Apostila - Adecoagro - Pdca V2
Apostila - Adecoagro - Pdca V2
Apostila - Adecoagro - Pdca V2
Foco PDCA
Facilitadora:
Maria Luiza Marques De Abrantes
INTRODUÇÃO 24
CONCEITUANDO 25
PRINCÍPIOS DA QUALIDADE 27
MÉTODOS DA QUALIDADE 37
PROCESSOS DA QUALIDADE 42
MÉTODOS PARTICIPATIVOS 42
CLICLO PDCA/SDCA 45
FLUXOGRAMA 47
ESTRATIFICAÇÃO 55
FOLHA DE VERIFICAÇÃO 56
GRÁFICO DE CONTROLE 58
HISTOGRAMA 60
DIAGRAMA DE DISPERSÃO 63
GRÁFICO DE PARETO 65
BENCHMARKING 68
BRAINSTORMING 70
BRAINWRITING 75
POSTING 77
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 78
5 PORQUÊS 82
MATRIZ GUT 87
PLANO DE AÇÃO 90
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO - POP 92
REFERÊNCIAS 96
23
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
INTRODUÇÃO
Este Livro Texto tem como principal objetivo incentivar a leitura prévia para a
formação crítica e uma melhor compreensão das ferramentas da qualidade e
apoio à tomada de decisão, que serão trabalhadas durante o webinar. Pela
leitura prévia os participantes entram em contato com o assunto que será
abordado, o que os capacita para o levantamento de dúvidas e experiências a
serem trabalhadas.
A proposta é que a partir das leituras prévias os participantes possam contribuir
com um melhor desempenho conectando a teoria com as práticas a serem
desenvolvidas em grupo, nos debates, no levantamento de dúvidas, novas
informações e experiências diárias.
Assim o Livro Texto foi elaborado a partir de diversas pesquisas e autores
elencados nas referências e apresentada de forma sucinta as ferramentas,
sua aplicação e resultados esperados. Não se trata de um livro detalhado
sobre o assunto e sim um apanhado geral que possa instigar o leitor para o
aprofundamento no assunto.
24
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
CONCEITUANDO...
Empresas são construídas de ideias e estratégias. No entanto, para que o
planejamento estabelecido dê certo é preciso considerar todos os aspectos
relevantes para o negócio, ou seja, toda decisão deve ser apoiada em uma
análise que leva em consideração critérios de avaliação. Um método de decisão
tem esse propósito: avaliar e reconhecer os riscos e oportunidades para definir
planos de ação para o alcance de determinado fim.
25
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
profissional da qualidade será considerado um chato e as NC’s serão o mesmo
que punições para as pessoas. Isso tudo gera medo! E o medo faz com que
as pessoas escondam as coisas, quando elas escondem, você não consegue
saber dos problemas e, muito menos, atuar neles.
A importância da avaliação dos processos na busca pela excelência é prover
informações. Pessoas com medo não vão te ajudar a cumprir esse objetivo,
pois, como eu já disse, vão te esconder as coisas!
Então, trabalhe para que a avaliação seja compreendida como parte do processo
de melhoria da empresa, para que seja algo normal e tranquilo, um momento
em que vamos reconhecer e atuar nas partes do processo que podem evoluir.
26
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
PRINCÍPIOS DA QUALIDADE
1. Total Satisfação dos Clientes
• Atendimento
• Conhecimento
• Avaliação constante
• Parceria
• Superação de expectativa
• Comparação do desempenho com os concorrentes
O primeiro passo é saber como eles avaliam os produtos e serviços que lhes
são oferecidos.
27
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
2. Gerência Participativa
• Incentivo à manifestação de ideias e opiniões
• Compartilhamento de informações
• Participação nas decisões
• Estímulo à formação de Times
• Gerentes com atitudes de líder para orientar e facilitar o crescimento humano
Então, para haver participação é preciso mudar essa cultura, invertendo valores.
Um bom começo seria:
> solicitar que todos participem;
> informar a todos na empresa: sua linha de negócios, sua visão, sua missão,
seus valores, seus compromissos com os clientes e quais são os seus
clientes;
> educar e treinar os funcionários, principalmente, em análise e solução de
problemas.
> criar um modelo de liderança como norteador de todas as políticas da
empresa.
28
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
3. Desenvolvimento de Recursos Humanos
• Valorização do ser humano
• Capacitação para o novo mundo
• Educação continuada
• Motivação e satisfação no trabalho
• Programa de qualidade de vida
29
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
4. Constância de Propósitos
• Persistência
• Continuidade
• Coerência entre discurso, atitudes e práticas
• Planejamento estratégico
• Alinhamento
• Convergência de ações
Os prêmios mais ambiciosos que a vida pode oferecer estão nas mãos daqueles
que planejam e agem.
30
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
5. Aperfeiçoamento Contínuo
• Predisposição para melhorias
• Inovações
• Fixação de novas metas. Desafios
• Novas tecnologias
• Medidas de desempenho
Nessa nova ordem, onde o consumidor fala mais alto, não há espaço
para acomodação, passividade, submissão ou paternalismo. O sucesso
empresarial depende da construção de uma cultura de mudanças, de contínuo
aperfeiçoamento. Isso só acontece quando a empresa quer oferecer mais do
que lhe é cobrado, ao superar expectativas e ganhar a admiração dos clientes.
Estes são os caminhos para a excelência em tudo que se faz. Porém, é bom
ter clareza de que não se pode melhorar o que não se conhece, o que não se
mede. Por isso a empresa deve criar e implantar um sistema de indicadores
que retrate a situação real existente para depois comparar com outras situações
em que as melhorias e inovações introduzidas possam ser avaliadas.
31
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
6. Gerência de Processos
• Cadeia cliente-fornecedor
• Mensuração através de indicadores
• Integração de processos
A empresa deve ser vista como um grande processo, cuja missão é oferecer
produtos e serviços que atendam às necessidades dos seus clientes; que
satisfaçam os objetivos da sociedade de sobrevivência e evolução. Para gerar
produtos e serviços, a empresa utiliza insumos recebidos de fornecedores
e que são transformados no seu interior pelas pessoas através de recursos
materiais e tecnológicos.
32
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
7. Delegação
• Descentralização
• Autonomia para a tomada de decisão
• Decisão onde está a ação
• Respaldar ações delegadas
33
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
8. Disseminação de informações
• Conhecimento do negócio, missão, propósito, estratégia e planos
• Troca de informações com o meio ambiente
• Sistema interno de difusão das informações
• Credibilidade da informação
• Fluxo de informações rápido e constante
• Transparência da organização
34
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
9. Garantia da Qualidade
• Ações sistemáticas e planejadas
• Estabilidade dos processos e rotinas
• Confiabilidade
• Certificação
• Formalização dos processos
• Garantia da Qualidade em serviços
35
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
10. Zero Defeito
• Não se conformar com o erro
• Definição do certo
• Atitude preventiva
• Custo da qualidade
Todos na empresa devem ter clara noção do que é estabelecido como o certo.
Isto se dá a partir das definições acordadas entre a empresa e os clientes, e
da consequente formalização dos processos dentro do princípio da garantia da
qualidade.
