Chiavenato (2000), expondo a ideia principal de Robert L.

Katz e conjugando o
entendimento da maioria dos autores, considera que existem três tipos de
habilidades importantes para o bem-sucedido desempenho administrativo:
 
HABILIDADES TÉCNICAS: envolvem o uso de conhecimento especializado e
facilidade na execução de técnicas relacionadas com o trabalho e com os
procedimentos de realização. É muito importante para o nível operacional.
 
HABILIDADES HUMANAS: estão relacionadas com o trabalho com pessoas e
referem-se à facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a
capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos
pessoais ou grupais. São imprescindíveis para o bom exercício da
liderança organizacional. Logo, importante para todos os níveis gerenciais.
 
HABILIDADES CONCEITUAIS: envolvem a visão da organização ou da unidade
organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com ideias e
conceitos, teorias e abstrações.  As habilidades conceituais estão
relacionadas com o pensar, com o raciocinar, com o diagnóstico das situações
e com a formulação de alternativas de solução dos problemas. Logo, são
imprescindíveis aos administradores de cúpula (alta gerência).
10 papéis específicos do administrador identificados por Henry
Mintzberg[1], que são divididos em três categorias: interpessoal,
informacional e decisorial.
PAPÉIS INTERPESSOAIS: representam as relações com outras pessoas e
estão relacionados às habilidades humanas. Mostram como o administrador
interage com as pessoas e influencia seus subordinados.
Os papéis interpessoais advêm diretamente do status e da autoridade formal
dos gerentes: eles precisam representar a organização em cerimoniais e atos
internos e externos, fazer contatos e liderar pessoas. São papéis interpessoais:
 Representação/Símbolo (figura de proa-chefe) - papel
desempenhado em atos e cerimoniais formais.
 Líder - responsável pelo trabalho de outras pessoas. Como os
administradores trabalham com e por meio de outras pessoas, são
responsáveis tanto pelos atos dos subordinados quanto pelos próprios.
De fato, o sucesso ou o fracasso dos subordinados é medida direta de
seu próprio sucesso ou fracasso. Como os dirigentes contam com
subordinados e outros recursos, devem realizar mais do que os não
dirigentes. Isso significa ser responsável pela motivação e atuação dos
funcionários, responsável pela assessoria, treinamento e deveres
associados.
 Contato/Elemento de Ligação/Elo - por meio do estabelecimento de
uma rede de contatos com chefes, subordinados, pares e pessoas de
fora da organização.
PAPÉIS INFORMACIONAIS: descrevem as atividades para manter e
desenvolver uma rede de informações. Mostram como o administrador
intercambia e processa a informação. 
Os papéis informacionais são resultados dos contatos interpessoais. Os
gerentes podem não saber tudo, mas tipicamente são bem mais do que os
subordinados. Eles acessam um conjunto tão variado de informações, que se
tornam o centro nervoso da unidade organizacional. São papéis
informacionais os de:
 Monitor/Coletor - por meio de seus contatos dentro e fora da
organização, o gerente busca informações constantemente e monitora
o ambiente intra e extraorganizacional.
 Disseminador - como elo privilegiado da rede organizacional, o
gerente funciona como disseminador de informações aos
subordinados, principalmente as táticas e as estratégicas. (Intrínseco)
 Porta-voz - o gerente leva informações da organização para fora da sua
unidade ou para o ambiente externo. (Extrínseco)
PAPÉIS DECISÓRIOS: envolvem eventos e situações em que o administrador
deve fazer uma escolha ou opção. Esses papéis requerem tanto habilidades
humanas como conceituais. Mostram como o administrador utiliza a
informação em suas decisões. 
O gerente estabelece uma rede de relações, por meio das quais busca
informações para tomar decisões. São quatro os papéis decisoriais propostos:
 Empreendedor - o gerente monitora o ambiente para melhorar sua
unidade e promover as alterações necessárias, de forma a adaptá-la às
mudanças identificadas no meio ambiente. Para a execução dos seus
projetos, ele pode utilizar delegação, autorização e supervisão dos
subordinados. Perceba, aqui, o contexto do papel do gerente
narrado no enunciado: "(...) identificação e ao desenvolvimento de
novos projetos de negócio". (Ideias)
 Solucionador de Distúrbios ou Problemas - o gerente age
involuntariamente, geralmente sob pressões, para resolver problemas
e crises. (Internos ou Externos)
 Alocador de Recursos/Administrador de Recursos - esse papel reflete
as decisões estratégicas da organização e da unidade. Como
autoridade formal, o gerente decide como e onde serão alocados os
recursos em sua unidade. (Organizar)
 Negociador - para concretizar suas estratégias, o gerente realiza
negociações tanto com pessoas de dentro, como de fora da
organização. (Representa os interesses da organização).
Contemporaneamente, consideramos como funções administrativas as
funções de planejar, organizar, dirigir e controlar. 
PLANEJAMENTO: é a função administrativa que determina antecipadamente
quais são os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-
los. É definir onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e
em que sequência. Trata-se de um modelo para ação futura. 
ORGANIZAÇÃO: é responsável pela criação de uma estrutura organizacional,
por meio da qual se define o trabalho que as pessoas devem realizar.
Também, é a disposição dos recursos (físicos, financeiros e humanos)
refletida na divisão de mão de obra da organização em departamentos
específicos e empregos, linhas formais de autoridade e mecanismos para
coordenar as tarefas organizacionais diversas. 
DIREÇÃO: é a função que conduz e coordena o pessoal na execução das
tarefas antecipadamente planejada. A direção designa o processo pelo qual os
gerentes procuram lidar com seus subordinados, liderando-os e
comunicando-se com eles. 
CONTROLE: é a função administrativa que consiste em verificar se tudo está
sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas, bem
como assinalar as faltas e os erros, a fim de repará-los e evitar suas
repetições.
O processo organizacional, também chamado de processo administrativo,
busca explicar como as várias funções administrativas são desenvolvidas no
ambiente das organizações. “Trocando em miúdos”, todo assunto que você
estuda em Administração está inserido em alguma dessas funções.
Assim, temos que entender que essas funções são partes menores do
processo organizacional; são subdivisões que facilitam a compreensão de
cada tema administrativo. Pois bem, e como ocorre essa subdivisão?
Para explicar isso, vamos analisar a evolução do processo organizacional;
perceba que cada autor adota uma nomenclatura própria, sem distanciar do
sentido geral de cada uma das funções administrativas. Observe:
Fayol considerou as seguintes funções administrativas (chamadas de  POC3):

PREVISÃO  - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como

serão alcançados. Parte de uma sondagem do futuro,  desenvolvendo um
plano de ações para atingir as metas traçadas. É a primeira das funções, já
que servirá de base diretora à operacionalização.

a) Prever é traçar um programa de ação. CORRETA!

ORGANIZAÇÃO  - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam

humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o
planejamento estabelecido.

b) Organizar significa distribuir tarefas. CORRETA!

COMANDO  - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito.
Pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja,
que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja
explícita, assim como o grau de participação e colaboração de cada um para a
realização dos objetivos definidos.

c) Comandar é distribuir/orientar pessoas. CORRETA!

COORDENAÇÃO  - A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a

coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas
traçadas.

d) Coordenar é harmonizar os esforços individuais. CORRETA!

CONTROLE  - Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que

permitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com
o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite
maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras
estabelecidas e ditadas.

e) Controlar é estimular iniciativas autônomas. INCORRETA! O estímulo a

iniciativas faz parta da função COORDENAR.

