização. Ainda dentre os objectivos
intrínsecos à Avaliação de Desempenho, pode-se citar: definir e mensurar o grau de
contribuição de cada colaborador na consecução dos objectivos da organização; e
possibilitar ao colaborador e ao grupo em que se insere a identificação e busca de
meios necessários ao autodesenvolvimento, através da sua participação e
conhecimento dos resultados da avaliação.
Segundo Pontes (1999), os principais objectivos de um programa formal de Avaliação de
Desempenho são: dinamizar o planeamento da organização; melhorar produtividade,
qualidade e satisfação dos clientes; definir resultados esperados na organização;
comprometer os colaboradores com os resultados esperados; melhorar comunicação entre
chefia-colaborador; dar feedback, esperando melhores resultados das pessoas; gerar
informações; esclarecer que os resultados dependem de um esforço de toda organização;
estabelecer um clima interpessoal bom na equipe de trabalho; auxiliar no programa de
qualidade; auxiliar em decisões sobre carreira, salário e participação nos resultados da
organização; e auxiliar no levantamento de necessidades de treinamento.

Segundo Tachizawa et al (2001), os principais objectivos da Avaliação de Desempenho

são:

 Adequação do colaborador ao cargo;

 Identificação das necessidades de treinamento;
 Promoções; incentivo salarial ao bom desempenho;
 Melhoria interpessoal entre chefia-colaborador;
 Auto-aperfeiçoamento do colaborador;
 Estimativa do potencial de desenvolvimento dos colaboradores;
 Estimulo à maior produção;
 Feedback;

26
  Decisões sobre transferência, dispensa e ascensão funcional. Um órgão público
federal, que instituiu o seu Sistema de Avaliação de Desempenho, definiu como
seus objectivos específicos:
 Estimular a melhoria da qualidade e o aperfeiçoamento do trabalho, com vistas ao
aumento da produtividade dentro das unidades e nos serviços prestados pela
organização;
 Desenvolver a capacitação profissional e maximizar o aproveitamento do potencial
dos servidores;
 Tornar possível a promoção nas carreiras;
 Subsidiar acções da área de Recursos Humanos (lotação, mobilidade, treinamento e
desenvolvimento de servidores);
 Promover o processo de avaliação de desempenho de servidores em estágio
probatório;
 Contribuir para a indicação de servidores ao exercício de funções comissionadas.
A preocupação principal dos gestores nos processos de avaliação do desempenho encontra
- se na busca contínua de desempenhos superiores e plenos, buscando o aprimoramento da
organização e do indivíduo. O uso de um instrumento para avaliar o desempenho humano
dentro da organização aperfeiçoa os resultados dos recursos aplicados e do talento humano.
O uso sistémico da avaliação do desempenho tem o objectivo de favorecer a empresa com
uma ferramenta gerência, com processos estruturados que podem ajudar a gerir o
desempenho humano na busca contínua da produtividade, qualidade de vida no trabalho,
motivação e aprimoramento profissional do indivíduo ou da equipe.

A Avaliação de Desempenho pode ser realizada a partir de um ou mais métodos, que

variam de acordo com a organização, com cada uma de suas áreas e em função dos
objectivos que são almejados. É importante salientar, todavia, que, conforme afirmam os
estudiosos do assunto, um dos factores que mais influenciam no sucesso do Sistema de
Avaliação de Desempenho é a escolha adequada do tipo de método a ser utilizado.

27
 2.8. Benefícios da análise de desempenho
Categoria Benefícios

Pessoas Dominar os elementos de comportamento e desempenho que a

empresa valoriza; Compreender a perspectiva de seu
supervisor, Mencionar suas oportunidades e riscos; Reconhecer
os meios (preparações para novas funções, acções de
treinamento etc.) que seu líder está providenciando acerca de
suas actividades; Conhecer-se a si mesmo, suas qualidades e
defeitos.

Gerente como gestor das Avaliar o desempenho das pessoas, contando com sistemas de
pessoas medição; Se dispõe de programas para melhorar a condição de
trabalho de seus liderados; Troca de ideias com seus liderados,
mostrando aos mesmos se o andamento está o esperado pela
empresa.

Empresa Estabelecer o potencial humano em determinados períodos;

Mensurar a contribuição de cada empregado; Transformar a
avaliação de desempenho em oportunidades de crescimento
pessoal, incentivando a produção e favorecer ao convívio.