Desvios devem ser medidos para a localização das causas principais dos
problemas e planejamento de ações corretivas. O custo de prevenir erros é
sempre menor que o custo de corrigi-los. O erro não identificado é mais oneroso
quanto mais cedo ocorrer no processo. Um erro na concepção do projeto pode
colocar a perder todo empreendimento.
36
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
MÉTODOS DA QUALIDADE
BSC (Balanced Scorecard)
O conceito de Balanced Scorecard – também conhecido pela sigla BSC e
traduzido para o português como “Indicadores Balanceados de Desempenho”
– foi criado nos anos 90 pelas mentes brilhantes dos professores Robert Kaplan
e David Norton, ambos alocados na Harvard Business School (o que já diz
muita coisa).
Fonte: https://qualyteam.com/pb/blog/bsc/
37
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
GPD (Gerenciamento pelas Diretrizes)
A Gestão por Diretrizes (GPD) é um conceito que começou a aparecer no Brasil
de forma tímida nos últimos 20 anos. Seu objetivo é otimizar o gerenciamento e
a formulação das metas estratégicas de uma empresa, nos setores gerenciais
ou orçamentários.
Sua base vem da técnica japonesa Hoshin Kanri e seu objetivo é conseguir
obter a qualidade total em todas as áreas da organização. Seu foco, portanto,
é no gerenciamento de mudanças, a fim de implementar medidas de melhoria
contínua e liderança, de forma a definir, acompanhar e realizar as metas e os
objetivos pretendidos pela empresa.
Porém, para que funcione para esse fim, é preciso que ela seja orientada dentro
de seus três pilares básicos: crença de que os resultados da sua organização
são oriundos do esforço e dedicação de todos os envolvidos nos processos;
presença constante da inovação, que deve fazer parte das rotinas internas e
ser incentivada constantemente; as mudanças implementadas por essa gestão
devem, de fato, ocorrer.
FIGURA 2 - GPD
Fonte: https://euempresa.com.br/gerenciamento-pelas-diretrizes/
38
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
Consiste, na verdade, em uma padronização que identifica e conceitua
processos, áreas de conhecimento, ferramentas e técnicas da gestão de
projetos.
39
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
CANVAS (Project Model Canvas)
O Business Model Canvas é uma ferramenta para desenvolver modelo de
negócio, que se popularizou entre os empreendedores. Mais do que ajudar a
tirar sua ideia do papel, o Canvas também é útil para analisar e organizar os
elementos do seu negócio e entender quando eles já não estão funcionando
tão bem.
FIGURA 3 - CANVAS
Fonte: https://artia.com/blog/project-model-canvas/
40
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
Ciclo PDCA
O método do Ciclo PDCA é um dos mais conhecidos para ajudar na execução
do planejamento estratégico de forma eficiente nas empresas.
Antes de construir um Ciclo PDCA, é importante saber que o CICLO PDCA tem
como objetivo auxiliar a execução da estratégia. Portanto, a estratégia deve ser
previamente desenvolvida, contando com uma equipe preparada e consciente.
Dessa forma, os objetivos da gestão poderão não somente sair do papel, mas
como também ter seu processo de execução monitorado para que não se
percam no caminho. Assim, a utilização do ciclo no ambiente organizacional é
um caminho possível para melhorar os resultados e alavancar o desempenho
da empresa.
Mas seu uso foi aprimorado. Assim, hoje a ferramenta do Ciclo PDCA é uma
das principais para a compreensão do processo administrativo e para a solução
de problemas.
PROCESSOS DA QUALIDADE
Considerar:
a. entradas requeridas e as saídas esperadas desses processos;
b. sequência e interação desses processos;
c. critérios e métodos: monitoramento, medições e indicadores de desempenho,
desses processos;
d. recursos necessários para esses processos e sua disponibilidade;
e. responsabilidades e autoridades para esses processos;
f. riscos e oportunidades para esses processos;
g. mudanças necessárias para os resultados pretendidos;
h. melhorar os processos e o sistema de gestão da qualidade.
MÉTODOS PARTICIPATIVOS
CCQ - CÍRCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE
Os Círculos de Controle de Qualidade são formados por pequenos grupos
de colaboradores e têm o objetivo de propor mudanças, melhorias ou
soluções para problemas encontrados na produção. Esses colaboradores
geralmente pertencem ao mesmo nível operacional e estão em níveis mais
próximos à linha de produção. Preferencialmente, devem ser formados por
grupos de 3 a 7 pessoas.
42
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
somente com a popularização do conceito de Controle Total de Qualidade
(TQC), em 1990, os CCQs foram realmente consolidados nas rotinas das
empresas brasileiras.
Por isso é muito importante que os grupos sejam formados por pessoas que
atuam no processo, que o conhecem. Do contrário, a dificuldade em entender
a rotina e as necessidades da linha de produção se torna maior do que a
proposição melhorias.
GERÊNCIA PARTICIPATIVA
O conceito é bem simples e o próprio nome revela o seu significado. Gestão
participativa é o modelo de administração em que todas as pessoas envolvidas
em uma atividade terão influência sobre as decisões que se referem ao ambiente
de trabalho.
43
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
Entenda, não se trata de desorganização, anarquia ou festa. Não significa
que todos vão comentar desordenadamente sobre o que quiserem. A gestão
participativa é simplesmente uma forma de estreitar relações entre os
colaboradores envolvidos em uma atividade e considerar diferentes opiniões.
Outra coisa importante na gestão participativa é que o papel do líder, aquele que
toma as decisões, continua existindo. A única diferença é que outras opiniões,
experiências e sugestões são levadas em consideração para os processos de
tomada de decisão.
Assim, a gestão participativa pode ser considerada como uma forma de gestão,
onde o colaborador participa e é parte do processo de trabalho, desde a ideia
de implementação.
GERÊNCIA PARTICIPATIVA
Não existe um conjunto ideal ou específico, então é preciso analisar cada
situação e optar pelas ferramentas que melhor se adaptem a contexto. Porém,
vale lembrar das 7 principais ferramentas da qualidade. Segundo Kaoru
Ishikawa, ela pode ajudar a resolver até 95% dos problemas existentes. São
elas:
• Controle Estatístico de Processo
• Diagrama de Ishikawa
• Diagrama de Dispersão
• Diagrama de Pareto
• Fluxograma
• Folha de verificação
• Histograma
44
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
CICLO PDCA
O ciclo PDCA é uma ferramenta da qualidade muito utilizada pelas organizações
para realizar o processo de melhoria contínua e resolver problemas. Consiste
em planejar, executar, verificar e agir corretivamente sobre uma atividade ou
resultado.