O planejamento estratégico define objetivos de longo prazo e está

relacionado com os interesses gerais da organização, como um todo, porque
tem por objetivo direcionar os rumos da organização e aprimorar a sua
interação com o ambiente em que atua.
 Podemos observar que na elaboração do planejamento estratégico de uma
organização, a primeira etapa a ser executada é a definição da razão de ser da
organização (missão); de onde, em que patamar, a organização pretende
chegar (visão); e dos princípios norteadores (valores) da organização.
 Especificamente em relação a visão, temos:
 “A visão deve traduzir o consenso dos membros da organização sobre o futuro
que se deseja. Ela deve descrever com clareza um  futuro ideal para a
empresa  e ser flexível às mudanças ambientais.”
(PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública. Rio de Janeiro: Forense.
7ª ed. revista e atualizada. 2018. P. 380).
 valores da organização, que são os princípios norteadores definidos pela alta
administração para fortalecer a interação entre os funcionários e a empresa
criando identificação entre os objetivos profissionais e organizacionais.
“Valores são princípios, crenças, normas e padrões que orientam o
comportamento e a atuação da organização, e que devem ser internalizados e
incorporados em sua cultura.
  (...) são essenciais para o pensamento estratégico e não devem ser reduzidos a
simples proclamação de palavras de efeito, mas por representarem os credos
organizacionais, devem ser internalizados e disseminados como guias para as
relações internas e externas.
(PALUDO, Augustinho Vicente. Op. Cit. P. 379)
fase de diagnóstico estratégico, onde ocorre a análise do ambiente interno
(pontos fortes e fracos) da organização e do ambiente externo (ameaças e
oportunidades) a ela.
 No caso desse item, o panorama dos desafios e oportunidades é o resultado
da análise do ambiente externo à organização. Ambiente este que tem por
característica a imprevisibilidade, a incerteza, o que exige que o planejamento
estratégico seja flexível, permitindo adaptações e correções ao longo da sua
execução.
Ter conhecimento do ambiente externo é identificar as oportunidades e
ameaças existentes no mercado, o que influencia diretamente na definição do
rumo (estratégia) que a organização precisa seguir para alcançar os seus
objetivos.
Paludo nos fala com propriedade acerca das ameaças e oportunidades:
“Ameaças  são dificuldades que impactam negativamente na produção de
bens/prestação de serviços (principalmente em relação a qualidade, tempo e
custo).
Oportunidades  são novas formas de fazer ou de economizar, que, aliadas aos
pontos fortes internos resultam em vantagem e impactam positivamente – na
qualidade, tempo ou custo – da produção de bens/prestação de serviços.”
(PALUDO, Augustinho Vicente. Op. Cit. P. 383)
diagnóstico estratégico, onde ocorre agora a análise do ambiente interno
(pontos fortes e fracos) da organização.
 A exposição das forças e fraquezas é o resultado da análise do ambiente
interno da organização, que tem por característica ser controlável e
delimitado, o que proporciona ao gestor condições seguras para analisar a
situação atual da organização, a partir da suas práticas, e identificar o que a
torna eficiente (pontos fortes) e o que a torna ineficiente (pontos fracos).
 Vejamos o que Paludo nos fala sobre os pontos fortes e os pontos fracos:
“Pontos fortes  são competências, recursos, fatores ou características positivas
que a organização possui e que favorecem o cumprimento de sua missão,
devendo ser levados em conta na elaboração das estratégias. Pessoal
qualificado também é considerado um ponto forte da organização.
  Pontos fracos  são as deficiências, escassez de recursos, fatores ou
características negativas que se encontram presentes na organização e
prejudicam o cumprimento de sua missão, devendo ser objeto de programas
específicos para eliminá-los ou minimizá-los.”
(PALUDO, Augustinho Vicente. Op. Cit. P. 382)

Os OBJETIVOS se consubstanciam nos resultados futuros que se pretende

atingir, de acordo com a visão de futuro. São alvos que a organização
seleciona e busca atingir em um período pré-determinado. Em regra, são
medidores qualitativos. Destaca Oliveira (2001)[1] que os objetivos
organizacionais devem ser hierárquicos (desmembrados a cada nível da
organização), realistas, consistentes, claros, entendidos, desafiadores, mot
ivadores e tangíveis. Um mnemônico a ser seguido, para identificarmos os
critérios que devem ser atendidos no processo de formulação de objetivos, é o
seguinte: SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant e Time-bound),
que traduzido para a língua portuguesa pode ser adaptado para “eSpecíficos”,
“Mensuráveis”, “Atingíveis”, “Relevantes” e “Temporais”.

Quando estamos a tratar de indicadores, é preciso estar atento a alguns

conceitos.
A seleção do indicador corresponderá sempre a um objetivo pretendido. No
caso da questão, o objetivo é "reduzir custos/melhoria da produtividade".
No entanto, como estamos a tratar de medidas, precisamos transformar isso
em dados numéricos, ou seja, elegermos uma meta, como por exemplo,
"reduzir custos/melhoria da produtividade a uma taxa 30%".
Todos os aspectos do desempenho de uma organização devem ser
monitorados e avaliados, segundo objetivos e critérios diferentes em cada um
dos níveis hierárquicos principais; estratégico (ou organizacional), tático
(administrativo, intermediário, departamental ou gerencial) e operacional.

O controle estratégico é também denominado controle organizacional. É o

sistema de decisões de cúpula que controla o desempenho e os resultados da
empresa como um todo, tendo por base as informações realimentadoras que
chegam do ambiente externo à empresa ou do nível intermediário. Sua
dimensão de tempo é o longo prazo.

Uma vez que o planejamento estratégico trabalha com a definição de missões,

estratégias, objetivos e vantagens competitivas, o controle estratégico
procura monitorar:

 grau de realização das missões, estratégias e objetivos estratégicos;

 adequação das missões, objetivos e estratégias às ameaças e
oportunidades do ambiente;
 desempenho global da organização, medido por indicadores como a
satisfação dos acionistas, clientes e imagem na sociedade;
 concorrência e outros fatores externos;
 eficiência e outros fatores internos.

O controle tático (administrativo, intermediário, departamental ou gerencial)

é praticado nas áreas funcionais da organização (como, por exemplo,
marketing e recursos humanos). São controles que produzem informações
especializadas e possibilitam a tomada de decisão em cada uma dessas áreas.

De um modo geral, o controle tático se refere aos aspectos menos globais da

organização. Sua dimensão de tempo é o médio prazo. Em outros termos, seu
conteúdo não é tão genérico nem tão abrangente como o controle
estratégico. É direcionado para médio prazo e aborda cada unidade da
empresa - como um departamento ou cada conjunto de recursos tomado
isoladamente.

O controle operacional é o subsistema de controle realizado no nível da

execução das operações. Trata-se de uma forma de controle realizada sobre a
execução das tarefas e operações desempenhadas pelo pessoal não
administrativo da organização.

Neste sentido, o controle operacional se refere aos aspectos mais específicos,

como as tarefas e operações. Sua dimensão de tempo é o curto prazo, pois
seu objetivo é imediatista: avaliar e controlar o desempenho das tarefas e
operações a cada momento. É também o subsistema de controle mais voltado
para a realidade concreta da empresa: o seu dia-a-dia, em termos de tarefas
realizadas.

Perceba que é inviável e não recomendável que se decore qualquer literatura

sobre tipos de indicadores. A sugestão é a análise pela abrangência. 

A rentabilidade da EMPRESA, é uma sinalização de indicador estratégico,

considerando o lucro como importante critério de sobrevivência de uma
organização.

O tempo de ciclo, o volume de vendas, o número de reclamações dos clientes

e o número de sugestões de melhoria são indicadores menos abrangentes que
o critério de rentabilidade. Note, ainda, que a única opção que indica a
empresa como um todo é a letra A, por meio do termo "da empresa".

O conceito de Balanced Scorecard (BSC) constante deste item é exatamente o

apresentado por Kaplan e Norton, criadores desta metodologia gerencial que
tem por base o equilíbrio organizacional e, portanto, trata a organização em
todos os seus aspectos. O BSC tem sido muito utilizado tanto na gestão
privada quanto na gestão pública.
 
O BSC mede o desempenho de uma organização, de forma integrada,
sob quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos e
do aprendizado e crescimento.
 
Vejamos cada uma delas:
 
 “Aprendizagem e Crescimento  – neste item trabalha-se toda a parte
referente aos recursos humanos necessários para a procura da
excelência na organização. (...) essa perspectiva é fundamental para a
sobrevivência a longo prazo da organização (...);
 Processos (críticos) Internos  – como o próprio nome sugere, esta
perspectiva refere-se quase integralmente às atividades-afins da
 organização, ou seja, aos procedimentos essenciais ou processos críticos
internos para a sua sobrevivência. (...);
 Pessoas (clientes, consumidores)  – este item parece um tanto óbvio e
repetitivo. Todavia, referimo-nos não às pessoas da organização
enquanto colaboradores, como apontado em Aprendizagem e
Crescimento, mas aos clientes, consumidores. Note que as pessoas da
organização podem estar incluídas, mas, neste caso, elas serão vistas
como consumidores, ou melhor, clientes internos. Desta forma, a
preocupação deve girar em torno de satisfazer às necessidades de seus
clientes, sejam eles internos ou externos; e
 Financeira  – perspectiva tradicional e bastante objetiva que visa medir e
avaliar resultados sob o ângulo, essencialmente, financeiro.”
(ARAUJO. Luis César G. de. Organização, Sistemas e Métodos e as tecnologias de
gestão organizacional: volume 2. São Paulo: Atlas. 2ª ed. 3ª reimpressão. 2008.
P. 78)
Missão e estratégia da empresa são elementos voltados para o longo prazo e
englobam toda a organização, por isso, o desempenho medido pelo BSC
trabalha com indicadores dentro das quatro perspectivas acima descritas
porque precisa considerar o desempenho total da organização.
 
O acompanhamento detalhado desses indicadores fornece informações que
permitirão aos gestores identificar se a organização está cumprindo com sua
missão e se as estratégias definidas estão surtindo o efeito necessário.
 
