SISTEMAS LEAN

Trabalho
padronizado
Ricardo Bega de Andrade

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

>> Explicar o que é o trabalho padronizado.

>> Identificar os requisitos para a aplicação do trabalho padronizado.
>> Apresentar um exemplo prático para utilização.

Introdução
Os trabalhadores do setor de produtos e serviços executam muitas atividades,
as quais envolvem desde as etapas de produção até os serviços organizacionais.
Diante dessa grande variedade, cabe se perguntar se todas as atividades realizadas
pelos trabalhadores são de fato necessárias, ou, ainda, se a sequência dessas
atividades está sendo executada da melhor maneira possível. Para responder
essas perguntas, é preciso entender o trabalho padronizado e a sua aplicação.
Neste capítulo, você poderá compreender como a metodologia do trabalho
padronizado foi desenvolvida, quais são os seus conceitos relevantes, as ferra-
mentas utilizadas para a sua implantação e os benefícios que ela proporciona ao
trabalho. Por fim, apresentaremos um estudo de caso realizado em uma empresa
de plástico, de modo que você possa entender o processo de implantação do
trabalho padronizado.
2 Trabalho padronizado

Trabalho padronizado: origem e definição

O trabalho padronizado foi criado com vistas a melhorar os métodos de
trabalho, de modo a atingir o menor custo possível e a maior produtividade.
Baseando-se nos princípios da engenharia industrial, proposta por Frederick
Taylor, essa metodologia começou a ser desenvolvida no final do século XIX
(LIKER, 2005; MARTINS; LAUGENI, 2005).
Anos mais tarde, já no início do século XX, foi a vez de Henry Ford empregar
os princípios do trabalho padronizado, ao idealizar o sistema de produção em
série alicerçado na padronização das tarefas (CHIAVENATO, 1983). Em seguida,
no ano de 1940, diante da Segunda Guerra Mundial e da necessidade de um
aumento expressivo na produção, foi criada a metodologia Training Within
Industry (TWI), que influenciou o desenvolvimento do trabalho padronizado
mais do que o Taylorismo e o Fordismo. A metodologia TWI inclui os chamados
“programas J”, que evoluíram e proporcionaram resultados positivos nas
indústrias durante a guerra (HUNTZINGER, 2005). De acordo com Mariz (2012,
p. 7), os programas J são os seguintes.

• Instrução de Trabalho (Job Instruction) — o objetivo era ensinar os supervisores

a desenvolver uma mão de obra bem treinada;
• Métodos de Trabalho (Job Methods) — o intuito era fornecer aos supervisores
uma técnica para se conseguir melhorias na fábrica usando um método prático
em vez de um método técnico;
• Relações de Trabalho (Job Relations) — implantadas para suprir a carência dos
supervisores em lidar com questões de relações humanas com os trabalhadores,
pois os líderes do programa sabiam que relacionamentos problemáticos geravam
resultados ruins na produção e bons relacionamentos levavam a bons resultados.

Após a Segunda Guerra Mundial, a metodologia TWI foi levada ao Japão,

onde se disseminou, sendo empregada até mesmo pela Toyota, que a utiliza
para o treinamento dos supervisores de produção. O trabalho padronizado
é baseado no programa de instrução do trabalho (job instruction) do TWI
(HUNTZINGER, 2005; SMALLEY, 2005).

Para conhecer mais detalhes sobre o Taylorismo, o Fordismo e o

Toyotismo, os três sistemas de produção que revolucionaram o meio
industrial e se tornaram muito importantes para a humanidade, sugerimos a
leitura do texto “Qual a diferença entre taylorismo, fordismo e toyotismo?”,
publicado no site Diferença.
 Trabalho padronizado 3