45
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
Vicenti Falconi diz: “… não dá para usar bem o PDCA (melhoria da operação)
sem o SDCA (boa operação). É difícil melhorar o que é aleatório. Precisamos
de consistência para melhorar…”
Por isso ao final do ciclo, é preciso padronizar o processo garantido que ele
seja realizado de maneira constante, que todas as informações para execução
do processo sejam registradas e todos os envolvidos sejam informados e
orientados de acordo com esse padrão. Garantir disciplina operacional ou
boa execução do trabalho só é possível se houver monitoramento e uma boa
padronização de processos e tarefas.
https://blogdaqualidade.com.br/pdca-e-sdca-voce-sabe-a-diferenca/?utm_source=facebook&utm_campaign=pdca-e-
sdca-voce-sabe-a-diferenca-06-10-2016-10h30&utm_medium=divulgacao-post
46
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
FLUXOGRAMA
O termo Fluxograma é uma representação gráfica de um processo ou fluxo de
trabalho, efetuado geralmente com recurso de figuras geométricas normalizadas
e as setas unindo essas figuras geométricas. O Fluxograma tem por objetivo
apresentar de forma rápida e descomplicada o fluxo de informações e
ações da sequência operacional do processo. Através desta representação
gráfica é possível compreender a transição de informações ou documentos
entre os elementos que participam no processo.
47
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
2. Tipos de fluxograma
Quando se pretende descrever um processo através de fluxogramas, as
formas mais comuns de disposição são: forma linear (fluxograma linear) ou
forma matricial (fluxograma funcional ou matricial). O fluxograma linear é um
diagrama que exibe a sequência de trabalho passo a passo compondo assim
o processo. Esta ferramenta ajuda a identificar retrabalhos, redundâncias ou
etapas desnecessárias. Já o fluxograma funcional tem como objetivo mostrar
o fluxo do processo atual e quais as pessoas ou grupo de pessoas estão
envolvidas em cada etapa. Neste caso, linhas verticais ou horizontais são
utilizadas para definir as fronteiras entre as responsabilidades e no fluxograma
funcional podendo demonstrar onde as pessoas ou grupo de pessoas se
encaixam em cada sequência do processo e como elas se relacionam com
outro grupo.
Etapas:
• Defina o processo a ser detalhado e dê um título a ele de forma com que
este título fique no topo do flipchart ou bem visível no software;
• Discuta e decida quais são as fronteiras que delimitam o processo. Onde e
quando o processo inicia e termina?
• Faça um Brainstorming em equipe para definir as atividades que fazem
parte do processo. Anote cada uma delas sem se preocupar neste momento
com a sequência delas, embora pensar nas atividades em sequência pode
ajudar as pessoas a lembrar de todos os passos;
• Depois de definida as atividades, coloque as mesmas em sequência;
• Quando todos concordarem com as atividades definidas e a com a sequência
correta, desenhe setas a fim de mostrar qual é o fluxo do processo;
• Finalmente, revise o fluxograma com outras pessoas envolvidas no processo
(trabalhadores, supervisores, fornecedores, clientes) a fim de detectar
possíveis falhas e verificar se o processo realmente está representado de
forma fiel ao que ocorre na realidade.
48
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
3. Questões e Considerações sobre Fluxograma
Um fluxograma de processo pode ser elaborado por uma pessoa ou um grupo
de pessoas (geralmente não mais do que 20). Basicamente, se for construído
por um grupo pequeno de pessoas chaves no processo, pode ser necessário
ajustes futuros. Por outro lado, se a equipe possuir um conhecimento elevado,
as diferentes formas de pensar podem atrapalhar a sua elaboração. Após a
elaboração do fluxograma que descreve o processo levanta-se e respondem-
se as seguintes questões:
49
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
4. Resultados esperados com a utilização de fluxogramas:
O resultado após uma boa representação do processo é um maior entendimento
das pessoas envolvidas com relação aos seguintes itens:
• Saber quais são os principais passos de uma sequência;
• Saber quem é responsável por uma atividade;
• Entender quais são os principais momentos de decisão;
• Entender quais são as entradas e saídas do processo;
• Verificar como flui a informação;
• Saber quais recursos envolvidos no processo;
• Saber qual é o volume de trabalho;
• Identificar os atrasos e gargalos do processo;
• Identificar os pontos fortes e fracos do processo;
• Identificar desperdícios;
• Permitir uma visão ampla sobre o processo.
50
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
FIGURA 5 - FLUXOGRAMA DE BLOCOS LAVANDERIA HOSPITALAR
Fonte: http://200.17.60.196/hujm/site/institucional/default.asp?menu=institucional&submenu=administracao&assunto=ser
vicosgerais
Fonte:https://centraldeatendimento.totvs.com/hc/pt-br/articles/360004702032-DS-MMT-Qual-%C3%A9-o-fluxograma-do-
processo-de-controle-de-exames-peri%C3%B3dicos
51
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
Fluxograma Funcional: Mostra a sequência das atividades de um processo
entre as áreas ou seções por onde ele flui. Útil para processos que não se
completam em uma única área, podendo indicar também os responsáveis por
cada setor. Esse tipo de fluxograma também pode apresentar uma linha de
tempo cronológica, permitindo verificar se existem gargalos no processo.
FIGURA 7 - FLUXOGRAMA FUNCIONAL LAVANDERIA
Fonte:https://www.researchgate.net/figure/FIGURA-1-Fluxograma-de-funcionamento-de-uma-lavanderia-hospitalar-Adap-
tado-de-BRASIL_fig1_267269151
52
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
FIGURA 8 – MODELO DE FLUXOGRAMA VERTICAL
Fonte: https://brainly.com.br/tarefa/17014231
53
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
FIGURA 9 – MODELO FLUXOGRAMA VERTICAL PREENCHIDO
Fonte: https://somentequalidade.wordpress.com/2012/09/29/fluxograma-vertical/
Fonte:https://www.oficinadanet.com.br/artigo/1105/saiba_como_fazer_todos_os_tipos_de_fluxogramas_de_processo
54
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
ESTRATIFICAÇÃO
A estratificação é uma ferramenta da qualidade que tem por objetivo separar
os dados levantados em grupos distintos, como por exemplo, estratificação por
local, por data, por turno, por tipo etc. A estratificação permite analisar os dados
separadamente para descobrir onde realmente está a verdadeira causa de um
problema.
Fonte: http://www.blogdaqualidade.com.br/fluxograma-de-processo/
55
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
FOLHA DE VERIFICAÇÃO – CHECKLIST
O "checklist" ou Folha de Verificação é uma ferramenta usada para padronizar
e verificar resultados de um trabalho, ou para verificar e coletar dados. Mostra
um perfil dos acontecimentos, respondendo qual a frequência observada de
um determinado problema. Varia conforme o setor no qual é utilizada e pode
ser elaborada para verificar as atividades já efetuadas a ainda a serem feitas.
56
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
O que é Checklist:
Checklist é uma palavra em inglês, considerada um americanismo que
significa "lista de verificações". Esta palavra é a junção de check (verificar) e
list (lista), um instrumento de controle, composto por um conjunto de condutas,
nomes, itens ou tarefas que devem ser lembradas e/ou seguidas.
Fonte: http://www.blogdaqualidade.com.br/
57
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
GRÁFICO/DIAGRAMA DE CONTROLE
Diagramas de controle são uma forma eficiente de analisar dados de performance
de um processo. Eles possuem muitas utilidades; podem ser usados em fábricas
para testar se o maquinário está produzindo itens dentro das especificações.
Também possuem aplicações mais simples, como professores usando-os para
avaliar notas de provas.
