FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - FASA

CURSO: ADMINISTRAÇÃO
ÁREA: RECURSOS HUMANOS

GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS

MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS GERENCIAIS: CASO TCU

ADRIANA MARQUES SANTOS

RA Nº 2030100/6

PROF. ORIENTADOR: ALANO NOGUEIRA MATIAS

Brasília/DF, novembro de 2006.

 ADRIANA MARQUES SANTOS

GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS

MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS GERENCIAIS: CASO TCU

Monografia apresentada como um dos

requisitos para conclusão do curso de
Administração do UniCEUB – Centro
Universitário de Brasília.

Prof. Orientador: Alano Nogueira Matias.

Brasília/DF, novembro de 2006.

 ADRIANA MARQUES SANTOS

GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS

MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS GERENCIAIS: CASO TCU

Monografia apresentada como um dos

requisitos para conclusão do curso de
Administração do UniCEUB – Centro
Universitário de Brasília.

Prof. Orientador: Alano Nogueira Matias.

Banca Examinadora

____________________________________________________________
Prof. Alano Nogueira Matias
Orientador

____________________________________________________________
Prof(a)
Examinador(a)

____________________________________________________________
Prof(a).
Examinador(a)
A mais requintada forma de arte são os
negócios. É uma forma criativa, é poder ser
cada vez mais. Nos negócios as ferramentas
com que trabalhamos são dinâmicas: capital,
pessoas, marketing e idéias. Todas com vida
própria. Logo, trabalhar com estas variáveis
e reorganizá-las de maneiras novas e
diferentes torna-se um processo muito
criativo!
(Wayne Van Dyck)
Aos meus pais, José Pereira e Izabel, e à
minha tia Eva que me incentivaram a chegar
até aqui.
A Deus, pela oportunidade de estudo, aos
meus colegas que incentivaram a
persistência, a minha família, pela força e
compreensão, ao meu namorado Romilton
por acreditar em mim e estar sempre ao meu
lado, ao Salvatore por me fornecer as
informações necessárias e ao professor
Alano pela sua excelente orientação para a
elaboração deste trabalho.
 RESUMO

A presente monografia trata da gestão de pessoas por competências e do

mapeamento das competências necessário para implantar este modelo. A gestão de
pessoas por competências é uma ferramenta utilizada pelas organizações para
melhorar a forma de conceber e lidar com as pessoas dentro da organização e com isso
proporcionar seu engajamento nas estratégias melhorando o relacionamento deste
setor com as demais áreas. O objetivo geral desta monografia foi o de analisar a
relação entre o diagnóstico das competências gerenciais existentes no TCU e o
oferecimento de treinamentos. Tal objetivo foi alcançado por meio da análise
documental aos folders, cartilhas, panfletos e documentos referentes ao projeto de
implantação da gestão de pessoas por competências no TCU, que foram consultados.
O objetivo geral permitiu compreender que no caso do TCU, que definiu quais as
competências de liderança e gestão necessárias para atingir as estratégias
organizacionais e mapeou as mesmas nos perfis dos gerentes do Tribunal, o
oferecimento de programas de desenvolvimento torna-se mais apropriado, já que visam
se antecipar às demandas de treinamentos necessárias para melhorar o grau de
competências existentes no nível gerencial. O Tribunal, com o uso dessa ferramenta,
passa a ter uma ação proativa para promover o desenvolvimento de seu pessoal. A
bibliografia consultada neste trabalho permitiu perceber que a implantação da gestão de
pessoas por competências no Tribunal segue a teoria apresentada, utilizando-se o
conceito de competência que conflui para a agregação de valor, aos conhecimentos,
habilidades e atitudes que o profissional possui para disponibilizar resultados para sua
empresa. A utilização desse conceito é importante para que as organizações possam
promover o desenvolvimento e capacitação de seus profissionais e os mesmos se
tornam aptos a responder às demandas da competitividade do século XXI.

Palavras-chave: Gestão de pessoas por competências. Mapeamento de competências.

Treinamento.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 01 - Implantação da gestão de pessoas por competências no TCU ..................35

Figura 02 - Etapas para mapeamento de perfil .............................................................36
Figura 03 - Gráfico do mapeamento das competências gerenciais...............................38
 LISTA DE ABREVIATURAS

ARH – Administração de Recursos Humanos

CHA – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
LNT – Levantamento das Necessidades de Treinamento
RH – Recursos Humanos
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................10
1.1 Tema ........................................................................................................................11
1.1.1 Delimitação do tema..............................................................................................11
1.2 Objetivo geral ...........................................................................................................11
1.3 Objetivos específicos ...............................................................................................11
1.4 Justificativa...............................................................................................................11
1.5 Problema ..................................................................................................................12
1.6 Metodologia..............................................................................................................13
1.6.1 Método de abordagem ..........................................................................................13
1.6.2 Método de procedimento monográfico ..................................................................13
1.6.3 Técnica de pesquisa .............................................................................................13
2 EMBASAMENTO TEÓRICO.......................................................................................15
2.1 Histórico de gestão de pessoas ...............................................................................15
2.2 Conceito de gestão de pessoas ...............................................................................18
2.3 Processos da gestão de pessoas.............................................................................20
2.4 Gestão de pessoas por competências .....................................................................23
2.4.1 Competências: histórico, contexto e conceituação................................................25
2.5 Gestão de pessoas por competências X Capital intelectual.....................................26
2.6 Mapeamento de competências ................................................................................26
2.6.1 Métodos e técnicas de mapeamento de competências.........................................28
2.7 Programas de desenvolvimento ...............................................................................29
2.7.1 Treinamento ..........................................................................................................30
3 ESTUDO DE CASO ....................................................................................................33
3.1 Breve histórico do ISC / TCU ...................................................................................33
3.2 Implantação da gestão de pessoas por competências no TCU ...............................34
4 DISCUSSÃO E ANÁLISE DOS DADOS ....................................................................39
5 CONCLUSÃO .............................................................................................................41
REFERÊNCIAS..............................................................................................................43
 10

1 INTRODUÇÃO
Esta monografia trata da gestão de pessoas por competências, uma nova forma
de conceber a gestão de pessoas que vem sendo adotada no meio gerencial como uma
forma de obter mais retorno dos funcionários, já que esses passam a ser tratados como
parceiros da organização.
A gestão de pessoas por competências surgiu juntamente com a era da
competitividade instalada no século XXI isso porque aumenta-se a intenção de
estabelecer vínculos entre o desempenho dos funcionários e os resultados da
organização. Para isso torna-se necessário efetuar o mapeamento das competências,
que trás como benefícios o conhecimento das áreas a serem trabalhadas nos
programas de desenvolvimentos para que os indivíduos se adequem melhor aos
cargos. O trabalho deixa de ser apenas um conjunto de tarefas descritas pelo cargo,
para ser um prolongamento direto das competências que o indivíduo possui para
assumir sua profissão.
Dessa forma, verifica-se por meio da literatura consultada que a gestão de
pessoas por competências exerce impactos nos objetivos e estratégias empresariais já
que promove uma maior integração dos parceiros para desenvolver atividades que
visem alcançar o fim almejado. Quando os funcionários são valorizados, percebem
quais os pontos devem ser melhorados, isso com auxilio do mapeamento das
competências efetuado pelas empresas, e buscam alternativas para desenvolver o que
ainda é necessário.
Este trabalho está estruturado da seguinte forma:
Na primeira parte são apresentados o tema, sua delimitação, os objetivos geral
e específicos, o problema, a justificativa elaborada para esta monografia e a
metodologia na qual foi pautada e organizada.
A segunda parte cuidou do embasamento teórico, apresentando o histórico e o
conceito da gestão de pessoas e da gestão de pessoas por competências, o capital
intelectual, a técnica e os métodos do mapeamento das competências, abordou
também os programas de desenvolvimento, principalmente o treinamento.
A terceira parte apresenta a empresa estudada, o Tribunal de Contas da União,
mostrando suas ações para implantação do modelo de gestão de pessoas por
competências.
Já a quarta parte apresenta a análise dos dados coletados para a elaboração
do estudo de caso da implantação da gestão de pessoas por competências.
 11

1.1 Tema
Gestão de Pessoas por Competências

1.1.1 Delimitação do tema

Mapeamento das competências gerenciais: caso TCU

1.2 Objetivo geral

Analisar a relação entre o diagnóstico das competências gerenciais existentes
no TCU e o oferecimento de treinamentos.

1.3 Objetivos específicos

a) Descrever conceitos de gestão de pessoas;
b) Descrever conceito de programas de desenvolvimento;
c) Descrever os conceitos e metodologia utilizada para mapeamento de
competências;
d) Apresentar benefícios e malefícios de mapeamento de competências e programas
de desenvolvimento;
e) Descrever o caso de mapeamento das competências gerenciais no TCU.

