Anotações de Aula
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*PROCESSOS
-Todo trabalho realizado nas empresas faz parte de algum processo.
-Não existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial.
-Os processos empresariais são atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos e tecnologia.
-Um processo tem que ser contínuo, independente de pessoas, da organização e de produtos, e gerenciável.
Para criar processos que visem suportar um negócio, quer este seja novo, quer já exista, é preciso antes
conhecer bem os objetivos do negócio, os resultados esperados e quais são os Fatores Críticos de Sucesso.
*ATIVIDADES
-Todo processo é composto de várias atividades que, embora sejam igualmente importantes, têm papeis e
responsabilidades diferenciados no conjunto.
-Tadeu Cruz define atividade como sendo um “Conjunto de instruções (conhecidas como procedimentos, normas e
regras), mão-de-obra e tecnologias cujo objetivo é o de processar as entradas para produzir parte do produto de um
processo, a fim de atender aos objetivos de sua função dentro da organização”. (Tadeu Cruz (2008), classifica as
atividades em ativas (primárias e secundárias) e latentes (internas e externas):
• As atividades primárias são todas as que estão diretamente ligadas às operações de produção de parte do produto
referente ao processo em questão.
• Atividades secundárias são as que suportam as atividades primárias e secundárias, ou seja, realizam todo o
trabalho de apoio, permitindo que as outras atividades concentrem seu foco naquilo que necessitam fazer.
• Atividades latentes internas são as que estão presentes em processos que não ocorrem todos os dias, como, por
exemplo, o processo de recall das montadoras de veículos.
• Atividades latentes externas são atividades que, embora participem de processos primários, secundários e
latentes, encontram-se fora das fronteiras da organização.)
-Thomas Koulopoulos define atividade como sendo uma “Unidade de trabalho executada por um único responsável,
que tem condições determinadas de início e fim”.
*PROCEDIMENTOS
Toda atividade, qualquer que seja sua natureza, subdivide-se em procedimentos que podem ser formais e
informais.
-Formais: Tadeu Cruz define procedimento formal como sendo “O conjunto de informações que indica para o
responsável por uma atividade como, quando e como que ele deve ser executada”.
-Informais: Já os procedimentos informais são considerados como o conjunto de práticas não escritas que o
ocupante de um posto incorpora à realização de seu trabalho.
Segundo a ISO 8402, “Um procedimento escrito ou documentado inclui normalmente o escopo da atividade,
o que deve ser feito e por qual papel funcional, onde e como deve ser feito; quais materiais, equipamentos e
documentos devem ser usados e como a atividade deve ser registrada, controlada e medida”.
*AMBIENTES DE NEGÓCIOS
Com a finalidade de atender às expectativas do cliente, um negócio, segundo Tadeu Cruz, é a reunião dos
três elementos: Pessoas, Processos e Tecnologia da Informação (Os três elementos devem, necessariamente,
agregar valor aos instrumentos que forem usados para produzir o bem ou serviço).
Para criar os novos processos que suportarão um negócio novo ou já existente, é necessário contextualizá-los. Para
isso, é preciso:
-conhecer bem os objetivos do negócio (Sem conhecer os objetivos do negócio fica impossível criar os processos que
deverão suportá-lo. Os objetivos do negócio devem estar diretamente ligados ao plano estratégico de negócio.
Dessa forma, os processos também estarão ligados, direta ou indiretamente, ao plano estratégico de negócio.);
-saber quais são os resultados esperados do negócio;
-conhecer muito bem quais são os Fatores Críticos de Sucesso do Negócio.
Processos sem ligação com o planejamento estratégico não têm razão para continuar existindo, pois são
consumidores de recursos e desorganizadores dos demais processos.
Em um levantamento de processo, o analista poderá utilizar mais de uma das técnicas de levantamento. Isso
acontece para agilizar o processo ou ainda para conferir informações levantadas.
*INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES
Os Analistas de Processos responsáveis por estudos organizacionais têm à sua disposição três instrumentos
que possibilitam o cumprimento de uma boa análise organizacional.