58
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
FIGURA 13 – GRÁFICO DE CONTROLE
Fonte: http://www.blogdaqualidade.com.br/fluxograma-de-processo/
Construção:
1. Identificar a característica do processo que será monitorado: defeitos, custo,
tempo gasto em determinado processo padronizado etc.
2. Escolher o tipo apropriado de gráfico para apresentar as características do
processo monitorado. Podem-se criar mais limites inferiores e superiores
para seu controle.
3. Determinar os métodos de amostragem: tempo, quantidades, custo, número
de defeitos etc.
4. Coletar uma amostra de dados.
5. Analisar a calcular a amostra: médias, limites superiores e inferiores.
6. Construir o Gráfico de Controle baseado dos dados de amostra
7. Alimentar com mais dados a medida do tempo e monitorar as Causas
Comuns e Causas Especiais.
8. Avaliar qualquer dado fora do limite no Gráfico de Controle. Se isso acontecer,
investigue estes padrões e tente entender por que este processo está fora
do limite. A investigação e correção podem levar a melhorias no processo.
59
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
HISTOGRAMA
O que é um histograma?
Um histograma é um gráfico de frequência que tem por objetivo ilustrar como
uma determinada amostra ou população de dados está distribuída. Ele, assim
como o dot-plot, mede quantas vezes tem-se determinado valor dentro essa
nossa distribuição de dados. O histograma é inclusive uma das 7 ferramentas
da qualidade, que ajudam a controlar processos tanto na indústria como no
setor de serviços.
Depois de coletar os dados, a primeira atividade será entendê-los, uma vez que
o cérebro humano não é preparado para compreender um extenso conjunto
de dados é aqui que entra o histograma. Ele permite obter as seguintes
informações sobre o processo:
• Centralidade: Qual é o centro da distribuição? Onde é esperada a maioria
das observações?
• Amplitude: A distribuição normalmente contém observações entre quais
valores? Qual é o ponto de máximo e o ponto de mínimo?
• Simetria: Será que se deve esperar a mesma frequência de pontos com
valor alto e com valor baixo? Será que o é simétrico ou valores mais altos
são mais raros?
Muitas vezes, ter essa informação de período é crucial. Imagine que todos os
dias bons aconteceram em uma semana em que o administrador estava com
uma campanha de marketing em andamento. Ele poderia dizer com certeza
de que a campanha dele foi boa! Da mesma maneira, se todos os dias ruins
também tivessem acontecido em uma semana mais fria, ele também iria
entender melhor o que impacta nas vendas dele.
61
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
Quando se faz análises como essa, olhando como os dados se comportam ao
longo do tempo, pode-se procurar por causas comuns e causas especiais
de variação. Várias ferramentas nos ajudam com essa análise, como por
exemplo, o gráfico de tendência e o gráfico de controle (ou controle estatístico
do processo).
Estatísticas descritivas
O histograma ajuda a visualizar a forma da distribuição das medidas. O próximo
passo na análise é quantificar alguns aspectos importantes da distribuição.
Duas medidas são amplamente utilizadas, uma para localizar a posição central
e outra para quantificar a variabilidade ou dispersão da distribuição.
Medidas de centralidade
A medida de posição central é um valor representativo da distribuição em torno
do qual as outras medidas se distribuem. Duas medidas são as mais utilizadas:
a média aritmética e a mediana.
Média Aritmética
A média aritmética de um conjunto de n valores, como o próprio nome indica, é
obtida somando-se todas as medidas e dividindo-se a soma por n.
Mediana
A mediana é uma medida alternativa à média aritmética para representar o
centro da distribuição.
Medidas de variabilidade
Como se disse anteriormente, variabilidade está presente em praticamente todos
os fenômenos estudados. Dois indivíduos submetidos às mesmas condições
respondem de forma diferente. É importante entender essa variabilidade, e
principalmente saber quantificá-la.
Amplitude
A mais simples é a Amplitude, que nada mais é que a diferença entre o maior e
o menor valor do conjunto.
Desvio Padrão
O uso da amplitude apresenta algumas desvantagens, a mais importante é que
o seu cálculo envolve apenas os valores extremos do conjunto. Uma forma de
medir variabilidade, e que é amplamente utilizada, é o desvio padrão.
62
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
Como a média é uma medida de centralidade, e interessados em quantificar
a dispersão dos dados em torno da média, se usa os desvios de cada valor
em torno da média, ou seja, a diferença entre cada ponto e a média. Pode-se
encontrar facilmente a fórmula de cálculo do desvio padrão em outros sites da
internet.
FIGURA 14 - HISTOGRAMA
Fonte: http://www.blogdaqualidade.com.br/
DIAGRAMA DE DISPERSÃO
Considerado uma das 7 ferramentas básicas da qualidade, o Diagrama
de Dispersão (também conhecido como Gráfico de Dispersão, Gráfico de
correlação ou Gráfico XY), é uma representação gráfica da possível relação
entre duas variáveis e, dessa forma, mostra de forma gráfica os pares de dados
numéricos e sua relação.
63
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
Essa relação entre as variáveis é chamada de correlação, e existem três tipos:
positiva, negativa e nula.
64
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
FIGURA 15 - CORRELAÇÃO
Fonte: https://vidadeproduto.com.br/diagrama-de-dispersao/
GRÁFICO DE PARETO
O Princípio de Pareto apresenta o conceito de que, na maioria das situações,
80% das consequências são resultado de 20% das causas. Isso pode
ser muito útil para tratar não conformidades, identificar pontos de melhoria e
definir que planos de ação devem ser atacados primeiro no que diz respeito à
prioridade. Ainda segundo a metodologia, os problemas referentes a qualidade
de produtos e processos, que resultam em perdas, podem ser classificados da
seguinte maneira:
• Poucos vitais: representam poucos problemas que resultam em grandes
perdas;
• Muitos triviais: representam muitos problemas que resultam em poucas
perdas.
65
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
• Faça as contagens, organize as categorias por ordem decrescente de
frequência, agrupe aquelas que ocorrem com baixa frequência sob a
denominação “outros” e calcule o total;
• Calcule as frequências relativas e as frequências acumuladas.
EXEMPLO
Uma empresa fabrica e entrega seus produtos para várias lojas de varejo
e quer diminuir o número de devoluções. Para isto, investigou o número de
ocorrências geradoras de devolução da entrega no último semestre, conforme
apresentado na tabela a seguir.
FIGURA 16 – OCORRÊNCIAS PARA O PARETO
Fonte: http://www.blogdaqualidade.com.br/fluxograma-de-processo/
66
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
FIGURA 17 – TABELA PARA ELABORAÇÃO DO PARETO
Fonte: http://www.blogdaqualidade.com.br/
Com estes dados pode ser construído o gráfico de Pareto, apresentado a seguir:
FIGURA 18 - PARETO
Fonte: http://www.blogdaqualidade.com.br/
67
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
BENCHMARKING
Benchmarking é uma análise estratégica das melhores práticas usadas por
empresas do mesmo setor que o seu. Benchmarking vem de ‘benchmark’, que
significa ‘referência’, e é uma ferramenta de gestão que objetiva aprimorar
processos, produtos e serviços, gerando mais lucro e produtividade.