1.4 Justificativa
A administração teve seu início formal com Frederick Taylor e Henri Fayol que
propuseram a Administração Científica cujo pensamento central estava fundamentado
na idéia de que, de um modo geral, os podiam produzir muito mais do que produziam;
para isso desenvolveram um sistema que se embasava na simplificação dos
movimentos necessários para o desempenho das tarefas com a intenção de minimizar
o tempo despendido e o esforço, o que resultaria um aumento da produtividade. (GIL,
2001)
Percebe-se, portanto, que havia uma valorização da tarefa e de sua execução,
dentro dos padrões estabelecidos. Com o passar dos anos o foco alterou-se para uma
valorização das relações humanas no trabalho, que surgiu a partir da verificação da
relevância de se considerar a interferência dos fatores psicológicos e sociais na
produtividade. (GIL, 2001)
O passo seguinte galgado pela Administração centra-se em considerar a
organização como sistema, uma vez que se percebe que ela é constituída por
elementos independentes e interdependentes que quando interagem provocam
 12

alterações que afetam o todo. Essa situação desencadeia no enfoque sistêmico da

gestão dos recursos humanos - RH, o que culmina na idéia de focar o capital intelectual
como uma das principais fontes de riqueza das empresas e das nações, pois detém o
conhecimento, as capacidades e as habilidades necessárias para o sucesso das
organizações.
As exigências da sociedade de século XXI instigaram os olhares dos dirigentes
para o capital intelectual, reconhecendo já não basta mais às organizações
desenvolverem e capacitarem seus profissionais para responderem às demandas da
gestão contemporânea. É preciso definir quais são as competências que serão capazes
de assegurar a liderança do mercado, cuja competitividade está cada vez mais acirrada.
A gestão de pessoas por competências tem como objetivo identificar as
competências que a organização necessita e quais já existem na organização,
possibilitando utilizar tais informações para desenvolver e capacitar os colaboradores e
realocar os talentos para cargos onde seu potencial seja melhor aproveitado. A gestão
de pessoas por competências tem como benefícios aumentar a produtividade, tornar o
ambiente participativo e motivado, promover o comprometimento dos colaboradores,
gerentes e equipes, focalizar os resultados e aumentar a competitividade e o diferencial
de mercado. (LEME, 2005)
A partir do entendimento da evolução da gestão de pessoas, ao longo da
história, percebe-se que ocorre no século XXI uma valorização do capital humano o que
desperta interesse por parte da autora pelo tema de competências, além de que outro
fato determinante para escolha deve-se à ampla bibliografia apresentada. Tal tema
interfere diretamente na competitividade das organizações que, quando alcançada por
meio da valorização de seu pessoal, conseqüência do desenvolvimento da gestão de
pessoas por competências, oferece condições para que seus colaboradores percebam
a necessidade de se preocupar com o autodesenvolvimento, e dar importância para a
percepção, por parte das organizações, das necessidades de treinamento, com o intuito
de conquistar as competências ou habilidades diagnosticadas como necessárias para o
alcance do sucesso no mercado.

1.5 Problema
A inexistência de mapeamento das competências torna os treinamentos
ineficazes?
 13

1.6 Metodologia

1.6.1 Método de abordagem

Segundo Lakatos e Marconi (2003, p. 106) “método dedutivo é um método de
abordagem que, partindo das teorias e leis, na maioria das vezes prediz a ocorrência
dos fenômenos particulares”.
O método de abordagem escolhido foi o dedutivo, por perceber que há um
grande potencial a ser explorado na área de recursos humanos, no que concerne ao
mapeamento de competências que ampliará o conhecimento, a partir de premissas já
conhecidas.

1.6.2 Método de procedimento monográfico

Para Lakatos e Marconi (2003, p. 108):
O método de procedimento monográfico ou estudo de caso, parte do princípio
de que qualquer caso que se estude em profundidade pode ser considerado
representativo de muitos outros ou até de todos os casos semelhantes; consiste
no estudo de determinados indivíduos, profissões, condições, instituições,
grupos ou comunidades, com a finalidade de obter generalizações.
Foi desenvolvida uma pesquisa exploratória com o intuito de ampliar o
conhecimento e proporcionar maiores informações sobre o tema.
A modalidade de pesquisa escolhida para aprimorar o conhecimento foi o
estudo de caso que é uma ferramenta que consiste na realização de pesquisas sobre
um evento particular com a intenção de tirar conclusões sobre princípios gerais
existentes naquele caso específico. (GIL, 2002)
Estudo de caso para Gil (2002, p. 54) é “um estudo profundo e exaustivo de um
ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento”.
Nessa pesquisa será relatado o resultado obtido por meio da consolidação dos
dados da coleta de informações, sobre as competências dos gerentes e sua
conseqüência na elaboração do programa de desenvolvimento de competências
gerenciais que está sendo praticado no TCU.

1.6.3 Técnica de pesquisa

Para Lakatos e Marconi (2003, p. 222):
Técnicas de pesquisas são consideradas como um conjunto de preceitos ou
processos de que se serve uma ciência; são também, a habilidade para usar
esses preceitos ou normas, na obtenção de seus propósitos. Correspondem,
portanto, à parte prática de coleta de dados.
 14

A técnica adotada foi a pesquisa documental que consiste em uma coleta de

dados por meio de documentos, sejam eles escritos ou não. (LAKATOS e MARCONI,
2003)
Esses documentos podem ser de fonte primária ou secundária, sendo que a
diferença entre eles é que os primários são compilados na ocasião da ocorrência do
fato pelo autor e os secundários são transcrições de fontes primárias. Pode-se dizer
que os primários são mais fidedignos que os secundários, pois refletem o que
realmente ocorreu, sem percepções de outras pessoas. (LAKATOS e MARCONI, 2003)
A pesquisa documental realizada neste trabalho atuou com dados de fonte
primária, como folders, cartilhas e documentos. Escolheu-se essa técnica para tentar
retratar o mais fielmente possível a forma com que foi feito o mapeamento das
competências gerenciais do TCU no projeto de implantação da gestão de pessoas por
competências.
 15

2 EMBASAMENTO TEÓRICO

2.1 Histórico de gestão de pessoas

Fleury (2002, p. 19) classifica a gestão de pessoas em quatro grupos principais,
que se situam em períodos históricos diferentes. São eles: “modelo de gestão de
pessoas articulado como departamento pessoal, como gestão do comportamento, como
gestão estratégica e como vantagem competitiva”.
O início da gestão de pessoas é concomitante com o aparecimento de estudos
sobre Administração. Isso se deve ao fato de que toda organização precisa de pessoas
para seu sucesso. Portanto, com pesquisas no campo de Administração, surge a
necessidade de abordar o desempenho das pessoas e desenvolver e organizar um
setor para acompanhar seu comportamento.
Assim, pode-se perceber que o primeiro momento da gestão de pessoas é
proveniente do desenvolvimento empresarial e da evolução da administração científica
de Taylor e Fayol. Nessa época identifica-se uma produção voltada para transações
processuais e trâmites burocráticos com o intuito de maximizar o desempenho das
tarefas dos operários, obter uma coordenação de esforços para aumentar o lucro e
tornar eficiente e produtiva a empresa. Esse modelo surge com o aparecimento do
departamento de pessoal e com a idéia de racionalização do trabalho, de simplificação
dos movimentos e de que os empregados são fatores de produção cujos custos devem
ser administrados de forma racional, assim como os demais custos da organização.
(GIL, 2001)
O advento das escolas influenciadas pela psicologia humanista torna o
departamento pessoal inadequado para satisfazer as necessidades dos funcionários, já
que os conceitos-chave passam a ser motivação e liderança. As organizações
começam a olhar para seus funcionários com maior atenção e percebem que fatores
psicológicos afetam a produtividade e que devem portanto dar ênfase em satisfazer
seus anseios. Os líderes devem seguir pelo caminho da democracia e não mais pelo
autoritarismo para agregar valor aos seus comandos, e terem uma autoridade
legitimada por seus liderados.
Passa-se para um momento em que a administração de recursos humanos –
ARH deixa de se concentrar na tarefa, nos custos e no resultado para atuar sobre o
comportamento humano. Esses movimentos iniciam-se com os estudos desenvolvidos
pelo psicólogo Elton Mayo. (GIL, 2001)
 16

As empresas, conforme Chiavenato (1999, p. 27), “perceberam que as pessoas

constituem o elemento do seu sistema nervoso que introduz a inteligência nos negócios
e a racionalidade nas decisões”.
A escola de relações humanas, como é conhecida essa linha de pensamento,
entra em ação nos anos 60 e 70, dando ênfase na relação entre a empresa e os
funcionários, intermediado pelos gerentes de linha de produção. O foco centra-se no
treinamento gerencial, nas relações interpessoais, nos processos de avaliação e no
estímulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais que sejam coerentes com o processo
de ARH da empresa. (FLEURY, 2002)
Marras (2002, p. 23) acrescenta que esse período é marcado por alterações
nas relações de trabalho:
Esse novo modelo de administração teve como base da mudança a relação
entre empregados e empregadores. Enquanto a escola clássica operava à base
da força do autocratismo, o novo modelo propunha aumentar a produtividade
pela eliminação dos conflitos e seus respectivos custos.
Esse momento da ARH é, conforme descrito pelos autores citados, marcado
por uma mudança na forma de pensar dos administradores, que percebem a
importância de se tratar os RH como diferenciais, no alcance dos objetivos e não mais
como meros recursos que devem ser vigiados, punidos e ameaçados para cumprir
regras.
O passo seguinte da área de RH é intensificar o contato do setor de gestão de
pessoas com a administração da organização, para isso é importante que se alie a
missão, negócio, visão e metas com o desenvolvido pela gestão de pessoas.
Nas décadas de 70 e 80 é introduzido um novo elemento para auxiliar a área de
RH: unir as estratégias da empresa à gestão de pessoas. Segundo Fleury (2002, p. 24)
“passa-se a acreditar que a gestão de recursos humanos deveria buscar o melhor
encaixe possível com as políticas empresariais e os fatores ambientais”.
Surge nesse período, conforme cita Zarifian (2001, p. 10) a gestão estratégica:
O conceito de gestão estratégica de recursos humanos, preconizando que as
políticas de gestão de pessoal não devem ser passivamente integradas às
estratégias de negócio, mas devem ser parte integrante dessa estratégia.
A idéia é desenvolver uma nova perspectiva estratégica da gestão de pessoas,
embasada em filosofia de participação, recrutamento, desenvolvimento e demissão,
políticas de recompensa e sistemas de trabalho, enfim, preocupar-se com fatores
internos e externos à organização, sem esquecer que esta sofre influências dos
stakeholders (acionistas, gerentes, grupos de empregados, sindicatos, comunidade e
 17

