Planejamento Estratégico para a Sustentabilidade Empresarial: uma proposta

para convergência das estratégias econômicas, ambientais e sociais

Autoria: Eliza Coral, Carlos Ricardo Rossetto, Paulo Maurício Selig

Resumo
Este artigo tem por objetivo apresentar um modelo de planejamento estratégico para a
sustentabilidade empresarial (PEPSE). Neste estudo optou-se pelas técnicas da pesquisa
bibliográfica e documental. A primeira elaborada a partir de material já publicado e a segunda
a partir de material que não recebeu tratamento analítico (SILVA e MENEZES, 2000), foram
efetuadas para adquirir conhecimento sobre os conceitos de sustentabilidade empresarial,
estratégias ambientais e sociais, além de realizar uma análise crítica dos modelos de
planejamento estratégico existentes na literatura. As análises mostraram que os modelos de
planejamento estratégico existentes estão fundamentados principalmente em fatores
econômicos e na competitividade, não englobando de forma sistêmica os fatores ambientais e
sociais. Além disto, a utilização de estratégias ambientais e sociais de forma pró-ativa pode
levar as empresas a melhoria de sua competitividade. A partir das carências dos modelos
existentes frente as novas necessidades de sustentabilidade empresarial, desenvolveu-se um
novo modelo de Planejamento Estratégico que incorpora as variáveis meio ambiente natural e
responsabiliade social na gestão estratégica das empresas.

Palavras-chave: Planejamento Estratégico; Sustentabilidade Empresarial; Estratégia

Ambiental e Social

1. INTRODUÇÃO
Com os avanços tecnológicos pós-revolução industrial e o crescente aumento da
população, a atividade humana no planeta tem causado impactos negativos ao meio ambiente
natural, que durante muito tempo foi visto como fonte inesgotável de recursos disponíveis
para servir às necessidades do homem. O ciclo produtivo da sociedade capitalista retira da
natureza os insumos necessários para a produção de alimentos e bens de consumo, porém,
retorna a mesma, resíduos sólidos e efluentes líquidos em grandes quantidades, causando
poluição ambiental e esgotamento dos recursos naturais. Além disto, uma grande camada da
população mundial sofre com a pobreza, fome e exclusão social.
Os maiores desafios a serem transpostos pelas organizações públicas e privadas para
alcançarem a sustentabilidade será encontrarem soluções para a poluição, a escassez dos
recursos naturais e a miséria no mundo (HART, 1997). Já se percebe ações no sentido de
diminuir as pressões sociais e restrições impostas às exportações de seus produtos para os
países industrializados quando as elas começam a reduzir seu impacto ambiental e a melhorar
sua imagem frente a responsabilidade social.
Um das principais ferramentas utilizadas pelas organizações para redução do impacto
ambiental e para melhora da imagem social é o planejamento estratégico. O planejamento
estratégico talvez seja a ferramenta mais utilizada e aceita pelos executivos em todo o mundo
para avaliar o contexto da empresa e planejar o futuro das mesmas (RIGBY, 2001), mas as
teorias dos modelos estratégicos clássicos ignoram as restrições, impostas pelo meio ambiente
natural e pelo subdesenvolvimento social (HART, 1995; SHRIVASTAVA, 1995b). Os
princípios do desenvolvimento sustentável, alicerçados no tripé econômico, ambiental e social
muitas vezes são vistos como conflitantes dentro dos modelos difundidos de formulação das
estratégias nas organizações.
 O desenvolvimento sustentável hoje é pauta de políticas de governos e programas
regionais, porém seus conceitos ainda não estão fundamentados no nível estratégico da
indústria, e conseqüentemente, não recebem a análise e priorização devidas. As ações tomadas
pelas empresas para redução da geração de resíduos, e novas alternativas para o seu
tratamento e disposição final, são geralmente estabelecidas devido a pressões externas
(exigências legais ou de mercado), principalmente nas empresas exportadoras ou, ainda, nas
multinacionais que seguem o padrão de suas matrizes dos países desenvolvidos.
Para algumas empresas nacionais, se a legislação atual fosse cumprida nos níveis de
exigência estabelecidos, as empresas teriam que fechar suas portas, pois o custo do
investimento em tecnologias ambientais de ponta, que possibilitem o atendimento aos
parâmetros legais vigentes, seria economicamente inviável. Portanto, as empresas precisam
de mecanismos que as auxiliem na análise estratégica e no planejamento do seu
desenvolvimento sustentável, de forma a ligar a variável econômica com o meio ambiente
natural e com o papel social das organizações. Para tanto, este artigo tem como objetivo
propor um modelo de planejamento estratégico que conduza as organizações a
sustentabilidade empresarial.

2. PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
Os procedimentos metodológicos em uma pesquisa irão garantir seu enquadramento como
um trabalho científico. Existem diversos tipos de técnicas a serem utilizados em trabalhos
desta natureza sendo os mais comuns a pesquisa bibliográfica, a pesquisa documental, a
pesquisa experimental, o levantamento, o estudo de caso, a pesquisa ex-post-facto, a pesquisa
ação e a pesquisa participante (SILVA e MENEZES, 2000).
Várias técnicas podem ser adotadas a fim de ampliar o horizonte de informações sobre o
problema estudado e garantir que todos os enfoques necessários a uma maior aproximação da
realidade sejam alcançados. Neste artigo foram utilizadas as técnicas das pesquisas
bilbiográfica e documental. A primeira elaborada a partir de material já publicado e a outra a
partir de material que não recebeu tratamento analítico (SILVA e MENEZES, 2000), foram
efetuadas para adquirir conhecimento sobre os conceitos de sustentabilidade empresarial,
estratégias ambientais e sociais, além de realizar uma análise crítica dos modelos de
planejamento estratégico existentes na literatura. Após a consolidação dos conhecimentos
necessários formulou-se a proposta do modelo de planejamento estratégico para
sustentabilidade empresarial (PEPSE).

3. O CONCEITO DE SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL

A disciplina da sustentabilidade está sendo desenvolvida e ainda não existe consenso em
relação ao seu conceito, principalmente quanto a sua aplicabilidade no escopo empresarial.
Assim, várias definições de sustentabilidade são utilizadas em situações distintas.
Alguns autores defendem a idéia que uma empresa será sustentável se não agredir o meio
ambiente, detalhando o conceito de sustentabilidade ecológica ou organizações
ecologicamente sustentáveis (ATKINSON, 2000; HOFFMAN, 2000; SHRIVASTAVA,
1995b; GLADWIN et al., 1995; HAWKEN, 1993). Neste caso, a sustentabilidade está
embasada pela teoria ecológica, sendo alcançada quando a extração de recursos naturais
ocorre dentro da capacidade de reposição natural da base de recursos e, quando os resíduos
sólidos transferidos para os componentes físicos do sistema ecológico não ultrapassam a
capacidade de assimilação dos ecossistemas (DALY & COBB, 1994; JENNINGS &
ZANDBERGEN, 1995; SHRIVASTAVA, 1995a).
Um dos fundamentos dos sub-sistemas naturais é a coexistência harmônica entre as
entidades que o habitam. Seguindo esta lógica, surge outra definição de sustentabilidade

2
ecológica como sendo a “habilidade de uma ou mais entidades, individualmente ou
coletivamente, de existir e crescer por longos períodos de tempo, de tal forma que a existência
e crescimento de outras coletividades seja permitido em níveis relacionados e em sistemas
relacionados” (STARIK & RANDS, 1995). A base da coexistência será a cooperação entre as
empresas, que deverão respeitar os limites de capacidade globais.
Neste caso, existirá conflito entre competitividade e sustentabilidade ecológica, pois as
empresas de sucesso estão sempre buscando diferenciar-se de seus concorrentes e ganhar a
maior fatia de mercado que a sua competência tecnológica e operacional lhe permitir.
Da mesma forma, se uma empresa tiver os melhores processos de tratamento de efluentes e
resíduos ou utilizar tecnologias limpas, isto poderá acarretar em custos de produção
adicionais. Se este valor não for percebido pelos seus clientes, poderá representar queda de
sua competitividade e de sua capacidade de sobreviver a médio e longo prazo, o que fere o
princípio de crescimento econômico do desenvolvimento sustentável.
Se o foco for econômico, a sustentabilidade de uma empresa poderá ser medida pela
capacidade de manter seu desempenho acima da média no longo prazo, ou seja, de ter uma
vantagem competitiva sustentável (PORTER, 1989), o que não significa que a empresa não
causará nenhum impacto ao meio ambiente natural ou que estará promovendo o
desenvolvimento social.
Sendo que o desenvolvimento sustentável engloba três princípios básicos, equidade social,
crescimento econômico e equilíbrio ambiental, o conceito amplo de sustentabilidade
empresarial deverá considerar essas três variáveis. Assim, uma vez que a questão do
crescimento econômico está presente na competitividade, pode-se concluir que a
sustentabilidade de uma empresa dependerá de sua competitividade, da sua relação com o
meio ambiente natural e da sua responsabilidade social, conforme ilustra a Figura 1.

Competitividade Sustentabilidade
Baseada em fatores econômicos e operacionais Baseada em fatores econômicos, sociais e ecológicos
Visão de mundo restrita – empresa contra as forças Visão de mundo mais ampla – parcerias para obter
competitivas vantagens competitivas
Legislação ambiental = aumento dos custos de Legislação ambiental = promoção da inovação
produção
Uso de tecnologias de produção tradicionais Uso de tecnologias limpas de produção
Questões do meio ambiente natural geralmente vistas Questões do meio ambiente natural geralmente vistas
como ameaças com novas oportunidades
Foco na redução de custos e eficiência operacional Foco na inovação
Individualista Cooperação

Figura 1 - Resumo comparativo entre competitividade e sustentabilidade

Assim, uma empresa pode ser considerada sustentável se atender aos critérios de ser
economicamente viável, ocupar uma posição competitiva no mercado, produzir de forma que
não agrida o meio ambiente e contribuir para o desenvolvimento social da região e do país
onde atua.
Mas para isto, as empresas devem incluir a preocupação com o meio ambiente natural e a
responsabilidade social no seu planejamento estratégico, para que seja possível identificar
oportunidades e priorizar investimentos nestas áreas e, ao mesmo tempo, relacioná-las com o
seu desenvolvimento econômico. Neste sentido, deve-se analisar a aplicabilidade dos modelos
existentes para suprir esta demanda.