Para colocar essa estratégia em prática, é essencial entender que há uma série
de tipos de benchmarking e cada um auxilia a sua empresa de uma forma. Por
isso, vamos apresentar quais são os mais comuns e como funcionam.
Competitivo
Nesse tipo, o objetivo é usar os concorrentes como parâmetro. A intenção é
medir como o negócio ou produto se posiciona em relação a quem disputa
diretamente os clientes. O uso de dados oficiais e divulgados amplamente,
como o faturamento e o crescimento, é a melhor escolha.
Genérico
Já o benchmarking genérico é aplicável quando há processos semelhantes,
ainda que não disputem mercado. Em alguns casos, inclusive, nem criam o
mesmo produto. No entanto, a comparação é válida para encontrar pontos de
melhoria.
Funcional
Na versão funcional, há a busca por etapas que podem ser aplicadas em
qualquer empreendimento, ainda que não sejam semelhantes ou não disputem
o mesmo mercado. A gestão financeira, por exemplo, tem que ser executada
da melhor forma em todos os casos, então pode ser utilizada para ilustrar.
Interno
No caso interno, analisam-se os setores do empreendimento. Em uma agência
de comunicação, por exemplo, é possível comparar áreas de desenvolvimento
e atendimento, de modo a entender níveis de produtividade e outros resultados.
De cooperação
Esse tipo de benchmarking ocorre quando duas empresas firmam uma parceria
para trocar experiências. Se, por exemplo, uma empresa tem grande sucesso
com relacionamento e outra companhia com vendas, elas podem fazer um
levantamento de cases e estratégias, de forma que possam crescer juntas.
68
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
Para realizar essa comparação, não basta coletar dados e compará-los. É
preciso seguir alguns princípios éticos, garantindo não só a boa execução do
processo, mas também resultados.
Princípios do Benchmarking
Legalidade
É indispensável que todos os dados sejam obtidos de maneira legal e
transparente. Se for necessário solicitá-los a uma empresa, é preciso tomar
cuidado com a discussão de preços e a manipulação do mercado, por exemplo.
Troca
Ao solicitar informações específicas, vale oferecer dados equivalentes em
troca. Manter a honestidade é fundamental, assim como o senso de parceria e
de colaboração.
Confidencialidade
Qualquer informação de um benchmarking deve ter a finalidade de estudo,
aprendizado e desenvolvimento. Como prejudicar os concorrentes não é ético,
a confidencialidade é obrigatória. A menos que o empreendimento aceite a
divulgação específica dos dados, eles devem ser mantidos ocultos.
Contato
Para melhorar os resultados, o ideal é que as informações circulem nos
chamados contatos de benchmarking. A seleção de profissionais específicos
para ambas as partes faz com que as informações não vazem e garante
atendimento às necessidades de coleta de informações.
Preparação
Demonstrar preparação é essencial para aproveitar o benchmarking. Saber
quais dados são necessários, como eles serão usados e por que são importantes
são pontos essenciais para o aproveitamento eficiente dos recursos.
69
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
FIGURA 19 – TIPOS DE BENCHMARKING
Fonte: https://leads2b.com/blog/benchmarking/
BRAINSTORMING
Brainstorming significa tempestade cerebral ou tempestade de ideias. É
uma expressão inglesa formada pela junção das palavras “brain”, que significa
cérebro, intelecto e “storm”, que significa tempestade. O brainstorming é uma
dinâmica de grupo que é usada em várias empresas como uma técnica
para resolver problemas específicos, para desenvolver novas ideias ou
projetos, para juntar informação e para estimular o pensamento criativo.
70
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
A máxima de que 2 cabeças pensam melhor do que 1 sempre foi verdade,
não é mesmo? Agora, imagine várias cabeças pensando juntas em prol de um
mesmo objetivo…
Existem técnicas de brainstorming para fazer com que ele seja mais
produtivo?
Preparação prévia
Em dezembro de 2012, o professor Ralph Keeney publicou um artigo na revista
Decision Analysis aprimorando a técnica de brainstorming tradicional. Segundo
ele, não basta reunir um grupo em busca de ideias. É mais eficiente apresentar
o problema ao grupo e passar algumas coordenadas antes da reunião de
brainstorming em si. Uma equipe que estuda o assunto e foca os seus esforços
71
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
na resolução do problema antes da reunião pode trazer ideias e soluções mais
eficientes durante o brainstorming.
Brainstorming oposto
E se, ao invés de trazer soluções, a equipe apresenta ações para ampliar
o problema. Essa técnica de expor a toda equipe os fatos que, certamente,
causam e ampliam o problema original pode ser um caminho interessante. Um
exemplo: supondo que o problema seja “como atender o cliente de maneira
mais cordial?”, invertendo-o, a questão fica sendo “como atender o cliente de
maneira menos cordial?”. As respostas à 2ª questão trarão uma lista do que
não fazer no atendimento ao cliente. Mais do que isso, podem trazer questões
que estão sendo executadas no momento, mesmo que sem intenção, e
apontar pontos de mudança e de melhoria. Conhecer as minúcias de algo
que causa um problema ajuda a corrigi-lo com mais eficiência.
Mindmapping
Que tal resumir o problema em, no máximo, 3 palavras? Esse é o 1º passo
para aplicar a técnica de mindmapping (ou mapa mental) durante o brainstorming.
Funciona assim: a partir dos 3 termos que sintetizam o problema, o facilitador
e a sua equipe pensarão em palavras relacionadas e as escreverão em uma
grande folha, sempre ligando umas às outras com uma linha. Depois de esgotar
as ideias para as 3 palavras originais, faça o mesmo para as palavras derivadas.
Prossiga até preencher todo o espaço ou até surgir uma boa ideia no meio do
caminho.
Brainstorming tangível
Imagine agora que o desafio da sua equipe é melhorar a embalagem de um
produto. Torná-la mais bonita, sustentável e prática para manuseio. A tangibilidade
é uma boa técnica para utilizar durante o processo de brainstorming, nesse
caso. Afinal, com a embalagem atual em mãos, ou até mesmo com protótipos
ainda não aprovados, fica mais fácil para equipe perceber e identificar os
72
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
principais pontos de melhoria. Entretanto, esse é só um exemplo. A aplicação
pode servir também para ilustrar melhor as situações e trazer o cenário
esperado em evidência para os participantes. Por exemplo: se fala de uma
ação para um público que adora correr, que tal trazer um squeeze, um tênis
de corrida e alguns aplicativos de corrida para o centro da mesa? Quando a
equipe está mais envolvida no mundo e no cenário do público-alvo, fica mais
fácil compreender as suas necessidades, expectativas e, claro, menos penoso
ter ideias úteis para oferecer soluções a esse público. A utilização das técnicas
de brainstorming para planejar ações e serviços mais eficientes para o público
é, sem dúvida, uma ótima estratégia para quem deseja acertar.
Brainstorming reverso
Esta técnica se aplica muito bem a situações em que já foram tentadas várias
soluções ou o time está cético em relação à possibilidade de conseguir uma
ideia criativa. Ao invés de lutar contra essa energia negativa deve-se usá-la
para criar um jogo bem-humorado que abre o campo de criação e ajuda a
provocar a ideação.
Como funciona:
Identifique a pergunta que quer resolver
Ex: Como se pode reduzir o número de chamados para o setor de atendimento
ao cliente?