Quando se fala a respeito de sistemas lean, é comum que se pense di-

retamente em lean manufacturing (em português, “produção enxuta”). Uma
das práticas essenciais da produção enxuta é o trabalho padronizado, pois
ele é fundamental para garantir o fluxo contínuo de produção. Essa meto-
dologia busca garantir que as atividades sejam realizadas sempre na mesma
sequência, da mesma forma, em um mesmo intervalo de tempo e com o menor
nível de desperdícios, a fim de obter alta produtividade e alta qualidade,
mantendo todos esses fatores estáveis (SILVEIRA; COUTINHO, 2008). Além
disso, no trabalho padronizado, os desvios devem ser identificados durante
a produção e tratados imediatamente, de forma que o processo fique sempre
otimizado (FAZINGA; SAFARO, 2012).
O trabalho padronizado é, então, uma maneira de otimizar o processo produ-
tivo. Ele possibilita que o trabalho seja executado corretamente desde a primeira
vez e que as operações tenham repetitividade, o que garante a melhor qualidade
possível e otimiza o gerenciamento dos recursos disponíveis. A padronização
das operações envolve o estabelecimento, a comunicação, a adesão e a melhoria
dos padrões. Entre esses fatores, a adesão se mostra particularmente impor-
tante, pois, se os colaboradores apresentarem resistência às mudanças, haverá
dificuldades na implantação dessa metodologia (CECCONELLO; HUPPES, 2020).
É, portanto, fundamental a participação dos funcionários na implantação
do trabalho padronizado, uma vez que são eles as pessoas que realizarão as
atividades e que detêm o conhecimento sobre o processo. Ademais, é impor-
tante observar que a aplicação das ideias dos funcionários no aprimoramento
das instruções de trabalho, além de contribuir efetivamente para a obtenção
de bons resultados, estimula a sua adesão às mudanças propostas pela
metodologia que está sendo implantada. Fazer os funcionários se sentirem
membros participativos de algo importante os motiva, tornando a implantação
mais efetiva (LIKER, 2005).
De acordo com Nito (2010), os benefícios oferecidos pelo trabalho padro-
nizado são os seguintes:

„„ aumento da qualidade dos produtos;

„„ redução do tempo das operações;
„„ redução das falhas;
„„ melhoria do leiaute.

A metodologia de trabalho padronizado visa a estabelecer procedimentos

para as atividades de cada operador. Apresentam-se como base os três
elementos descritos a seguir (CECCONELLO; HUPPES, 2020; O QUE..., [2020]).
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„„ Tempo takt: tempo de produção até que o produto esteja acabado para
atender às demandas dos clientes. Pode ser definido dividindo-se o
tempo total disponível para a produção em um turno pela quantidade
demandada pelo cliente.
„„ Sequência: ordem exata das atividades realizadas pelo operador dentro
do tempo takt.
„„ Estoque padrão: quantidade mínima de estoque, incluindo os itens nas
máquinas necessários para manter o processo produtivo.

Nos casos em que, antes da implantação, o tempo de ciclo de operação é

maior do que o tempo takt, pode haver gargalo na produção. Com a redução
no tempo de ciclo de operação, esse gargalo é solucionado e a espera na
operação posterior é reduzida ou eliminada.
Antes de seguirmos para a próxima seção, importa salientar que existem va-
riadas ferramentas, propostas por diversos autores, que auxiliam na implantação
da metodologia de trabalho padronizado, sendo elas complementares ou dire-
cionadas para casos específicos. Aqui, no entanto, visamos a uma compreensão
generalista tanto dessa metodologia quanto da forma como implantá-la.

Aplicação do trabalho padronizado

A implantação do trabalho padronizado deve iniciar pela apresentação da
metodologia aos operadores da empresa, não necessariamente de todos os
setores, mas aos operadores do setor em que será implantado o trabalho
padronizado e aos operadores de setores em que seria interessante aplicar
essa metodologia, como um estímulo à sua adesão. A maneira como os deta-
lhes da metodologia serão comunicados aos operadores ficará a critério de
quem estiver responsável pela implantação. Isso poderá ser feito por meio
de workshop, palestras, treinamento, etc.; o importante é que seja dinâmico
e dê conta de explicar o modo como é implantada a metodologia e quais são
os benefícios trazidos por ela (KISHIDA; SILVA; GUERRA, 2006).
Após os conceitos do trabalho padronizado serem disseminados para
os operários, o tempo takt deverá ser calculado para verificar se o tempo
de ciclo dos operadores é suficiente para atender à demanda do cliente. É
importante salientar que, se o tempo takt for menor do que o tempo de ciclo
do operador, a empresa deverá recorrer a horas extras, o que vai gerar um
custo excessivo para a produção (KISHIDA; SILVA; GUERRA, 2006).
Então, inicia-se a coleta de dados, que é realizada mediante observação ou
gravação do trabalho executado. O tempo operacional é anotado e separado
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de acordo com as atividades realizadas no chão de fábrica. Tempos com a