-Entrevista: A entrevista oferece inúmeras vantagens e sua aplicação é incentivada pela maioria dos estudiosos. Ela
tem como objetivo minimizar resistências e, também, envolver os entrevistados proporcionando um maior grau de
participação e discussão.
a) Vantagens:
• permitir que o entrevistado faça críticas e sugestões sobre o seu trabalho ou sobre a organização;
• permitir que a pessoa da organização que tenha dificuldade em expor os seus pontos de vista de forma escrita o
faça oralmente;
• possibilitar ao entrevistador o conhecimento mais profundo da própria área aonde atua ou que comanda;
• obter informações que estão “guardadas” apenas na memória do entrevistado;
• estimular o raciocínio de ambos: entrevistador e entrevistado.
b) Desvantagens:
• dificuldade de fazer anotações ao longo da entrevista;
• frequência de palpites e adivinhações;
• envolvimentos de natureza emocional;
• tempo gasto por entrevista.
-Questionário: A utilização do questionário em estudos e análises organizacionais é bastante difundida, mas não
tanto quanto o uso da entrevista. Há algumas restrições com relação a sua eficácia. Com a aplicação do questionário
é possível dar andamento a um estudo que envolva um número considerável de indivíduos.
a) Vantagens:
• possibilita envolver um maior número de pessoas no levantamento das informações;
• permite ao inquirido um período para formular respostas;
• permite melhor detalhamento das respostas;
• permite a tabulação das respostas através de quadros, tabelas e gráficos.
b) Desvantagens:
• resistência no preenchimento do questionário;
• emissão de falsas informações;
• interpretação variada de uma mesma pergunta.
-Observação Pessoal: Este é o único instrumento de coleta de dados que jamais poderá ser utilizado como único nos
estudos organizacionais. A observação pessoal subsidia o correto desenvolvimento do projeto de estudo
organizacional.
a) Vantagens:
• é um meio de comparar as informações de entrevistas e questionários com a realidade;
• conhecimento técnico e prático do assunto estudado.
b) Desvantagens:
• processo demorado;
• impressões errôneas;
• perturbações dos trabalhos regulares.
Todos os instrumentos de levantamento de informações podem ser utilizados dentro de um mesmo estudo,
mas não se poderá utilizar apenas a observação pessoal como instrumento único de tomada de informações,
qualquer que seja o estudo em desenvolvimento.
*TIPOS DE LAYOUT
Existem vários tipos de layout que serão usados de acordo com a necessidade da organização.
-Layuot panorâmico: Os postos de trabalho são separados por divisórias, que são transparentes da metade para
cima. Essa separação dá ao funcionário uma sensação de privacidade.
-Layout de corredor: É considerado muito bom para trabalhos que exigem formação de equipe.
-Layout em espaço aberto: Facilita a comunicação, porém, não é recomendado para lugares onde existam tarefas
que exijam alto grau de concentração.
Uma análise adequada deve considerar a necessidade atual e também a projeção de necessidades futuras.
Essas decisões devem ser estudadas levando-se em conta a capacidade financeira da empresa. Só depois destas
análises (localização e capacidade) é que passamos para a elaboração do layout.
*TIPOS FLUXOGRAMA
Segundo Oliveira, existem dois principais tipos de fluxogramas que o analista de Organização, Sistemas e Métodos
pode utilizar. Fluxograma Vertical e Fluxograma parcial ou descritivo.
-Fluxograma Parcial: O fluxograma parcial ou descritivo possui alguns aspectos básicos. Descreve o curso de ação e
os trâmites dos documentos, também é mais utilizado em levantamentos, é de elaboração um pouco mais difícil do
que o fluxograma vertical e é utilizado para rotinas que envolvem poucas unidades organizacionais.
Veja as principais simbologias utilizadas por este tipo de fluxograma.
-Fluxograma Vertical: O fluxograma vertical é, normalmente, destinado à representação de rotinas simples em seu
processamento analítico em uma unidade organizacional específica da empresa. O fluxograma vertical, também, é
denominado folha de análise, folha de simplificação do trabalho ou diagrama de processo.
• participação no mercado;
• fidelidade dos clientes;
• conquista de novos clientes;
• insatisfação;
• satisfação;
• informação;
• imagem;
• conhecimento;
• valor relativo do produto ou serviço;
• manifestações de clientes (pode ser avaliada através de reclamações ou devoluções);
• relacionamento (qualidade e velocidade das respostas dadas pela organização).