3
4. A EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
A literatura sobre planejamento estratégico é ampla e apresenta diversos modelos de
elaboração e implementação de estratégias, que trazem perspectivas distintas (ANDREWS,
1980; ACKOFF, 1976; LORANGE & VANCIL, 1976, ANSOFF, 1977; MINTZBERG,
1973; PORTER, 1986; CUNHA, 1996; MINTZBERG & QUINN, 1992; CERTO E PETER,
1993; GLUCK, KAUFMAN & WALLECK, 1980). Estes modelos definem as etapas do
processo de planejamento estratégico, bem como diferentes abordagens para a sua aplicação.
Os modelos de planejamento estratégico formal foram sendo adaptados e melhorados ao
longo dos anos pelos pesquisadores da Administração Estratégica, que inserindo novas
variáveis e abordagens, adequaram os modelos de planejamento aos ambientes cada vez mais
turbulentos e imprevisíveis que se apresentam ao mundo empresarial. Ao mesmo tempo,
buscando continuamente explicitar as relações entre o planejamento, sua implantação e os
resultados obtidos.
Estes modelos e suas derivações têm por objetivo nortear o processo de elaboração de
estratégias de sucesso para as organizações. Em linhas gerais, os modelos formais
apresentados pelos especialistas e autores do assunto, assemelham-se quanto aos passos a
serem seguidos durante o processo de planejamento e ao tipo de informação necessária para a
tomada de decisão, podendo diferir quanto à seqüência das etapas, ênfase do modelo e
orientação do processo. A Figura 2 apresenta um resumo comparativo de dez modelos de
planejamento estratégico formal, bem como o foco principal seguido por cada um deles
(ACKOFF, 1976; ANSOFF, 1977; THOMAS & LOPES, 1978; ANDREWS apud
FREEMAN, 1988; RASMUSSEN, 1990; TAVARES, 1991; CERTO & PETER, 1993;
CUNHA, 1996; GRACIOSO, 1996; OLIVEIRA, 1998), podendo-se considera-los como
representativos dos modelos formais existentes.
Porém, os modelos de planejamento estratégico formal têm recebido várias críticas
relacionadas a sua incapacidade de induzir a elaboração de estratégias brilhantes, ou mesmo
quanto ao seu excesso de formalismo (MINTZBERG, 1987, 1994; MARKIDES et al., 2000;
HAMEL & PRAHALAD, 1995).
Dentre as principais dificuldades e limitações de um processo de planejamento estratégico
formal, pode-se citar problemas como paralisia pela análise, complexidade dos métodos
analíticos (exigência de especialistas em planejamento), qualidade da informação, tempo para
sua execução, estratégias inadequadas à capacidade da empresa em implementá-las e falhas na
implantação do plano, causadas por incapacidade administrativa.
Estes problemas estão relacionados, principalmente, a forma como o planejamento
estratégico é conduzido nas empresas. Mas esta continua sendo a principal ferramenta de
análise integrada de todo o negócio e de priorização de ações e investimentos. Se bem
aplicado, pode auxiliar as empresas no seu processo de crescimento e conquista de novos
mercados a médio e longo prazo.
Porém, existe uma grande lacuna nos modelos existentes em relação a ferramentas de
análise voltadas para a sustentabilidade corporativa. Os modelos existentes não levam em
consideração a variável ecológica e social como fator fundamental para a sobrevivência da
empresa no longo prazo. Estes modelos apenas consideram estas variáveis na análise do
macro ambiente, focando aspectos externos à organização como índice de poluição sonora,
atmosférica e nuclear do meio ambiente onde estão inseridas, atividades dos partidos verdes
ou conflitos com ecologistas, utilizando estes dados para identificar oportunidades e ameaças,
ligadas geralmente à legislação e aumento dos custos com tratamento de efluentes e resíduos.