máquina em operação e de atividades adicionais (como a caminhada entre um
posto de serviço e outro) também devem ser anotados, pois é necessário que
todas as atividades sejam identificadas (KISHIDA; SILVA; GUERRA, 2006). Todos
esses dados são utilizados para a confecção dos documentos de implantação.
Para a criação do trabalho padronizado, três documentos básicos são
utilizados pelos engenheiros e supervisores para planejar o processo e pelos
operadores para propor melhorias em suas próprias atividades. Esses docu-
mentos são o quadro de capacidade do processo, a tabela de combinação do
trabalho padronizado e o diagrama de trabalho padronizado, os quais serão
apresentados a seguir (O QUE..., [2020]).
O quadro de capacidade do processo é um formulário utilizado para cal-
cular a capacidade máxima de produção de cada máquina. A partir desse
quadro, é possível identificar e eliminar os gargalos do processo produtivo,
bem como confirmar a capacidade real da máquina. Na Figura 1, pode-se
observar que esse formulário leva em consideração fatores como o tempo
de ciclo das máquinas, o tempo de setup e os tempos de trabalhos manuais
e automáticos (máquina em funcionamento) (MARIZ, 2012; O QUE..., [2020]).

Figura 1. Exemplo de quadro de capacidade do processo.

Fonte: O que... ([2020], documento on-line).

O passo seguinte é analisar os tempos e realizar as alterações na sequência

de trabalho a fim de que a produção seja executada com alta qualidade no
menor tempo possível. As atividades avaliadas como desnecessárias ao pro-
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cesso devem ser eliminadas, e as atividades realizadas com a(s) máquina(s)

parada(s) devem ser analisadas para que se identifique a possibilidade de elas
serem realizadas enquanto a(s) máquina(s) estiver(em) em funcionamento.
Por exemplo, enquanto uma máquina está executando a usinagem de uma
peça, o operador pode inspecionar a peça anterior e preparar a que será
usinada em seguida.
Para facilitar a visualização da sequência de atividades e da possibilidade
de atividades em paralelo, confecciona-se a tabela de combinação do trabalho
padronizado. Ainda, outro elemento importante é a relação entre as atividades
dos operadores e o tempo takt, que constituem a tabela.
A tabela de combinação do trabalho padronizado apresenta a combinação
de tempos de processamento para cada operador em uma sequência de
produção, sendo eles o tempo do trabalho manual, o tempo de caminhada e
o tempo de processamento da máquina, conforme apresentado na Figura 2.
Com a tabela finalizada, é possível observar as interações entre o operador
e a(s) máquina(s), o que permite que se recalculem as atividades referentes
ao trabalho do operador, observando se o tempo takt se expande ou se
contrai (MARIZ, 2012; O QUE..., [2020]). É interessante que essa tabela seja
confeccionada antes e depois da aplicação do trabalho padronizado, de modo
que se possam visualizar a situação real anterior à implantação do método
e, em um segundo momento, as melhorias acarretadas por essa mudança.

Figura 2. Exemplo de tabela de combinação de trabalho.