- Perspectiva do processo: Devem ser considerados aqueles procedimentos ligados diretamente a atividade fim da
organização. Está relacionada a:
• desperdício;
• qualidade do planejamento;
• análise do processo de inovação;
• análise do processo de operação;
• análise do serviço pós-venda;
• conformidade do produto em relação ao padrão;
• conformidade do serviço em relação ao padrão;
• produtividade, ou seja, custo real do processo dividido pelo custo ideal do processo;
• eficiência operacional, que é o percentual de utilização da capacidade de produção instalada;
• conformidade do processo crítico determina o número de não conformidades que é entendido como crítico para
organização;
• flexibilidade que está relacionada ao prazo médio decorrido entre o pedido e a entrega do produto ou serviço ao
cliente.
- Perspectiva do aprendizado e crescimento: Trabalho com visão de longo prazo, considerando-se o status quo e
alguma projeção para crescimento. Está relacionada a:
• tempo para recuperar o investimento;
• receita de novos produtos ou serviços;
• conformidade do processo;
• conformidade do projeto;
• geração de ideias;
• aceitação de novos produtos ou serviços.
- Perspectiva da responsabilidade social: Hoje em dia cresce a pressão para que as organizações tenham ações
sociais relevantes. Está relacionada a:
• conformidade social;
• conformidade ambiental;
• custo ambiental;
• benefícios dos processos;
• investimento em responsabilidade social;
• investimento em gestão ambiental;
• risco ambiental;
• imagem pública.
- Perspectiva das pessoas: Entenda-se pessoas como atuantes na organização. Está relacionada a:
• retenção de pessoas chave;
• conhecimento e habilidade;
• satisfação;
• comprometimento;
• competência;
• melhoria contínua;
• eficácia de treinamento;
• volume de treinamento;
• avanço na carreira;
• equidade de remuneração;
• bem-estar;
• segurança;
• participação.
- Perspectiva de aquisição e dos fornecedores: Engloba os seguintes indicadores:
• qualidade dos produtos ou serviços adquiridos;
• produtividade de aquisição;
• relacionamento com os fornecedores;
• eficácia da garantia da qualidade.
- Perspectiva do ambiente organizacional: O ambiente organizacional deve ser propício a mudanças. Esta
perspectiva está relacionada a:
• capital intelectual;
• satisfação com a liderança;
• habilidades do líder;
• qualidade do sistema de informações.
O trabalho de desenvolver os indicadores de desempenho pode ser realizado por equipes internas
desenvolvidas para esta finalidade, consultores independentes ou empresas de consultoria. Porém, quando o
trabalho de criação de indicadores estiver acabado, a organização como um todo assume a gestão dos indicadores.
Os indicadores apresentados são uma sugestão de autores renomados, porém, não podemos esquecer que cada
organização é única e deve desenvolver seus próprios indicadores. Lembramos que estes indicadores devem ser
adequados as necessidades e de conhecimento de todos os envolvidos. Tudo o que pode ser medido pode ser
administrado.
*FORMULÁRIO
O ponto de partida para a elaboração de formulários abrange quatro aspectos básicos.
-Finalidade: Deve-se identificar, inicialmente, a que fim se destina o formulário. Para tal, algumas questões devem
ser respondidas:
• Qual ou quais informações serão transportadas pelo formulário?
• Qual o nível de aprofundamento de informação ou informações?
• Qual ou quais os resultados que se espera obter com a(s) informação(ões)?
-Características: Tem por finalidade definir a diagramação do formulário. Busca-se, através do desenho do
formulário, atingir os seguintes objetivos:
• facilitar a clara e imediata identificação do formulário e seus objetivos;
• ser de fácil compreensão e preenchimento;
• permitir a perfeita armazenagem das informações necessárias.
-Número de vias: É necessário identificar a quantidade de vias que serão necessárias serem emitidas por formulário,
a fim de eliminar o desperdício. São consideradas:
• identificação dos interessados nas informações contidas no formulário;
• se há necessidade de cada interessado arquivar uma via do formulário ou se a mesma via pode circular por vários
interessados;
• viabilizar a possibilidade de divulgação do formulário por meio eletrônico.
-Áreas envolvidas: Determinar quem serão os emissores e os receptores das informações. Identificar:
• quais setores necessitam das informações;
• quais setores podem fornecer informações;
• a forma de circulação dos formulários entre setores.