governo). A empresa entra na visão sistêmica da administração integrando todas as

partes que interagem para formar um só elemento. (FLEURY, 2002)
A visão sistêmica da administração presume uma grande participação das
pessoas na tomada de decisões por incluir a opinião de todos os envolvidos no
processo, desde a alta hierarquia até os trabalhadores da produção. (GIL, 2001)
Chiavenato (1999, p. 29) explica essa mudança:
A velha concepção de relações industriais foi substituída por uma nova maneira
de administrar as pessoas, a qual recebeu o nome de Administração de
Recursos Humanos. Os Departamentos de Recursos Humanos (DRH)
visualizam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e não mais como
fatores inertes de produção; RH o mais importante recurso organizacional e
fator determinante de sucesso empresarial.
Esse modelo trouxe, portanto, uma nova visão à área de RH mostrando que
soluções padronizadas são insuficientes para atender as necessidades de todos os
tipos de organização; é necessário perceber que o comportamento humano é um
problema da empresa e de sua estratégia e que a gestão de pessoas não pode ser um
elemento genérico e sim de diferenciação. (FLEURY, 2002)
A era da competitividade instalada no século XXI instaura o quarto momento da
ARH. Exige-se uma nova abordagem da gestão de pessoas, uma vez que aumenta a
intenção de estabelecer vínculos entre o desempenho e os resultados da organização.
O trabalho deixa de ser apenas um conjunto de tarefas descritas pelo cargo, para ser
um prolongamento direto das competências que o indivíduo possui para assumir sua
profissão.
Segundo Fleury (2002, p. 25):
Essa produção teórica tem origem nas mudanças ocorridas nos mercados
internacionais a partir da década de 1980. Nessa época, a chamada ofensiva
japonesa desestabilizou a hegemonia das grandes corporações americanas,
tornando a busca da competitividade um tópico recorrente na literatura sobre
gestão empresarial.
Zarifian (2001, p. 10) explicita que “o uso e o desenvolvimento de
conhecimentos são fortemente objetivados e associados à estratégia competitiva das
empresas”.
Para estar inserida no mercado, a empresa precisa engajar na perspectiva de
que a competitividade está relacionada com a capacidade de reinventar seu setor, não
bastando posicionar-se melhor no espaço competitivo; é preciso criar um novo espaço.
As pessoas precisam ser vistas pela organização como competências essenciais para
atingir um posicionamento diferenciado, diante do mercado do século XXI. (PRAHALAD
e HAMEL, 2005)
Segundo Fleury (2002, p. 31):
 18

Este modelo de gestão é qualificado como competitivo, por dois motivos

principais: porque deve ser condizente com o ambiente de competitividade que
caracteriza as organizações contemporâneas e porque privilegia e se articula
em torno de competências.
Chiavenato (1999, p. 31) descreve as mudanças ocorridas na Gestão de
Pessoas, até a concepção aceita no século XXI:
A antiga Administração de Recursos Humanos (ARH) cedeu lugar a uma nova
abordagem: a Gestão de Pessoas (GP). Nesta nova concepção, as pessoas
deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem
abordadas como seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos,
destrezas, aspirações e percepções singulares. São os novos parceiros da
organização.
Nesse cenário surge a gestão de pessoas por competências, que leva em
consideração tudo aquilo que interfere de alguma forma nas relações organizacionais,
dando ênfase, principalmente, aos comportamentos coerentes com o negócio da
empresa, o que culmina em uma valorização de atributos que sejam necessários para o
desempenho das atividades e no reconhecimento das pessoas como parceiros da
organização.

2.2 Conceito de gestão de pessoas

As modificações impostas pela globalização vivenciada no século XXI tornam
importante que a administração da empresa perceba que os resultados são alcançados,
por meio da mobilização e utilização plena das capacidades do pessoal, sendo que
esses devem estar engajados nas estratégias organizacionais, em prol do alcance dos
objetivos.
Ao invés de despender esforços para desenvolver produtos e serviços melhores
e atendimento de qualidade aos clientes, convém enfatizar políticas que valorizem os
funcionários, como parceiros da organização, para que busquem criar, desenvolver,
produzir, satisfazer, encantar e melhorar os já existentes. O diferencial, a vantagem
competitiva das empresas decorre, principalmente, das pessoas que nelas trabalham.
Sabe-se que ao se tratar de organizações, acaba-se falando das pessoas que as
representam, que as vivificam e que lhes dão personalidade própria. (CHIAVENATO,
1999)
Ocorre, portanto, uma mudança na forma de se gerenciar as pessoas de uma
organização, conforme descrito por Gramigna (2002, p. 4):

O sistema autoritário e centralizador que prevaleceu até pouco tempo, está

sendo substituído pelo participativo, em que as decisões já chegam ao “chão de
fábrica”, na esfera de competências das equipes e times que trabalham em
forma de células.
 19

Gil (2001, p. 17) conceitua Gestão de Pessoas como: “uma função gerencial
que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações, para o alcance dos
objetivos, tanto organizacionais quanto individuais”.
Para Chiavenato (1999, p. 9) “é a função que permite a colaboração eficaz das
pessoas – empregados, funcionários, recursos humanos ou qualquer denominação
utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e individuais”.
A ARH era percebida, numa visão tradicional, como uma área funcionalista que
atua com recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, benefícios, comunicação,
higiene e segurança no trabalho. (DUTRA, 2002)
A conceituação adotada pelos autores citados demonstra uma modificação da
visão tradicional das pessoas, dentro das organizações que passam de meros recursos,
que devem ser administrados, para parceiros, ou seja, sujeitos proativos e
incentivadores de tomadas de decisão mais próximas à realidade vivenciada na
organização.
As organizações percebem que para prosperar e crescer precisam atrelar seus
objetivos às necessidades de seus parceiros, portanto, concebem seu pessoal como
criadores de inovação dentro da empresa e suas necessidades. As pessoas sentem
uma necessidade de obter reconhecimento sobre o investimento despendido na
otimização da execução de suas tarefas para continuarem investindo esforços na
organização. (CHIAVENATO, 1999)
A gestão de pessoas é como uma lente que auxilia a perceber a realidade em
sua totalidade e complexidade, ajudando a tornar transparente as relações e situações
subjacentes à compreensão dos leigos no assunto. É uma função que inclui as pessoas
como agentes de processo de produção da organização, dá ênfase em como se deve
trabalhar e como pensar instrumentos e práticas de gestão, com base nesses mesmos
processos e reforça a idéia da importância da conciliação das expectativas e interesses
individuais e organizacionais sabendo-se que essas expectativas devem ser
continuamente construídas. (DUTRA, 2002)
Gestão de pessoas é a capacidade de mobilizar as pessoas em busca de
resultados positivos, compreendendo suas diferenças em termos de aspirações,
perspectivas, condições sociais e culturais. É compor um coletivo organizacional capaz
de promover processos, relativamente, homogêneos de produção, atendimento e
vendas por exemplo. (BITENCOURT, 2004)
Diante dessa perspectiva adotada por Dutra e Bitencourt pode-se presumir que
há uma busca intensa pela união das pessoas dentro, da organização, pois percebe-se
 20

que no cenário do século XXI, onde as organizações buscam maior competitividade, o

mundo voltou-se para o tema das competências, isso porque há uma necessidade de
valorizar o pessoal e seu trabalho desempenhado, dentro de sua função organizacional.
A organização volta seu olhar, portanto, para o capital intelectual, já que a
riqueza das organizações depende, substancialmente, dos conhecimentos e
habilidades das pessoas que a compõem. Há uma necessidade de promover a
capacitação, com base nas noções de competências, e para isso torna-se necessário
diagnosticar quais competências são requeridas pelas organizações e quais precisam
ser melhoradas em seu pessoal.

2.3 Processos da gestão de pessoas

Chiavenato (1999, p. 12) subdivide a Gestão de Pessoas em processos, que
são: “agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas. [...]
Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se
interpenetram e se influenciam reciprocamente”.
Esses processos são, na verdade, as atuações da gestão de pessoas dentro da
organização, ou seja, as atividades relacionadas aos funcionários que devem ser
desempenhadas pelo setor de RH.
O primeiro processo é o de agregar pessoas, que é também denominado de
provisão ou suprimento e significa incluir novas pessoas na empresa. (CHIAVENATO,
1999)
Segundo Marras (2002, p. 65), “esse subsistema é responsável pela: captação
e triagem de profissionais no mercado; e pela seleção e encaminhamento de
profissionais para a empresa”.
Esse primeiro subsistema de RH mostra para as empresas a real importância
de procurar no mercado, profissionais que sejam qualificados para assumir vagas
dentro do quadro de pessoal, com a admissão, alocação e integração de talentos à
organização, que servirão para preencher lacunas nas competências. Isso torna o
desempenho das tarefas e dos projetos organizacionais eficaz e produtivo.
O preenchimento das vagas na organização visa obter o melhor talento
possível, por isso é preciso ter uma visão clara dos conhecimentos, habilidades e
atitudes – CHA dos funcionários que são necessárias para o alcance dos objetivos, o
que é feito por meio do mapeamento de competências. Explicando esse fato Carvalho e
Nascimento (1997, p. 79) descreve que “a finalidade central da pesquisa do potencial
 21