Para complementar, vejamos as considerações de Kaplan e Norton sobre o
Balanced Scorecard:
 
“Hoje as empresas competem em ambientes complexos; é fundamental que
exista uma perfeita compreensão de suas metas e dos métodos para alcançá-
las. (...) O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia da empresa em
um conjunto de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de
medição e gestão estratégica.
 
O BSC permite que as empresas acompanhem o desempenho financeiro,
monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e
na aquisição de ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.”
(KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A Estratégia em Ação: balanced
scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier. 21ª edição. 1997. P. 2)
BPMN (Business Process Model and Notation) corresponde ao encadeamento
de tarefas e ações envolvidas na fase de modelagem do processo, e não
desregulamentação. É a ferramenta que permite o mapeamento dos
processos da organização e a padronização dos mesmos, visando à melhoria
da qualidade e à redução de custos.
“BPMN é uma notação gráfica utilizada na modelagem de processos que
facilita  o desenho e a compreensão dos processos mediante a utilização de
ícones padronizados: é um conjunto de símbolos/figuras e regras usados para
conectar e demonstrar o relacionamento dos/entre os componentes do
processo.”
(PALUDO, Augustinho Vicente. Op. Cit. P. 459).

A departamentalização geográfica ou territorial é o agrupamento das

atividades de acordo com o território, região ou área geográfica. É a estrutura
necessária quando a organização estiver dispersa, possuindo filiais em
diversas localidades ou países. Nesses casos, a departamentalização vai focar
nas características de cada região. Um exemplo são as lojas de departamentos
para varejistas.
 
A departamentalização por processo ou fases do processo é o
agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo. A
maior preocupação, portanto, está no processo de produção, nas atividades
operacionais executadas. Um exemplo desse tipo de departamentalização
está nas fábricas montadoras de automóveis.
 
Notemos, portanto, que no caso da departamentalização por processos, cada
etapa da produção é desenvolvida em um local ou fase. Já no caso da
departamentalização geográfica, essas etapas não estarão mais centralizadas,
e cada departamento atenderá, de forma integral, a sua área geográfica.
 
Assim, de fato, substituindo a departamentalização por processo pela
geográfica temos a duplicidade de esforços e recursos.

Os temas centralização e descentralização, quando aplicados ao processo

decisório, referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões são tomadas. O
autor Idalberto Chiavenato[1] explica, de forma bem didática, como essa
celeuma pode ser resolvida.
 
A centralização significa que a autoridade para tomar as decisões está
alocada próximo ao topo da organização. Com a descentralização, a
autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos da
organização.
 
A centralização atua dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui a
mais alta autoridade e, nesse caso, ele é quem deve tomar as decisões. Por
isso, diz-se que a centralização está intimamente relacionada com a unidade
de comando.
 
São vantagens da centralização:
 As decisões são tomadas por administradores que possuem visão
global da empresa.
 Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados
do que os que estão nos níveis mais baixos.
 As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais
globais.
 A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de
decisão e reduz custos operacionais.
 Certas funções - como compras e tesouraria permitem maior
especialização e vantagens com a centralização.
São desvantagens da centralização:
 As decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos fatos e das
circunstâncias.
 Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e
situações envolvidas.
 As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demora
e maior custo operacional.
 As decisões passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas
intermediárias e possibilitando distorções e erros pessoais no processo
de comunicação das decisões.
A descentralização, por sua vez, faz com que as decisões sejam pulverizadas
nos níveis mais baixos da organização. A tendência moderna é no intuito de
descentralizar para proporcionar melhor utilização dos recursos humanos. O
princípio que rege a descentralização é assim definido: a autoridade para
tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto
possível. O grau de descentralização é tanto maior quanto:
1. As decisões sejam tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia.
2. As decisões mais importantes sejam tomadas nos níveis mais baixos da
hierarquia.
3. Menor a supervisão sobre as decisões tomadas.
Portanto, a descentralização significa relativa autonomia e independência
para tomar decisões. Ocorre quando nenhum controle direto é feito ao tomar-
se uma decisão.
 
São vantagens da descentralização:
 Os gerentes ficam mais próximos do ponto onde se devem tomar as
decisões. A descentralização corta os atrasos nas decisões causados
pelas consultas à matriz ou aos supervisores distantes. As pessoas que
vivem os problemas são as mais indicadas para resolvê-los no local,
economizando tempo e dinheiro.
 Aumenta a eficiência e a motivação, aproveitando melhor o tempo e a
aptidão dos funcionários, evitando que fujam à responsabilidade, por
ser mais fácil recorrer à matriz ou ao chefe.
 Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e
complexidade se reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de
trabalho decisório. Os altos funcionários podem concentrar-se nas
decisões de maior importância, deixando as menores decisões para os
níveis mais baixos.
 Reduz a quantidade de papelório do pessoal dos escritórios centrais e
os gastos respectivos. Além disso, ganha-se tempo: toma-se na hora
uma decisão que levaria vários dias para ser comunicada.
 Os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido à maior
autonomia para tomar decisões. Isso requer o estabelecimento de uma
estrutura organizacional bem definida, além de políticas definindo até
que ponto as unidades podem tomar suas decisões.
 Permite a formação de executivos locais ou regionais mais motivados e
conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura
descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples
especialistas.
São desvantagens da descentralização:
 Falta de uniformidade nas decisões. A padronização e a uniformidade
favorecem a redução de custos operacionais. A descentralização
provoca perda de uniformidade nas decisões. Porém, reuniões de
“coordenação” entre os escritórios centrais e o pessoal regional que
desempenha a mesma função podem reduzir esse problema.
 Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Em geral, os maiores
especialistas estão concentrados nos escritórios centrais. Com a
descentralização, a tendência é pensar que já não se necessita da
assessoria da matriz. O especialista da matriz pode ser adequadamente
utilizado desde que a direção defina as relações entre a matriz e o
campo de atividades, a fim de encontrar o melhor equilíbrio entre as
 vantagens de aguardar a chegada do assessoramento superior e a ação
no mesmo lugar.
 Falta de equipe apropriada no campo de atividades. Ao proceder-se à
descentralização, deve-se prover o treinamento. O melhor meio
consiste na designação paulatina de funções, comprovando com
regularidade a atuação para certificar-se de que as funções existentes
foram assimiladas antes de acrescentar outras novas.

Os elementos do processo de organização também podem ser chamados de

aspectos relativos à estrutura organizacional.
 
Robbins (2005) considera seis questões básicas às quais os administradores
devem responder ao planejar as estruturas organizacionais apropriadas, quais
sejam:
 
 Especialização do trabalho  - Até que ponto as atividades podem ser
subdivididas em tarefas separadas?;
 Cadeia de comando  - A quem os indivíduos e os grupos vão se reportar?;
 Amplitude de controle  - Quantas pessoas cada administrador pode
dirigir com eficiência e eficácia? Quanto maior a amplitude de controle,
menor o número de níveis hierárquicos (estrutura mais achatada).;
 Departamentalização  - Qual a base para o agrupamento das tarefas?;
 Centralização e descentralização  - Onde fica a autoridade no processo
decisório?; e
 Formalização  - Até que ponto haverão regras e regulamentações para
dirigir os funcionários e os administradores?

missão e visão organizacionais  - processo de  Planejamento;

cultura organizacional e sistemas de gestão  - processo de  Direção;
divisão de tarefas e definição de metas  - processo de  Planejamento;
estrutura e estratégia organizacionais -  processo de  Planejamento.

A departamentalização por funções ou funcional, também chamada de

departamentalização por disponibilidade de recursos, é o agrupamento das
atividades de acordo com as especializações, recursos ou funções principais
da organização, como finanças, recursos humanos, mercadologia, produção,
marketing etc. O objetivo é ter pessoas com especialidades similares
trabalhando juntas.
Diante dessa especialização funcional organizacional, temos a tendência à
concorrência entre os especialistas. Como os diversos órgãos ou cargos são
especializados em determinadas atividades, sua tendência é impor à
organização o seu ponto de vista e a sua abordagem. Isso leva a uma perda da
visão de conjunto da organização e a uma tendência de defender o seu ponto
de vista em detrimento dos pontos de vista dos outros especialistas.
 
Ainda, temos a tendência à tensão e conflitos dentro da organização. Segundo
Chiavenato (2003), a competição e a concorrência, aliadas à perda da visão de
conjunto da organização, levam à divergência à multiplicidade de objetivos,
que podem se antagonizar, criando tensões e conflitos entre os especialistas.
Apesar de trabalharem juntos, eles podem se sentir adversários, defendendo
posições antagônicas e contrárias, tornando-se presas de ressentimentos e de
frustrações. Daí a animosidade, os sentimentos de oposição e a resistência à
cooperação.
 
Vantagens:
 Agrupa especialistas comuns em uma única chefia.
 Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas.
 Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e
produção.
 Orienta as pessoas para uma única e específica atividade.
 Indicada para condições de estabilidade.
 Indicada para organizações com poucos produtos.
 Reflete auto-orientação e introversão administrativa.
 