Fonte: Adoptado pela autora, 2019

2.9. Métodos Modernos de Avaliação do Desempenho

a) Gestão por objectivos

Segundo Franco (2009), a orientação das actividades dos colaboradores, tem como base os
resultados futuros que se iniciam com a definição de objectivos organizacionais de longo
prazo, posteriormente de curto prazo e por último os objectivos departamentais e
individuais. As vantagens do uso deste sistema passam por ele ser fácil de
implementar/medir; de os colaboradores se sentirem mais motivados devido a estarem
cientes dos seus papéis e das responsabilidades esperadas; é um sistema de diagnóstico

28
orientado para o desempenho, facilitando o aconselhamento e a orientação dos
colaboradores. Porém, este método depara-se com as seguintes desvantagens: dificuldade
quanto ao nível de concordância dos colaboradores com os objectivos estabelecidos; cada
individuo tem a sua maneira de interpretar os objectivos, levanto há existência de diferentes
tipos de interpretação; é um sistema muito demorado, complexo e caro.

b) O Balanced Scorecard

Conforme referem Sousa e Rodrigues (2002), este método surgiu como uma ferramenta
para medir e avaliar o desempenho organizacional, tendo o conceito evoluído para um
sistema de gestão da estratégia, proporcionando um sistema de comunicação e alinhamento
da organização a novas estratégias, tornando-se numa metodologia clara de implementação
da estratégia.

Segundo Kaplan e Norton (1992), este método proporciona aos gestores de topo uma visão
rápida e concisa do seu negócio através de um conjunto de indicadores de carácter
financeiro e não financeiro, os quais traduzem os objectivos estratégicos da organização. Os
primeiros esclarecem os resultados obtidos com as acções implementadas, já os restantes
incorporam três áreas importantes: clientes, processos internos e actividades
organizacionais de inovação e melhoria.

c) Gestão de competências
Os modelos de competências são uma maneira de informar os colaboradores sobre as
expectativas da empresa, e de como devem agir para atingir os objectivos definidos. Um
sistema de gestão de desempenho baseado em competências fornece o alinhamento entre o
desempenho do colaborador e os objectivos da organização. (Martone, 2003).

Naturalmente, os modelos de competência são uma ferramenta chave nas práticas dos
recursos humanos. Nos últimos dez anos, tem existido uma expansão mundial do uso de
modelos de competências como principal estratégia de Recursos Humanos.

Este modelo permite aos colaboradores compreenderem os seus principais pontos fortes,
habilidades e comportamentos, de modo a entenderem as competências que precisam de
desenvolver. Além disso, os colaboradores com este modelo também percebem como é que

29
os seus pontos fortes complementam os dos outros colaboradores e que devido a isso é
importante alcançar o sucesso individual e colectivo (MARTONE, 2003).

Alguns benefícios dos modelos de competências: São implementadas melhores práticas de

recrutamento e selecção através do foco das competências necessárias; São aprimorados
programas de desenvolvimento individual, organizacional e de carreira; Os processos de
gestão de desempenho são melhorados; a comunicação sobre questões e de RH é
aperfeiçoada.

Nesta perspectiva, os perfis de competências são bastante importantes quer a nível

organizacional quer a nível dos colaboradores. A nível organizacional, os perfis de
competências são importantes na medida em que asseguram que os resultados são
atingidos. Já a nível dos colaboradores permitem clarificar quais as capacidades,
conhecimento, atitudes e comportamentos que a organização espera deles (Cunha et al.,
2015).

A gestão e avaliação de desempenho constitui um elemento estratégico para a criação de

dinâmicas de mudança, de motivação profissional e de melhoria contínua. Assenta na
transparência e em critérios objectivos, regras claras e amplamente divulgadas. Cria
condições para a adopção de uma cultura direccionada para a orientação de resultados,
promovendo a excelência, a qualidade do serviço e a valorização das competências e do
mérito. Incute responsabilidade e desenvolvimento, assumindo-se como um instrumento de
orientação, avaliação e desenvolvimento das chefias, trabalhadores e equipas para a
obtenção de resultados e demonstração de competências profissionais.

Os recursos didácticos produzidos no âmbito deste projecto destinam-se à formação de

todos os técnicos envolvidos no diagnóstico, concepção e implementação de sistemas de
Gestão e Avaliação de Desempenho em qualquer sector de actividade. Trata-se de um
público alargado, dada a universalidade da aplicação deste instrumento de gestão.

d) Avaliação 360º: é uma gestão do desempenho que adiciona outras fontes de

informação, além das chefias directas, tais como: colegas, subordinados, clientes
e o próprio avaliado. Um factor preponderante neste método de avaliação do