de RH é proporcionar à organização uma visão clara do número e tipos de funcionários

necessários ao pleno funcionamento da empresa num determinado período”.
O segundo processo é o de aplicar pessoas que é composto por desenho das
atividades que serão realizadas na empresa, ou seja, descrição dos cargos, orientação
das pessoas e avaliação do desempenho. (CHIAVENATO, 1999)
Para Marras (2002, p. 94) este processo consiste em:
É o trabalho de prospectar todos os detalhes de cada uma das funções que
compõem um cargo, estudando-lhe os contornos do ‘que’, ‘como’ e ‘para que’
se faz, registrando todas as exigências em termos de características exigidas
para a obtenção dos resultados esperados.
Todas as empresas, sem exceção, fazem planejamento de cargos e salários,
portanto, o processo de aplicar as pessoas precisa acompanhar continuamente as
mudanças sofridas pelo mercado para que se adeque às necessidades impostas pelos
avanços tecnológicos, globalização, políticas econômicas diversas, alterações em leis
trabalhistas e anseios sociais. (CARVALHO e NASCIMENTO, 1997)
As pessoas precisam desenvolver atividades que possuem afinidades, por essa
razão esse processo é essencial para a organização, pois define quais as
características e competências necessárias para cada cargo e avalia se a pessoa que
será colocada nele possui as características compatíveis com o desenho do cargo,
obtendo maior aproveitamento de cada indivíduo em particular.
O terceiro processo é o de recompensar as pessoas, que pode ser explicado
pelo incentivo financeiro dado às pessoas pelo desempenho das tarefas que lhe são
atribuídas. Inclui também recompensas em benefícios e serviços sociais.
(CHIAVENATO, 1999)
Marras (2002, p. 90) também faz essa colocação afirmando que o ”salário não é
o único componente remuneratório de contraprestação do trabalho. Existem também os
benefícios, que acabam se somando àquele e compondo a chamada remuneração”.
No século XXI percebe-se que as pessoas estão interessadas além do retorno
financeiro de seu trabalho, também no seu reconhecimento como profissional
qualificado e empenhado em auxiliar o avanço da organização. Por essa razão o
processo de recompensa deve atrelar salário a benefícios sociais, tais como bolsas de
estudo de línguas e de pós-graduação, por exemplo, que são meios de promover a
aprendizagem, uma das etapas necessárias para o desenvolvimento das competências
necessárias em uma organização.
O quarto processo é o de desenvolver as pessoas, que visa incrementar o
desenvolvimento profissional e pessoal. É formado por treinamento, desenvolvimento
 22

organizacional e pessoal; programas de mudança e desenvolvimento de carreiras; e

programas de comunicação e consonância. (CHIAVENATO, 1999)
Marras (2002, p. 170) descreve esse processo de desenvolver as pessoas:
Reforça a visão holística do bussines world, que visa transformar o executivo
em um verdadeiro profissional atualizado, pronto a atender às necessidades do
mercado, o que é interessante tanto para ele, indivíduo, quanto para a
organização que investe nesse sentido.
Esse processo inclui educar os indivíduos, promovendo programas que visem o
desenvolvimento de competências, para que possam aplicar todos seus CHA natas e
desenvolvidas ao longo de sua vida de relações com outras pessoas, no desempenho
das tarefas, maximizando os esforços em função de uma maior produtividade. Carvalho
e Nascimento (1997, p. 154) descreve o tópico de educação afirmando que nessa etapa
“o indivíduo é profundamente influenciado pelo meio onde vive, trabalha e se
desenvolve através de seus vários grupos de referência: a escola, o lar, o trabalho, o
clube, a igreja etc.”.
O quinto processo é o de manter as pessoas; inclui criar condições ambientais
psicológicas satisfatórias para as atividades desenvolvidas na organização e
administração da qualidade de vida, higiene e segurança. (CHIAVENATO, 1999)
Marras (2002, p. 31) mostra a importância desse processo ao descrever que:
Enquanto as organizações preocupam-se em ser mais competitivas, produzindo
mais e melhor a custos menores, os empregados buscam no interior das
empresas onde trabalham a compensação do estresse causado pela busca
frenética de resultados. A conscientização do desejo de ‘viver qualitativamente
melhor’ é algo patente é palpável para a grande massa dos trabalhadores.
Os funcionários precisam sentir que a organização está interessada em seu
bem estar, para que a reconheçam como um local apropriado para estarem atuando,
isso implica em aumento de motivação e desempenho.
O sexto processo é o de monitorar as pessoas sendo utilizado para
acompanhar e controlar as atividades dos indivíduos e verificar resultados.
(CHIAVENATO, 1999)
Esse processo é mais conhecido como avaliação de desempenho e visa
comparar o que o avaliado faz – seu desempenho – com o que deveria fazer –
descrição do cargo acompanhado dos critérios de avaliação. (CARVALHO e
NASCIMENTO, 1997)
Esse processo é importante, já que tem a função de analisar a discrepância
entre a produtividade dos funcionários e a esperada pela organização, identificando o
desempenho deficiente que precisa ser desenvolvido. Mostra aos funcionários qual a
diferença entre sua atuação e o esperado por seus superiores e também promove, com
 23

diálogos após a avaliação, a melhoria dos pontos falhos de forma a obter o máximo
aproveitamento das tarefas executadas.
Marras (2002, p. 173) descreve que esse processo é de suma importância para
a organização pois “trata-se de um instrumento [...] que reporta o resultado de um
investimento realizado numa trajetória profissional por meio do retorno recebido pela
organização”.

2.4 Gestão de pessoas por competências

O sistema de RH está desenvolvendo ferramentas para exercer seu papel
estratégico nas organizações, e uma dessas ferramentas é a gestão de pessoas por
competências, que surge em um momento em que a globalização está assolando as
organizações e exigindo que sejam criativas e desempenhem seu papel de serem
responsáveis socialmente, o que pode ser demonstrado por meio do interesse de
promover o desenvolvimento das pessoas aprimorando suas CHA natas e
desenvolvendo novas.
Gestão por competências é um modelo estratégico que surge nesse cenário e
serve para otimizar o setor de RH na organização, porque promove a integração entre a
gestão de pessoas e as estratégias de negócio, tendo como conseqüência uma
atuação voltada para resultados, auxiliando os estrategistas no cumprimento dos
objetivos organizacionais. (RUANO, 2004)
Brandão e Aquino (2001 apud Bitencourt, 2004, p. 246) já descrevem, em uma
perspectiva funcionalista, gestão de pessoas por competências como:
A gestão de competência pode ser visualizada como a ênfase que recai sobre
as pessoas como recursos determinantes do sucesso organizacional. Ou seja,
ela faz parte de um sistema maior de gestão organizacional que direciona
recrutamento, seleção, treinamento, dentre outros, para capacitação e
desenvolvimento das competências necessárias para atingir objetivos de uma
organização. Ainda deve ser vista como um processo circular e também deve
estar em perfeita sintonia com a estratégia organizacional.
O modelo de gestão descrito necessita do reconhecimento de que as
competências são sua chave principal e que auxiliam no desempenho das tarefas e dos
cargos. Ruano (2003, p. 24) descreve que:

As competências individuais fornecem estruturas e padrões para os sistemas de

recursos humanos; auxiliam as pessoas a se alinharem com a organização e a
contribuírem para uma visão compartilhada que permite a elas seguir a mesma
direção.
Esse é um modelo que reconhece as competências como forma de
proporcionar ganhos organizacionais e assim conseguir recompensar o esforço dos
indivíduos, seja por meio de sua maior produtividade e conseqüente retorno financeiro,
 24

quando esse ocorre por meio de alcance de metas, ou por meio de desenvolvimento da
carreira dentro da organização podendo, o indivíduo ser alocado para áreas que sejam
mais compatíveis com seu perfil e que lhe dêem maior motivação para trabalhar,
conforme visto na teoria científica seleção científica do trabalho.
A gestão de competências é denominada também como gestão estratégica de
talentos e tem como diferencial a descentralização para linha de comando, ou seja,
transformar quem possui subordinados no verdadeiro gestor, pois esse conhece
diretamente a linha de produção. Outra característica, também, é formar uma equipe
enxuta que possui co-autoria na execução das estratégias, identificar as competências
necessárias para seu bom desempenho e disseminar os valores que são seguidos.
(SOUZA, 2001)
Bitencourt (2004, p. 256) descreve gestão de competências como:
Processo contínuo e articulado de formação e desenvolvimento de
conhecimentos, habilidades e atitudes no qual o indivíduo é responsável pela
construção e consolidação de suas competências (autodesenvolvimento) a
partir da interação com outras pessoas no ambiente de trabalho, familiar e/ou
em outros grupos sociais (escopo ampliado), tendo em vista o aprimoramento
de sua capacitação e podendo, dessa forma, adicionar valor às atividades da
organização, da sociedade e a se próprio (auto-realização).
O talento que a empresa atrai, administra e retém é sua fonte de valor já que o
foco centra-se no capital intelectual que agrega informação, habilidade, conhecimento e
experiência dos indivíduos na intenção de captar os dados disponíveis no mercado de
atuação e transformá-los em oportunidades. (CHIAVENATO, 1999)
O setor de RH precisa diagnosticar as competências requeridas pela
organização, tendo em vista sua missão, visão e estratégias e buscar desenvolvê-las
de forma a participar mais ativamente do desempenho eficaz das tarefas, procurando
alternativas criativas e inovadoras para problemas não resolvidos.
O diferencial está em unir conhecimento à criatividade e inovação. Esse é o
fator crítico do sucesso organizacional que promove o desenvolvimento da gestão de
pessoas por meio da mente e da emoção do grupo que a compõe.
O mundo globalizado requer das organizações estratégias de aprendizagem
contínua, como é o caso do desenvolvimento das competências diagnosticadas como
necessárias para o sucesso organizacional. O intuito é formar e valorizar o profissional
para que esse dê respostas mais rápidas e eficientes às demandas do mercado e da
empresa, tendo uma postura aberta à inovação e sendo criativo e flexível.
(BITENCOURT, 2004)
 25

Essa forma de visualizar a gestão de pessoas além de buscar uma eficácia na

utilização dos recursos produtivos, visa, em última instância, à melhor adequação das
pessoas ao trabalho.

