EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS

Excelência nos Serviços Públicos

O termo excelência remete à qualidade, que no caso do setor público está relacionado à qualidade na
prestação de serviços públicos à população. De acordo com o Gespública, “Excelência em gestão pú-
blica pressupõe atenção prioritária ao cidadão e à sociedade na condição de usuários de serviços pú-
blicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas.

As organizações públicas, mesmo as que prestam serviços exclusivos de Estado, devem submeter-se
à avaliação de seus usuários, obter o conhecimento necessário para gerar produtos e serviços de va-
lor para esses cidadãos e, com isso, proporcionar-lhes maior satisfação. Esse fundamento envolve
não apenas o cidadão individualmente, mas também todas as formas pelas quais se faça representar:
empresas, associações, organizações e representações comunitárias.”

Portanto, quando falamos de excelência nos serviços públicos, estamos nos referindo a um serviço
público de qualidade à sociedade em geral. Desta forma, devemos saber quais são as necessidades
dos cidadãos e buscar atendê-los da melhor forma possível.

Desde o início da década de 90, existem programas que buscam a evolução da qualidade na admi-
nistração pública. O primeiro passo ocorreu no governo Collor, com a criação do Programa Brasileiro
de Qualidade e Produtividade – PBQP.

Este programa tinha o objetivo de aumentar a competitividade das empresas brasileiras dentro de um
cenário de abertura comercial, pois existia a preocupação de que o setor privado não estivesse em
condições de igualdade com os concorrentes de outros países neste aspecto (qualidade).

Dentro deste programa, foi incluído também o setor público no subprograma - Programa da Qualidade
no Setor Público – PQSP (que acabou depois sendo transformado em um programa separado). Neste
primeiro momento, o foco era a melhoria dos processos.

No governo Fernando Henrique Cardoso, o PQSP foi transformado no Programa da Qualidade e Par-
ticipação da Administração Pública (QPAP). Este programa tinha um foco nas ferramentas da gestão
da qualidade e com o objetivo de modernizar o aparelho estatal.

Cabe lembrar que no governo FHC ocorreu um grande esforço para introduzir a administração geren-
cial. No caderno MARE n°4, que analisa o programa de qualidade (em 1997), fica bem claro esta pre-
ocupação do governo com a mudança de paradigma, “O Programa da Qualidade e Participação na
Administração Pública é o principal instrumento de aplicação do Plano Diretor da Reforma do
Aparelho Estado, propondo-se a introduzir no Setor Público as mudanças de valores e comportamen-
tos preconizados pela Administração Pública Gerencial, e, ainda, viabilizar a revisão dos processos
internos da Administração Pública com vistas à sua maior eficiência e eficácia."

Naquele momento, após sete anos da introdução do PBQP, a avaliação que se fazia era de que o se-
tor público não tinha acompanhado o dinamismo do setor privado. Entretanto, entendia-se que exis-
tiam progressos a serem comemorados. De acordo com a mesma publicação,

“Entretanto, ainda que considerada a debilidade do desempenho no setor público frente aos resulta-
dos da iniciativa privada, o saldo alcançado pelos esforços de sensibilizar as organizações públicas
foi positivo. A posição, hoje, não é mais de marco zero, registrando-se inúmeras instituições públicas
federais, estaduais e municipais que já aderiram à prática de implantar programas de Qualidade, re-
cebendo, por isso, manifestação positiva da sociedade.”

Em 2000, ainda no governo FHC, foi criado o Programa da Qualidade no Serviço Público – PQSP,
inserindo o foco na satisfação dos cidadãos (usuários dos serviços públicos). Finalmente, em 2005,
foi instituído o atual GESPÚBLICA, Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, unifi-
cando desta forma o programa de qualidade com o de desburocratização (que tem raízes no governo
de Juscelino Kubitschek - Comissão de Simplificação Burocrática de 1956)

Podemos ter uma ideia melhor da evolução dos programas de qualidade no gráfico abaixo:

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Figura 1 ‐ Evolução dos Programas de Qualidade no Setor Público. Fonte: Gespública

O GESPÚBLICA, criado pelo Decreto n° 5.378, detalha em seu artigo n° 2 os seus objetivos:

“Art. 2° O GESPÚBLICA deverá contemplar a formulação e implementação de medidas integradas

em agenda de transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no
plano plurianual, à consolidação da administração pública profissional voltada ao interesse do cida-
dão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem:

- eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das competências constitucionais do

Poder Executivo Federal;

- promover a governança, aumentando a capacidade de formulação, implementação e avaliação das

políticas públicas;

- promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resulta-
dos da ação pública;

- assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a adequação entre meios,

ações, impactos e resultados; e

– promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.”