4
 Modelos de Planejamento Estratégico

Macro-etapas Ansoff Ackoff Andrews Cunha Certo e Tavares Gracioso Oliveira Thomas e Rasmus-
do P.E. / Peter Lopez sen
Autores

Definições 1. Objetivos 1. Cultura e 1. Visão 1. Definição da

preliminares valores estratégica da visão
2. Relações de empresa
poder
3. Sensibiliza-
ção

Análise 3. Avaliação 1. Análise de 1. 6. Análise 1. 2. Análise do 2. Cenário 2. 1. Exame 1. Análise

Externa exterma cenários Oportunida- externa Análise ambiente externo global Oportunidades externo do macro-
des e externa 3. Mercado, e ameaças 4. Fator ambiente
ameaças evolução e 3. Concorrentes pesquisa
2. Responsa- tendências 7. Cenários informacio-nal
bilidade 4. Perfil de
social resposta dos
concorrentes
Análise 2. Avaliação 4. Análise 3. Valores 5. Fatores 2. 3. Análise do 6. Análise do 4. Pontos fortes, 2. Exame 2. Análise
Interna interna dos sub- pessoais da chaves de Análise ambiente interno sistema de fracos e neutros interno do micro-
4. Sinergia- sistemas gerência sucesso interna negócios 3. Fator crítico ambiente
estrutura empresariais 4. Pontos 7. Análise 4. Fator
fortes e interna pesquisa
fracos informacio-nal
5. Estimati-vas

Políticas, 5. Objetivos 2. Objetivos 5. Definição 4. Negócio e 3. 1. Definição da missão 5. Objetivos 5. Missão 6. Missão, 3.
objetivos e (revisão) de de objetivos e Missão Missão e 4. Revisão da missão tentativos 6. Propósitos objetivos e Elaboração
metas desempenho políticas 8. Objetivos e objetivos 5. Elaboração de 7. Objetivos 10. Objetivos diretrizes dos macro-
e metas metas filosofias e políticas revistos gerais e objetivos
5. Políticas 6. Definição de funcionais 4.
(visão de objetivos 11. Desafios e Elaboração
futuro) 8. Formulação de metas das macro-
metas e ações setoriais políticas

(continua...)

5
 Modelos de Planejamento Estratégico
Macro- Ansoff Ackoff Andrews Cunha Certo e Tavares Gracioso Oliveira Thomas e Rasmus-
etapasdo P.E. Peter Lopez sen
Estratégias 6. Estratégia de 3. 6. Definição da 9. Definição de 4. 7. Seleção de 8. Estratégias 8. Postura 7. 5. Elabora-
diversificação Alternativas estratégia estratégias Formulação estratégias de estratégica Formula- ção das
7. Estratégia de de ação corporativa da estratégia competição 9. Macro- ção de macro-
expansão estratégias e alternativas estratégias
8. Estratégia políticas estratégicas
financeira 12. Estratégias e 8. Seleção
9. Estratégia políticas e
administrativa desenvolvi-
mento de
alternativas
Planejament 10. Orçamento 6. 9. Elaboração do 13. Projetos e 6.
o de recursos estratégico Planejamento orçamento planos de ação Preparação
e indicadores de recursos 10. Definição dos 14. Orçamento dos planos
parâmetros de econômico- de ação.
avaliação financeiro

Implantação 7. 10. Implanta- 5. Implanta- 12. Implantação

Implantação ção ção
Controle 11. Controle 6. Controle 11. Formulação
de um sistema de
gerenciamento de
responsabilidades
13. Avaliação
Ênfase do Mix de produto Mix de Valores da alta Vantagem Vantagem Vantagem Orientação Posição Sistema de Planejamen
modelo - mercado produto - gestão, competitiva competitiva competitiva para o competitiva no informaçõe -to em
proposto mercado processo de mercado mercado, s ambientes
planejamento estratégias de atualizado turbulentos
desenvolvimento constantem
ente como
base para o
planejamen
-to
Figura 2 - Modelos de planejamento estratégico formal

6
 Assim, as ferramentas de levantamento e análise de dados dos modelos existentes estão
voltadas principalmente para as questões econômicas e baseadas nos princípios da
competitividade.
A inclusão das variáveis meio ambiente natural e responsabilidade social nos modelos de
planejamento estratégico necessita da avaliação de estratégias ambientais e sociais que possam
trazer vantagem competitiva para as organizações.