Fonte: Rother e Harris (2002 apud MARIZ, 2012, p. 24).
 Trabalho padronizado 7

Muitas vezes, o leiaute da fábrica deve ser alterado a fim de reduzir o

desperdício de tempo ocasionado por caminhadas entre um setor e outro ou
entre postos de serviço. Por exemplo, quando uma máquina finaliza a usinagem
de uma peça, esta deve ser retirada e guardada, um tarugo deve ser colocado
para iniciar a usinagem e, frequentemente, também a ferramenta deve ser
alterada. Se o armário com os tarugos e o armário com as ferramentas não
estiverem próximos à máquina, será necessário que o operador se desloque
para buscar a ferramenta e o tarugo. Esse problema pode ser solucionado com
o uso de um armário portátil que fique ao lado da máquina e abrigue todas as
ferramentas e os tarugos de que o operador precisa no processo produtivo.
Para facilitar a visualização das atividades e movimentações do(s)
operador(es) durante a operação, deve ser confeccionado o diagrama de
trabalho padronizado. Esse diagrama mostra o leiaute do processo realizado,
no qual são discriminadas a localização das máquinas, a movimentação do
operador e a localização do material, conforme apresentado na Figura 3. O
diagrama também deve conter os três elementos do trabalho padronizado, isto
é, o tempo takt atual para o trabalho, a sequência de trabalho e a quantidade
de estoque padrão para garantir a operação.

Figura 3. Exemplo de diagrama de trabalho padronizado.

Fonte: O que... ([2020], documento on-line).
8 Trabalho padronizado

Esses diagramas devem ser continuamente revisados e atualizados a cada

mínima alteração que ocorrer nas condições da estação de trabalho. Ademais,
eles devem ficar expostos nas estações de trabalho, pois são utilizados como
uma ferramenta visual para a gestão e para o kaizen (MARIZ, 2012; O QUE...,
[2020]). De maneira análoga à tabela de combinação do trabalho padroni-
zado, é interessante confeccionar o diagrama antes e depois da aplicação da
metodologia, a fim de que seja possível visualizar a situação real, efetuar as
alterações das atividades com base no diagrama e, após a implantação do
trabalho padronizado, visualizar as melhorias alcançadas.
Normalmente essas três ferramentas básicas — o quadro de capacidade
de processo, a tabela de combinação do trabalho padronizado e o diagrama
de trabalho padronizado — são utilizadas em conjunto com outras duas fer-
ramentas: a folha de padrões de trabalho e a folha de instruções de trabalho.
A folha de padrões de trabalho resume como fabricar o produto conforme
as especificações determinadas pela engenharia, fornecendo requisitos
operacionais para garantir a sua qualidade. Já a folha de instruções de tra-
balho é utilizada no treinamento de novos operadores, pois nela são listadas
detalhadamente as etapas das atividades a serem realizadas, a fim de que
o trabalho seja executado com segurança, qualidade e máxima eficiência
(O QUE..., [2020]). Além das que apresentamos, diversas outras ferramentas
são propostas para o uso na aplicação do trabalho padronizado. Porém, elas
normalmente são direcionadas para casos específicos ou para casos mais
complexos.
Importa salientar que o trabalho padronizado não tornará a operação
perfeita na primeira análise realizada. Para otimizar ao máximo as operações,
empregam-se ferramentas de controle e melhoria contínua do processo. Duas
ferramentas muito utilizadas para dar continuidade ao trabalho padronizado
são o kaizen e o ciclo PDCA.
Partindo do entendimento de que quem mais conhece a operação é o
operador, o kaizen (palavra do japonês que costuma ser traduzida para o
português como “melhoria contínua”) é uma técnica que busca a perfeição.
Para tanto, essa ferramenta envolve todas as pessoas da empresa no de-
senvolvimento de soluções e na aplicação de melhorias. Já o ciclo PDCA (do
inglês plan, do, check and act) é, talvez, o ciclo mais utilizado para controle e
melhoria contínua de processos e produtos. Trata-se de um circuito composto
pelos quatro estágios apresentados a seguir.

1. Planejar (plan): decide-se, a partir de análises, o caminho a ser seguido

para alcançar os objetivos.
 Trabalho padronizado 9

2. Executar (do): coloca-se em prática o que foi planejado.

3. Verificar (check): analisam-se indicadores e se realiza uma avaliação
sobre a conformidade do que foi executado.
4. Agir (act): padroniza-se o que está pronto, isto é, o que não demanda
alterações. Se houver pontos a melhorar, o PDCA deverá ser iniciado
novamente.