Na busca destes objetivos, o GESPÚBLICA elaborou o Modelo de Excelência em Gestão Pública –

MEGP. Este modelo tem como base os princípios constitucionais da administração pública e, como
pilares, os fundamentos da excelência gerencial.

O GESPÚBLICA explicita os nossos “famosos” princípios constitucionais desta forma:

Na busca destes objetivos, o GESPÚBLICA elaborou o Modelo de Excelência em Gestão Pública –

MEGP. Este modelo tem como base os princípios constitucionais da administração pública e, como
pilares, os fundamentos da excelência gerencial6.

O GESPÚBLICA explicita os nossos “famosos” princípios constitucionais desta forma:

Já os pilares do MEGP, fundamentos da excelência gerencial, são descritos pelo GESPÚBLICA do

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modo abaixo:

Pensamento sistêmico - Entendimento das relações de interdependência entre os diversos compo-

nentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo, com foco na socie-
dade.

Aprendizado organizacional - Busca contínua e alcance de novos patamares de conhecimento, indivi-

duais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de informações e
experiências.

Cultura da Inovação - Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e imple-

mentação de novas ideias que possam gerar um diferencial para a atuação da organização.

Liderança e constância de propósitos - A liderança é o elemento promotor da gestão, responsável

pela orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacio-
nais e deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao
desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção do inte-
resse público. É exercida pela alta administração, entendida como o mais alto nível gerencial e asses-
soria da organização.

Orientação por processos e informações - Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e

processos da organização que agreguem valor às partes interessadas, sendo que a tomada de deci-
sões e a execução de ações devem ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se
em consideração as informações disponíveis.

Visão de Futuro - Indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a mantém
nessa direção. Está diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado futuro desejado
que dê coerência ao processo decisório e que permita à organização antecipar-se às necessidades e
expectativas dos cidadãos e da sociedade. Inclui, também, a compreensão dos fatores externos que
afetam a organização com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.

Geração de Valor - Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangível e

intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.

Comprometimento com as pessoas - Melhoria da qualidade nas relações de trabalho, para que as
pessoas se realizem tanto profissionalmente quanto na vida pessoal, maximizando seu desempenho
por meio de oportunidades para o desenvolvimento de suas competências e de práticas do incentivo
ao reconhecimento.

Foco no cidadão e na sociedade - Direcionamento das ações públicas para atender e regular continu-
amente as necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de direitos e como
beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido
pelas organizações públicas.

Desenvolvimento de parcerias - Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organiza-

ções com objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das suas competências complementa-
res para o desenvolvimento de sinergias, expressas em trabalhos de cooperação e coesão.

Responsabilidade social - Atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com
garantia de acesso aos bens e serviços essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo também como um dos
princípios gerenciais a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a
capacidade das gerações futuras de atender suas próprias necessidades.

Controle Social - Atuação que se define pela participação das partes interessadas no planejamento,
acompanhamento e avaliação das atividades da Administração Pública e na execução das políticas e
programas públicos.

Gestão participativa - Estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta administração que
busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenci-
ado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia
das equipes de trabalho.

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Inicialmente se pensava em gestão da qualidade como um algo reativo e voltado para inspeções. Atu-
almente, estas atividades estão mais abrangentes e são vistas como centrais para a estratégia de
uma organização.

De acordo com Garvin, a evolução da qualidade pode ser classificada em quatro eras:

Era da inspeção

Com a introdução da produção em massa e a industrialização, cresceu o volume da produção e pas-

sou a ser necessário o controle da qualidade.

Neste princípio, a qualidade era analisada após a produção, por um inspetor. Desta forma, todos os
produtos eram inspecionados após o processo produtivo, sem uma preocupação com a prevenção de
defeitos.

Uma inspeção é efetuada durante alguma etapa do processo produtivo (a checagem do peso correto
de uma peça, por exemplo) ou quando o produto está finalizado.

Basicamente, a equipe de inspeção compara algumas características dos produtos em análise com
alguns padrões pré-estabelecidos. Se algum produto não estiver de acordo com o padrão, descarta-
se o produto ou vende-se com algum desconto.

Era do controle estatístico da qualidade

Depois de algum tempo, as empresas perceberam que a gestão da qualidade deveria receber uma
atenção maior.

Para entender melhor o que estava causando os defeitos e desperdícios, os controles deveriam ser
mais detalhados. Através do uso de modelos matemáticos, iniciou-se o cálculo dos percentuais de
falhas e de limites aceitáveis.

Além disso, o uso da amostragem passou a ser utilizado no controle da qualidade, facilitando e bara-
teando o controle. Desta forma, os processos problemáticos eram mais facilmente descobertos. Desta
maneira, o objetivo nesta Era é descobrir e corrigir os erros.