5. ESTRATÉGIA AMBIENTAL E SOCIAL

Ao contrário da disciplina de Planejamento Estratégico, cujos modelos foram desenvolvidos e
aprimorados desde a década de 60, as bases teóricas sobre Estratégia Ambiental e Social são
relativamente recentes, tendo surgido no final da década de 80 e, principalmente, na década de 90
com o advento do Desenvolvimento Sustentável e com o aumento da necessidade de incorporar
os seus princípios nos modelos de gestão corporativa. Contudo, esta é uma disciplina ainda em
desenvolvimento, que busca responder questões relacionadas ao papel das corporações no
alcance do desenvolvimento global sustentado, através de mudanças nos sistemas produtivos e
inovação nas estratégias de negócios.
A análise e implementação de estratégias e ações relacionadas ao meio ambiente natural e ao
fator social envolvem todos os setores de uma organização de forma multidisciplinar. Por isso,
não podem ser tratadas como responsabilidade de apenas um departamento ou função
organizacional. A forma como a empresa se posiciona afeta diretamente seus resultados, positiva
ou negativamente.
Várias pesquisas têm demonstrado a relação positiva entre a adoção de estratégias ambientais
pró-ativas e o aumento da competitividade da empresa como conseqüência desta prática (RUSSO
& FOUTS, 1997; SHARMA, PABLO & VREDENBURG, 1999; MARTINELLI & COTRIN,
1999; ARAGON-CORREA, 1998).
Quando a empresa consegue ligar o benefício ambiental e social com uma demanda do
mercado, oferecendo funcionalidades que são percebidas pelos consumidores como valor
agregado, tem maior probabilidade de obter retorno econômico e uma vantagem competitiva, que
poderá ser mantida caso seus concorrentes não puderem imitar com facilidade o seu produto ou
serviço.
Além disto, os investimentos em estratégias ambientais e sociais pró-ativas que exigem
modificações de processos produtivos e novos métodos de gestão, geralmente não trarão retorno
no curto prazo. Os gestores que optarem por estas estratégias estarão preparando as suas
empresas para competir no futuro e, portanto, devem esperar o retorno no longo prazo, e isto
também exige uma mudança de postura de executivos e acionistas, uma vez que estes últimos
esperam que os executivos empresariais tragam resultados econômicos positivos para seus
investimentos.
Uma pesquisa empírica realizada com 196 executivos de meio ambiente nos Estados Unidos,
concluiu que existe uma relação positiva entre a incorporação das questões de meio ambiente
natural no planejamento estratégico e a performance financeira das empresas, melhorando
também a performance ambiental e os recursos disponibilizados para novos desenvolvimentos
nesta área (JUDGE & DOUGLAS, 1998).
A maneira como esta questão é tratada dentro das empresas terá relação direta com as decisões
sobre investimentos para preservar o meio ambiente natural e no envolvimento da empresa com o
desenvolvimento da comunidade onde atua. Se tratada de forma crítica, considerando o retorno
sobre o investimento a curto e médio prazo ou com uma visão de mais longo prazo, priorizando

7
as questões do desenvolvimento global, o importante é que as empresas insiram estas
preocupações no pensamento estratégico dos gestores, pois os atributos dos sistemas de controle
e características ambientais estão relacionados com os tipos de estratégias adotadas. A estratégia
é uma variável crítica na elaboração dos sistemas de gestão, como também, o contexto nacional
tem impacto nas funções discriminantes de estratégia-ambiente-controle e devem ser levadas em
consideração nas decisões gerenciais (SIM & TEOH, 1997).
O sucesso da implantação de uma estratégia depende da capacidade da empresa em
operacionalizá-la. Por isso, a inclusão destas variáveis no Planejamento Estratégico das empresas
é uma forma de assegurar a inclusão do pensamento sustentável na gestão estratégica das
organizações.

6. MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A

SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL
O objetivo do modelo de Planejamento Estratégico para a Sustentabilidade Empresarial –
PEPSE, é oferecer às empresas uma ferramenta de planejamento que possibilite analisar a sua
posição em relação às variáveis de sustentabilidade, preparando-a para atuar em mercados futuros
e estabelecendo prioridades para o seu desenvolvimento sustentável.
O modelo de planejamento estratégico para a sustentabilidade, baseia-se nas premissas do
desenvolvimento sustentável para a indústria, buscando a viabilidade econômica, ambiental e
social de uma empresa, conforme ilustra a Figura 3.

Sustentabilidade

Sustentabilidade Sustentabilidade Sustentabilidade

Econômica Ambiental Social

- Vantagem - Tecnologias - Assumir

competitiva limpas responsabilidade
- Qualidade e - Reciclagem social
custo - Utilização - Suporte no
- Foco sustentável de crescimento da
- Mercado recursos naturais comunidade
- Resultado - Atendimento a - Compromisso
- Estratégias legislação com o
de negócios - Tratamento de desenvolvimento
efluentes e dos RH
resíduos - Promoção e
- Produtos participação em
ecologicamente projetos de
corretos cunho social
- Impactos
ambientais

Figura 3 - Bases do modelo PEPSE

O modelo PEPSE utiliza-se das macro-etapas dos modelos de planejamento estratégico

previamente abordados na fundamentação teórica, inserindo nestes modelos análises detalhadas

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das variáveis ambiental e social. A principal contribuição desta ferramenta será a estruturação da
informação do diagnóstico estratégico para a elaboração de estratégias sustentáveis e a escolha
das ferramentas mais adequadas à sua implementação.
As etapas de diagnóstico estratégico, estratégias sustentáveis e projeto de desenvolvimento
distinguem-se dos modelos de planejamento estratégico tradicionais, diferenciando-se o modelo
PEPSE pela sua abordagem de sustentabilidade.
O diagnóstico estratégico será composto de duas etapas, que são o levantamento de dados e a
análise de dados, cujos resultados tem a função de subsidiar a tomada de decisão, para a definição
de objetivos e metas e elaboração de estratégias sustentáveis. A Figura 4 apresenta as etapas do
modelo PEPSE.
Diagnóstico Estratégico
Caracterização da
empresa
Tipologia
Análise Externa organizacional Missão,
-Ameaças Visão e
- Oportunidades Políticas
Análise dos
Análise Interna Stakeholders
-Pontos fortes
- Pontos fracos
Gargalos estratégicos Objetivos e Estratégias Convergência Projeto de
e operacionais metas sustentáveis estratégica desenvolvimento
Visão do líder
Grau de
sustentabilidade
Situação ambiental da empresa