73
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
E se… O e se… é uma provocação linguística para o brainstorming ou para
o BRAINWRITING. Poderá estimular o time a começar todas as frases que
descrevem as suas ideias dessa forma. O “E se…” provoca a formulação de
hipóteses engraçadas e estimula a riqueza linguística das anotações. Quando
se usa o “E se…”, é importante combinar com o time que num primeiro momento
devem-se gerar hipóteses que podem ser absurdas e somente depois elas
serão “aterrissadas”. E só num segundo momento que se deve buscar qualquer
conexão entre os “e se”s e o que é considerado possível.
Em um projeto que buscava novas ideias para biscoitos, uma dupla trabalhava
nessa técnica e começou a rir. E se… fizéssemos biscoitos para astronautas?
Começa-se então a conversar sobre essa hipótese e aterrissar, com novas
hipóteses um pouco mais palpáveis. E se o nosso produto fosse hiper portátil,
e se ele se adaptasse ou não se alterasse em condições super adversas?
Isso… e se jamais derretesse, mesmo quando a gente faz uma caminhada? O
recheio ficaria intacto, sem meleca. É… e se o produto suprisse as necessidades
nutricionais com exatidão? E se me garantisse até a próxima refeição? Uma
coisa hiper funcional? Sim, um produto que associaria o biscoito a uma grande
confiança nutricional. Ah, isso seria uma quebra grande, hein? É, mas seria
interessante… Bom, aí a conversa seguiu e os dois já não precisavam do
facilitador.
74
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
FIGURA 20 – TÉCNICA DO BRAINSTORMING
Fonte: https://br.freepik.com/vetores-gratis/ilustracao-de-brainstorming_3139763.htm
BRAINWRITING (6-3-5)
Também conhecida por método 6-3-5 e desenvolvida pelo professor alemão
Bernd Rohrbach, a técnica do brainwriting tem como objetivo encontrar 108
ideias em apenas meia hora.
Para que ela seja feita, ideias devem ser registradas por escrito com o propósito
de definir um objetivo específico e a qualidade das sugestões.
O mais importante é fazer com que as pessoas percebam que todos serão
tratados com igualdade, e suas ideias, respeitadas.
Ideias são essenciais para seguir inovando, criar produtos e serviços, otimizar
a forma de trabalhar e, assim, ter melhores resultados. Mais do que isso, elas
são vitais para conquistar e manter uma boa vantagem competitiva.
Como as empresas que possuem uma visão para o futuro e abraçam a inovação
saem na frente, surgiram processos para auxiliar o fluxo de ideias e eles devem
estar integrados às atividades do trabalho.
75
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
Para tal, temos o brainwriting, uma técnica que envolve um grupo na geração
de ideias de modo escrito e compartilhado, repassando-as aos demais
participantes, que lançam novas ideias e vão construindo sobre as que já foram
lançadas.
É importante ressaltar que tudo isso ocorre de modo silencioso, em uma junção
de interações individuais e em grupo, para no fim ser discutido por toda a equipe.
6 pessoas e 6 rodadas de ideias;
3 ideias por pessoa em cada rodada;
5 minutos é o tempo de cada rodada.
Fonte: http://besided.com/brainstorming-prueba-el-brainwriting/
76
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
POSTING
No brainstorming, os postites são fundamentais porque trazem maior
visibilidade para as ideias e agilidade para o processo, além de inspirar
a equipe a participar mais efetivamente. Dê um bloquinho desses a cada
membro da equipe e uma caneta. Peça para que escrevam as suas ideias e
para que possam ir colando-as em um quadro compartilhado (vale desenhar
também!). Essa atividade dará uma visão geral da sintonia da equipe e poderá
ser um ponto de partida para obtenção de uma boa ideia de execução do
projeto. Lembre-se de moderar a reunião para evitar conflitos e deixar que
as ideias floresçam sem preconceitos. O brainstorming é um espaço para
criação e inspiração, as ideias apresentadas não são definitivas e passarão por
uma triagem, portanto, toda contribuição é válida.
Uma das habilidades mais importantes para ter sucesso no local de trabalho
está aliado a ideias novas e criativas. As melhores ideias são as que resolvem
problemas ou tornam a vida mais fácil. Mesmo que as ações práticas sejam
extremamente importantes, sem boas ideias a execução perde um pouco de
sentido.
Enquanto muitas pessoas pensam que boas ideias surgem de forma misteriosa,
é sabido que uma ideia pode, sim, surgir de forma consciente através de técnicas
e contextos que, quando dão certo, podem ser repetidos inúmeras vezes para
estimularem o processo criativo e de ideias.
FIGURA 22 - POSTING
Fonte: https://neilpatel.com/br/blog/o-que-e-brainstorming/
77
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Espinha de
Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito, é uma ferramenta da qualidade que
ajuda a levantar as causas-raízes de um problema, analisando todos os fatores
que envolvem a execução do processo. Criado na década de 60, por Kaoru
Ishikawa, o diagrama leva em conta todos os aspectos que podem ter levado
à ocorrência do problema, dessa forma, ao utilizá-lo, as chances de que algum
detalhe seja esquecido diminuem consideravelmente.
Fonte: http://www.blogdaqualidade.com.br/ferramenatas
78
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
O Diagrama de Ishikawa apresenta a relação existente entre o resultado
indesejado ou não conforme de um processo (efeito) e os diversos fatores
(causas) que podem contribuir para que esse resultado tenha ocorrido. Sua
relação com a imagem de uma espinha de peixe se dá devido ao fato que
suas espinhas são as possíveis causas dos problemas levantados, que
contribuirão para a descoberta de seu efeito, além do formato gráfico que muito
se assemelha ao desenho de um esqueleto de peixe.
79
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
É possível que se avalie 4 deles, como no exemplo utilizado anteriormente no
artigo. Não há nenhum problema com isso, desde que a análise seja feita com
base em fatos e dados e nenhum aspecto importante seja deixado de lado.
Fonte: http://www.blogdaqualidade.com.br/
80
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
O método do Ishikawa parte da hipótese de que para cada problema há um
número limitado de causas primárias ou principais, secundárias, terciárias, e
assim sucessivamente. Por ser elaborado inicialmente para sistemas industriais,
as causas são agrupadas em 6 categorias, que são conhecidas como 6 Ms:
máquina, materiais, mão de obra, meio ambiente, método e medidas.
Máquina
Aqui se devem considerar todas as causas originadas de falhas no maquinário
usado durante o processo, como funcionamento incorreto, falha mecânica etc.
Materiais
Quando o problema é causado, pois a matéria-prima ou o material que foi
utilizado no processo não está em conformidade com as exigências para a
realização do trabalho, ou seja, está fora das especificações necessárias para
ser usado, como produto em tamanho incorreto, vencido, fora da temperatura
ideal etc.
Mão de obra
Os problemas também podem envolver atitudes e dificuldades das pessoas
na execução do processo, e podem incluir: pressa, imprudência, falta de
qualificação, falta de competência etc.
Meio-ambiente
Neste item, deve-se analisar o ambiente interno e ambiente externo da empresa
e identificar quais são os fatores que favorecem a ocorrência dos problemas,
como poluição, calor, falta de espaço, layout, barulho, reuniões etc.