Era da garantia da qualidade

Na Era da garantia da qualidade, o objetivo passou a ser a prevenção dos defeitos e dos desperdí-
cios. O planejamento das ações e a preocupação em aprender com os problemas encontrados tor-
nam-se mais importantes.

Além disso, o trabalho de gestão da qualidade passou a abranger outras ferramentas: o cálculo do
custo da qualidade, o controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e a mentalidade “zero
defeitos”.

Juran e Deming foram autores importantes nesta época. A preocupação passou a ser global e holís-
tica (que vê a organização como um todo), englobando todos os aspectos do funcionamento de uma
organização.

Basicamente, um maior foco é dado no planejamento da qualidade, no treinamento dos funcionários,

na melhoria do design dos produtos e processos, na eficiência dos controles e na motivação dos em-
pregados.

Era da gestão estratégica da qualidade

A qualidade passa a ser vista como fundamental na gestão estratégica de uma organização. A quali-
dade de uma empresa é vista como diferencial competitivo pelos clientes e parceiros da mesma.

O ambiente cada vez mais competitivo e uma clientela cada vez mais informada leva a aparição de
novas leis de proteção ao consumidor e de normais internacionais de qualidade, como a ISO 9000.

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Na gestão da qualidade total, a qualidade é vista como fator principal no atendimento dos desejos e
necessidades dos clientes. Assim, a gestão da qualidade deve englobar todos os aspectos da organi-
zação, inclusive as relações com os fornecedores e clientes.

Entretanto, não devemos satisfazer somente os clientes externos (consumidores), mas também os
clientes internos, ou seja, os colaboradores internos que dependem de nosso trabalho.

De acordo com a norma ISO 8.402, a gestão da qualidade total é:

“uma abordagem gerencial de uma organização centrada na qualidade, baseada na participação de

todos os seus membros, buscando um sucesso de longo prazo através da satisfação de seus clientes
e beneficiando todos os membros da organização e a sociedade.”

A organização é vista de modo abrangente, pois não adianta um setor ter qualidade (produção, por
exemplo) e outro setor (entregas, por exemplo) deixar o cliente na “mão”, não é mesmo?

De acordo com Crosby, para obtermos qualidade não podemos “aceitar” que existam pequenas fa-
lhas. Para o autor, devemos buscar o “zero defeito”:

“O propósito da qualidade não é acomodar as coisas erradas, é eliminá-las para evitar tais situações.
É exatamente a mesma coisa das falhas de soldagem que encontrei quando trabalhava na Martin.
Enquanto mantínhamos um nível aceitável delas, elas existiam, quando se tornaram inaceitáveis, de-
sapareceram.”

O movimento da gestão da qualidade foi impulsionado inicialmente no Japão com a influência de téc-
nicos americanos, como Deming e Juran, nos anos 50 e 60 do século passado, após este país ter sua
infraestrutura destruída na Segunda Guerra Mundial. Veremos a seguir a importância do trabalho de
Deming na evolução da gestão da qualidade.

Princípios de Deming.

Edwards Deming foi um dos introdutores do movimento da qualidade no Japão. Este técnico ameri-
cano foi convidado para visitar este país após a Segunda Guerra Mundial para ajudá-los na recons-
trução pós-guerra. O país estava totalmente destruído e suas empresas tinham diversas dificuldades
para competir com os produtores estrangeiros.

Desta forma, necessitavam aproveitar seus recursos da melhor maneira possível e ganhar competiti-
vidade. O caminho foi investir em qualidade.

Para Deming, a qualidade deve ter sempre o cliente como foco principal. Portanto, como os desejos e
necessidades destes clientes vão se alterando com o tempo, também devem ser alterados os parâ-
metros de qualidade.

Desta forma, as ideias de Deming foram muito importantes para a evolução do controle de qualidade.
De acordo com ele, existem 14 princípios:

Criar uma constância de propósito de aperfeiçoamento do produto e do serviço, a fim de torná-los

competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos;

Adotar a nova filosofia. Vivemos numa nova era econômica. A administração ocidental deve despertar
para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança em direção à trans-
formação;

Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da qualidade. Eliminar a necessidade da

inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade do produto;

Acabar com a prática de negócio compensador baseado apenas no preço. Em vez disso, minimizar o
custo total. Insistir na ideia de um único fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos
duradouros, calcados na qualidade e na confiança;

Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de planejamento, produção e serviço, com o

objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir os custos;

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Fornecer treinamento no local de trabalho;

Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a realizar um trabalho

melhor. Assim como a liderança dos trabalhadores, a liderança empresarial necessita de uma com-
pleta reformulação;

Eliminar o medo;

Quebrar barreiras entre os departamentos. Os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, ven-
das, compras ou produção devem trabalhar em equipe, tornando- se capazes de antecipar problemas
que possam surgir durante a produção ou durante a utilização dos produtos ou serviços;

Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos empregados;

Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica, a administração por objetivos
(APO) e a administração através de números e metas numéricas;

Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A atenção dos supervisores
deve voltar-se para a qualidade e não para números.

Administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu traba-

lho. Isto significa a abolição das avaliações de desempenho ou de mérito e da administração por ob-
jetivos ou por números;

Estabelecer um programa rigoroso de educação e auto- aperfeiçoamento para todo o pessoal;

Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação. A transformação é ta-
refa de todos.

Agora que já vimos os princípios de Deming, vamos ver como isto tem sido cobrado?

- (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) Dentre os princípios de Deming, aquele que afeta direta-
mente a qualidade nas organizações é tornar mais claras as diferenças entre os departamentos, pois,
os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar
em equipes altamente especializadas.

a) terceirizar os programas de educação e aperfeiçoamento para o pessoal de nível gerencial.

b) eliminar a necessidade de inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade do pro-

duto.

c) focalizar a atenção dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar.

d) colocar toda alta direção da empresa para supervisionar o trabalho de seus subordinados de modo
a realizar a transformação necessária.

A alternativa A está errada, pois Deming propunha exatamente o contrário, ou seja, quebrar (e não
criar esta “distância” ou barreira) as barreiras entre os departamentos. A letra B também está incor-
reta, pois não existe uma preocupação, por parte de Deming, na terceirização dos programas de trei-
namento e desenvolvimento. Ele disse que deve existir um programa de desenvolvimento e aperfeiço-
amento, mas não que deveria ser terceirizado.

A alternativa C está correta, pois descreve perfeitamente o ponto n°3 dos princípios de Deming. A le-
tra D está incorreta, pois a preocupação não é com a produtividade, mas com a qualidade. Quanto à
letra E, a transformação é tarefa de todos, e não somente da alta direção. Deste modo, nosso gaba-
rito é a letra C.

- (CESPE – TJ-ES – ANALISTA – 2011) Determinado tribunal pretende, por meio da adoção de práti-
cas de qualidade e produtividade, aperfeiçoar a maneira como se realizam as atividades em setor
onde se observou que os servidores gastam muito tempo em tarefas menos relevantes para o público
e onde são cometidos erros recorrentes relativos à tramitação de processos judiciais. O diretor, então,
adotou a prática de fixar uma série de cartazes que visam estimular os servidores a tomar mais cui-
dado no que se refere à expedição e à recepção de documentos e que, além disso, contêm metas

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diárias referentes ao encaminhamento de processos para diversos setores. O gerente de recursos

humanos do tribunal, por sua vez, defende a ideia de que os servidores devem ser treinados continu-
amente para utilizarem, de forma adequada, as novas tecnologias empregadas no setor.

Com base na situação hipotética acima, julgue os itens seguintes.

Ao propor o treinamento contínuo dos servidores, o gerente de recursos humanos contraria os princí-
pios de Deming.

Negativo. O treinamento contínuo é um dos princípios de Deming. O gabarito é questão errada.

Com a contribuição destes autores já citados, as empresas japonesas largaram o antigo modelo de
controle da qualidade por inspeção para um modelo que envolvesse todos os empregados na busca
da prevenção de problemas e na busca da qualidade.

Desta forma os valores da busca da qualidade são incutidos em cada empregado e na execução de
cada tarefa e processo. Os elementos mais importantes da gestão pela qualidade são: envolvimento
dos empregados, foco no cliente, benchmarking e a evolução contínua.

A Gestão da Qualidade Total (TQM – Total Quality Management em inglês) demanda que cada funci-
onário esteja envolvido no processo de busca do aumento da qualidade, e não apenas os emprega-
dos que lidam diretamente com os clientes ou na produção dos produtos.

O pessoal da limpeza, do setor de faturamento, do setor de contratos e outros setores devem enten-
der que seu trabalho contribui para que a empresa seja eficiente e consiga satisfazer seus clientes e
ser competitiva. Desta forma, a TQM significa o comprometimento de uma organização com a quali-
dade através da melhoria contínua em cada atividade.

Todos devem ter em mente as necessidades e desejos dos clientes. As organizações que aplicam a
qualidade total procuram descobrir o que seus clientes querem, para poder oferecer estes produtos e
serviços e satisfazê-los. De acordo com Coltro,

“nota-se que a "grande" qualidade tem um enfoque bastante abrangente e total em relação à organi-
zação. Este enfoque exige uma mudança aguda na filosofia tradicional que se pratica em termos de
produção nas empresas, uma mudança de um foco baseado em custos e produtividade para um fun-
dado em qualidade e na visão do cliente/consumidor.”