Uma vez elaborado o formulário, é necessário orientar os responsáveis pelo preenchimento e pela análise
dos mesmos, a fim de unificar o entendimento(A perfeita compreensão do formulário pode ser mensurada pela
facilidade de preenchimento do mesmo e da compreensão de seu conteúdo). Segundo Araújo, “... para que seu
desempenho seja eficiente e eficaz é fundamental que as gerências tenham pessoal qualificado na sua análise, no
seu desenho e na sua elaboração...”. O autor propõe a utilização de um questionário para identificar os elementos
necessários de estarem contidos no formulário. Para tal, divide as questões em três grupos distintos.
• Questões abrangentes, que são aquelas que versam sobre os todos os formulários da organização.
• Questões específicas, que são aquelas a serem aplicadas aos formulários em estudo e, portanto, válidas apenas
para o formulário.
• Questões de integração, que são aquelas que abordam o formulário em estudo e as relações que mantêm com
outros formulários e demais aspectos da organização.
A partir das respostas obtidas através das questões do questionário proposto por Araújo, prossegue-se na
gestão dos formulários, através da realização de algumas etapas. O formulário deve ser instrumento de facilitação
da comunicação e da transmissão de informações, e não deve ser um causador de entraves burocráticos à
organização em função de sua má utilização.
*MANUAIS
O objetivo principal dos manuais é armazenar as informações necessárias para o funcionamento da organização.
Neles podem estar contidas informações sobre estrutura organizacional, preenchimento de formulários, fluxo de
processos e conduta dos funcionários.
-Estrutura Organizacional: especialização vertical, através dos diversos níveis hierárquicos e especialização
horizontal, através dos departamentos.
-Fluxo de processos: Sequencias administrativas ou métodos operacionais
-Conduta dos funcionários: Normas de comportamento
Com a sistematização das informações, busca-se definir a ordem em que as informações serão
apresentadas. Com a disposição, define-se a forma de apresentação das informações. Com a segmentação busca-se
agrupar as informações sobre assuntos correlatos em um mesmo capítulo ou tópico.
Assim como acontece no formulário, as informações contidas nos manuais devem ser claras, precisas e de
fácil entendimento, a fim de evitar que o manual se torne um obstáculo ao perfeito funcionamento organizacional.
Não se pode descuidar do treinamento, tanto dos funcionários usuários dos manuais como, principalmente,
daqueles envolvidos em sua confecção.
Aula: 09 - Tecnologias de Gestão Orientadas para Processos de Negócios (TQM e Seis Sigma)
*GESTÃO DE QUALIDADE TOTAL (TQM)
A busca incessante pela qualidade sempre foi voltada para atender as exigências do mercado. Em mercado
de baixa competitividade, as preocupações com a qualidade tendem a ser baixas ou pouco relevantes. Porém, em
um mercado globalizado, a qualidade nos produtos ou serviços é condição sine qua non para a sobrevivência das
organizações.
A implementação da Gestão da Qualidade faz as organizações participarem de uma relação do tipo “ganha-
ganha”, em que todos os envolvidos ganham.
A Gestão da Qualidade Total é fundamental para a redução da variabilidade dos processos e,
consequentemente, para a obtenção da qualidade nos produtos ou nos serviços. É, evidentemente, mais importante
que simplesmente detectar e eliminar os defeitos (Para TQM, evitar que o produto defeituoso chegue ao cliente não
é o suficiente. É preciso que, durante o processo, seja feito um trabalho de conscientização com todos os envolvidos
para evitar que o defeito aconteça).
A TQM é, acima de tudo, um conceito que deve influenciar positivamente a cultura (A TQM requer uma
alteração de mentalidade e de comportamento, enfim, de cultura, o que é extremamente difícil de realizar em
algumas organizações. De fato, todos sabem como devem proceder, porém, nem sempre agem da forma que
devem. É a cultura da empresa que determina o ponto de partida e a sua visão que define onde pretende chegar.)
de toda uma organização. Os objetivos que se pretendem alcançar ao desenvolver e implementar um programa na
área de Gestão da Qualidade Total podem ser de diversas origens, tais como a satisfação de clientes, a satisfação
dos recursos internos, a redução de erros/retrabalho/omissões e o aumento de eficiência e de produtividade. Cada
Empresa apresenta um estágio de desenvolvimento próprio e tem objetivos específicos vislumbrando a sua
evolução futura.
*SEIS SIGMA
A metodologia Seis Sigma se diferencia dos conceitos de TQM pela utilização da estatística como meio para
descrever e controlar a variabilidade.
Outro aspecto diferenciador é o uso de medidas financeiras para selecionar projetos para a melhoria e aferir os
resultados.