Método
Os processos, procedimentos e métodos usados durante as atividades também
podem influenciar para que o problema ocorra, ou seja, deve-se analisar o
quanto a forma de trabalhar influenciou o problema, por exemplo, se houve
planejamento, se foi executado conforme o planejado, se as ferramentas certas
foram utilizadas etc.
Medidas
Essa categoria abrange causas que envolvem as métricas que são usadas
para medir, monitorar e controlar o trabalho, como efetividade dos instrumentos
de calibração, indicadores, metas e cobranças. Apesar da existência dessas
categorias, a ferramenta é flexível para que a empresa adeque as categorias
81
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
de acordo com a sua necessidade.
Como fazer?
1. Definir o problema que será resolvido;
2. Fazer um brainstorming com a equipe, usando a pergunta “Por que este
problema aconteceu?” relacionando com cada uma das categorias (6Ms);
3. Analisar as causas, perguntando: “por que essa causa aconteceu?”, criando
ramificações de causas e subcausas para gerar um diagrama mais completo
com níveis mais profundos de causas;
4. Analisar dados e evidências das causas que foram identificadas na construção
do diagrama, para chegar à causa-raiz.
5. Criar planos de ação para eliminar a ocorrência ou mitigar os efeitos da
causa-raiz.
CINCO PORQUÊS
Como surgem os problemas em sua empresa?
A prática de analisar o porquê de os erros acontecerem é essencial para
compreender como resolvê-los. A maioria das empresas atua apenas em cima
dos efeitos gerados pelo erro, mas não se preocupa ou tenta compreender
a necessidade de uma análise rotineira inserida dentro de suas culturas
organizacionais.
82
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
Para compreender melhor como colocar em prática esta rotina, quero te
apresentar o método dos 5 Porquês - esta é uma das ferramentas que pode
auxiliá-lo na análise da causa raiz dos problemas em sua empresa! Os 5
Porquês!
‘Os 5 Porquês’ foram elaborados por Taiichi Ohno, pai do Sistema Toyota de
Produção. Para ele, nada impede que mais - ou menos - do que 5 perguntas
sejam feitas. Este número veio de sua observação por costumar ser o suficiente
para se chegar à causa raiz.
83
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
Um problema é simplesmente um gap entre a situação corrente e a situação
desejada ou estado desejado. É, portanto um desvio do que é esperado e
quando se tem um desvio, existe um problema. Então, melhor do que atacar
os sintomas todas as vezes que os sintomas ocorrem, porque não ter a ação
positiva de:
1 – Parar;
2 – Entender o que está acontecendo de errado;
3 – Encontrar a causa raiz;
4 – Tomar ações para eliminar a causa raiz.
84
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
A simplicidade da técnica dos 5 Porquês, no entanto, proporciona grande
flexibilidade e combina muito bem com outras técnicas e métodos sendo
frequentemente associada ao Lean Manufacturing, TPM etc. (ambas ferramentas
do sistema Toyota de Produção). Nestes casos, a ferramenta é utilizada para
identificar e eliminar desperdícios na linha de produção. Também é muito
aplicada na fase de análise do seis sigma, uma metodologia de melhoria da
qualidade.
5 Porquês
Exemplo 1 – Radiador do Carro
FIGURA 25 – 5 PORQUÊS
Fonte: http://www.blogdaqualidade.com.br/
86
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
5 Porquês
Exemplo 2 – Cliente Recusa Folhetos
MATRIZ GUT
A matriz GUT é utilizada nas situações que apresentam muitos problemas ao
mesmo tempo e o gestor precisa organizar seus pensamentos e prioridades.
A Matriz GUT é uma ferramenta de auxílio na priorização de resolução de
problemas. A matriz serve para classificar cada problema julgado pertinente para
a empresa pela ótica da gravidade (do problema), da urgência (de resolução
dele) e pela tendência (dele piorar com rapidez ou de forma lenta).
87
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
imagem pública da organização. A pontuação da gravidade varia de 1 a 5
seguindo o seguinte critério:
1. Sem gravidade
2. Pouco grave
3. Grave
4. Muito grave
5. Extremamente grave
88
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
10 Motivos para Usar a Matriz GUT
1. A matriz GUT contribui para a tomada de decisão estratégica
2. Facilita a alocação de recursos nos problemas mais importantes e que
podem ocasionar maiores danos na empresa
3. Ferramenta de apoio para o planejamento estratégico
4. Implementação simples
5. Pode ser utilizada por qualquer empresa ou setor
6. Formato de matriz facilita preenchimento e visualização dos atributos GUT
7. Permite uma priorização de resolução de problemas de forma assertiva
8. Foco na diminuição de problemas mais sérios
9. Também pode ser aplicada à realidade pessoal
10. É uma ferramenta que pode ser aliada a outras como o diagrama de Pareto
ou de Causa e Efeito (Ishikawa).
Fonte: http://www.blogdaqualidade.com.br/
89
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
PLANO DE AÇÃO - 5Ws2Hs
Consta que o 5W2H surgiu no Japão, a partir da busca por qualidade em
algumas empresas fabricantes de automóveis. Amplamente utilizada para
diversos fins, a ferramenta passou a ser adotada como um mapa de ações, que
ajuda os gestores à medida em que eles respondem às sete perguntas nela
contida. A simplicidade de execução e de explicação aos membros da equipe
são excelentes justificativas para utilizá-la. Além disso, a ferramenta facilita e
agiliza a comunicação entre líderes e liderados ao passo em que se propõe a
guiar a construção e a viabilização de ações de todos os tipos e proporções.
O 5W2H é, na verdade, um checklist de atividades específicas que devem ser
desenvolvidas com o máximo de clareza e eficiência por todos os envolvidos
em um projeto.
5W: What (o que será feito?) – Why (por que será feito?) – Where (onde será
feito?) – When (quando?) – Who (por quem será feito?)
2H: How (como será feito?) – How much (quanto vai custar?)
Ou seja, é uma metodologia cuja base são as respostas para estas sete perguntas
essenciais. Com estas respostas em mãos, elabora-se um mapa de atividades
que vai ajudar a seguir todos os passos relativos a um projeto, de forma a tornar
a execução muito mais clara e efetiva. O 5W2H ajuda – e muito – na execução
e, sobretudo no controle das tarefas da empresa, o que pode significar uma
economia de tempo e recursos – afinal, quando bem implementado, as dúvidas
dão lugar à produtividade. Porque tudo ficará muito mais claro e a atribuição de
atividades de cada colaborador será imediatamente beneficiada. Ou seja: os
envolvidos em um projeto específico saberão exatamente o que fazer, quando,
onde, de que forma etc. E o resultado, além da economia, é uma sinergia que,
hoje em dia, pode ser um importante diferencial estratégico para o negócio.
90
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
Em qual momento considera-se a aplicação da ferramenta?
No planejamento estratégico para tornar uma empresa mais lucrativa;
Na manutenção de máquinas de uma indústria;
Na definição de um processo de recrutamento e seleção de pessoal;
No aumento da carteira de clientes.