30
 desempenho é a identificação dos pontos fortes e pontos a desenvolver do
avaliado, transmitidos por meio de sessões de feedback.
e) Avaliação de Desempenho por Objectivos: método onde gerente e
colaborador estabelecem, juntos, os objectivos a serem alcançados. Ele visa
motivar, integrar, desenvolver as pessoas e promover um melhor relacionamento
entre estas e seus gerentes, a fim de tornar o ambiente de trabalho agradável e
produtivo. O desempenho de cada colaborador depende de sua estratégia
pessoal. Cada colaborador tem liberdade para escolher sua forma de alcançar os
objectivos definidos; o gerente apenas aconselha e orienta. Vantagens: propicia
a concordância prévia das funções importantes a serem desempenhadas por cada
um; planear eficazmente as novas tarefas; propicia o levantamento de
necessidades de treinamento; etc. Desvantagens: quando mal aplicada, pode
levar a problemas, se houver coerção de subordinados; fixação de objectivos
incompatíveis com o potencial das pessoas; avaliação somente dos resultados e
não das causas que levaram a esses resultados fina, etc.
f) Avaliação de Desempenho por Resultados: requer a negociação do desempenho entre
chefia e subordinado. Depois dessa negociação, são definidos os padrões de desempenho. A
partir daí, é feita a comparação periódica entre os resultados esperados e os efectivamente
alcançados por cada pessoa. É um método prático, mas seu funcionamento depende das
atitudes e dos pontos de vista do gerente a respeito da avaliação de desempenho.

2.10. Desenvolvimento Organizacional

São vários os autores que falam do desenvolvimento Organizacional, algumas dos autores
apresentarem pontos de concordância e convergências na essência do DO, conforme se
pode observar nas definições apresentadas a seguir.

O DO é uma estratégia educacional que visa mudar crenças, atitudes, valores e estrutura da
empresa, de modo que elas possam adaptar-se a novos mercados, tecnologias e desafios e o
próprio ritmo da mudança (Bennis, 1969).

Na visão de Kegan (1971), o DO tem como fundamento ajudar aos membros de uma
organização a remover as barreiras que impedem a liberação do seu potencial humano.

31
Por sua vez, para Zaltman e Duncan (1977), o DO consiste no reaprendizado do indivíduo
ou grupo em resposta a novos requerimentos percebidos de uma determinada situação, que
exige acção que resulte em mudança na estrutura e/ou dinâmica de sistemas sociais.

Na concepção de French e Bell (1981), o DO consiste no esforço de longo prazo, apoiado

pela administração estratégica, destinado a melhorar o processo de solução de problemas e
o processo de renovação de uma organização, através de um eficaz e colaborativo
diagnóstico e administração da cultura organizacional.

O DO como é esforço de longo prazo, apoiado pela alta direcção, no sentido de melhorar os
processos de resolução de problemas de renovação organizacional, particularmente por
meio de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional
com ênfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporárias e cultura
intergrupal - com a assistência de um consultor-facilitador e a utilização da teoria e da
tecnologia das ciências comportamentais, incluindo acção e pesquisa. DO é uma complexa
estratégia educacional orientada a mudar as crenças, as atitudes, os valores, e as estruturas
das organizações de forma que estas possam adaptar-se melhor a novas tecnologias,
mercados, etc.

Desenvolvimento organizacional é uma estratégia educacional adoptada para trazer à tona

uma mudança organizacional planeada, exigida pelas demandas às quais a organização
tenta responder, e que enfatiza o comportamento baseado na experiência.

2.11.Objectivos do Desenvolvimento Organizacional

De acordo com Bilhim (2008:11), os principais objectivos do Desenvolvimento

Organizacional são:

 Melhorar os processos organizacionais de auto-renovação, tomando os gerentes

capazes de adaptar e mudar o seu estilo de gestão aos problemas e oportunidades;
 Compartilhamento da administração com os funcionários. A administração
participativa, onde gestores colocam abaixo a estrutura hierárquica e dão aos
funcionários um papel importante na tomada de decisões. Para obter essa mudança,
os gerentes devem conscientemente mudar a cultura organizacional por meio da

32
 mudança de atitudes, crenças e actividades de todas as pessoas. Desenvolvimento e
fortalecimento (empowerment) de equipas. O DO utiliza equipe com uma
abordagem participativa. Empowerment significa o fortalecimento das equipes no
sentido de dotá-las de liberdade de actuação, de participação nas decisões, plena
autonomia no desempenho das tarefas, responsabilidade pela tarefa total e pelos
seus resultados. O empowerment faz com que a equipe passe a gerenciar (e não ser
gerenciada) as suas actividades e o gerente passa do papel de chefe para o de
orientador e estimulador.

2.12.Desenvolvimento Organizacional e avaliação do desempenho

A avaliação de desempenho é um processo tão importante para o futuro da organização

quanto para o futuro dos trabalhadores que nela atuam.

A avaliação de desempenho constitui-se numa série de técnicas com a finalidade de obter

informações sobre o comportamento profissional do avaliado durante o seu desempenho no
trabalho. (CARVALHO & NASCIMENTO, 1998).

Esse desempenho é avaliado de acordo com os objectivos esperados pela organização e a

avaliação é feita geralmente por gerentes, coordenadores, gestores e líderes.