2.4.1 Competências: histórico, contexto e conceituação

Bitencourt (2004, p. 240) descreve o histórico do termo competência
começando por dizer que esse termo é deveras antigo:
No fim da idade média, a expressão competência era associada basicamente à
linguagem jurídica. Dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma
instituição para apreciar e julgar certas questões.
A transformação na natureza produtiva e social ocorrida com o advento da
industrialização promove um interesse pelas características pessoais que aumentam a
produtividade das organizações.
Com a revolução industrial e com o surgimento da Administração Científica de
Taylor e Fayol o termo competência foi incorporado à linguagem administrativa. Passa a
ser utilizado para qualificar a pessoa capaz de desempenhar com eficiência seu papel.
(CARBONE, 2005)
Os primeiros autores a definirem o termo competência, como Gilbert e
Boyatizis, ressaltam-na como uma função do desempenho da pessoa no trabalho, o
que envolve não apenas o comportamento que adota, mas também suas
conseqüências para as realizações organizacionais. (BITENCOURT, 2004)
Nessa época percebe-se duas grandes correntes de definição do termo
competência. Era utilizado com o sentido de estoque de qualificações, CHA inerentes à
pessoa, que servem para credenciá-las a exercerem determinado trabalho. Outro
sentido adotado para o termo era de conjunto de realizações do indivíduo em
determinado contexto, ou seja, aquilo que ela executa, produz e realiza dentro da
organização. (DUTRA, 2002)
Após essa divisão da conceituação adotada, presume-se que o usual e prático
é juntar as duas grandes vertentes em um só conceito, conforme descrito por Carbone
(2005, p. 43):
Entendem-se competências humanas como combinações sinérgicas de
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional
dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e
organizações.
Com a forma de conceber gestão de pessoas adotada pelas organizações do
século XXI, que valorizam seu RH como parceiros e colaboradores em prol do sucesso
organizacional, torna-se fácil compreender que a competência é uma característica que
 26

deve ser intrínseca a qualquer organização uma vez que resulta em uma maior
eficiência e produtividade, quando levada ao seu máximo aproveitamento.

2.5 Gestão de pessoas por competências X Capital intelectual

No cenário de globalização e competitividade do século XXI é necessário que,
para que uma empresa desenvolva bons produtos e serviços, a mesma deverá ser
composta de um qualificado capital humano, originado pelo conhecimento proveniente
da aprendizagem e da experiência das pessoas, o que possibilita o alcance dos
objetivos e aumento da riqueza.
O capital intelectual para Chiavenato (1999, p. 17) é o “ativo intangível que
envolve habilidade, experiência, conhecimento e informação”.
O capital intelectual é um recurso obtido exclusivamente dos seres humanos
que desenvolvem seu potencial, gerando conhecimento e inovando os objetivos das
organizações. O capital intelectual é, portanto, o ativo intangível transformado em
benefícios para as organizações e seus acionistas/proprietários. (CARBONE, 2005)
A gestão de pessoas por competências, por sua vez, é um método que visa
agregar os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para o desempenho
superior de pessoas e organizações; esse modelo se propõe, principalmente a suprir as
lacunas entre as competências existentes e as esperadas para consecução dos
objetivos organizacionais. (BRANDÃO e BAHRY, 2005)
Portanto percebe-se que o capital intelectual assim como a gestão de pessoas
por competências é relevante, na medida que trabalha com a convergência da
vantagem competitiva para as organizações. Eles não são facilmente copiados, pois
englobam aprendizado dos parceiros da organização o que demora tempo para
construir.

2.6 Mapeamento de competências

Na perspectiva vivenciada pelas organizações no século XXI há uma
necessidade de melhorar a produtividade por meio do maior desenvolvimento das
pessoas. O ritmo de inovação é intenso o que faz com que as vantagens competitivas
não se sustentem por muito tempo, portanto é preciso perceber que o que irá assegurar
o diferencial competitivo são as competências de gestão e para desenvolvê-las é
necessário que se tenha mapeado as lacunas existentes na empresa.
Ienaga (1998 apud Brandão e Bahry, 2005, p. 180) explica o que vem a ser
esse mapeamento:
 27

O mapeamento de competências tem como propósito identificar o gap ou

lacuna de competências, ou seja, a discrepância entre as competências
necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências
internas existentes na organização.
Conforme visto acima, sabe-se que a redução ou eliminação das lacunas é uma
função do mapeamento de competências que é uma técnica utilizada para determinar
quais as competências existentes na organização e quais ainda faltam ser trabalhadas
para o alcance das estratégias.
O mapeamento tem o diferencial de permitir que as necessidades de
treinamento sejam apontadas de forma mais eficaz, pois define as competências ou as
habilidades propostas pela empresa e as que o profissional deve conquistar. (LEME,
2005)
Segundo Ruano (2003, p. 27), o mapeamento das competências serve para
verificar a adequação dos indivíduos às necessidades das empresas em que trabalham:
“o método busca identificar se os conhecimentos, habilidades e atitudes que as
pessoas possuem e aplicam no seu dia-a-dia de trabalho é o mesmo que a organização
precisa para atingir suas metas e alcançar os resultados esperados”.
Uma das explicações para o uso desse tipo de ferramenta deve-se ao fato de
que o treinamento tradicional já não responde mais às necessidades de formação das
pessoas, às expectativas das empresas em termos de novas habilidades e atitudes
mais condizentes com a realidade organizacional e às exigências de um mercado
globalizado e competitivo. (BITENCOURT, 2004)
O primeiro passo do mapeamento consiste em identificar as competências
necessárias à consecução dos objetivos da organização, para isso, geralmente, realiza-
se uma pesquisa documental, que inclui a análise de tudo o que está relacionado à
estratégia, ou seja, do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos objetivos e de
outros documentos referentes à estratégia como os planos de ação. Depois, procede-se
a coleta de dados com as pessoas-chave da organização, para confrontar com a
análise documental e identificar as competências necessárias na organização. O passo
seguinte é inventariar as competências existentes, por meio dos métodos e técnicas de
pesquisa que são: entrevista, grupo focal, observação e questionários. Com todos
esses dados em mãos o último passo é mapear o gap de competências e planejar a
captação e/ou o desenvolvimento das mesmas. (BRANDÃO e BAHRY, 2005)
Essa técnica direciona a empresa para investir em suas lacunas que muitas
vezes a impedem de alcançar resultados e fazer o diferencial no mercado. Além disso,
ela se torna um guia de orientação para a tomada de decisões estratégicas relativas
 28

aos programas de desenvolvimento, que englobam treinamento, desenvolvimento de

pessoas e desenvolvimento organizacional.

2.6.1 Métodos e técnicas de mapeamento de competências

Os métodos e técnicas de pesquisa, comumente utilizados, para mapear as
competências existentes nas organizações são: entrevista, grupo focal, observação e
questionários estruturados com escalas de avaliação. (BRANDÃO e BAHRY, 2005)
A entrevista segundo Ballestero-Alvarez (1997, p. 178) “consiste em um
processo de comunicação fundamental entre as pessoas que se caracteriza pela
relação direta, face a face”.
A entrevista é uma técnica muito utilizada, pois tem como vantagem minimizar
as resistências e envolver os entrevistados, proporcionando maior grau de participação
e discussão, o que facilita a obtenção dos dados necessários. (ARAÚJO, 2001)
Esse tipo de técnica de coleta de dados é feita individualmente e serve, no
mapeamento de competências para saber do próprio profissional quais CHA possui e
poder fazer uma análise, por meio da avaliação da comunicação não verbal, ou seja,
dos gestos, caras e tons de voz, qual o nível real de competência que o mesmo possui.
Para diagnosticar esses dados é necessário que o profissional que efetuar a
entrevista seja uma pessoa que tenha conhecimentos sobre o que vai ser indagado,
sobre a estratégia organizacional e sobre todas as competências diagnosticadas pela
organização como necessárias para seu sucesso.
O grupo focal é uma extensão da entrevista e ocorre quando nem o
pesquisador nem os profissionais, objeto do estudo dispõem de tempo para entrevistas
individuais. No grupo focal o entrevistador atua como moderador, estimulando e
coordenando a discussão dos participantes acerca do tema proposto. Isso facilita a
obtenção dos dados desejados. (BRANDÃO e BAHRY, 2005)
O grupo focal é feito com em média 6 a 12 participantes de uma determinada
área, pois é recomendado que os participantes tenham características semelhantes,
como é o caso de funcionários de um departamento específico. A duração é de cerca
de uma a três horas, com a utilização de recursos audiovisuais que facilitam a posterior
transcrição, análise e avaliação dos dados coletados. (LAKATOS e MARCONI, 2003)
A observação, que é terceira técnica para coleta de dados, é praticada in loco,
por um observador ativo, ou seja, aquele que participará da equipe como um membro
dela, ou por apenas um espectador, que apenas observará as atitudes do grupo. Essa
 29