FIGURA 27 - 5WS2HS
Fonte: http://www.blogdaqualidade.com.br/
O que precisa ser feito? (Quais etapas devem ser percorridas para a ação);
Por que precisa ser feito? (O que justifica esta ação?);
Onde será feito? (Em que local, em quais departamentos etc.);
Quando deverá ser feito? (Qual o cronograma, qual o período em que a ação
será aplicada e quando deve ser finalizada/entregue);
Quem fará? (Quem serão os responsáveis pela ação);
Como será feito? (Quais técnicas, quais ferramentas etc. serão utilizadas para
que esta ação seja feita);
Quanto custará? (Quais custos estão envolvidos na tomada desta ação).
92
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
4. Por Que o POP Também é Útil Para Auditorias?
Quando a empresa conta com o POP, os processos de auditoria também
são beneficiados. Até porque a revisão só é realmente válida se essas falhas
puderem ser identificadas e corrigidas.
Em uma auditoria, se você percebe que há inconsistências, mas não tem meios
para localizá-las, é impossível aprender com os erros.
Com etapas claras e padronizadas, qualquer discrepância nos resultados
pode ter sua causa observada prontamente. Então, a resolução de problemas
também se torna otimizada.
93
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
o nome do procedimento operacional padrão;
o objetivo do documento;
as referências utilizadas (manuais, análise de dados, testes etc.);
o local em que o procedimento é realizado;
o fluxograma de todas as tarefas em sequência;
a listagem de equipamentos, máquinas e instrumentos utilizados;
o responsável pela execução do procedimento;
o responsável pela atualização do POP, entre outras coisas.
94
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
Siglas: Caso sejam usadas siglas no POP, é preciso explicá-las. Um colaborador
novo, por exemplo, pode não entender uma sigla que é comum para quem já
trabalha há tempos na loja.
Descrição das tarefas e etapas com os executantes e responsáveis:
O executante é uma pessoa, o responsável é outra. Pode acontecer de o
executante ser o responsável também. Mas nem sempre é assim.
Passo a passo explicando todos os procedimentos a serem seguidos:
Tudo de forma bem explicativa e, às vezes, até mesmo óbvia. O que é óbvio
para você, pode não ser para outra pessoa
FIGURA 28 - EXEMPLO DE POP
Fonte:https://www.mectria.com/single-post/procedimento-operacional-padr%C3%A3o
95
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
REFERÊNCIAS
ABRANTES, M.L.M. ROMA, A. Qualidade em serviços 4.0. São Paulo: Leader,
2021.
BRAGA, A. Evolução Estratégica do Processo de Compras ou Suprimentos de
Bens e Serviços nas Empresas. Revista Tecnologística, ed. agosto, n. 129, 2006.
CAMPUS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês).
São Paulo: Campus, 2009.
_____________________. Gerenciamento da rotina: do trabalho do dia a dia. Rio
de Janeiro: Bloch Editores. 1994.
_____________________. Qualidade total: padronização de empresas. Rio de
Janeiro: Record. 1992.
CORDEIRO, J. V. B. M.; BOTELHO, J. L. Estratégia de Negócios e Gestão de
Operações: avaliação do alinhamento estratégico em empresas paranaenses
fabricantes de bens intermediários. Anais do XXVI ENEGEP. Fortaleza: UFC, 2006.
CORREA, H.; GIANESI, I. Administração estratégia de serviços, São Paulo: Atlas,
1994.
FUKUI, Ryu et al. Handbook for TQM and QCC – v. II - A Guide for Facilitators and
Circle Leaders How to Start QCC, out. 2003.
GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
GOUREVITCH, Philip. MORRIS, Errol. Procedimento operacional padrão: uma
história de guerra. São Paulo: Companhia das Letras, 2008.
GRAEML, A. R.; CSILLAG, J. M. A insustentabilidade da estratégia de
encantamento do cliente no longo prazo. Anais do VI Simpósio de Administração
da Produção, Logística e Operações Industriais. FGV-EAESP, São Paulo, 2003.
HOSOTANI, Katsuya. The QC problem solving approach: solving workspace
problems the japanese way. Tokio: 3A Corporation, 1992.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard.7. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1997.
MEIRELES, Manuel. Ferramentas Administrativas para identificar, observar e
analisar problemas: Organizações com foco no cliente. São Paulo: Arte & Ciência,
2001. Excelência Empresarial Volume 2.
MEYER, C. Como os indicadores adequados contribuem para a excelência das
equipes. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
MUFFATO, P.; PANIZZOLO, R. A process-based view for customer satisfaction.
International Journal of Quality & Management. v. 12, n. 9, 1995.
ORIBE, Claudemir Y. O MASP e as Ferramentas da Qualidade. Revista Banas
Qualidade, São Paulo: Editora EPSE, n. 236, janeiro 2012.
96
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade
________________. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do
método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional.
Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-
Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.
PARKER, Graham W. Structured Problem Solving: A Parsec Guide. Hampshire:
Gower, 1995.
PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis. Administração da produção:
operações industriais e de serviços. Curitiba: UnicenP, 2007.
PETROCCHI, M. Turismo, planejamento e gestão. São Paulo: Futura, 1998.
PORTER, M. E. What is strategy? Harvard Business Review, Boston, v. 74, n. 6,
p. 61- 78, 1996.
PRICE WATERHOUSE, Equipe de Change Integration da. Mudando para melhor:
As melhores práticas para transformar sua empresa. São Paulo: Atlas, 1997.
RODRIGUES, Marcus Vinicius. Ações para a qualidade: GEIQ, gestão integrada
para a qualidade: padrão seis sigma, classe mundial. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2004.
SCHOLTES, Peter. Times da Qualidade: Como usar equipes para melhorar a
qualidade. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
SELENE, Robson; STADLER, Humberto. Controle da qualidade: as ferramentas
essenciais. Curitiba: Ibpex, 2008.
SINK, D. S.; TUTTLE, T. C. Planejamento e medição para a performance. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1993.
SLACK, N. Vantagem Competitiva em Manufatura: atingindo competitividade
nas operações industriais. São Paulo: Atlas, 1993.
SLACK, N.; LEWIS, M. Operations Strategy. 2ª. ed., Harlow: Prentice Hall, 2008.
TAGUE, Nancy R. The Quality Toolbox. 2. ed. Milwaukee: ASQ Quality Press, 2005.
TAKASHINA, N. T.; FLORES, M. C. X. Indicadores da qualidade e do desempenho:
como estabelecer metas e medir resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.
TONTINI, G.; OSTETTO, F. S. M.; ARRUDA, H. F.; PICCOLO, J. D.; GUARANHA, J.
B. Análise de oportunidades de melhoria em laboratórios fotográficos através
da integração da matriz de importância x desempenho com o modelo Kano de
qualidade. Revista de Negócios, Blumenau, v. 9, n. 3, p. 179-190, 2004.
YIN, R, K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2.ed. Porto Alegre: Bookman,
2001.
WALKER, D. O cliente em primeiro lugar: o atendimento e a satisfação do cliente
como uma arma poderosa de fidelidade e vendas. São Paulo: Makron, 1991.
97
Maria Luiza Marques De Abrantes Ferramentas da Qualidade