Bitencourt (2010), o objectivo da análise de desempenho é desenvolver pessoas, e não

julgá-las. Por isso, é necessário que o avaliador esteja preparado para realizar a avaliação de
desempenho e conduzi-la de forma correta. Os critérios da avaliação devem ser claros,
mensuráveis e conhecidos por todos. A avaliação de desempenho pode e deve ter um
período determinado para ser realizada, como semestralmente ou anualmente, por exemplo.
Porém, ter um período determinado para a realização da avaliação não quer dizer que esta
deva ocorrer somente nesses períodos, pois é essencial que o acompanhamento do
desempenho do trabalhador seja feito diariamente e, ainda, que os gestores estejam abertos
a observar e a conversar com seus subordinados sobre os acontecimentos do dia-a-dia de
trabalho e, principalmente, sobre suas actuações e sentimentos em relação ao trabalho.

A comunicação e interacção clara e frequente entre gestores e subordinados são essenciais

para o desenvolvimento do trabalhador dentro da empresa, que estará consciente do que a

33
empresa espera dele; porém, isso não substitui a avaliação de desempenho, que é um
instrumento muito mais completo no acompanhamento do desempenho de cada trabalhador
por tratar de aspectos específicos essenciais as competências para a actuação de cada
indivíduo dentro de uma organização.

De acordo com Rocha-Pinto (2002), pode-se pensar a avaliação de desempenho como um

poderoso meio para identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da
equipe e a qualidade das relações dos funcionários e superiores, assim como estimular os
funcionários a assumir responsabilidades pela excelência dos resultados empresariais.
Ainda segundo a autora, a avaliação de desempenho é um dos mais importantes
instrumentos gerenciais de que uma administração dispõe para analisar os resultados, à luz
da actuação dos funcionários, e para prever posicionamentos futuros, a partir da avaliação
dos potenciais de seus talentos.

Quando feita com a devida atenção, uma boa avaliação de desempenho pode facilitar
(Bergamini, 1992):

 O alinhamento entre objectivos individuais e estratégicos;

 A melhoria da comunicação entre chefe e subordinado;
 A clareza das expectativas e dos critérios de avaliação;
 Os subsídios para salários, movimentações de carreira e selecção;
 A identificação das necessidades de treinamento e desenvolvimento;
 O reforço das competências estratégicas para a empresa;
 A melhoria de processos de trabalho.
A avaliação de desempenho permite que o trabalhador saiba o que a empresa espera de sua
actuação profissional e conheça as expectativas de seu avaliador a respeito de seu
desempenho, o que facilita o seu desenvolvimento dentro da empresa.

34
CAPÍTULO III: ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA

3.1. Breve Historial da Empresa Tipografia Prelo

A empresa Tipografia Prelo Lda., esta localizada na Rua da Beira, Bairro de Hulene A,

Cidade de Maputo, foi criado no ano de 2001, cujo proprietário é o Senhor Fernando Tinga.

 Visão

Ser referência na área de produção de materiais publicitários, livros, cadernetas e outros

consumíveis de escritórios.

 Missão

Assegurar a oferta de serviços de qualidade e excelência que atendam as expectativas dos

clientes na área do Branding e produção de consumíveis de escritórios

Valores:

 Excelência

 Profissionalismo

 Celeridade

 Urbanismo

 Transparência

 Imparcialidade

 Responsabilização

35
3.1 Análise dos Resultados dos dados recolhidos através dos Questionários
Gráfico 1: Distribuição dos colaboradores por género

Género dos colaboradores

80%

20%

Masculino Feminino

Fonte: Dados elaborados pela autora do trabalho, 2021

Em relação a distribuição dos colaboradores por a género, os dados do gráfico mostram que
o género masculino é mais predominante em relação feminino, isto é, dos 30 inqueridos 24
colaboradores correspondentes a 80% são do género masculino e os restantes 6
correspondentes a 20% são do género masculino. A distribuição percentual do género
mostra que há desequilíbrio do género na empresa. Contudo, com base na verificação in
loco foi possível notar que o ambiente do trabalho da empresa é composto maioritariamente
por máquinas pesadas essa foi uma das razões que faz com que haja mais recrutamento de
homens em detrimento de mulheres. Associando a variável género com o tema pode se
aferir que a variável género tendo em conta a natureza das actividades influencia
grandemente para o processo de avaliação de desempenho principalmente para a questão
dos resultados.

36
Gráfico 2: Distribuição dos colaboradores por faixa etária

Faixa etária

20%

63%
7% 10%

18-25 anos 26-35 anos 36 – 45 anos 46 em diante

Fonte:Dados elaborados pela autora do trabalho, 2021

Em relação a distribuição dos colaboradores por faixa etária, os dados do gráfico mostram a
empresa é composta maioritariamente por força do trabalho jovem, isto é, 19 colaboradores
correspondentes a 63% estão na faixa etária de 26 a 35 anos de idade, 6 colaboradores
correspondentes a 20% tem mais de 46 anos de idade, 3 colaboradores correspondentes a
10% estão no interior de a 36 a 45 anos de idade e por fim 2 colaboradores correspondentes
a 7% estão no intervalo de 18 a 25 anos de idade. Em relação a faixa etária há referir que o
instrumento de avaliação que é aplicado pela empresa é ajustado desde que haja clareza nos
procedimentos da sua implementação assumindo que a força do trabalho é mais jovem que
é condicente a modelo de desempenho por resultados.