Desvantagens:
 Reduz a cooperação horizontal, pela dificuldade de comunicação
interdepartamental.
 Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
 Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas.
 Faz com que pessoas focalizem sub-objetivos de suas especialidades,
restringindo a visão geral da organização.
 Tendência de se ter um pior cumprimento de prazos e orçamentos.
 Responsabilidade parcial por problemas.
 Maior centralização pode sobrecarregar a hierarquia.
 Promove menos inovação.

Quando falamos em organização formal, estamos tratando de aspectos

baseados em uma divisão do trabalho racional, na diferenciação e integração
dos participantes de acordo com algum critério estabelecido por aqueles que
detêm o processo decisorial. Ou seja, estamos tratando da organização
planejada: a que está no papel. É geralmente aprovada pela direção e
comunicada a todos por meio de manuais de organização, de descrições de
cargos, de organogramas, de regras e regulamentos etc. Em outros termos, é a
organização formalizada oficialmente.
 
Em contraposição à organização formal temos a organização informal, que é
a organização que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que
ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos como
ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações de amizade (ou de
antagonismos) e do surgimento de grupos informais que não aparecem no
organograma ou em qualquer outro documento formal. Assim, a organização
informal é constituída de interações e relacionamentos sociais entre as
pessoas, dotadas em certas posições da organização formal.

Todos os princípios apresentados referem-se a princípios da

departamentalização.
 
À medida que ocorre a especialização com o trabalho e o aparecimento de
funções especializadas, a organização passa a necessitar de coordenação
dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Logo,
a departamentalização ou agrupamento de atividades é norteada
pelo princípio da homogeneidade.
 
O princípio da homogeneidade quer dizer que as funções devem ser
atribuídas a unidades organizacionais conforme o seu conteúdo, buscando
alcançar operações mais eficientes e econômicas. As funções são homogêneas
na medida em que o seu conteúdo apresente semelhanças entre si. 
 
Outros quatro princípios são destacados na departamentalização:
 
a) princípio do maior uso: o departamento que utiliza mais uma atividade
deve tê-la sob sua jurisdição;
b) princípio do maior interesse: o departamento que mais interesse tiver sob
uma atividade deve supervisioná-la, porque se torna proficiente nela;
c) princípio da separação do controle: as atividades de controle devem ser
autônomas, independentes e separadas das atividades que estão sendo
controladas;
d) princípio da supressão da concorrência: deve-se eliminar a concorrência
entre departamentos, agrupando atividades diversas em um só
departamento, embora, em certos casos, a rivalidade interdepartamental seja
salutar, quando cria uma competição leal e sadia.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

A departamentalização por funções ou funcional, também chamada de

departamentalização por disponibilidade de recursos, é o agrupamento das
atividades de acordo com as especializações, recursos ou funções principais
da organização, como finanças, recursos humanos, mercadologia, produção,
marketing etc.
A departamentalização por produtos ou serviços é o agrupamento das
atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo com
o produto ou serviço realizado. Significa dizer que todas as funções requeridas
para suprir um determinado produto ou serviço deverão ser alocadas no
mesmo departamento.
A departamentalização por técnica ou processo dominante é apresentada
pelo autor Gulick e Urwick (1937) como a organização que se organiza por
objetivo dominante, como o abastecimento de água, controle da
criminalidade, ou educação, servindo para reunir num único grande
departamento todos aqueles que trabalham na consecução de um
determinado serviço.

A organização matricial (matriz, em grade) é um tipo específico de estrutura

organizacional que procura reunir as vantagens das estruturas funcionais e
das estruturas divisionalizadas. Para isso, com a divisão da organização por
projetos, grupos de clientes ou unidades de produção, são designados os
chamados chefes de projeto. Para cada um dos projetos são também
designados especialistas provenientes das diversas áreas funcionais, cada um
deles coordenado pelo chefe de projeto em que está integrado e pelo
responsável da área funcional a que pertence (existência de duas linhas de
comando).
A estrutura divisional é constituída por divisões que produzem um produto
ou serviço específico. Pode ser estruturada por produtos ou serviços, por
região geográfica, por processo ou projeto ou ainda por clientes.
A função administrativa Dirigir corresponde a condução das atividades por
meio de esforços de liderança, motivação e comunicação, com o objetivo de 
transformar planos em ações. Condução da ação dos colaboradores para o
alcance dos objetivos organizacionais.
A função administrativa do Controle corresponde a última etapa do ciclo
administrativo (Planejamento, Organização, Direção e Controle), onde o
gestor verifica se a organização, como um todo, alcançou o resultado
esperado. É nessa etapa que se identifica o que precisa ser corrigido, seja em
decorrência de falhas ou pela existência de lacunas, e então são
propostas soluções para sanar os problemas. A partir do controle, o
planejamento pode sofrer ações corretivas para melhoria do desempenho.
Comparação entre padrões visados e realizados pela organização.

Organização que corresponde ao ato de organizar, estruturar e integrar os

recursos (materiais, financeiros e humanos) para que o planejamento seja
executado. Distribuição de recursos, tarefas e autoridades no contexto
organizacional.
Planejar que corresponde a primeira etapa do ciclo administrativo, onde o
gestor define e seleciona, com base na missão e visão da organização, os
objetivos e metas a serem atingidos por toda a organização (em todo os
níveis), para alcançar os resultados pretendidos. Especificação de objetivos
orientadores das atividades organizacionais.

A abordagem da Nova Liderança avalia o líder como um articulador, alguém

capaz de dar e gerir significados e a liderança é percebida como
transformacional e visionária.
 
Sobre uma das subcategorias da Nova Liderança:
Na liderança carismática, o líder é obedecido devido às suas qualidades
excepcionais. Ele envolve os colaboradores com os objetivos estabelecidos,
dominando-os intelectualmente.

A definição de liderança, portanto, considera, pelo menos, dois aspectos

importantes:
 O primeiro é a capacidade presumida de motivar as pessoas a fazerem
aquilo que precisa ser feito;
 O segundo é a tendência dos seguidores de seguirem aqueles que
percebem como instrumentais, para satisfazerem os seus próprios
objetivos e necessidades pessoais (CHIAVENATO, 2002)[1].
Assim, conjugando esses dois aspectos, temos a seguinte proposição:
“nenhuma pessoa poderá ser líder, a menos que consiga que as pessoas façam
aquilo que ela pretende que façam; nem será bem-sucedida, a menos que seus
seguidores a percebam como um meio de satisfazer suas próprias aspirações
pessoais ou atingir seus objetivos”.
Entendendo esse panorama inicial, podemos nos estender a diversos outros
conceitos para a liderança. Vejamos alguns:
 Liderança, assim como qualquer outra função gerencial, pode ser
ensinada e aprendida por todos os indivíduos. Assim, atualmente,
entende-se como um fenômeno não mais restrito (inato) a apenas
algumas pessoas.
 Liderança é o exercício da autoridade e da tomada de decisões.
 Liderança é dar início a atos que resultam em um padrão consistente
de interpretação global voltada à solução de problemas que são
mútuos.
 Liderança é fazer com que os funcionários tenham vontade de fazer
algo que você está convencido que deva ser feito.
 Liderança é a capacidade de influência interpessoal exercida por meio
da comunicação, visando a um objetivo específico.
 Liderança é uma habilidade de persuadir ou dirigir as pessoas sem o
uso do prestígio ou da força de uma autoridade formal ou de
circunstâncias externas.
 Liderança é o processo de influenciar as atividades do grupo através da
colocação e da chegada a objetivos.
 O líder é uma pessoa que mais de perto atende às normas e aos valores
do grupo; essa conformidade dá a ela a mais alta posição, que atrai as
pessoas e implica o direito de assumir o controle do grupo.
 O líder é a pessoa que consegue as mudanças mais efetivas no
desempenho do grupo.
 O líder é aquele que inicia e facilita a interação entre os membros do
grupo.
 O líder é aquela pessoa identificada e aceita como tal pelos seus
seguidores.

O Grid (grade) de Liderança ou Gerencial é uma ferramenta desenvolvida por

Robert R. Blake e Jane S. Mouton que apresenta uma matriz com cinco estilos
de liderança diferentes.
 
A grade, baseada nas orientações de líder orientado para as tarefas
(trabalho) e líder orientado para as pessoas (empregado), é composta por um
diagrama que apresenta duas variáveis:
 uma relacionada às tarefas (trabalho, produção), chamada de eixo
horizontal “X”); e
  outra relacionada às pessoas (relações, empregado), chamada de eixo
vertical “Y”).
O grid possui intervalos ordenados de 1 a 9, formando uma matriz
bidimensional (9 por 9), tendo:
 o número 1 como a grandeza de menor intensidade;
 o número 9 a de maior intensidade; e
 o número 5 representando um grau intermediário.
Assim, a matriz agrega 81 posições, nas quais estão distribuídos os tipos de
gerenciamento identificados. 
O líder liberal (gerência empobrecida) (1,1): caracterizado por ser um líder
pouco sociável, por abdicar da tomada de decisão e por não comunicar muito
com a equipe, aplicando o mínimo esforço na realização da tarefa.
 