técnica possui a característica de fornecer dados que se referem a situações

comportamentais. (BALLESTERO-ALVAREZ, 1997)
A observação consiste, portanto, em uma análise detalhada do objeto estudado,
ou seja, das competências relevantes de cada pessoa em sua atuação, no
desempenho das tarefas do dia-a-dia.
O questionário, a última forma de coletar dados, é a técnica mais utilizada para
mapear competências, pois obtém dados por meio de respostas objetivas dos
participantes e possui a característica de ser de baixo custo. (BRANDÃO e BAHRY,
2005)
Ballestero-Alvarez (1997, p. 184) conceitua questionário como “instrumento
auto-explicativo que, dispensando a presença do analista, visa colher dados para a
investigação e pesquisa do sistema”.
O questionário, preferencialmente, deve ser em forma de escala para que se
tenha uma percentagem das competências que já existem na organização. Neste caso,
o pesquisador identifica por meio de análise documental e/ou entrevistas as
competências consideradas relevantes e depois as ordena montando o questionário.
Deve-se haver uma preocupação com a eliminação de ambigüidades, duplicidades e
irrelevâncias, evitando frases longas e expressões técnicas. (BRANDÃO e BAHRY,
2005)
O questionário consiste, portanto, em uma técnica de auto-avaliação que requer
dos funcionários que avaliem suas competências e as descrevam veridicamente. Isso é
uma das desvantagens da auto-avaliação, pois há sempre uma tendência de
supervalorização das qualidades e minimização dos defeitos, o que pode tornar a
avaliação tendenciosa. (GRAMIGNA, 2002)

2.7 Programas de desenvolvimento

Segundo Chiavenato (1999, p. 290):
Os processos de desenvolvimento de pessoas estão intimamente relacionados
com a educação. Educar significa extrair, trazer, arrancar. Em outros termos,
representa a necessidade de trazer de dentro do ser humano para fora dele as
suas potencialidades interiores.
Dutra (2002, p. 126) mostra o quanto as empresas estão direcionando seu
desenvolvimento para que ocorra por meio das pessoas: “as organizações modernas
estão cada vez mais preocupadas em direcionar os investimentos no desenvolvimento
humano, de modo que eles agreguem valor para as pessoas e para a empresa”.
 30

Os autores citados descrevem a modificação do RH nas empresas que passam

a se preocupar com seu pessoal de forma a investir no conhecimento e na aquisição de
competências que tornem o desempenho das tarefas mais eficaz e produzam maior
retorno financeiro e social. As pessoas são indispensáveis para o sucesso da empresa
e investem todo seu conhecimento e o que lhe é ensinado para satisfação pessoal e
também para benefício da sua empregadora.
Esse desenvolvimento das pessoas mostra uma troca constante de
competências entre a empresa e seus funcionários, isso porque há uma transferência
de conhecimento para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar
novas situações pessoais e profissionais. Por outro lado, ao ampliarem sua capacidade
individual, as pessoas transferem seu aprendizado para o ambiente de trabalho, o que
capacita a organização para enfrentar novos desafios. Esse processo é natural em
todas as empresas e deve ser gerenciado para que se possa aproveitar ao máximo
seus benefícios em prol do aumento da competitividade organizacional. (DUTRA, 2002)
Há, portanto nas empresas uma troca de CHA, tanto o empregado aprende com
a empresa como passa seus conhecimentos, melhorando formas de executar
determinada atividade baseada em sua habilidade, por exemplo. Desenvolver as
pessoas significa dar-lhes informação para que adquiram novas distinções e possam
aplicá-las com atitudes, soluções e idéias inovadoras, de tal forma a ter como
conseqüência uma modificação de comportamento e hábitos resultando em um produto
ou serviço diferenciado, com padrão de qualidade alto e percepção por parte dos
clientes de uma empresa socialmente responsável, que trata seus funcionários como
parceiros e colaboradores em prol do sucesso organizacional.

2.7.1 Treinamento
Marras (2002, p. 145) conceitua treinamento como:
Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva
repassar ou reciclar conhecimento, habilidade ou atitudes relacionadas
diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho.
Carvalho e Nascimento (1997, p. 154) “identifica o treinamento como sendo
uma forma de educação especializada, uma vez que seu propósito é preparar o
indivíduo para o desempenho eficiente de uma determinada tarefa”.
Chiavenato (1999, p. 294) conceitua treinamento como:
Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver
competências nas pessoas, para que elas se tornem mais produtivas, criativas
e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais, e
cada vez mais valiosas.
 31

Os autores citados confluem sua conceituação para o incremento de CHA nos

indivíduos para melhorar sua eficiência e conseqüente produtividade organizacional.
Mesmo na forma tradicional de perceber o treinamento sente-se que sua principal
característica é promover a educação das pessoas para que possam investir isso na
atuação no cargo e contribuir para o alcance dos objetivos.
Os objetivos do treinamento são: promover a formação profissional alcançando
um grau ideal de utilização da capacidade individual de cada funcionário;
especialização, que se refere a oferecer um campo de conhecimento ou prática
específica para otimização de resultados; e reciclagem, que consiste em rever
conceitos, conhecimentos ou práticas de trabalho promovendo a atualização de acordo
com as necessidades, principalmente quando se refere a ampliar o nível de
competências dos indivíduos para minimizar as lacunas diagnosticadas no
mapeamento de competências. (MARRAS, 2002)
O treinamento apresenta diversas vantagens para as organizações, dentre elas
pode-se citar: a possibilidade de estudo e análise das necessidades de
aperfeiçoamento do desempenho das tarefas, envolvendo todos os níveis hierárquicos;
definição de prioridades de formação, tendo em vista os objetivos de todos os
departamentos; elaboração de planos de capacitação profissional a curto, médio e
longo prazos integrando-os às metas organizacionais; e economia de custos pela
eliminação dos erros na execução do trabalho. (CARVALHO e NASCIMENTO, 1997)
O processo de treinamento praticado pelas organizações compreende as
seguintes etapas: diagnóstico, programação, execução e avaliação. (MARRAS, 2002)
A única etapa que será abordada nessa monografia será o diagnóstico, já que o
mapeamento de competências tem como função diagnosticar as lacunas entre as
competências existentes e as requeridas pelas organizações.
Chiavenato (1999, p. 299) explica o que é essa primeira etapa do treinamento:
As necessidades de treinamento são as carências de preparo profissional das
pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e
aquilo que ela realmente sabe e faz. [...] Uma necessidade de treinamento é
uma área de informação ou habilidade que um indivíduo ou grupo precisa
desenvolver para melhorar ou aumentar sua eficiência, eficácia e produtividade
no trabalho.
O diagnóstico é portanto, o levantamento das necessidades de treinamento –
LNT que deve indicar quem deve ser treinado e o que deve ser aprendido. (MARRAS,
2002)
Deve-se saber que existem fatores que podem influenciar o LNT, como é o
caso da situação no mercado de atuação e do nível de concorrência do mesmo
 32

mercado, do nível tecnológico em que se encontra a organização e da racionalização

administrativa empregada no desempenho das tarefas. (CARVALHO e NASCIMENTO,
1997)
Quanto mais avançada em relação ao novo tratamento aos funcionários, como
parceiros e colaboradores, for a gestão de pessoas adotada na organização, mais fácil
será fazer o LNT, já que as pessoas estarão mais engajadas na missão da organização
e aptas a ajudarem na elaboração de estratégias para alcançar o desejado. O pessoal,
provavelmente, terá menor resistência a reciclagem de conhecimentos e aquisição de
novas distinções que culminarão em uma maior adequação do individuo ao cargo de
atuação, pois estará trabalhando suas competências.
 33

3 ESTUDO DE CASO

3.1 Breve histórico do ISC / TCU

A Administração Pública moderna constatou a necessidade de se adaptar ao
novo cenário globalizado do século XXI, de rápidas mudanças, para atender às
crescentes demandas da sociedade, por maior eficiência na aplicação dos escassos
recursos públicos, por melhoria na qualidade dos serviços prestados à comunidade e
por elevação nos padrões de desempenho dos servidores do Estado.
Diante as alterações do século XXI, o Tribunal de Contas da União (TCU)
voltou-se com bastante ênfase para as atividades de treinamento e de aperfeiçoamento
de seu corpo técnico, pois apenas a educação continuada e a profissionalização dos
servidores públicos poderão levar a mudanças permanentes na Administração Pública
e à melhoria de seus padrões de desempenho.
No TCU, a unidade de apoio estratégico responsável pela implementação
dessa política é o Instituto Serzedello Corrêa (ISC), criado em 1992 pela Lei Orgânica
do TCU (Lei nº 8.443/92). A denominação escolhida é uma homenagem ao ilustre
paraense Innoncêncio Serzedello Corrêa, um dos primeiros ministros da Fazenda da
República e personalidade notável na defesa da independência do Tribunal e da
fiscalização das contas públicas.
A incumbência do ISC é proporcionar capacitação e aperfeiçoamento contínuos
ao corpo funcional do TCU, tanto em nível técnico, quanto em níveis gerencial e
operacional. O bom desempenho dessa unidade do TCU tem proporcionado a
qualificação crescente do seu corpo funcional, considerado um dos quadros de elite da
Administração Pública.
A obtenção de economia, eficiência e eficácia das ações de fiscalização e
controle que incumbem constitucionalmente ao Tribunal de Contas da União decorrem
da qualificação de seus recursos humanos. [...]
As atribuições dos especialistas do TCU requerem sistema de formação
profissional amparado em diversos canais de qualificação, cujo enfoque principal é
permitir ao corpo técnico do Tribunal encontrar respostas adequadas às questões que
lhe são submetidas e que abrangem os mais variados aspectos.
O bom padrão de funcionamento alcançado pelo TCU deve ser creditado ao
sistema de recrutamento, formação, treinamento e reciclagem permanentes do quadro
técnico do Tribunal, constituído por servidores admitidos mediante concurso público. É
a prevalência do regime do mérito, com rigorosos critérios de profissionalização.
 34