37
Gráfico 3: Distribuição dos colaboradores da empresa por área de formação

Formação académica

60%

23%

10%
7%

Nível Básico Nível Médio Técnico Médio Superior

Fonte: Dados elaborados pela autora do trabalho, 2021

Em relação a distribuição dos colaboradores inqueridos quanto a formação académica os

dados do gráfico indicam que a maior parte dos inqueridos tem nível médio, isto é, dos 30
inqueridos 18 colaboradores correspondentes a 60% tem nível médio (formação técnica na
academia de comunicação), 2 colaboradores corresponde a 7% tem nível superior (que são
o diretor-geral e o responsável da área de recursos humanos), 3 colaboradores
correspondentes a 10% tem nível básico (8ª a 10 classeª) e os restantes 7 correspondentes a
23% tem nível médio geral (12ª classe).Com base nesses dados pode se afirmar que a
formação técnica é que é dada mais relevância na empresa. De acordo Gil (2008:21), as
áreas de actuação das empresas são as que determinam as áreas de formação dos
colaboradores. Assim sendo, olhando para a natureza das actividades realizadas na empresa
Prelo é justificável que se deem enfase na formação técnica dos seus colaboradores
considerando que é esta formação que vai melhorar o desempenho das suas funções.

38
Gráfico 4: Distribuição dos colaboradores por tempo de serviço

Tempo de serviço

67%

20%
7% 7%

0 – 5 anos 6 – 10 anos 11-15 anos 16 – 35 anos

Fonte: Dados elaborados pela autora do trabalho, 2021

Em relação a distribuição dos colaboradores por tempo de serviço os dados do gráfico

indicam que a maior parte dos colaboradores estão no intervalo de 11 a 15 anos, isto é, 20
colaboradores correspondentes a 67% estão nesse intervalo, 2 colaboradores
correspondentes a 7% estão no intervalo de 16 a 35 anos em termos de tempo de serviço e
outros 2 na mesma cifra percentual estão no intervalo de 0 a 5 anos em termos de tempo de
serviço e os restantes 6 colaboradores correspondentes a 20% estão no intervalo de 6 a 10
anos. Olhando para os dados apresentados no gráfico pode se aferir que a maior parte dos
colaboradores da empresa já estão devidamente socializados com as actividades que
realizam assim como o domínio dos procedimentos adoptados no instrumento de avaliação
em uso na empresa. Robbins (2009:446), afirma que o tempo de interação entre as pessoas
com as organizações ajuda na socialização dos colaboradores com a vida da organização.
Tendo em conta os dados acima, os colaboradores da empresa Prelo estão devidamente
socializados.

39
Gráfico 5: Desempenho e resultados dos colaboradores

No seu ponto de vista, quais são os problemas mais

comuns na empresa Prelo que podem pôr em causa o
desempenho e os resultados colaboradores?

50%
40%

7% 3%

Conflitos Assiduidade Atrasos Falta de empenho

sistemáticos

Fonte: Dados elaborados pela autora do trabalho, 2021

Em relação ao desempenho dos colaboradores e os respectivos resultados, os dados do

gráfico indicam que os problemas que mais afectam o desempenho dos colaboradores tem a
ver com conflitos, falta de empenho, atrasos sistemáticos e assiduidade, sendo que os
conflitos são acentuados em primeiro lugar quanto a cifra percentual, isto é, dos 30
colaboradores inqueridos 15 correspondentes a 50% respondeu nesses termos sendo que os
restantes e que apresentaram os outros problemas.

Entretanto, há referir que a preocupação permanente com o desempenho humano e como

tomá-lo mais eficaz na obtenção de resultados é o ponto de atenção máxima para o aumento
da produtividade, tendo como objectivo o retomo rentável e a participação no sucesso do
negócio. Como consequência, as directrizes para a formulação e implantação do processo
de Avaliação do Desempenho, são inspiradas na percepção e no reconhecimento do
desempenho humano como factor impulsionador do sucesso da organização.

Tavares (2010) evidenciam que é cada vez mais frequente o interesse da alta administração
pela avaliação de desempenho nos funcionários é como ferramenta de gestão a ser utilizada
na definição dos resultados desejados, na medição da produtividade e da qualidade, no

40
desenvolvimento da capacitação profissional e no aproveitamento do potencial dos
empregados.