O líder simpático (gerência de clube de campo) (1,9): caracterizado por ser um
líder sociável, menos formal e que evita o conflito. Coloca a produção e as
tarefas em segundo plano, concentrando-se nas necessidades das pessoas.
 
O líder autocrático (gerência de tarefas) (9,1): caracterizado por ser um líder
que dá prioridade à produção e à tarefa. Possui um estilo mais diretivo ao
nível da tomada de decisão e é pouco sociável.
 
O líder intermediário (gerência de meio termo) (5,5): caracterizado por ser um
líder que tem as suas prioridades equiparadas entre a produção e as pessoas.
É moderado socialmente e a tomada de decisão é uma mistura do estilo
diretivo com o consultivo.
 
O líder integrador (gerência em equipe) (9,9): caracterizado por ser um líder
com uma forte preocupação quer com a produção, quer com as pessoas.
Reconhece a importância de cada um dos elementos da equipe para a
realização das tarefas, é sociável e adota um estilo mais participativo. É
considerado, pelo modelo, o estilo de liderança mais eficaz.

Cada gerente ocupa uma posição (um cargo) dentro de uma hierarquia regida
por normas impessoais, que dá ao seu ocupante o direito de tomar decisões e
de comandar uma equipe durante um certo período de tempo. Os
funcionários obedecem ao gerente porque tem a obrigação legal de fazê-lo. As
normas impessoais transformam o ocupante do cargo numa figura de
autoridade, com poderes formais para influenciar o comportamento dos seus
subordinados.
Observe o quadro abaixo, distinguindo aspectos da autoridade formal e
da liderança:

Tipos de abordagem de gestão de conflitos

I. Interacionista: O conflito é fundamental para qualquer organização e
imprescindível para a inovação da empresa.
II. Relações Humanas: Os conflitos são eventos inevitáveis, mas
ocasionalmente podem ter efeitos positivos nos grupos.
III. Tradicional: Devemos estabelecer uma política ostensiva para a
eliminação de qualquer tipo de conflito na organização.

CINCO ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS, SEGUNDO A

CONSAGRAÇÃO DE DIVERSOS AUTORES:
 
 Estilo de evitação (abstenção, fuga ou retirada estratégica) - Reflete
uma postura nem assertiva e nem cooperativa, na pretensão de evitar
ou fugir ao conflito. É usado quando o problema é trivial, ou quando
não há chance de ganhar ou requer tempo para obter informações ou
um desacordo pode ser oneroso ou perigoso. A pessoa evitante é
indiferente aos interesses de qualquer parte. Ela pode estar realmente
se afastando do conflito ou contando com a sorte. Pode criar um
conflito do tipo perder x perder.
 
  Estilo de acomodação (abrandamento, negociação, apaziguamento ou
barganha) - Reflete alto grau de cooperação para suavizar as coisas e
manter a harmonia. Consiste em resolver os pontos menores de
discordância e deixar os problemas maiores para frente. Funciona
quando se pretende construir créditos sociais, quando manter a
harmonia é o mais importante. Favorece o apaziguamento ou a
satisfação dos interesses dos outros sem se preocupar com os próprios.
Pessoas com essa orientação podem ser generosas e dispostas a se
sacrificar apenas para manter um bom relacionamento. Na prática, a
suavização pode ignorar a essência real do conflito.
 
 Estilo competitivo (dominação, intervenção de poder ou imposição) -
É o comando autoritário que reflete forte assertividade para impor o
seu próprio interesse. É utilizado quando uma ação decisiva deve ser
rapidamente imposta em situações importantes. É uma atitude de
confronto e dominação. Tende a criar um conflito do tipo ganhar x
perder. Uma das partes ganha às custas da outra.
 
 Estilo de compromisso (acordo ou concessão mútua) - Reflete uma
combinação de ambas as características de assertividade e de
cooperação. É utilizado quando uma parte aceita soluções razoáveis
para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na solução. Ocorre
quando ambos têm igual poder e querem reduzir as diferenças. A
expressão “dividir a diferença” reflete essa orientação e é geralmente
usada nos processos de negociação. Tende a criar um conflito do tipo
ganhar/perder. Ocorre quando cada parte dá algo e ganha algo de
valor.
 
 Estilo de colaboração (confronto com o conflito) - Também chamado
de solução de problemas. Reflete elevado grau de assertividade e de
cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar. É
utilizado quando os interesses de ambos os lados são importantes e
quando o equilíbrio requer bom senso. O negócio é que ambas as
partes ganhem e se comprometam com a solução encontrada. Tende a
reconciliar diferenças entre as partes. É o estilo mais eficaz de
administração de conflitos. É a forma ganhar x ganhar.

O comprometimento organizacional é o conjunto de sentimentos e ações do

indivíduo em relação a sua organização. Allen e Meyer (1990) conceitualizam
três componentes na definição do comprometimento organizacional:
 
1) comprometimento como um apego afetivo com a organização;
 
2) comprometimento percebido como custos associados a deixar a
organização, tratado como instrumental ou calculativo; e
 
3) comprometimento como uma obrigação em permanecer na organização,
denominado normativo.
 
Os autores argumentam que o comprometimento reflete em um
compromisso psicológico, que liga o funcionário à organização, mas que a
natureza do compromisso pode diferir. 
 
O comprometimento afetivo é o comprometimento como um apego, como
um envolvimento, onde ocorre identificação com a organização. Os
funcionários com um forte comprometimento afetivo permanecem na
organização porque eles querem, ou seja, estão dispostos a exercerem um
esforço considerável em benefício da organização; creem e aceitam os valores
e objetivos organizacionais; e possuem um forte desejo de se manter como
membro da organização. O funcionário se identifica e aceita influência para
estabelecer ou manter uma relação satisfatória com o grupo ou organização. 
 
O comprometimento instrumental ou calculativo é percebido como custos
associados a deixar a organização. Funcionários com comprometimento
instrumental permanecem na organização porque eles precisam. Este
componente pode ser relacionado com a conformidade – as atitudes e
comportamentos são adotados com o objetivo de recebimento de
recompensas.
 
Já o comprometimento normativo está relacionado a um alto nível de
comprometimento por parte do funcionário em relação à organização; os
funcionários com comprometimento normativo permanecem na organização
porque eles sentem que são obrigados. O comprometimento normativo – a
obrigação moral de permanecer na organização – seria um estado psicológico
desencadeado por experiências prévias de socialização presentes no convívio
familiar e social, bem como no processo de socialização organizacional,
ocorrido após a entrada na organização. Aqui é a situação do enunciado da
questão. Observe o que disse o gerente: "Gostaria de me aposentar, mas não
penso nisso agora, porque não poderia deixar a empresa em um momento
em que tenho projetos complexos e fundamentais para o sucesso do negócio
sob minha responsabilidade".
Idalberto Chiavenato, destacando as características culturais de cada
organização, propõe dois tipos de classificação da cultura organizacional:
a) Estilo tradicional e autocrático (voltado para a hierarquia
verticalizada, o trabalho é individual, cauteloso e analítico e as
promoções são feitas de acordo com o tempo de empresa e não pelo
desenvolvimento pessoal); 
b) Estilo participativo e democrático (baseado na participação e
colaboração de toda equipe que por sua vez têm autonomia na hora da
decisão fazendo com que o poder seja descentralizado e sua promoção é
realizada através do desempenho individual).
As diferenças entre uma cultura e outra são assim elencadas pelo autor:

Teoria Bifatorial (Teoria dos Dois Fatores ou Teoria de Herzberg) desenvolvida

por Frederick Herzberg, a partir dos seus estudos sobre a motivação humana e
sua abordagem no âmbito organizacional.
 
A Teoria Bifatorial identifica a existência de dois tipos de fatores que
impulsionam o indivíduo para a realização das suas atividades com satisfação:
 
1. “Os relacionados aos aspectos pessoais de realização profissional e ao
conteúdo do trabalho, como, por exemplo, gosto pelo trabalho, aumento
de conhecimento e responsabilidade, que ele considera como os  fatores
motivacionais  propriamente ditos e que  são intrínsecos ou inerentes à
pessoa; e
2. Os  fatores externos, que dizem respeito ao  ambiente de trabalho,
como tipo de supervisão, salário e status, que ele chamou de  fatores
higiênicos.”
(LACOMBE, Francisco José Masset e HEILBORN, Gilberto Luiz José.
Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva. 2ª ed. 2006. P. 332)
Vejamos os conceitos de fatores higiênicos e fatores motivacionais, para
consolidarmos o entendimento: 
 
“a)  Fatores higiênicos. (...) Correspondem à perspectiva ambiental e
constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizações para se
obter motivação dos empregados. Contudo, os fatores higiênicos são muito
limitados  em sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento
dos empregados. (...) Quando esses fatores  são ótimos, simplesmente  evitam a
insatisfação, uma vez que sua influência sobre o comportamento não consegue
elevar substancial e duradouramente a satisfação. Por isso, são
chamados  fatores insatisfacientes.
 
b)  Fatores motivacionais. (...) produzem  efeito duradouro de satisfação  e de
aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis
normais. (...) Quando os fatores motivacionais são  ótimos, eles  elevam a
satisfação; quando estão  precários, provocam a  ausência de satisfação. Por
essa razão, são chamados  fatores satisfacientes.”
(CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das
organizações. São Paulo: Atlas. 8ª ed. 4ª reimpressão. 2008. P.69)
Observamos que, de acordo com a Teoria de Herzberg, a realização
profissional e o conteúdo do trabalho estão relacionados com fatores
motivacionais, porque a motivação envolve elementos subjetivos que são
percebidos e desejados de forma diferente por cada indivíduo.
 