É interessante ressaltar as semelhanças existentes entre a aplicação do

trabalho padronizado e o ciclo PDCA. Basicamente, o trabalho padronizado
pode ser realizado por meio dessa ferramenta. Na fase de planejamento,
são obtidos os dados. Na fase de execução, são analisadas as atividades e
realizadas as alterações necessárias por meio das ferramentas. Na fase de
verificação, analisam-se os resultados e se observam as melhorias obtidas
e os pontos que ainda podem ser melhorados. Por fim, na fase de ação, as
melhorias obtidas são padronizadas por meio das ferramentas de padrões
e instruções de trabalho, e, em atividades que ainda podem ser melhoradas,
implantam-se ações de correção. Como já mencionado, o PDCA é um ciclo
que pode ser iniciado novamente de modo a manter a melhoria contínua.

Para saber mais sobre o kaizen e o ciclo PDCA, sugerimos, respec-

tivamente, os vídeos “Kaizen: o que é o Kaizen? Como funciona o
Kaizen?”, do canal Instituto Montanari, e “PDCA NA PRÁTICA - O QUE É PDCA - COMO
FUNCIONA O CICLO PDCA”, do canal Brains Desenvolvimento Profissional. Ambos
estão disponíveis no YouTube.

Trabalho padronizado na prática

Para você compreender melhor o processo de implantação do trabalho pa-
dronizado, apresentaremos nesta seção um estudo de caso conduzido por
Cecconello e Huppes (2020), que utilizaram a metodologia proposta por Mon-
den (2015). O estudo foi realizado na região Sul do Brasil, em uma indústria
de plásticos, mais especificamente no setor de preparação de matéria-prima.
Para a implantação do trabalho padronizado, primeiramente foi realizado
o diagnóstico do processo. Em cada turno, há um operador responsável por
liberar as cores — exercendo a função chamada “colorista”. Desde o início
das operações dessa indústria, nunca havia sido estabelecido um sequencia-
mento de atividades para esse colorista. Então, ele foi acompanhado por um
10 Trabalho padronizado

período (alguns dias), no qual foram observadas oportunidades de melhora

nas suas atividades.
Após se estudarem as atividades realizadas pelo operador, elas foram
descritas da seguinte maneira.

„„ Deslocamento entre setores para coleta de amostra que deverá passar

pela correção de cores: 3 minutos.
„„ Início do processo de correção de cor. Para aprovar a cor, são ne-
cessárias em média cinco etapas: homogeneizar a matéria-prima no
Drais; prensar; realizar as inspeções de qualidade e de qualidade da
produção; e formular a cor. Esse processo dura 1 hora e 15 minutos.
„„ Durante o ciclo de correção de cor, o operador é solicitado para realizar
inspeções de cores que estão no processo produtivo, o que dura cerca
de 14 minutos.

Os tempos discriminados para cada etapa de produção são apresentados

na Figura 4.

Figura 4. Tempos de operações.

Fonte: Cecconello e Huppes (2020, p. 12).

Durante essa observação prévia, foram sugeridas duas alterações sim-

ples, a curto prazo, ao operador, para reduzir o tempo. A primeira delas diz
respeito ao deslocamento do operador ao outro setor para coletar amostra
da matéria-prima a ser formulada: sugeriu-se que, no início do seu turno,
ele coletasse todas as amostras que seriam formuladas, a fim de eliminar o
tempo do deslocamento entre um setor e outro. A outra alteração sugerida
foi que o operador realizasse as inspeções enquanto o material estivesse
em processamento, seja no homogeneizador Drais ou na prensa, de modo a
evitar interrupções do sequenciamento.
 Trabalho padronizado 11

Ainda, foi sugerida outra alteração, mas para ser efetuada a longo prazo.
Recomendou-se a criação de um catálogo de cores com amostras de cada cor
disponível ao operador para mistura. Nesse momento, a amostra era esco-
lhida em formato de grão, o que impossibilita a visualização da tonalidade e
da tendência da cor. A criação do catálogo facilitaria o processo de escolha
da melhor cor para a formulação da matéria-prima, reduzindo o tempo de
formulação.
Finalizada a etapa de diagnóstico do processo, tem início a aplicação das
etapas do trabalho padronizado. O primeiro passo é determinar o tempo takt.
Para o cálculo de tempo, foram coletados os seguintes dados.