Vamos ver algumas questões sobre este tema?

- (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) A característica central dos modelos de gestão basea-
dos na qualidade total tem o foco

a) nos usuários/clientes dos produtos e serviços.

b) no aperfeiçoamento contínuo do processo produtivo.

c) na melhoria do desempenho, com base nas melhores práticas dos competidores.

d) no aprendizado e inovação contínuos por meio da experiência.

e) no alinhamento entre processos gerenciais e estratégias de longo prazo.

Como vimos acima, uma das principais mudanças ocorridas com o movimento da qualidade total é a
mudança de um foco no processo produtivo para o foco no cliente, seus desejos e suas necessida-
des. O gabarito é letra A.

- (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) Inclui-se como princípio central da gestão da qualidade:

Redução dos níveis hierárquicos visando à racionalização dos processos decisórios e, assim, à eleva-
ção gradual da qualidade de produtos e serviços.

Esforço sistemático de tradução de diretrizes estratégicas em objetivos e medidas tangíveis, visando

à elevação da produtividade e da qualidade de produtos e serviços de uma empresa.

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Elevação da motivação do funcionário por meio da ampliação das tarefas, da sua variedade e das
condições ambientais, visando ao aumento da qualidade do trabalho em uma empresa ou organiza-
ção.

Melhoria da qualidade do trabalho dentro da empresa por meio da atribuição de maior responsabili-
dade e liberdade de opinião para os funcionários e reuniões sistemáticas que resultem em medidas
inovadoras.

Foco nos clientes e usuários, identificando suas satisfações e insatisfações, visando manter a fideli-
dade destes aos produtos e serviços fornecidos pela empresa.

Mais uma vez a FCC cobra este foco no cliente e usuário! Lembrem- se disso: na qualidade total o
foco é no usuário, não no processo de produção, controle de custos, etc. Nosso gabarito é alternativa
E.

- (CESPE – TJ-ES – ANALISTA – 2011) Entre os denominados

pontos de William Deming, que tiveram influência determinante na escola japonesa da qualidade, in-
clui-se a implementação da administração por objetivos.

Deming era contrário à Administração por Objetivos – APO, e não favorável a esta ferramenta. Ele
pregava exatamente a eliminação da APO. Deste modo, o gabarito é questão incorreta.

- (CESPE – CORREIOS – ANALISTA – 2011) As ações de qualidade desenvolvidas com o intuito de

assegurar a satisfação dos clientes devem-se limitar aos processos problemáticos das organizações.

A gestão da qualidade está baseada na melhoria contínua. Deste modo, mesmo que um processo já
esteja “razoável” deve ser continuamente melhorado. Não são apenas os processos problemáticos
que devem ser trabalhados. Portanto, o gabarito é questão errada.

- (CESPE – MPS – ADMINISTRADOR – 2010) O ambiente no qual estão inseridas as organizações

está em constante mudança, fazendo-se necessária a observação cautelosa da realidade e a boa
adaptabilidade. Essas são as características centrais da administração da qualidade total, na qual a
flexibilidade organizacional é um ponto essencial.

Esta adaptabilidade, flexibilidade e observação da realidade são fatores importantes em qualquer

gestão de qualidade, mas não são características centrais, como a banca descreveu.

As características centrais da gestão da qualidade são: o foco nos clientes e a melhoria contínua. O
gabarito é questão errada.

- (ESAF – CGU – ANALISTA – 2006) Indique qual das opções a seguir explicita corretamente premis-
sas de um programa de qualidade.

Processo de melhoria continua. Satisfação dos clientes. A responsabilidade pela qualidade cabe à
área de produção.

Fazer bem a primeira vez. A responsabilidade pela qualidade cabe à área de produção. Bons materi-
ais garantem qualidade.

Processo de melhoria continua. Fazer bem a primeira vez. Eliminação de desperdício.

Satisfação dos clientes. Bons materiais garantem qualidade. Eliminação de desperdício.

A responsabilidade pela qualidade cabe à área de produção. Bons materiais garantem qualidade. Eli-
minação de desperdício.

A letra A está equivocada, pois a responsabilidade pela qualidade não é restrita aos profissionais que
trabalham na área de Produção, e sim de todos os funcionários. A letra B repete este erro e anexa

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mais um: bons materiais são importantes, mas não garantem a qualidade de um produto ou serviço.

A letra C está perfeita e é o nosso gabarito. Já a letra D repete o equívoco da letra B (materiais não
garantem a qualidade) e a letra E também está errada, pois repete os erros das alternativas anterio-
res. O gabarito é, portanto, a letra C.