Portanto, caso Emanuel visasse aumentar a satisfação dos subordinados ele
tinha que delegar tarefas desafiadoras, porque assim estaria trabalhando com
fatores motivacionais que são aqueles que induzem o processo motivacional,
segundo a Teoria dos Dois Fatores que ele quer aplicar no programa de
motivação para a empresa em que atua.
 
Para facilitar a resolução de questões na hora da prova, podemos usar o
seguinte esaquema para memorização:
 
- Fatores motivacionais (intrínsecos ou inerentes à pessoa) = satisfacientes
- Fatores higiênicos (extrínsecos e relacionados com o ambiente de trabalho)
= insatisfacientes.
 
Para Herzberg:
 
- O contrário de satisfação não é insatisfação, mas ausência de satisfação.
- O contrário de insatisfação não é satisfação, mas nenhuma insatisfação.
 
Atenção!!! É preciso ter cuidado e muita atenção ao se deparar com questões
que tratam da Teoria de Herzberg, pois as bancas costumam fazer um jogo de
palavras com os conceitos de fatores higiênicos (insatisfacientes) e fatores
motivacionais (satisfacientes)!
 
Nos demais itens, temos:
 
a) aumentar os salários.
c) reduzir a carga de horas diárias.
d) aprimorar as condições físicas do local de trabalho.
e) promover atos de socialização entre os funcionários.
 
Erradas.  As alternativas acima estão relacionadas com fatores higiênicos que,
segundo a Teoria Bifatorial, não aumentam a satisfação, mas quando estão
presentes evitam a insatisfação.

Teoria das Necessidades Adquiridas, de David McClelland.

 
Para a Teoria da Realização, dos Motivos Humanos ou das Necessidades
Adquiridas, de McClelland, as necessidades são aprendidas e socialmente
adquiridas com a interação do ambiente. Desse modo, é uma teoria de
conteúdo, considerando fatores que motivam o indivíduo.
Essas necessidades são divididas em três categorias:
 Necessidades de realização (ou sucesso): o desejo de alcançar algo
difícil (metas e objetivos desafiadores), que exige um padrão de
sucesso, domínio de tarefas complexas e superação de outras. Os
indivíduos com esse tipo de necessidade pretendem, mais que obterem
sucesso individual, obterem feedback positivo no grupo. Essas pessoas
acreditam que suas habilidades serão suficientes ou que as chances são
boas o bastante para que tenham sucesso na realização da tarefa;
assim, preferem trabalhar sozinhas ou com pessoas que também
tenham necessidades de realização.
 Necessidades de afiliação: o desejo de estabelecer relacionamentos
pessoais próximos, de evitar conflitos e de estabelecer fortes amizades;
é uma necessidade social, de companheirismo e apoio, para
desenvolvimento de relacionamentos significativos com pessoas
(motivados por cargos que exigem interação frequente com colegas).
 Necessidades de poder: o desejo de influenciar ou controlar outros, ser
responsável por outros e ter autoridade sobre outros; necessidade de
dominar, influenciar ou controlar pessoas (procuram por posições de
liderança); uma elevada tendência para o poder está associada a
atividades competitivas, bem como ao interesse de obter e manter
posições de prestígio e reputação.

A Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas, de Maslow, afirma que a

satisfação das necessidades do homem é importante tanto para a sua parte
física quanto para sua parte mental. Ao satisfazer uma necessidade, ela deixa
de ser motivadora e, por isso, troca-se o nível da pirâmide. Perceba, portanto,
que se trata de uma teoria de conteúdo, pois busca definir o que motiva.
 
Em síntese, entende que a motivação, regra geral, é temporal e passageira: é
um processo cíclico. Logo, o comportamento é um processo contínuo de
resolução e satisfação de necessidades conforme vão surgindo problemas ou
situações.
 
Segundo essa teoria, temos 5 níveis a serem "escalados" por um ser humano:
 Atender as necessidades básicas, fisiológicas ou de sobrevivência
 Atender as necessidades de segurança
 Atender as necessidades sociais, de associação ou afetivas
 Atender as necessidades de status ou autoestima
 Atender as necessidades de autorrealização ou crescimento
ORDEM PRIMÁRIA OU BAIXA ORDEM
 
As necessidades básicas, fisiológicas ou de sobrevivência são aquelas que
se relacionam com o ser biológico, tais como a necessidade de manter-se vivo,
respirar, comer, descansar, beber, dormir, relações sexuais, etc. Aplicadas à
motivação no trabalho, referem-se às necessidades de horários flexíveis,
conforto físico, intervalos de trabalho, etc.
 
As necessidades de segurança são aquelas que estão vinculadas à ausência
de perigo, de se estar em ordem, com segurança. No trabalho, relacionam-se
com estabilidade no emprego, plano de saúde, seguro de vida, etc.
 
ORDEM SECUNDÁRIA OU ORDEM ELEVADA
 
As necessidades sociais, de associação ou afetivas são necessidades de se
manter relações humanas com harmonia, ou seja, de sentir-se parte de um
grupo, ser membro de um clube, receber carinho e afeto dos familiares,
amigos. No ambiente de trabalho, vinculam-se às necessidades de conquistar
amizades, manter boas relações, ter superiores gentis, etc.
 
As necessidades de status ou autoestima envolvem o reconhecimento das
nossas capacidades por nós mesmos e pelos outros. Em geral, é a necessidade
de se sentir digno, respeitado por si e pelos outros, com prestígio e
reconhecimento, poder, orgulho, etc. Aplicadas à motivação no trabalho,
referem-se às necessidades de responsabilidade pelos resultados,
reconhecimento por todos, promoções ao longo da carreira, feedback, etc.
 
As necessidades de autorrealização ou crescimento incluem aproveitar
todo o potencial próprio, ser aquilo que se pode ser, fazer o que a pessoa
gosta e é capaz de conseguir. Relaciona-se com as necessidades de estima, de
autonomia, de independência e de autocontrole. No trabalho, envolve os
desafios, a necessidade de influenciar nas decisões, ter autonomia, etc.

Segundo a Teoria da Expectativa, Expectância ou Contingencial, de Vroom,

a motivação é o processo que governa a escolha de comportamentos
voluntários alternativos (relações entre expectativas e recompensas). Assim, o
quadro inicial seria aquele de uma pessoa que poderia escolher entre fazer A,
B ou C. Assim, trata-se de uma teoria de processo, pois busca entender o
processo de motivação dos indivíduos.
 
A aplicação dessa teoria confirma a regra de que não é qualquer recompensa
que gerará motivação. Daí ser chamada de teoria contingencial, pois rejeita
noções preconcebidas de motivação. Outro detalhe é que essa teoria, ao
concluir que a força da inclinação para uma ação depende da força da
expectativa de que o ato será seguido por um resultado, reconhece a
capacidade de planejamento do indivíduo.
 
Em suma, essa teoria explica que um indivíduo será motivado a se esforçar no
trabalho quando acreditar que seu esforço levará a uma boa avaliação de
desempenho, uma vez que essa boa avaliação resultará em recompensas
organizacionais - tais como gratificação, aumento de salário ou promoção – e
essas recompensas satisfarão suas metas pessoais. Ou seja:
 
ESFORÇO INDIVIDUAL → DESEMPENHO INDIVIDUAL → RECOMPENSAS
ORGANIZACIONAIS → METAS PESSOAIS.
 