Estratégias atuais

Figura 4 - Modelo de Planejamento Estratégico para a Sustentabilidade Empresarial

O levantamento de dados engloba as etapas de caracterização da empresa, análise externa,

análise interna, visão do líder, situação ambiental e estratégias atuais, enquanto que a análise de
dados do diagnóstico estratégico é composto das etapas de arquitetura organizacional, análise dos
stakeholders, gargalos estratégicos e operacionais e grau de sustentabilidade da empresa. Cada
etapa do modelo será detalhada a seguir.

− Caracterização da empresa
Compreende um levantamento de informações sobre o tipo de empresa, natureza de suas
atividades, principais produtos, rentabilidade, destino de suas vendas, posição no mercado,
margem sobre vendas, investimentos em P&D e capacitação de recursos humanos, utilização de
capacidade instalada e tecnologia disponível.
É importante identificar, nesta fase, a visão da empresa em relação aos itens que são
considerados estratégicos pelos seus dirigentes, como clientes, materiais, parcerias,
negócios e fatores que contribuem para sua competitividade.

9
 − Análise externa
A análise externa tem por objetivo identificar as forças competitivas que atuam sobre a
empresa e sua posição competitiva atual. O modelo das forças competitivas de Porter considera o
governo como um ator que pode influenciar a concorrência e competição numa indústria e que
atua sobre todas as forças (PORTER, 1989). No modelo PEPSE, esta mesma lógica se aplica às
variáveis meio ambiente e sociedade, como forças que influenciam todos os atores do modelo
− Análise interna
A análise interna compreende o levantamento de informações sobre a infra-estrutura existente
na empresa e os modelos de gestão adotados. Tem por objetivo estabelecer relações entre a
arquitetura organizacional e as estratégias de negócios, bem como identificar pontos fortes e
fracos da atual estrutura.
− Visão do líder
A percepção de sustentabilidade dos líderes empresariais interfere diretamente na elaboração e
implementação de estratégias sustentáveis (SHARMA, PABLO & VREDENBURG, 1999). Por
isso, é imprescindível identificar o entendimento e postura dos principais gestores da empresa nos
seguintes aspectos:
o Grau de contribuição da questão ambiental para a competitividade da empresa, isto é,
visão de oportunidade ou ameaça;
o Grau de contribuição da questão de responsabilidade social para a competitividade da
empresa, isto é, visão de oportunidade ou ameaça;
o Relações com fornecedores e clientes em relação às questões ambientais e sociais;
o Legislação ambiental vista como impulsionadora à inovação ou restritiva e responsável
pelo aumento de custos e redução de competitividade;
o Visão futura quanto às tendências tecnológicas para a redução do impacto ambiental;
o Responsabilidade sobre o desenvolvimento da sociedade. Deve ser interna à empresa ou
externa, isto é, de responsabilidade do governo e outras instituições.
− Caracterização da situação ambiental
Esta etapa compreende o levantamento de informações adicionais sobre a situação ambiental
da empresa em relação à consumo de água e energia, uso de combustíveis fósseis, percentual de
insumos renováveis e não renováveis, balanço do uso de insumos (∆T = ∆utilizado +
∆descartado), geração e classificação dos resíduos industriais (classe I, II e III), sistemas de
tratamento de efluentes e disposição de resíduos, atendimento aos parâmetros da legislação
ambiental vigente, ferramentas de gestão ambiental e tecnologias ambientais disponíveis para a
indústria (origem, custo, tipo).
Estas informações servirão de base para a identificação de gargalos estratégicos e
operacionais, classificação do grau de sustentabilidade da empresa e também podem auxiliar na
identificação de novas oportunidades.
− Levantamento das estratégias atuais
Será necessário identificar e classificar as estratégias que a empresa está utilizando no
momento presente nos níveis de negócio, operacional, ambiental e social.
− Tipologia organizacional
A análise da tipologia de uma organização compreende o levantamento de informações sobre
a sua arquitetura organizacional, ou seja, o conjunto de características inerentes ao seu sistema
produtivo, ferramentas de gestão, grau de informatização, estrutura organizacional e capacitação