- (ESAF – CGU – ANALISTA – 2006) Os programas de qualidade se consolidaram no Japão visando

basicamente produzir ganhos de competitividade para as indústrias; no entanto, as idéias e métodos
da qualidade se expandiram para outras realidades. Assinale a opção que não corresponde ao enfo-
que dado por um programa de qualidade.

A implantação de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do produto, promo-
ver melhorias contínuas por meio de estímulo à inovação, atender às expectativas dos clientes, man-
tendo-os satisfeitos.

A implantação de um programa de qualidade tem como foco padronizar a produção, promover melho-
rias por meio de um processo de especialização e criar unidades de atendimento ao cliente.

A implantação de um programa de qualidade tem como foco produzir um único produto padronizado,
promover melhorias por meio de um processo de especialização e crer na fidelização do mercado.

A implantação de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do produto, promo-
ver melhorias contínuas por meio da diminuição de desperdícios, atender às expectativas dos clien-
tes, mantendo-os satisfeitos.

A implantação de um programa de qualidade tem como foco produzir certo na primeira vez, promover
melhorias contínuas por meio de estímulo à inovação, criar unidades de atendimento ao cliente.

Esta questão foi muito contestada na época da prova, pois confunde alguns candidatos. Uma coisa é
padronizar a produção (como em uma linha de montagem), outra coisa é ter somente um produto pa-
dronizado (somente produzir automóveis na cor preta, como Henry Ford fazia nos primórdios).

Deste modo, a padronização da produção é utilizada na gestão da qualidade, mas ter somente um
produto padronizado não se relaciona com a gestão da qualidade. Todas as demais alternativas es-
tão corretas. Assim, O gabarito é a letra C.

Ciclo Deming ou PDCA

O ciclo de Deming (ou de Shewart, seu criador) ou como é mais conhecido – PDCA é uma ferramenta
na busca da melhoria contínua, do Kaizen. O objetivo da ferramenta é simplificar o processo de me-
lhoria dos processos e a correção de problemas e fazer com que qualquer funcionário da organização
possa participar deste processo e melhorar a qualidade da organização.

É chamado de ciclo, pois não deve nunca terminar, sendo seu processo sempre reiniciado. Os resul-
tados de uma passagem do ciclo são considerados no planejamento da próxima passagem.

De acordo com Junior et Al, o ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contí-
nua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo.

Este método foi desenvolvido por Deming a partir da análise de que a maioria dos problemas em um
processo, considerados como oportunidades de melhoria, são causados pela diferença entre as ne-
cessidades dos clientes e o desempenho do processo.

Ou seja, que deveria existir uma melhoria contínua dos processos para que estes conseguissem “en-
tregar” exatamente o produto ou serviço necessário ao cliente.

Assim sendo, seus passos principais são vistos abaixo no gráfico.

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Figura 2 ‐ Ciclo PDCA

As etapas do PDCA são as seguintes:

Plan (planejar) – nesta etapa devem-se estabelecer os objetivos e metas, de forma que sejam estabe-
lecidos quais serão as ações e métodos para que estes objetivos sejam alcançados.

Do (executar) – nesta fase o que foi planejado será executado, ou seja, entrará em ação. Além disso,
nesta fase deverão ser coletados os dados para que possamos analisar os dados na próxima fase.
Além deste fato, nesta fase devem-se treinar os funcionários nas atividades e tarefas específicas que
devem executar.

Check (verificar) – nesta etapa existe a verificação dos resultados das ações implementadas na fase
anterior. Para isso, serão utilizadas uma série de ferramentas para a tomada de decisão, como histo-
gramas, diagramas de Ishikawa, cartas de controle, dentre outras.

Act (agir de forma corretiva) – nesta etapa podem ocorrer duas coisas distintas. Se os resultados fo-
rem bons deve existir um esforço de padronização das ações e dos planejamentos adotados, já que
alcançaram o objetivo. Entretanto, se os resultados forem ruins devem-se buscar as razões para as
falhas, de modo a revisar o processo e evitar que os problemas voltem a acontecer.

Um dos objetivos do PDCA é, portanto, aumentar a previsibilidade nos processos organizacionais e

aumentar a chance de sucesso da empresa. Esta previsibilidade ocorre pela padronização dos pro-
cessos de sucesso28.

Vamos analisar algumas questões sobre este tema?

- (CESPE – CORREIOS – ANALISTA – 2011) O PDCA é uma ferramenta de qualidade que repre-
senta um conjunto de ações de melhoria contínua nos processos organizacionais.

Beleza. Esta é uma definição correta do que representa o Ciclo Deming, ou PDCA. O gabarito é
questão correta.

- (FCC – TRF 4° Região – ANAL ADM. – 2010) Na aplicação do conceito do ciclo PDCA, a ação de
monitoramento e medição dos processos e produtos em relação às políticas, objetivos e requisitos
para o produto e registro dos resultados, é denominada de

ação corretiva.

planejamento e controle.

execução.