Gráfico 6: Periodicidade do Processo de Avaliação do Desempenho

Qual é a periodicidade do processo de avaliação de

desempenho na empresa

50%

17% 20%
7% 7%

te te te te te
en en en en en
iam sa
lm lm lm lm
iar
en tra tra ua
D
M es
m
es An
im Se
Tr

Fonte: Dados elaborados pelaautora do trabalho, 2021

Em relação a periodicidade do processo de avaliação de desempenho, os dados do gráfico

indicam que metade dos inqueridos afirmaram que o avaliação do desempenho é
mensalmente, isto é, 15 colaboradores correspondentes a 50% respondeu nessa perspectiva,
2 colaboradores correspondentes a 7% respondeu que a avaliação de desempenho é feito
trimestralmente, 2 colaboradores também correspondente a 7% respondeu que é feito
anualmente, e 6 colaboradores correspondentes a 20% respondeu que a avaliação de
desempenho é feito semestralmente e 5 colaboradores correspondentes a 17% respondeu
que a avaliação do desempenho é feito diariamente. Olhando para os dados do gráfico, é
possível perceber que os colaboradores desta empresa reconhecem que o processo de
avaliação de desempenho é implementado na empresa só divergem na forma como este
processo é implementado. A divergência em torno da implementação pode estar associado
a fraca socialização do instrumento de avaliação que é avaliação por resultados, daí que,
boa parte dos inqueridos cada um respondeu aquilo que lhe convinha.

41
Scott (2012:311), afirma que avaliação por resultados é método que aproxima os padrões de
desempenho do colaborador com os resultados esperados pela empresa. E olhando para o
posicionamento de boa parte da amostra pode se perceber que estes afirmam que é feito
mensalmente pelo facto de estes apresentarem relatórios dos seus trabalhos nesse período.

Gráfico 7: Método de Avaliação de Desempenho aplicado pela empresa para avaliar

desempenho dos seus colaboradores

66.700%

20

16.70%
10% 5 6.70%
3 2

Método de avaliação Método de avaliação Método de avaliação Todos métodos acima

por resultado por objectivo por competência

Fonte: Dados elaborados pela autora do trabalho, 2021

Em relação ao método de avaliação de desempenho que é utilizado pela empresa, os

resultados do gráfico indicam que 66,7% que representa 20 colaboradores responderam que
ométodo de avaliação que é utilizado é o de avaliação por resultados, 10% que representa 3
colaboradores respondeu que o método utilizado é deavaliação por objectivos, 16,7% que
representa 5 colaboradores responderam que o método aplicado é o método de avaliação
por competências e por fim temos 6,7% que responderam que todos os três métodos são
aplicados. Olhando para os resultados, permitem a autora, considerar que apesar de os três
métodos serem aplicados, porem, o método de avaliação por resultados é o mais
predominante na empresa.

42
O método de avaliação por resultados de acordo com Perreti (2000:401), é o método que
consiste na apreciação dos resultados que são alcançados pelos colaboradores tendo em
conta as metas e objectivos definidos na estratégia de negócio da organização. Pela
natureza da empresa que é a produção de material gráfico, a utilização deste método de
forma predominante encontra uma certa consistência na medida em que os resultados
inspiram a produtividade da empresa como um todo perante os seus clientes.

Gráfico 8: Método de Avaliação Por Resultados

Considera que o método de avaliação por resultados

que é aplicado de forma predominante se adequa as
actividades que executa na empresa Prelo?

80%

16,67%
3,33%

Sim Não Sem opinião

Fonte: Dados elaborados pela autora do trabalho, 2021

Em relação a adequação do método de avaliação com as actividades que são realizadas na

empresa, os dados do gráfico indicam que a maior parte dos inqueridos consideram que sim
é adequado, isto é, 24 colaboradores correspondentes a 80% respondeu que sim, enquanto 5
colaboradores correspondentes a 16,67% respondeu que não e 1 colaborador
correspondente a 3,33% não teve opinião em relação a questão colocada. Olhando para os
dados do gráfico fica claro que os colaboradores consideram que o método se ajusta as
actividades que realizam na empresa Prelo, para além de que a natureza dos serviços é mais
exigente para esse tipo de métodos de gestão dos colaboradores.

Gil (2001:21), considera que a avaliação de desempenho oferecer várias repostas

organizacionais, ela deve ser elaborada com objectivos bem claros, para que se possa dar o

43
direccionamento adequado aos seus resultados. Além disso, é importante que o gestor do
sector seja participante do processo de avaliação, pois ele está em contacto directo com os
colaboradores subordinados a ele. A participação desses colaboradores no processo de
elaboração da avaliação é essencial para empresas que trabalham com metas, já que eles
podem negociar seu desempenho em um determinado prazo.

Gráfico 9: Importância do Processo de AD no Desenvolvimento Organizacional

Acha que o processo de AD é relevante para o alcance

do desenvolvimento organizacional da empresa?