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de recursos humanos. Determina o grau de flexibilidade que uma empresa possui em
implementar diferentes estratégias, bem como sua capacidade de inovação.
− Análise dos Stakeholders
A análise dos Stakeholders é uma ferramenta que poderá auxiliar no mapeamento de novas
oportunidades a partir da identificação de necessidades não atendidas dos atores que interagem
com a organização, levantando os seus potenciais, expectativas, temores e limitações.
Cada Stakeholder tem expectativas e interesses distintos, que podem ser capturados em valor
para a empresa, se a mesma tiver capacidade de inovar. Uma inovação pode alavancar uma série
de oportunidades para uma empresa, que com a evolução de seus processos e produtos pode
capturar novos mercados emergentes.
− Definição de gargalos estratégicos e operacionais
Gargalo estratégico é uma ameaça que tem alta probabilidade de agir negativamente na
competitividade da empresa e por isso, deve ser minimizada para garantir a sustentabilidade em
curto, médio e longo prazo.
Gargalo operacional é um ponto fraco que dificulta a operacionalização das estratégias da
empresa ou que afeta diretamente no resultado da performance operacional do sistema produtivo.
A identificação destes pontos auxiliará na priorização de ações para eliminar os gargalos ou
reduzir seu impacto negativo.
− Definição do grau de sustentabilidade da empresa
O grau de sustentabilidade da empresa proporciona uma medida quantitativa em relação à
performance sustentável da organização, sendo determinado pela inter relação das seguintes
variáveis, identificadas durante o processo de diagnóstico estratégico:
o Capacidade de implantação das estratégias;
o Impacto ambiental da atividade;
o Disponibilidade de recursos;
o Crescimento do mercado;
o Posição competitiva;
o Visão do líder;
o Responsabilidade social.
O grau de sustentabilidade da empresa será, portanto, composto pela totalização de pontos
recebidos em cada uma das variáveis descritas acima. De acordo com o índice obtido pela
empresa, pode-se realizar uma análise de sua situação em relação a sustentabilidade, conforme
apresentada na Figura 5.
O grau de sustentabilidade empresarial servirá para que a empresa possa verificar as áreas que
necessitam de melhorias, além de sugerir diversos indicadores para acompanhar sua evolução ao
longo do tempo.

Grau de sustentabilidade

< 50% 50% a 70% 70% a 90% > 90%

Potencial sustentável Potencial sustentável Potencial sustentável bom Empresa potencialmente
crítico regular sustentável
Figura 5 – Classificação do índice de sustentabilidade empresarial

11
 Uma empresa com índice superior a 90%, pode ser considerada potencialmente sustentável, ou
seja, possui estratégias, recursos e ferramentas de gestão que devem contribuir para o alcance
e/ou manutenção de sua sustentabilidade.
− Definição de missão, visão e políticas
O processo de elaboração de missão, visão e políticas constitui-se da construção da posição
futura da organização e da finalidade básica de sua existência (COLLINS & PORRAS, 1998).
Todas as informações coletadas sobre a empresa e o seu meio ambiente servirão de apoio para a
realização desta etapa e das demais que compõem o planejamento estratégico para a
sustentabilidade.
− Definição de objetivos e metas
Um objetivo representa uma situação futura desejada, ou seja, onde a empresa quer chegar, e a
meta é a quantificação deste objetivo.
Esta etapa segue a mesma metodologia dos planejamentos estratégicos tradicionais abordados
anteriormente, mas utilizando-se das análises realizadas na etapa de diagnóstico estratégico como
subsídio para o estabelecimento de objetivos sustentáveis e metas factíveis.
− Elaboração de estratégias sustentáveis
Todas as variáveis trabalhadas anteriormente servem de base e interferem no processo de
criação de novas estratégias, que visam operacionalizar os objetivos previamente definidos.
As estratégias poderão surgir do processo de planejamento estratégico para a sustentabilidade
ou emergir de outros processos de gestão. É importante enfatizar que as análises propostas neste
modelo poderão ser utilizadas em processos formais de planejamento ou para analisar a
sustentabilidade de estratégias emergentes em situações distintas.
As estratégias de negócios, ambientais, sociais e funcionais elaboradas nesta etapa deverão ser
analisadas quanto à sua convergência com a arquitetura organizacional e quanto à sua
sustentabilidade, conforme descrito anteriormente. A não convergência da estratégia indicará que
a mesma deverá ser revista.
− Análise de convergência das estratégias em relação à arquitetura organizacional e a
sustentabilidade
A implementação de uma determinada estratégia requer uma estrutura capaz de
operacionalizá-la. Muitos planejamentos estratégicos não saem do papel porque a empresa não
possui uma arquitetura organizacional capaz de implantá-los. Por isso, a análise de convergência
da estratégia em relação à arquitetura organizacional deverá determinar se a mesma é adequada à
estratégia, e/ou quais os pontos da estrutura da empresa deverão ser modificados para possibilitar
a implantação da estratégia. O modelo de convergência da estratégia e da estrutura organizacional
está representado pela Figura 6. Além disto, a disponibilidade de recursos para a realização de
modificações e o tempo necessário para sua realização são fatores que devem ser considerados.
O impacto do custo da adequação da estrutura sobre o retorno do investimento na
implementação da nova estratégia, e o tempo necessário para a sua implementação podem ser
analisados considerando-se o retorno sobre o investimento, o custo de mudança da estrutura e o
tempo necessário para promover as mudanças.