„„ Demanda para abastecer a fábrica diariamente: 20 acertos de cores.

„„ Tempo disponível de produção: três turnos, com duas pausas de 60
minutos para refeição, resultando em 22 horas, ou 1.320 minutos.

O tempo takt é, então, obtido pela divisão do tempo disponível de produção

pela demanda para abastecer a fábrica diariamente, conforme a fórmula a
seguir:

A etapa seguinte consiste em determinar a capacidade de produção, sendo

criada, para isso, a folha de capacidade de produção (Quadro 1). Nessa folha,
especificaram-se as principais máquinas utilizadas no processo produtivo,
o tempo de ciclo de produção e, por fim, determinou-se a capacidade de
produção. Nesse caso, não foram diferenciados os tempos de setup, nem
tempo máquina ou tempo homem. Assim, o cálculo se deu por meio do tempo
de disponibilidade por operação dividido pelo tempo de produção unitária.
Como o valor obtido foi superior a 1, concluiu-se que a capacidade produtiva
era suficiente para atender à demanda diária.
12 Trabalho padronizado

Quadro 1. Folha de capacidade de produção

Folha de capacidade de produção

Ordem dos Nome do Principais Tempo de Capacidade

processos processo máquinas e fabricação de produção
dispositivos de uma em 66 min
utilizados unidade
(min)

1 Acerto de Drais, prensa, 41,5 1,59

cor espectrofotômetro
e balança

Fonte: Adaptado de Cecconello e Huppes (2020).

A próxima etapa é a determinação da rotina de operações-padrão. Nessa

etapa, identificam-se a sequência das atividades e os seus respectivos tempos,
que são analisados com relação ao tempo takt, conforme apresentado na
Figura 5. Pode-se observar que o tempo de ocupação do operador está distante
do tempo takt, o que significa que há um período de ociosidade do operador.

Figura 5. Folha de rotina de operações-padrão.

Fonte: Cecconello e Huppes (2020, p. 14).

A última ferramenta utilizada nesse estudo de caso foi a elaboração da

folha de operações-padrão, apresentada na Figura 6. Nessa folha, constam a
movimentação do operador, os itens de qualidade e segurança e o leiaute ana-
lisado. Essa representação possibilita um melhor entendimento da sequência
 Trabalho padronizado 13

das ações e dos movimentos do operador, além de facilitar a análise das

atividades a fim de verificar se estão sendo realizadas da maneira correta.

Figura 6. Folha de operações-padrão.

Fonte: Cecconello e Huppes (2020, p. 15).

Tanto a folha de rotina das operações-padrão quanto a folha de operações-

-padrão foram disponibilizadas no setor, juntamente com o documento de
procedimentos.
Ao final dessas etapas, o trabalho padronizado foi construído e apresen-
tado ao operador, ao monitor e ao gestor, e, em seguida, novos tempos foram
tomados e analisados. Os resultados obtidos estão apresentados na Figura 7.

Figura 7. Cenário atual e cenário proposto.

Fonte: Cecconello e Huppes (2020, p. 16).
14 Trabalho padronizado

As maiores reduções de tempo ocorreram na formulação de cor, na inspe-

ção de qualidade e na disponibilização do padrão para produção (47%, 44% e
46%, respectivamente). Os ganhos de tempo no homogeneizador Drais e na
prensa resultam do fato de o operador estar atento ao ciclo do equipamento,
e não distraído com outras atividades alheias ao processamento, o que
acarretou uma redução de tempo de 23% em cada processo.
Isso demonstra que é possível ganhar tempo e reduzir falhas e retrabalho
quando se mantém a realização individual de apenas aquelas atividades que
realmente favorecem o processo produtivo, convertendo-se as que não o
favorecem em atividades a serem realizadas em paralelo com o processamento
das máquinas ou a serem eliminadas.
O operador se adaptou facilmente à nova sequência de atividades, o
que foi auxiliado pela visualização e interpretação da folha de rotina de
operações-padrão e da folha de operações-padrão, que ficaram disponíveis
para ele. Como programado, seu turno iniciou com a coleta de amostras e
seguiu com o acerto das cores. Nos momentos em que foi necessário sair
do posto de trabalho para realizar alguma inspeção, isso foi feito quando a
interação do operador não era demandada, isto é, quando a máquina estava
em funcionamento.
Tais ganhos, concluíram Cecconello e Huppes (2020, p. 18), “[...] demonstram
o quanto atividades paralelas às funções são prejudiciais a esse processo.
A padronização do processo permitiu que as tarefas fossem executadas de
forma a produzir um produto de maior qualidade em menor tempo, validando
o modelo proposto”. Ainda, segundo os autores, há outros estudos que ob-
tiveram resultados semelhantes.