Segundo Vroom, a motivação da pessoa para escolher uma das alternativas
dependeria de 3 fatores:
 do valor que ele atribui ao resultado advindo de cada alternativa (que
ele chama de "valência");
 da percepção de que a obtenção de cada resultado está ligada a uma
compensação (que ele chama de "instrumentalidade") e
 da expectativa que ele tem de poder obter cada resultado (que ele
chama de "expectativa" ou "expectância").

a Teoria do Reforço, de Skinner, enfatiza que a maior parte do

comportamento humano produz efeito no mundo exterior e suas
consequências podem influenciar o organismo, dando-lhe possibilidade de
alterar sua frequência de emissão. Assim, essa teoria conclui que as ações
com consequências positivas sobre o indivíduo que as pratica tendem a ser
repetidas no futuro, enquanto o comportamento que é punido tende a ser
eliminado.
a Teoria da Fixação de Metas ou Objetivos, de Locke e Latham, é a teoria de
motivação que provavelmente tem sido mais útil para os psicólogos
organizacionais. É uma forma popular de aumentar o desempenho no
trabalho. O princípio básico dessa teoria diz que o comportamento das
pessoas é motivado por suas intenções e seus objetivos, que podem estar
intimamente relacionados a comportamentos específicos.
a Teoria da Avaliação Cognitiva, de Deci e Ryan, propõe a incorporação do
contexto interpessoal e intrapessoal à autodeterminação e à competência. Em
suma, quando uma pessoa recebe recompensas extrínsecas por um trabalho
intrinsecamente motivador, o interesse intrínseco pelo trabalho diminui. A
explicação comum para isso é que a pessoa sente uma perda de controle
sobre seu próprio comportamento.

FGV: Na administração dos Recursos Humanos é necessário que se

compreendam os mecanismos que movimentam as pessoas e que
influenciam nos comportamentos e desempenhos. Algumas pessoas
demonstram alto grau de disposição para realizar uma tarefa ou atividade de
qualquer natureza. O estado de disposição para realizar tarefas é denominado
MOTIVAÇÃO.

 Segundo a tipologia de Robbins, as equipes de resolução de

problemas, geralmente compostas por de 5 a 12 funcionários do
mesmo departamento, reúnem-se em alguns momentos para a
discussão de formas para melhorar a qualidade, a eficiência e o
ambiente de trabalho. No entanto, raramente essas equipes têm
autoridade para implementar, de forma autônoma, suas
sugestões. Observe que é a opção que mais se adequa ao enunciado;
ocorre que a questão não referenciou esse autor!
 Ainda, pela mesma tipologia de Robbins, as
equipes multifuncionais representam uma forma eficaz de permitir
que pessoas de diferentes áreas de uma organização (ou até de
 diferentes organizações) possam trocar informações, desenvolver
novas ideias e solucionar problemas, bem como coordenar projetos
complexos. Observe, também, que esse tipo não contraria a aplicação
prática do enunciado.
As equipes multifuncionais, ainda segundo o mesmo autor, representam uma
forma eficaz de permitir que pessoas de diferentes áreas de uma organização
(ou até de diferentes organizações) possam trocar informações, desenvolver
novas ideias e solucionar problemas, bem como coordenar projetos
complexos. Evidentemente, não é fácil administrar essas equipes. Seus
primeiros estágios de desenvolvimento, enquanto as pessoas aprendem a
lidar com a diversidade e a complexidade, costumam ser muito trabalhosos e
demorados. Demora algum tempo até que se desenvolva a confiança e o
espírito de equipe, especialmente entre pessoas com diferentes históricos,
experiências e perspectivas.
 
Ainda segundo Robbins (2005), temos as equipes de trabalho
autogerenciadas, que são grupos de funcionários (geralmente entre 10 e 15
pessoas) que realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e
assumem muitas das responsabilidades que antes eram de seus antigos
supervisores. Normalmente, isso inclui o planejamento e o cronograma de
trabalho, a delegação de tarefas aos membros, o controle coletivo sobre o
ritmo do trabalho, a tomada de decisões operacionais e a implementação de
ações para solucionar os problemas. As equipes de trabalho totalmente
autogerenciadas até escolhem seus membros e avaliam o desempenho uns
dos outros. Consequentemente, as posições de supervisão perdem a sua
importância e até podem ser eliminadas.

As equipes de elevado desempenho possuem membros profundamente

comprometidos com o crescimento pessoal de cada indivíduo e com o
sucesso deles mesmos e dos outros. Possuem resultados muito além das
expectativas. Instalando equipes de elevado desempenho, tem-se:

 aumento na produtividade;
 melhora na qualidade;
 melhora na qualidade de vida profissional dos funcionários;
 redução no nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo;
 redução no nível de conflito;
 aumento na inovação;
 aumento na flexibilidade; e
 obtenção de economia de custos da ordem de 30% a 70%.
Equipes de projeto são equipes multifuncionais criadas para o gerenciamento
de um conjunto de atividades estruturadas de forma temporária para
produção de um resultado exclusivo e único (projeto).

Stephen P. Robbins.
 
Segundo o autor, as equipes podem ser descritas em quatro formas mais
comuns de organização:
 equipes de solução de problemas;
 equipes autogerenciadas;
 equipes multifuncionais; e
 equipes virtuais.
As equipes de soluções de problemas, há duas ou três décadas, eram
geralmente compostas por de 5 a 12 funcionários do mesmo departamento,
que se reuniam em alguns momentos para a discussão de formas para
melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho. No entanto,
raramente estas equipes têm autoridade para implementar, de forma
autônoma, suas sugestões. 
 
As equipes de trabalho autogerenciadas são grupos de funcionários
(geralmente entre 10 e 15 pessoas) que realizam trabalhos muito relacionados
ou interdependentes e assumem muitas das responsabilidades que antes
eram de seus antigos supervisores. Normalmente, isso inclui o planejamento e
o cronograma de trabalho, a delegação de tarefas aos membros, o controle
coletivo sobre o ritmo do trabalho, a tomada de decisões operacionais e a
implementação de ações para solucionar os problemas.
 
As equipes de trabalho totalmente autogerenciadas até escolhem seus
membros e avaliam o desempenho uns dos outros. Consequentemente, as
posições de supervisão perdem a sua importância e até podem ser
eliminadas.
 
As equipes multifuncionais representam uma forma eficaz de permitir que
pessoas de diferentes áreas de uma empresa (ou até de diferentes empresas)
possam trocar informações, desenvolver novas idéias e solucionar problemas,
bem como coordenar projetos complexos.
 
Evidentemente, não é fácil administrar essas equipes. Seus primeiros estágios
de desenvolvimento, enquanto as pessoas aprendem a lidar com a
diversidade e a complexidade, costumam ser muito trabalhosos e demorados.
Demora algum tempo até que se desenvolva a confiança e o espírito de
equipe, especialmente entre pessoas com diferentes históricos, experiências e
perspectivas.
 
As equipes virtuais usam a tecnologia da informática para reunir seus
membros, fisicamente dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo
comum. Elas permitem que a pessoas colaborem on-line — utilizando meios
de comunicação como redes internas e externas, videoconferência ou correio
eletrônico — quando estão separadas apenas por uma parede ou em outro
continente.
 
As equipes virtuais podem fazer tudo o que as outras equipes fazem —
compartilhar informações, tomar decisões, realizar tarefas. Podem incluir
membros de uma mesma organização ou fazer a ligação entre membros de
uma organização e os de outras empresas (por exemplo, fornecedores ou
parceiros). Podem durar alguns dias para a solução de um problema, alguns
meses para a conclusão de um projeto, ou permanentemente.

Folga social é fenômeno onde as pessoas podem se esconder dentro de um

grupo. Podem se entregar à “folga” social e se aproveitar do esforço do grupo,
já que as contribuições individuais não podem ser identificadas. As equipes
eficazes não correm esse risco porque seus membros se mantêm
responsáveis, tanto no nível individual como no do grupo.
Pensamento de grupo ocorre quando os membros de um grupo estão mais
preocupados em conseguir concordância que as normas para o consenso
passam por cima da avaliação realista da situação.
Regressão à média refere-se a flutuações aleatórias na qualidade do
desempenho. Um desempenho acima da média pode ser devido à sorte em
uma tentativa particular, sendo provável que piore em nova tentativa.
A conformidade é quando você aceita as normas do grupo para que seja
aceito.
Conflito de papéis é quando há diferentes expectativas associadas aos papéis
que um indivíduo desempenha. Isso acontece quando a execução de um
papel pode comprometer o desempenho de outro.
Na rede de comunicação em cadeia, cada indivíduo comunica apenas com o
que o antecede e o precede. A velocidade é lenta, o rigor é razoável, a
satisfação é reduzida, a centralização é moderada e tem emergência de
liderança. Pela figura, percebe-se que se segue rigidamente a cadeia formal de
comando.
 
Já na rede de comunicação do tipo todos os canais, também chamada de
comunicação em interligação total, todos os membros comunicam com
todos, a velocidade é lenta, o rigor é reduzido, a satisfação é elevada, não há
emergência de liderança e não ocorre a centralização.