12
 Stakeholders

Estratégia

- Capacidade de
Recursos implantação
- Flexib ilidade
Arquitetura O rganizacional
-Sistema produtivo
-Ferramentas de gestão
-Grau de informatização
-Estrutura organizac ional
-Capacitação de recursos humanos

Figura 6 - Análise de convergência da estratégia e arquitetura organizacional

Além de a empresa possuir capacidade de implantar uma estratégia, a mesma também deverá
ser sustentável em longo prazo, isto é, precisa ser viável econômica, ambiental e socialmente.
Para analisar a sustentabilidade da estratégia, as seguintes variáveis devem ser consideradas:
o Capacidade de implantação da estratégia (alta, média, baixa);
o Retorno econômico (alto, médio, baixo);
o Impacto ambiental da estratégia (positivo, neutro, negativo);
o Impacto social da estratégia (positivo, neutro, negativo).

− Projeto de desenvolvimento
O resultado do planejamento estratégico deve ser um plano de ação detalhado para a
implementação das estratégias elaboradas durante o processo. Portanto, o projeto de
desenvolvimento da empresa para um determinado período não deve ser considerado apenas
como uma documentação do planejamento estratégico, mas uma ferramenta gerencial para a
administração estratégica da empresa, pois contém informações das atividades a serem
executadas, responsáveis, custo, retorno sobre o investimento, prazos e indicadores de resultados
bem definidos.

7. CONCLUSÃO
Uma vez que são as empresas que geram a maior riqueza do mundo, é natural que elas
assumam a responsabilidade por buscar a sustentabilidade global (HART, 1997) e que “as
empresas que tiverem recursos e persistência suficientes para concorrer na base da pirâmide
econômica do mundo terão perspectivas de recompensa que incluem não apenas crescimento e
lucros, mas também contribuições incalculáveis para a humanidade.” (PRAHALAD e HART,
2002, p. 14). Mas, para isto, é necessário que ocorra uma evolução nos modelos de gestão
atualmente utilizados pelas corporações.
As questões do meio ambiente natural e da responsabilidade social serão absorvidas pelas
organizações se forem consideradas prioritárias pela alta gestão e se, realmente trouxerem retorno
13
para a empresa. As análises de estratégias e prioridades não podem levar em consideração apenas
os fatores econômicos de curto prazo. Os atributos dos sistemas de controle e características
ambientais e sociais estão relacionados com os tipos de estratégias adotadas. A estratégia é uma
variável crítica na elaboração dos sistemas de gestão, pois a sobrevivência da empresa no longo
prazo dependerá de sua capacidade de gerenciar variáveis de risco e ser sustentável.
Por isso, o tratamento das questões ambientais e sociais como estratégicas, poderá trazer para
a empresa vantagens na identificação de novas oportunidades de negócios, através da utilização
de sua performance ambiental como fonte de vantagem competitiva, auxiliando a empresa a
adquirir uma postura mais pró-ativa.
O modelo proposto neste trabalho buscou solucionar as deficiências encontradas nos modelos
de planejamento estratégico face à questão do alcance do desenvolvimento sustentável
empresarial, constituindo-se de uma importante contribuição para as teorias de administração
estratégica e gestão ambiental.
O ineditismo do modelo pode ser observado, principalmente, na inter-relação entre as análises
realizadas que incorporam a variável ambiental e social no pensamento estratégico dos gestores
de uma organização, no grau de sustentabilidade, nas análises que relacionam a elaboração da
estratégia com a capacidade de implementação por parte da empresa, evidenciando a necessidade
de modificação da arquitetura organizacional para viabilizar o sucesso da operacionalização, e da
análise de convergência da estratégia em relação a sustentabilidade.
A etapa de diagnóstico estratégico desenvolveu uma série de análises que incorporam as
variáveis de meio ambiente e sociedade no planejamento da empresa, facilitando a priorização
destes fatores como partes a serem consideradas na gestão organizacional, relacionando-as com
as variáveis econômicas.
O modelo possibilita identificar novas oportunidades de negócios, caso a empresa seja pró-
ativa no desenvolvimento de tecnologias ecologicamente corretas. Da mesma forma, o cuidado
com a imagem social deverá reverter em benefício econômico em longo prazo. Estas questões
podem passar desapercebidas, caso a metodologia utilizada não dirija a atenção para este tipo de
análise.
O modelo proposto analisa as estratégias de forma sistêmica em relação à viabilidade de sua
implantação e aos resultados que poderá proporcionar, tendo foco na sustentabilidade empresarial
e estabelecendo relações entre a variável ambiental e social com as estratégias de negócios e
indicadores de desempenho, uma vez que estas variáveis estão inseridas em todas as etapas e
análises do planejamento estratégico.
Portanto, a utilização deste modelo poderá auxiliar as organizações a planejar o seu
desenvolvimento futuro de forma a atingir a tão desejada sustentabilidade corporativa.

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