50%

33%

17%

Importante Muito importante Não importante

Fonte: Dados elaborados pela autora do trabalho, 2021

Em relação a importância do processo de AD no alcance do desenvolvimento

organizacional, os dados do gráfico indicam metade da amostra considera o processo de
AD muito importante para o DO, isto é, dos 30 inqueridos 15 correspondentes a 50%
respondeu positivamente, outros 10 colaboradores correspondentes a 33% respondeu que o
processo de AD é importante e 5 colaboradores correspondentes a 17% respondeu que o
processo de AD não e importante para o DO. Tendo em conta os dados do gráfico pode se
aferir que os colaboradores inqueridos a maior partes deles consideram a avaliação de
desempenho como relevante para o DO. O processo de AD é importante na medida em que
ele e que fornece informações com relevância estratégica para a tomada de decisões em
diferentes processos organizacionais assim como nos subsistemas de gestão de pessoas.

44
A importância do processo de AD é sustentada pelo Desser (2003:271), ao afirmar que os
líderes avaliam seus funcionários, pois essa ferramenta pode trazer importantes
informações para decisões sobre promoções e aumento de salário, além do que é um
método que pode auxiliar os mesmos, a traçar planos para corrigir eventuais deficiências e
aprimorarem suas qualidades, sendo que as avaliações são muito úteis para o planeamento
de carreira dos funcionários, oferecendo a eles uma oportunidade de rever sua carreira,
sendo de grande relevância no desenvolvimento tanto pessoal como profissional.

Gráfico 10: Desenvolvimento organizacional

Considera o método de avaliação por resultados

adoptado e implementado no período de 2016-2019,
contribuiu para as mudanças orientadas para o DO?

90%

10%

Sim Não

Fonte: Dados elaborados pela autora do trabalho, 2021

Em relação a contribuição do método adoptado e implementado no período de 2016 a 2019

(período do estudo), para mudanças orientadas para o DO, os dados do gráfico indicam que
a maior parte dos inqueridos respondeu sim, isto é, 27 colaboradores dos 30 correspondente
a 90% respondeu que sim contribuiu enquanto 3 colaboradores correspondentes a 10%
respondeu não contribuiu.

Segundo Fidélis (2009), os métodos de avaliação de desempenho tornam-se ferramentas

indispensáveis para o desenvolvimento de uma organização quando forem capazes de
influenciar positivamente os cenários organizacionais como o caso de melhoria de

45
performance ou seja quando a organização consegue alcançar o high performance
management. E olhando para os dados do gráfico fica claro que na empresa Prelo o
sentimento dos colaboradores e que o processo de AD através do método adoptado teve
contribuído para o DO.

Gráfico 11: Participação no Processo de AD

Considera que há maior participação dos

colaboradores na implementação do processo de AD na
empresao?

80%

20% 0%

Sim Não Sem opinião

Fonte: Dados elaborados pela autora do trabalho, 2021

Em relação a participação dos colaboradores na implementação do método de avaliação do

desempenho, os dados do gráfico indicam que a participação dos colaboradores é fraca, isto
é, 24 colaboradores inqueridos correspondentes a 80% respondeu que não participa da
implementação e 6 colaborador correspondente a 20% e que respondeu que participa.
Olhando para este cenário há que referir que a empresa tem dificuldade de tornar esse
instrumento um processo participativo, isto é, os avaliadores ditam as regras de avaliação e
os avaliados apenas cabe-lhes seguir as regras emanadas. Este cenário tem potencial e
produzir sérios problemas e obstáculos, para que se mantenham actualizadas as
informações, que estas sejam utilizadas de maneira ética e que as entrevistas de avaliação
sejam conduzidas de maneira a produzir resultado efectivo, e não, apenas, uma mera tarefa
rotineira.

46
Segundo Chiavenato (2014), afirma que apesar da avaliação de desempenho ser definida
como uma técnica de aprimoramento profissional, normalmente está carregada de outros
objectivos, é importante que seja participada por todos os intervenientes para permitir que
os seus resultados possam influenciar o alcance dos objectivos de ambas as partes (da
organização em primeira instância e do próprio colaborador em segunda instância).

47
4.CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES
4.1. CONCLUSÃO

A questão de fundo desta pesquisa foi de procurar saber de que forma o processo de
avaliação de desempenho constitui ferramenta de desenvolvimento organizacional da
empresa Tipografia Prelo. Da análise de dados, em relação os objectivos formulados nesta
psquisa, da revisão de literatura e do estudo do caso realizado na empresa Tipografia Prelo
chegou-se as seguintes conclusões:
Que o processo de avaliação de desempenho constitui ferramenta que influencia o
desenvolvimento organizacional na empresa Prelo;

O instrumento de avaliação adoptado pela empresa é avaliação por resultados que assenta a
sua apreciação entre o desempenho do colaborador e das metas esperadas pela empresa
num horizonte temporal;

A avaliação de desempenho é descrito como muito importante na empresa visto que é

através dela que se consegue mudanças ao nível de alguns subsistemas de gestão de pessoas
na empresa como o caso de treinamento atendendo o nível técnico que as actividades
exigem assim como dos processos da empresa.