Esta diretriz evidencia a importância dedicada ao tema pelo Tribunal, desde a

criação do Instituto, em 1992, revelando crescente preocupação não só em relação à
quantidade de eventos da espécie – programas de formação, treinamentos, cursos de
especialização, MBA e palestras, como também no tocante à carga horária, número de
participantes e parceiros envolvidos. O ISC tem estabelecido parcerias com instituições
de ensino do porte da UnB, FGV, UFRJ, ESAF, UFSC e PUC/PR para realização de
concursos públicos e cursos de alto nível para seus servidores.
As atividades de treinamento e de desenvolvimento permanentes de recursos
humanos que, em muitos casos, têm sido estendidas também a servidores de outros
órgãos públicos, têm levado a sensível incremento nos padrões de desempenho do
pessoal da Casa. Sem que tenha ocorrido mudança administrativa significativa,
constata-se aumento da eficiência e da eficácia das atividades do próprio Tribunal, o
que contribui de maneira decisiva para a alteração de sua fisionomia e para sua
adaptação aos novos tempos.
No futuro, somente as instituições que tiverem a capacidade de promover o
desenvolvimento integral de seus talentos humanos e de estimular e aproveitar sua
capacidade criativa terão condições de sobreviver e, mais importante do que a mera
sobrevivência, de cumprir sua missão de maneira plena. (XAVIER, 2006)

3.2 Implantação da gestão de pessoas por competências no TCU

As demandas que chegam ao Tribunal cresceram muito na virada para o século
XXI. Ocorreu que as leis confeririam novas atribuições ao TCU; a sociedade e o
Congresso Nacional passaram a acionar mais o Tribunal; o próprio TCU modernizou-se
e investiu em diversas áreas.
Para fazer frente aos seus principais desafios e objetivos estratégicos, o TCU
decidiu, portanto, investir na implantação da gestão de pessoas por competências
apoiando-se na premissa de que as pessoas são o principal fator de sucesso da
organização. Para isso institui-se o Projeto Atena em 4 de junho de 2003.O prazo para
implantação do projeto de gestão de pessoas por competências no TCU vai até
31/12/2006, e pretende engajar o universo de 1.600 servidores nessa nova perspectiva,
sendo que desses, 311 são gerentes.
O Projeto Atena tem como objetivo definir o modelo de gestão do
desenvolvimento de pessoas por competências, capaz de estimular o
autodesenvolvimento dos servidores e de propiciar o alinhamento das ações de
 35

seleção, alocação, desenvolvimento, mobilidade e realocação, gestão do desempenho,

reconhecimento e desligamento às estratégias institucionais.
A construção desse modelo de gestão por competências, no TCU, partiu da
análise dos componentes da estratégia – visão e missão, bem como do entendimento e
desdobramento de seus objetivos estratégicos.
A implantação da gestão de pessoas por competências no TCU está sendo
desenvolvida com o intuito de propiciar o conhecimento da força de trabalho disponível,
identificando pontos de excelência e insuficiência de cada colaborador. A gestão de
pessoas por competências subsidiará os demais processos de gestão de pessoas e o
desenho de planos de desenvolvimento individuais e organizacionais, a serem
atendidos por programas de desenvolvimento, implementados pela Fundação Dom
Cabral, e pelo ISC voltados para competências pessoais e de liderança.
A gestão de pessoas por competências está sendo implantada por meio de
cinco etapas (figura 01). A primeira etapa é a revisão das definições das estratégias
organizacionais, a segunda etapa consiste na descrição dos perfis requeridos para os
cargos do Tribunal, a terceira etapa é a de mapeamento das competências de cada
servidor, a quarta etapa consiste na consolidação dos dados obtidos no mapeamento e
da compreensão das lacunas entres as competências requeridas e as existentes e a
última etapa é a de oferecimento de programas de desenvolvimentos embasados nas
lacunas encontradas no mapeamento das competências.

Definição do Programas de
Mapeamento do Entendimento das
Estratégia do Perfil Desenvolvimento
Perfil Lacunas
TCU Necessário (FDC e ISC)
(PwC)

Figura 01 – Implantação da gestão de pessoas por competências no TCU

Fonte: Projeto Atena – TCU, 2006

Competência do servidor, para o Projeto Atena, é a capacidade de mobilizar

seus conhecimentos, habilidades e atitudes e demonstrar um saber agir responsável
que o leve a obter desempenho compatível com as expectativas de seu espaço
ocupacional. O espaço ocupacional é o contexto de atuação profissional caracterizado
por objetivo específico, conjunto de competências requeridas, requisitos de acesso e
estilos de comportamento compatíveis que orientam o desempenho e o
desenvolvimento das pessoas.
A metodologia utilizada para implantação desse modelo de gestão de pessoas
inclui no seu terceiro passo o detalhamento do perfil profissional necessário para
 36

diferentes espaços ocupacionais, isso com o objetivo de definir as características

pessoais e competências necessárias para cada indivíduo em função do seu contexto
real de trabalho.
Foi feito, portanto, até o meio do ano de 2006, o detalhamento do perfil
profissional dos gerentes do Tribunal. Para elaborar esse detalhamento de perfil
profissional é feito o mapeamento de competências, que é composto por cinco partes
(figura 02), na primeira parte, há a definição das competências de liderança e gestão
por meio da escolha do Projeto Atena e de diretores e dirigentes envolvidos no
processo. Na segunda parte, há uma apresentação do projeto a todos os gerentes. Na
terceira etapa é efetuado o questionário de auto-avaliação com 35 questões, que é
respondido pelos gerentes. Na quarta etapa os resultados são consolidados e na última
e quinta etapa é feita a entrega dos resultados.
O mapeamento do perfil dos gestores do TCU obteve ampla aceitação já que
contou com cerca de 72% de participação, o que consiste em 224 questionários
respondidos, isso permite que os resultados gerados sejam representativos do universo
de gestores e possam ser aproveitados nas etapas seguintes do projeto.

Definição de
competências Comunicação Consolidação Feedback/
Mapeamento Entrega dos
de liderança e Envolvimento dos Resultados
e gestão Resultados

Diversas
Apresentação
70% dos
224 relatórios
10 reuniões de

reuniões com do projeto para questionários de individuais devolutiva com
equipe ATENA todos os mapeamento de gerados grupos de
gestores competências gestores

69 Diretores
aprovados pelo
envolvidos em
Transmissão
3 transmissões
chefe imediato
Workshops por vídeo- por vídeo-
conferência conferência para

Cerca de 60
para os os gestores dos
Dirigentes
gestores dos Estados
envolvidos em
Estados
Workshops
212 gestores
participantes

Figura 02 – Etapas para mapeamento de perfil

Fonte: Projeto Atena – TCU, 2006

Partindo do pressuposto que cada forma de mapear tem suas vantagens e

desvantagens, a metodologia mais adequada, determinada pelo Projeto Atena, foi o
questionário de auto-avaliação, que é um instrumento próprio de pesquisa em que as
pessoas fazem uma auto-análise e se auto-avaliam. A auto-avaliação para
mapeamento das competências dos gerentes tem como vantagens a rapidez de
resposta e o custo baixo; no entanto, as desvantagens são a subjetividade e o fato de
retratar somente a percepção do avaliado.
 37

As informações obtidas no mapeamento de competências são utilizadas

montando-se um relatório de perfil profissional de cada servidor. Faz-se, portanto, uma
reunião para entrega desses relatórios aos interessados, onde o servidor recebe
orientação sobre como interpretar e fazer bom uso das informações para seu
desenvolvimento profissional.
O superior imediato recebe, também, os dados sobre a adequação de cada
servidor a seu espaço ocupacional, e sobre os pontos a desenvolver que deveriam
receber mais atenção.
Esse modelo de gestão de pessoas por competências afeta o dia-a-dia dos
servidores, pois esses ficam sabendo o que se espera deles em termos de
competências e podem traçar planos de desenvolvimento junto com seus gestores.
O ISC com base na consolidação dos dados obtidos pelo mapeamento das
competências identifica quais as competências prioritárias a serem desenvolvidas e
pode oferecer programas específicos. O Projeto Atena executou até o meio desse ano,
ou seja, 31/07/2006, apenas o mapeamento e consolidação dos dados das
competências gerenciais, ou seja as dos gerentes do TCU. Com as informações obtidas
neste mapeamento, foi possível ajustar os programas de desenvolvimento para explorar
as lacunas percebidas entre as competências apresentadas pelos gerentes e as
necessárias para cumprir as estratégias do Tribunal. Esses programas de
desenvolvimento estão sendo oferecidos em parceria com a Fundação Dom Cabral.
As competências mapeadas são as de liderança e gestão, competências
identificadas pelos Diretores e Secretários nas reuniões de construção do modelo como
as mais críticas para os objetivos estratégicos do TCU. Elas são:
a) Construção de relacionamentos: interage com sua equipe e outras unidades ou
instituições para trocar informações e construir acordos e parcerias que atendam
aos interesses da instituição;
b) Desenvolvimento da cultura organizacional: contribui para o desenvolvimento e a
disseminação dos valores da instituição;
c) Desenvolvimento das pessoas e da equipe: provê meios e estimula as pessoas a
desenvolverem suas competências pessoais e técnicas, integrando a
aprendizagem aos objetivos institucionais;
d) Engajamento: obtém o engajamento de sua equipe em torno dos objetivos e metas
da unidade e da instituição;
e) Gestão da inovação: identifica necessidades de inovação e contribui para sua
implantação e disseminação;
 38

f) Gestão por resultados: assegura resultados efetivos e alinhados com a orientação

estratégica do tribunal; e
g) Orientação estratégica: estabelece e propõe prioridades de modo a contribuir para
a realização das estratégias do tribunal considerando as características dos
clientes e os ambientes interno e externo da instituição.