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verificação e controle.

verificação.

A fase que se relaciona com o monitoramento e a medição dos processos e produtos em relação às
políticas, objetivos e requisitos para o produto é a fase do Check, ou verificação. Desta forma, a pri-
meira fase se refere ao planejamento, a segunda à execução, a terceira à verificação e a última se
relaciona com a ação corretiva.

Só não gostei da utilização do termo controle, pois o monitoramento não deixa de ser um tipo de con-
trole. Desta forma, eu teria entrado com recurso nesta questão. Entretanto, o gabarito da banca é a
letra E.

- (CESPE – MMA – ANALISTA – 2011) O PDCA, também chamado de roda de Deming, é um ciclo
que não para, por se tratar de uma sequência de atividades que são percorridas de maneira cíclica,
para melhorar as atividades.

Exato. O PDCA deve ser constantemente aplicado. Desta maneira, é um processo dinâmico e contí-
nuo de melhoria dos processos. O gabarito é questão correta.

- (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) O método do

Ciclo PDCA está associado ao conceito de

análise do ambiente concorrencial.

job enrichment.

planejamento estratégico.

benchmarking.

melhoria contínua de processos.

O ciclo PDCA, ou ciclo Deming, está relacionado com a melhoria constante dos processos de traba-
lho. A análise do ambiente concorrencial é a análise SWOT. Portanto, a letra A está incorreta. O
termo “job enrichment” significa o enriquecimento do cargo, quando agregamos mais tarefas e maior
responsabilidade em um cargo. Este é um tema de gestão de pessoas que não se relaciona com o
PDCA.

Já o planejamento estratégico é anterior e mais abrangente do que o PDCA. Portanto, a letra C tam-
bém está errada. Em relação à letra D, o benchmarking é o processo de análise dos processos de
trabalho de concorrentes ou outros setores da empresa, em busca da melhoria dos próprios proces-
sos. Assim, esta alternativa também está equivocada. O nosso gabarito é mesmo a letra E.

Avaliação e Mensuração.

Para que possamos saber se estamos ou não atingindo nossos objetivos, precisamos de um sistema
de controle eficaz. Sem controle, estamos trabalhando “às cegas”, ou seja, sem saber como está o
nosso desempenho.

De acordo com Robbins e Coulter, o controle pode ser definido como:

“O processo de monitorar as atividades de forma a assegurar que elas estejam sendo realizadas con-
forme o planejado e corrigir quaisquer desvios significativos.”

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Já Maximiniano30 acredita que o processo de controle consiste em fazer a comparação e em tomar a

decisão de confirmar ou modificar os objetivos e os recursos empregados em sua realização.

Portanto, um sistema de controle busca garantir que os objetivos estão sendo alcançados. Ele é im-
portante porque até os melhores planos podem dar errado, não é mesmo?

Desta forma, precisamos saber os motivos dos acertos e dos erros decorrentes dos nossos planos.
Assim, aprendemos com nossos erros e aumentamos a chance de sucesso no futuro.

Imagine que você é um gerente de vendas em uma loja de eletrodomésticos. Sua meta de vendas
para o mês de janeiro era de R$200 mil reais. Mas analisando as vendas da primeira quinzena, você
constatou que as vendas somaram apenas R$70 mil reais.

Além deste dado, o sistema gerencial da loja lhe forneceu os dados detalhados de venda por vende-
dor e por tipo de produto. Com estes dados, você poderá analisar em que área da loja as vendas não
acompanharam o previsto, se algum vendedor em particular não atingiu suas metas, se algum dia da
semana foi particularmente ruim, etc.

O sistema de controle lhe fornece, assim, um modo de monitorar os efeitos das decisões e ações to-
madas e comparar com o que fora planejado anteriormente.

Desta maneira, sua conclusão pode até ser de que o planejamento tinha sido mal feito e de que a
meta era ambiciosa demais!

Portanto, um bom sistema de controle lhe proporcionará entender como sua empresa está funcio-
nando para que você possa tomar as decisões necessárias para que ela atinja seus objetivos.