Na revisão de literatura, concluiu-se que as teorias que mais se ajustam ao tema de pesquisa
são as teorias de desenvolvimento organizacional e de gestão por objectivos.

Concluiu-se que existe relação entre o processo de AD e o DO na medida em que 83% dos
colaboradores respondeu positivamente a respeito da influência da AD para o alcance do
desenvolvimento organizacional;

O processo de AD no período de 2016-2019, que é o período que o estudo analisou

permitiu também concluir que este processo contribuiu na geração de mudanças que
permitiram o alcance do desenvolvimento organizacional na empresa Prelo;

Que a participação dos colaboradores na implementação do método de avaliação por

resultados na empresa é fraco.

48
Quanto as hipóteses formuladas, dos dados levantados através do estudo do caso com base
no questionário foi possível testar a fiabilidade dos mesmos e desta forma valida-se a
primeira hipótese.

H1:A avaliação de desempenho que é implementada na empresa Tipografia influencia no

desenvolvimento organizacional da mesma.

Atendendo que esta hipótese responde ao problema formulado pela autora.

4.2.RECOMENDAÇÕES

Que haja melhorias em termos de participação dos colaboradores na implementação do

método de avaliação de desempenho adoptado pela empresa (método de avaliação por
resultados);

Haja treinamentos no seio dos colaboradores de modo que todos percebam como o método
de avaliação por resultados funciona. Esse procedimento pode ajuda-los a entender melhor
sobre como ajustar o método as suas actividades diárias;

É importante que os avaliadores/supervisores sejam também treinados de modo que se

apropriem dos procedimentos desse instrumento atendendo que algumas falhas não recaem
apenas nos avaliados mais também nos próprios avaliadores;

Sobre o desenvolvimento organizacional, os gestores da empresa devem identificar os

pontos fracos que a AD traz nos processos empresariais de modo que esses sejam
corrigidos e não ponham em causa as mudanças que possam influenciar o alcance do DO.

49
5.Referências Bibliográficas

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51
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de Lisboa.

52
APÊNDICES

53
Marque com X ou responda as perguntas conforme o pedido do questionário.

1. Sexo: Masculino ( ) Feminino ( )

2. Idade
18-25 anos ( )

26-35 anos ( )

36 – 45 anos ( )

46 em diante ( )

3. Cargo: __________________________
4. Departamento: ________________________________________________________
5. Formação académica:
Nível Básico ( )

Nível Médio ( )

Técnico Médio ( )

Licenciado ( )

Mestre ( )

6. Tempo de serviço no Tecnologia e Consultoria Agro-Pecuária _____

7. Quais são os problemas mais comuns na Tecnologia e Consultoria Agro-Pecuária, que

podem pôr em causa a produtividade institucional?
Conflitos ( ) assiduidade ( ) atrasos sistemáticos ( ) Falta de empenho ou entrega
dos colaboradores no trabalho ( ).

8. A avaliação do trabalhador a Tecnologia e Consultoria Agro-Pecuária, tem sido feita:

Diariamente ( ) Mensalmente ( ) Trimestralmente ( ) Semestralmente ( )
Anualmente ( ).

54
9. Como gestor da a Tecnologia e Consultoria Agro-Pecuária, concorda com a avaliação
de desempenho?
Concordo plenamente ( ) discordo ( ) Sem opinião ( )
a) Porquê?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
10. Quais são os métodos utilizados na Tecnologia e Consultoria Agro-Pecuária, para
avaliação de desempenho dos Colaboradores?
Repressão pública ( ) Preenchimento de uma folha de classificação ( ) outro ( )

a) Em caso de ser outro método, diga qual?

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b) O método utilizado na Tecnologia e Consultoria Agro-Pecuária, para avaliação de
desempenho é transparente?
Sim ( ) Não ( ) Sem opinião ( )
c) Justifica a sua resposta.
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11. Qual é o seu entendimento a respeito da relevância da avaliação de desempenho dos
colaboradores?
Importante ( ) muito importante ( ) não importante ( )
a) Porque considera assim? (Importante, muito importante ou não importante)
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12. Será que a avaliação de desempenho adoptado na Tecnologia e Consultoria Agro-

Pecuária, ajuda no melhoramento da sua performance profissional?

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Sim ( ) Não ( ) Sem opinião ( )
a) Justifica a sua resposta.
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13. Costuma haver a participação de todos na avaliação de desempenho nesta instituição?
Sim ( ) Não ( ) Sem opinião ( )
a) Justifica a sua resposta.
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