Os resultados do mapeamento das competências gerenciais são:

Figura 03 – Gráfico do mapeamento das competências gerenciais

Fonte: Projeto Atena – TCU, 2006

Com base nesses resultados foram desenvolvidas reuniões e se estabeleceu as

competências que necessitavam ser melhoradas. Para isso estão sendo oferecidos três
treinamentos para desenvolvimento das competências, para 90 gerentes, cuja
aceitação está sendo registrada em 90%.
Anteriormente à esse processo as demandas por treinamentos surgiam dos
próprios chefes do setor que sentiam a necessidade de ensinar alguma ferramenta ou
treinar algum comportamento para atuação na função e/ou setor do servidor. Com o
mapeamento das competências busca-se uma postura pró-ativa do Tribunal já que será
possível se antecipar às demandas dos setores e fazer programas de desenvolvimento
voltados para cobrir as lacunas presentes na consolidação dos dados do mapeamento
das competências.
 39

4 DISCUSSÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Esta parte do trabalho traz a análise dos dados coletados para elaboração do
estudo de caso do mapeamento das competências gerenciais do TCU, com a teoria
estudada no embasamento teórico desta monografia.
No primeiro momento do estudo de caso verificou-se o porquê de o Tribunal
investir na implantação da gestão de pessoas por competências. Percebe-se que houve
no TCU uma alteração das demandas que resultaram na mudança da visão tradicional
de administrar as pessoas, pois passa a percebê-las como parceiros e colaboradores
em busca do alcance dos objetivos estabelecidos pelo Tribunal, isso com o uso do
conceito de competências. Essa alteração da visão da gestão de pessoas converge
com a teoria quando Chiavenato descreve, na página 17 deste trabalho, que os
responsáveis pelo RH passam a ver as pessoas como recursos vivos e inteligentes e
não mais como fatores inertes de produção. O RH é o mais importante recurso
organizacional e fator determinante de sucesso empresarial.
Essa nova visão da gestão de pessoas, abordada por Brandão e Aquino na
página 23 desta monografia, parte do pressuposto de que as pessoas são os recursos
necessários para o sucesso organizacional e as competências são a chave que
auxiliam a atingir os objetivos e melhoram o desempenho das tarefas e dos cargos.
Para atingir esse sucesso organizacional, o Tribunal busca adequar as pessoas
ao cargo que ocupa, para isso é feito o mapeamento das competências e estabelecido
o espaço ocupacional de cada função, que descreve o conjunto de competências
requeridas, requisitos de acesso e estilos de comportamento compatíveis para orientar
o desempenho e o desenvolvimento das pessoas. Isto é confirmado na teoria descrita
por Ruano, na página 27 desta monografia, afirmando, que o mapeamento das
competências proporciona o sucesso organizacional ao buscar a adequação dos
conhecimentos, habilidades e atitudes que as pessoas possuem e aplicam no seu dia-
a-dia de trabalho com o que a organização precisa para atingir suas metas e alcançar
os resultados esperados.
Outro tópico abordado no estudo de caso refere-se a relação entre o
mapeamento das competências com os programas de desenvolvimento mostrando que
anteriormente à execução desse mapeamento, os programas de desenvolvimento eram
desenvolvidos a partir de solicitações dos chefes de cada setor, ao sentir a necessidade
de treinar seus subordinados. Com as novas informações obtidas no mapeamento de
competências torna-se mais fácil saber qual CHA deve ser aprendida para desempenho
da função o que converge com a teoria de Ienaga, presente na página 26 desta
 40

monografia, que diz que o mapeamento das competências tem o intuito de identificar as
lacunas de competências, ou seja, a diferença entre as competências existentes na
organização e as necessárias para concretizar a estratégia corporativa.
Com relação ao método que está sendo utilizado para efetuar o mapeamento
das competências verificou-se que no TCU a técnica utilizada é a do questionário, já
que está é de baixo custo e obtém com rapidez as respostas requeridas, isso conflui
com a teoria descrita por Brandão e Bahry no embasamento teórico, página 29 desta
monografia, de que essa é a técnica mais utilizada, pois obtém dados por meio de
respostas objetivas dos participantes e possui a característica de ser de baixo custo.
Pôde-se verificar também no estudo de caso que os resultados do mapeamento
das competências efetuado no TCU funcionam como um LNT do processo de
treinamento o que é confirmado na teoria de Chiavenato, que aparece na página 31
deste trabalho, quando afirma que “uma necessidade de treinamento é uma área de
informação ou habilidade que um indivíduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar
ou aumentar sua eficiência, eficácia e produtividade no trabalho”, isso mostra quais as
competências a serem treinadas ou adquiridas nos programas de desenvolvimento.
Com relação à forma com que as informações do mapeamento foram obtidas,
percebe-se que ocorreu por meio de questionário de auto-avaliação, o que é uma
técnica de baixo custo, mas que mostra somente a percepção do avaliado, convergindo
com o escrito por Gramigna, visto na página 29 desta monografia, que afirma que nesta
técnica há sempre uma tendência de supervalorização das qualidades e minimização
dos defeitos, o que pode tornar a avaliação tendenciosa.
As conseqüências da implantação do modelo de gestão de pessoas por
competências para o Tribunal mostram que a intenção é que esse processo venha a
impactar nos demais processos de gestão de pessoas e no desenho de planos de
desenvolvimento individuais e organizacionais a serem atendidos por programas de
desenvolvimento, o que pode ser confirmado com o escrito por Leme, página 27 desta
monografia, ao afirmar que o mapeamento das competências tem o diferencial de
permitir conhecer as necessidades de treinamento de forma mais eficaz, pois define as
lacunas entre as competências ou as habilidades propostas pela empresa e as que o
profissional deve conquistar.
 41

5 CONCLUSÃO
Ao finalizar esta monografia, verifica-se que as empresas que adotam a gestão
de pessoas por competências só têm a ganhar em produtividade e sucesso, no mundo
globalizado e competitivo do século XXI. Essa constatação é proveniente da análise da
bibliografia consultada e citada que apresenta o processo dessa nova visão da gestão
de pessoas e sua nova forma de promover a convivência entre os recursos humanos e
as demais áreas da organização.
A valorização do capital humano na organização com a idéia do capital
intelectual e da percepção dos mesmos como parceiros e colaboradores em busca do
alcance dos objetivos e das estratégias organizacionais incentiva a promover o
desenvolvimento das pessoas por meio de treinamentos que os auxiliem a evoluir
dentro da organização e profissionalmente, para poder assumir cargos mais elevados
na empresa e, também, em outras.
Dessa forma, verifica-se que o objetivo geral constituído nesta monografia que
consistiu em analisar a relação entre o diagnóstico das competências gerenciais
existentes no TCU e o oferecimento de treinamentos foi alcançado, uma vez que se
percebeu pelo caso do TCU que ao definir quais as competências de liderança e gestão
necessárias para atingir as estratégias organizacionais e mapear as mesmas nos perfis
dos gerentes do Tribunal tornou-se mais apropriado o oferecimento de programas de
desenvolvimento que visam melhorar o grau de competências existentes no nível
gerencial. A correlação positiva entre as duas variáveis, competências gerenciais e
treinamento, propõe que há um aprimoramento dos mesmos quando se tem correta
noção do capital intelectual presente na organização.
Quanto ao problema suscitado, que buscou verificar se a inexistência de
mapeamento das competências torna os treinamentos ineficazes, foi possível perceber
que não há necessariamente uma relação negativa entre eles já que os treinamentos,
no caso do TCU são solicitados pelos chefes de setor, que sentem em seu pessoal uma
necessidade de aperfeiçoamento de determinada técnica, ferramenta ou
comportamento, portanto, o que ocorre quando há o mapeamento das competências é
uma antecipação do próprio Tribunal para oferecer treinamentos que sejam
necessários, com o intuito de melhorar as deficiências já diagnosticadas com a
consolidação dos dados do mapeamento. Os treinamentos, portanto, não são
ineficazes sem o mapeamento, apenas, as empresas que não investem nesta técnica
correm o risco de continuar investindo em programas de capacitação de maneira
aleatória. No TCU o que ocorre é que alguns dos treinamentos oferecidos, antes da
 42

implantação da gestão de pessoas por competências, são sem foco, quando o chefe do
setor não conhece as reais necessidades de seu pessoal ou, outras vezes atrasado,
quando essa necessidade já se apresenta a um longo tempo.
Assim, observou-se, por meio da bibliografia consultada neste trabalho que a
implantação da gestão de pessoas por competências no Tribunal segue a teoria
apresentada, utilizando-se o conceito de competência que conflui para a agregação de
valor ao CHA, que o profissional possui, para disponibilizar resultados para sua
empresa. Essa perspectiva é importante para as organizações promoverem o
desenvolvimento e capacitação de seus profissionais, para que se tornem aptos a
responder às demandas da competitividade do século XXI.
 43

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