As técnicas e as ferramentas utilizadas, no Seis Sigma, são, em sua maioria, as mesmas utilizadas no TQM,
mas se estruturadas pela metodologia Seis Sigma tendem a potencializar os resultados.
O Seis Sigma se utiliza das ferramentas do TQM como meio para a melhoria dos resultados financeiros sem
perder de vista a satisfação dos clientes. Este sistema é resultado da busca de uma forma de como evitar os erros do
passado, criando uma programação prática que gere bons resultados.
Vamos conhecer alguns resultados esperados com a utilização do Seis Sigma:
-Melhorar o negócio: O processo de tomada de decisão passa a ser baseado em fatos e dados aumentando, assim, a
agilidade da empresa na reação em situações adversas.
-Aumentar a eficácia dos investimentos: Com esta metodologia, há a diminuição das falhas, defeitos, necessidade
de honrar garantias etc. Com isso, os custos também são reduzidos.
-Melhorar o relacionamento com os clientes: Resolvendo os problemas antes que eles tomem proporções maiores,
realizando as tomadas de decisões rapidamente, os clientes têm as necessidades atendidas, o que ocasiona um
aumento de vendas.
O Seis Sigma não se restringe a cúpula da organização ou a área de produção, porém, seu processo de
implantação requer o comprometimento total da Alta Administração.
É uma metodologia abrangente que deve ser usada em todas as atividades de uma empresa, propondo
ações de melhoria para todos os setores da organização.
Por este motivo, é necessário que a empresa esteja preparada para a implementação dessa metodologia.
Na implantação do Programa Seis Sigma, estrutura-se uma equipe (O objetivo desta equipe é trabalhar em
projetos com a perspectiva de grande retorno financeiro, oriundos da redução de falhas mediante o uso de métodos
estatísticos necessários.) formada por pessoas treinadas para disseminar o conhecimento Seis Sigma e dar
assistência aos demais integrantes da organização. Esta equipe irá atuar como agente de mudanças.
A estruturação da equipe Seis Sigma é fundamental para o sucesso do programa, pois ela é desenvolvida
essencialmente por pessoas. Rotondaro propõe uma hierarquia para a implementação e liderança do Programa.
-Master Black Belt: Os Master Black Belts dedicam 100% do seu tempo aos projetos Seis Sigma.
-Black Belts: É preciso estabelecer a pessoa que assumirá a função de Black Belt, pois terá dedicação exclusiva na
implantação do Seis Sigma. Esta pessoa passa por um processo de formação e recebe acompanhamento da equipe
de consultoria. O Black Belt precisa conhecer muito bem o projeto, ter perfil de líder e conseguir motivar as pessoas.
Ele acompanhará também a ação dos Green Belts.
-Green Belts: Green Belts são os gerentes ou líderes de área que também recebem formação dos consultores.
Dedicam apenas parte do seu tempo, principalmente, a projetos que dizem respeito ao seu dia a dia de trabalho.
Há, também, os White Belt que são os auxiliares, com pequena formação sobre o processo, que ajudam os Green
Belts e Black Belts na implementação de seus projetos.
Apesar de utilizarem metodologias diferentes, a Gestão da Qualidade Total e o sistema Seis Sigma são
ferramentas de gestão orientadas para processos de negócios que estão voltadas para otimização dos resultados
organizacionais.
Aula: 10 - Tecnologias de Gestão Orientadas para Processos de Negócios (Benchmarking e BPR)
*BENCHMARKING
A expressão inglesa benchmark está relacionada às cotas de nível utilizadas nas medições topográficas. Esta
expressão deu origem ao que hoje conhecemos como benchmarking (Benchmarking foi introduzido na linguagem
empresarial em trabalho realizado pela Xerox, que o definiu como sendo "o processo contínuo de medirmos e
compararmos os nossos produtos, serviços e práticas com os mais fortes concorrentes ou com as empresas
reconhecidas como líderes da indústria").
Para Kotler, benchmark ou benchmarking é estudar as empresas com as melhores práticas, a fim de
melhorar o próprio desempenho.
Já a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), conceitua benchmarking como sendo um processo de
comparação dos indicadores de desempenho da empresa com padrões de excelência de outras empresas. Desta
forma, o benchmarking é um processo de gestão, ou técnica de gestão.