Referências
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setor plástico. Journal Of Lean Systems, v. 5, n. 2, p. 1–18, 2020.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: McGraw-
-Hill, 1983.
FAZINGA, W. R.; SAFFARO, F. A. Identificação dos elementos do trabalho padronizado
na construção civil. Ambiente Construído, v. 12, n. 3, p. 27–44., 2012. Disponível em:
https://seer.ufrgs.br/ambienteconstruido/article/view/23878. Acesso em: 23 jan. 2021.
HUNTZINGER, J. The Roots of Lean: Training Within Industry: the origin of Japanese
Management and Kaizen. Lean Enterprise Institute, 14 jun. 2005. Disponível em: https://
www.lean.org/common/display/?o=106. Acesso em: 23 jan. 2021.
KISHIDA, M.; SILVA, A. H.; GUERRA, E. Benefícios da implementação do Trabalho Padro-
nizado na ThyssenKrupp. Lean Institute Brasil, 2006. Disponível em: https://www.lean.
org.br/comunidade/artigos/pdf/artigo_95.pdf. Acesso em: 11 dez. 2020.
 Trabalho padronizado 15

LIKER, J. K. O Modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo.

Porto Alegre: Bookman, 2005.
MARIZ, R. N. Método para aplicação do trabalho padronizado em serviços de construção.
2012. 164 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) - Faculdade de Engenharia
Civil, Arquitetura e Urbanismo, Universidade Estadual de Campinas, Campinas, 2012.
Disponível em: http://repositorio.unicamp.br/jspui/handle/REPOSIP/258698. Acesso
em: 23 jan. 2021.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
MONDEN, Y. Sistema Toyota de Produção: Uma abordagem integrada ao just-in-time.
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NITO, L. C. Aplicação do trabalho padronizado com foco na produtividade: um estudo
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Engenharia Mecânica, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2010.
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O QUE é Trabalho Padronizado? Lean Institute Brasil, [2020]. Disponível em: https://www.
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SILVEIRA, A. O.; COUTINHO, H. H. Trabalho Padronizado: A Busca Por Eliminação De
Desperdícios. Revista INICIA, n. 8, p. 7–15, 2008. Disponível em: https://fai-mg.br/
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9 dez. 2020.
SMALLEY, A. The Starting Point For Lean Manufacturing: achieving basic stability.
Management Services, v. 49, n. 4, p. 8–12, 2005.

Leituras recomendadas
KAIZEN: o que é o Kaizen? Como funciona o Kaizen? [S. l.: s. n.], 2017. 1 vídeo (10 min).
Publicado pelo canal: Instituto Montanari. Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=9tlMbXohJb0&ab_channel=InstitutoMontanari. Acesso em: 23 jan. 2021.
PDCA NA PRÁTICA - O Que É PDCA - Como Funciona O Ciclo PDCA. [S. l.: s. n.], 2020. 1
vídeo (9 min). Publicado pelo canal: Brains Desenvolvimento Profissional. Disponível
em: https://www.youtube.com/watch?v=h02nyBNMB5U&ab_channel=BrainsDesenvo
lvimentoProfissional. Acesso em: 23 jan. 2021.
QUAL a diferença entre taylorismo, fordismo e toyotismo? Diferença, c2021. Disponível
em: https://www.diferenca.com/taylorismo-fordismo-e-toyotismo/#:~:text=O%20
primeiro%20iniciou%20o%20estudo,um%20novo%20ritmo%20de%20trabalho. Acesso
em: 23 jan. 2021.

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