O processo de controle é formado por quatro etapas:

Estabelecimento dos padrões – definição dos objetivos da atividade, ou seja, o desempenho espe-
rado. Sem definir quais são as expectativas da empresa para determinada atividade, seria impossível
controlá-la;

Monitoramento do desempenho – acompanhamento dos resultados decorrentes das atividades. Basi-

camente é um trabalho de coleta de informações. Nesta fase, iremos determinar o quê vai ser me-
dido, como iremos medir (fontes de informação) e quando iremos medir e com que frequência31;

Comparação do resultado com o padrão – análise dos resultados reais em comparação com o obje-
tivo previamente estabelecido. Quase todas as atividades, naturalmente, terão algum tipo de desvio
(sejam desvios positivos ou negativos). Entretanto, uma avaliação dos motivos que levaram ao desvio
também é importante;

Medidas corretivas – neste momento, devemos tomar as decisões que levem a organização a atingir
os resultados desejados, se estes não tiverem sido alcançados. Desta forma, podem acontecer três
coisas: não mudar nada, buscar corrigir o desempenho ou alterar os padrões de desempenho (se ti-
verem sido mal definidos).

Figura 3 ‐ Fases do processo de controle

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Como vimos acima, a função controle envolve quatro fases: a definição dos padrões de desempenho,
o monitoramento dos resultados, a comparação destes resultados com o padrão e as ações correti-
vas. Assim sendo, o nosso gabarito é a alternativa E.

Momento do Controle

Continuando nossa aula, o foco do controle pode ser feito antes da atividade, durante e depois que
ela ocorreu. Desta forma, existem três tipos de controle (quanto ao tempo ou “timing”): preventivo,
prévio ou “ex-ante”, simultâneo e posterior ou “ex-post”.

Imagine que você é o gerente de um hotel. Quando você entrevista um candidato a um cargo na em-
presa ou analisa se os produtos alimentícios que o fornecedor está entregando estão em boa quali-
dade, está fazendo um controle preventivo.

Quando você está supervisionando o trabalho das camareiras (que estão arrumando os quartos),
está fazendo um controle simultâneo.

Já quando analisa o número de hóspedes do mês passado, ou pede a opinião de um hóspede que se
hospedou em seu hotel (uma chamada telefônica pós-venda), está fazendo um controle posterior.

Desta maneira, o controle preventivo busca identificar e prevenir problemas antes deles efetivamente
ocorrerem.É, assim, um modo de controle proativo, pois busca evitar que os problemas aconteçam.

O foco deste controle é avaliar se os recursos (humanos, materiais, etc.) que são utilizados na organi-
zação estão em bom estado e prontos para serem utilizados pela empresa. Todos nós fazemos este
tipo de controle em nosso dia-a-dia. Se você vai calibrar o pneu de seu carro antes de uma viagem,
está fazendo um controle prévio, não é mesmo?

O controle simultâneo é o monitoramento das atividades buscando garantir que estejam sendo execu-
tadas de acordo com o planejado. Diferentemente do controle preventivo, é uma forma de controle
reativo.

A supervisão do trabalho de uma pessoa é um exemplo deste tipo de controle. Com a evolução das
tecnologias de informação, hoje é possível o controle em tempo real de diversas atividades. O moni-
toramento de um caminhão por satélite, por exemplo, dá ao gestor uma maneira de corrigir os des-
vios de rota de modo muito mais rápido, não é mesmo?

Já o controle posterior tem o objetivo de analisar o resultado de uma atividade após esta atividade ter
ocorrido. Portanto, o objetivo neste momento é o de aprender com os desvios (sejam negativos ou
positivos) para que a organização não tenha os mesmos problemas no futuro.

Aqui, a preocupação não é mais corrigir o desempenho, pois o fato já ocorreu. Portanto, devemos sim
identificar as causas dos problemas, ou ainda, entender porque a empresa conseguiu um resultado
excelente em alguma área.

Figura 4 ‐ Classificação do controle de acordo com o tempo

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Vamos ver mais algumas questões?

- (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) Mensuração e comparação do desempenho real em rela-
ção a um padrão e tomada de ação gerencial para corrigir desvios ou padrões inadequados são eta-
pas do processo de

organização.

planejamento.

coordenação.

controle.

liderança.

Vejam como algumas questões da FCC são bem tranquilas. A banca apenas mudou a maneira de
cobrar as quatro fases do processo de controle, não é mesmo? Acho que não ficou difícil ver nosso
gabarito é a letra D.

- (FCC – TRT/MT – TÉCNICO – 2011) Entre as funções administrativas no processo organizacional, o

controle compreende a

emissão de ordens, instruções, comunicação, motivação, liderança e coordenação.

definição de objetivos, o diagnóstico da situação e um prognóstico a partir das informações diagnosti-

cadas.

definição de missão, visão,metas estratégicas e cenários prospectivos.

definição de padrões, avaliação do desempenho, comparação do desempenho com o padrão estabe-

lecido e ação corretiva.

Definição de metas, controle de processos, correção de procedimentos e feedback do processo.

Mais uma vez a banca pede estas quatro fases do processo de controle: a definição de padrões, o
monitoramento do desempenho, a comparação e a ação corretiva. Assim, o gabarito é a letra D.

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