O benchmarking tem por objetivo, através da aprendizagem advinda da comparação da empresa com
outras, estimular e facilitar as mudanças organizacionais e a melhoria de desempenho (Através do benchmarking, as
empresas ou organizações avaliam o desempenho dos seus processos, sistemas e procedimentos de gestão fazendo
comparações entre o desempenho de seus processos e os melhores desempenhos encontrados em outras
organizações. Na maioria das vezes são utilizados para essas comparações concorrentes bem sucedidos, porém,
podemos também utilizar empresas de outros segmentos, outros ramos de atividade).
O benchmarking pode ser realizado para a organização como um todo ou visar apenas um determinado
processo, departamento, ou unidade de negócio.
Através dele, as organizações adquirem referências que permitirá a elas identificar formas de melhorarem seus
processos.
*TIPOS DE BENCHMARKING
-Interno: É o mais utilizado de todos. Consiste em comparar as operações entre os departamentos da empresa ou
entre organizações do mesmo grupo. É de fácil implementação e o objetivo é identificar dentro da organização qual
o melhor modelo a seguir.
-Competitivo: Toma como base a concorrência direta. Através da comparação de produtos e serviços, a empresa
deve superar o desempenho das empresas concorrentes. É mais difícil de colocar em prática, uma vez que as
informações sobre os métodos dos concorrentes não são fáceis de serem obtidas.
-Funcional ou genérico: Realiza comparações com empresas de outros segmentos, porém, reconhecidas como
detentora das melhores práticas. Tratando-se de empresas não concorrentes, a abertura à troca de informação é
geralmente mais fácil, uma vez que pode haver entre as empresas uma negociação.
Para implementar o processo de benchmarking, é necessário passar por quatro fases. Veja quais são.
-A primeira fase deverá se a o planejamento. Nesta fase, identifica-se quais os objetivos devem ser atingidos e a
escolha de quem deve ser analisado.
-Na segunda fase, inicia-se o levantamento de dados, analisando as informações públicas existentes e as
disponibilizadas pela empresa escolhida como referência.
-Na terceira fase, é feita a análise dos dados e informações levantadas, determinando as diferenças de desempenho
e identificando os fatores responsáveis pelo desempenho superior da empresa escolhida como referência.
-A quarta e última fase será a adaptação de melhorias advindas da tomada de decisões em relação às ações
implementadas para melhorar a rentabilidade e competitividade da empresa.
*FERRAMENTA BPR
O método do BPR (Business Process Reengineering) foi desenvolvido por Hammer e Champy (1994), que o
descreveu como: “a reconsideração fundamental e o redesenho radical de processos organizacionais, a fim de
conseguir a melhoria drástica da performance atual nos custos, nos serviços e na velocidade”.
A ideia básica do BPR é construir a organização através dos processos que ela executa, ao invés de criar
departamentos por especialidades. Assim, equipes seriam formadas para cuidar de todas as tarefas do processo,
desde a aquisição dos materiais até a distribuição do produto final, resultante do processo, ao cliente, de modo a
evitar os entraves gerados pela passagem de tarefas de um departamento a outro.
Para a implantação do BPR, Davenport prescreve uma abordagem de cinco etapas.
Desenvolva a missão do negócio e os objetivos dos processos (redução de custo, redução de tempo, melhoria da
qualidade etc.).
Identifique os processos a redesenhar, classificando-os em ordem de urgência.
Compreenda e analise os processos atuais, para evitar repetir os erros.
Identifique como melhorá-los, avaliando suas potencialidades
Projete e construa um protótipo do novo processo, que atuará como ponto de partida para o redesenho.
O BPR é aconselhado quando há:
uma nítida defasagem competitiva da empresa em relação ao mercado em que atua;
grande quantidade de conflitos na organização;
excesso de comunicações individuais;
excesso de reuniões;
possibilidade de implantação de uma cultura de melhorias contínuas e graduais.
Aplicado de forma indevida por pessoas não capacitadas em diversas empresas, o BPR perdeu o foco dos
ganhos gerados em função da melhoria dos processos em si, e passou a considerar os ganhos financeiros da redução
imediata de custos ocasionada por uma expressiva redução do quadro de empregados.
Assim, o processo redesenhado privilegiava a redução de mão de obra e não o aumento da eficiência.
Felizmente grande parte das organizações já entende que esta prática, embora possa gerar resultados financeiros
em curto prazo, não é capaz de se sustentar a médio e longo prazo.