A comunicação pode fluir em sentido vertical, horizontal (lateral ou

colateral), transversal (multidirecional) e circular.
O fluxo vertical pode ser dividido em ascendente e descendente.
A comunicação descendente ocorre dos níveis mais altos para os mais
baixos. A comunicação descendente não precisa ser oral nem face a face.
Portanto, se a organização envia um e-mail para o funcionário, está
usando a comunicação descendente.
Assim,  correta a seguinte afirmativa:  II.  Uma instrução de trabalho é um
exemplo de comunicação descendente.
A comunicação ascendente é aquela dos níveis mais baixos para os mais
altos. É exemplo desse tipo de direção os relatórios de desempenho, as
caixas de sugestões, as pesquisas sobre clima organizacional, dentre
outros.
Assim,  correta a seguinte afirmativa: I. Uma sugestão de melhoria é um tipo de
comunicação ascendente.
O fluxo horizontal (lateral ou colateral) ocorre quando a comunicação se dá
entre os membros de um mesmo grupo ou de grupos do mesmo nível. Essa
direção de comunicação economiza tempo e facilita a coordenação.
Importante destacar que a comunicação lateral pode criar conflitos quando os
canais formais verticais são violados - por exemplo, quando os membros
atropelam ou ultrapassam seus superiores hierárquicos para fazer com que as
coisas sejam realizadas ou quando os chefes descobrem que foram iniciadas
ações ou tomadas decisões sem o seu conhecimento.
Assim,  correta a seguinte afirmativa:  III.  Uma comunicação entre
departamentos ou entre setores é um exemplo de comunicação horizontal.
Como dito, esse fluxo alcança a comunicação entre colegas da mesma equipe
ou de equipes diferentes, mas sempre do mesmo nível hierárquico. E é nesse
contexto que os rumores ou boatos se iniciam. Daí se dizer que a gestão
adequada para evitar a difusão de boatos que distorcem as mensagens deve
focar prioritariamente esse fluxo de informação.
O fluxo transversal (multidirecional) é a comunicação que acontece em todas
as direções. Esse tipo de fluxo é mais adequado em organizações mais
flexíveis, que procuram criar condições para que as pessoas passem a
interagir e intervir em diferentes áreas.
Por isso, em sistemas de direção contemporâneos, orientados pelo forte
comprometimento dos colaboradores com trabalho em equipe, inovação e
realização de metas coletivas, a comunicação é central para a organização,
com sentido multidirecional.
O fluxo circular é mais adequado nas organizações informais e favorece a
efetividade no trabalho. O fluxo circular abarca todos os níveis sem se ajustar
às direções tradicionais e seu conteúdo pode ser tanto mais amplo quanto
maior for o grau de aproximação das relações interpessoais.

A linguagem deve estar no nível de entendimento do receptor,

independentemente do tipo de comunicação.
A linguagem tem significados diferentes para pessoas diferentes. A idade, a
educação e o histórico cultural são as três variáveis mais óbvias que
influenciam a linguagem usada por uma pessoa e as definições que ela dá às
palavras.
Como afirmado acima, a linguagem pode possuir significados diferentes para
pessoas diferentes. A mesma mensagem pode ser entendida de forma
diferente, quando carregada de emoções, por exemplo. O tom de voz,
portanto, é fator essencial na transmissão de uma comunicação.
Ouvir com atenção e analisar com sensatez o assunto, antes de exprimir
ideias e opiniões.
Dentro do conceito de habilidades da comunicação temos a escrita, a
palavra,a leitura,a audição e o raciocínio. Perceba que são muitos fatores dos
quais dependem a exata transmissão ou compreensão de uma mensagem.
modelo dos estilos de decisão formulado por Robbins (2006)[1]: diretivo,
analítico, conceitual e comportamental.
 
O estilo diretivo é usado por administradores que preferem soluções claras e
bem definidas, todas essas baseadas nas informações que conseguem
reunir. Suas decisões são rápidas. Os administradores se baseiam na
racionalidade e na eficiência para conseguir melhores resultados.
 
O estilo analítico dita que as pessoas buscam soluções complexas, onde se
baseiam em quantas informações são providas a eles. Os tomadores dessa
decisão usam dados objetivos e racionais para as tomadas de decisões.
 
O estilo conceitual é utilizado por administradores que gostam de
considerar uma quantidade ampla de informações, buscando várias fontes.
Essas pessoas são mais socialmente orientadas, gostam de conversar com
outras pessoas sobre os problemas que têm que enfrentar e sobre as soluções
possíveis. Daí ser chamado de estilo com foco no longo prazo e participativo.
 
O estilo comportamental é adotado por gerentes que têm a preocupação
com outros indivíduos, que gostam de entender os sentimentos sobre os
problemas e o efeito da decisão sobre as pessoas. Os administradores com
esse estilo de decisão estão preocupados com o desenvolvimento pessoal das
outras pessoas à sua volta e podem tomar decisões para ajudar alcançarem as
metas declaradas.
São diversas as técnicas de apoio ao processo decisório. Vejamos uma síntese
das opções listadas pelas alternativas:
Matriz de resultados: envolve a construção de uma tabela ilustrativa das
várias possibilidades de decisão e dos resultados associados a cada uma
delas.
Árvore de decisão: permite a visualização gráfica das alternativas, na qual
cada uma delas representa um ramo de uma árvore, incluindo as
possibilidades dos resultados associados a uma alternativa. É,
particularmente, útil para modelar decisões sob condições de incerteza e que
envolvam uma progressão de decisões.
Quanto ao possível método listado na letra C (ordenação simples), não
encontrei nada na literatura que o apresentasse como uma técnica de apoio à
decisão. No entanto, se existe, aparenta ser algo semelhante à matriz de
prioridades, mas sem as colunas de ponderação.
Matriz de prioridades: faz-se a atribuição de pesos diferenciados a cada um
dos critérios de decisão. Por exemplo, como na escolha de um novo
fornecedor, em que o gestor lista 3 alternativas e identifica 4 critérios a se
ponderar (preço, qualidade, prazo de entrega e assistência pós-venda).
Análise de prós e contras: elabora-se listagens de vantagens e desvantagens,
depois faz-se a ordenação de acordo com sua relevância e comparação entre
elas.
Decisão programada é uma decisão repetitiva e rotineira e que pode ser
transformada em um procedimento definitivo, rotineiro e sistemático. São
decisões que já foram tomadas antes e que já existem padrões de respostas
sempre que houver necessidade de decidir sobre determinado fato.
 
É o caso da questão, em que o assistente recorreu às normas da organização
para resolver um certo problema, que foi a devolução do material danificado.
 
A decisão programada é caracterizada pelos dados adequados, dados
repetitivos, certeza, condições estatísticas, previsibilidade, rotina.
 
b) Decisão não programada é uma decisão única e singular, que representa
uma novidade. São as decisões que ocorrem diante de um problema novo ou
pouco comum que o gestor deve analisar o fato e decidir.
 
É o caso de ocorrer um problema no setor que nunca houve e o gestor precisa
decidir com as informações que ele possui.
 
A decisão não programada é caracterizada pelos dados inadequados, dados
únicos, condições dinâmicas, incerteza, imprevisibilidade, inovação.
 
c) A decisão intuitiva é um processo inconsciente que leva em consideração
experiências anteriores, hábitos.
 
d) A decisão analítica leva em consideração o desejo de mais informações e a
consideração de um maior número de alternativas. O gestor do tipo analítico é
mais cuidadoso e é capaz de se adaptar a novas situações.
 
e) As heurísticas são os processos de julgamento e tomada de decisão que
são baseados na cognição, que simplificam esses processos, tornando as
escolhas mais fáceis e ágeis; em contrapartida, expõem-se aos erros de
julgamento, que impactam os comportamentos e as ações.
 
De acordo com Bazerman (1994), esses processos levam em consideração três
aspectos: os aspectos cognitivos do processo decisório; o processo mental de
formar opinião ou avaliar, através de discernimento ou comparação; e a
capacidade de julgar, ou seja, o poder e/ou habilidade de decidir com base em
evidências.   
O Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) foi desenvolvido com a
finalidade de servir como guia de gestão para as organizações públicas,
pautando-se em uma metodologia de melhoria contínua.
O Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), também conhecido como Ciclo de
Deming ou Ciclo da Melhoria Contínua, é uma das ferramentas mais simples
e mais utilizadas na Gestão da Qualidade Total, possuindo quatro fases:
 
A fase P é chamada Plan (planejamento) e corresponde a 1ª fase do Ciclo
PDCA. É nessa fase que os objetivos do processo são estabelecidos, bem como
os meios que serão utilizados para alcançá-los.
 
“1ª Fase – Plan (planejamento). Deve-se estabelecer os objetivos e metas, para
que sejam desenvolvidos métodos, procedimentos e padrões para alcançá-los.
Normalmente as metas são desdobradas do planejamento estratégico e
representam requisitos do cliente ou parâmetros e características de produtos,
serviços ou processos. Os métodos contemplam os procedimentos e as
orientações técnicas necessárias para se atingirem as metas.”
(MARSHAL JUNIOR, Isnard. et al.  Gestão da Qualidade. Série Gestão
Empresarial. Rio de Janeiro: Editora FGV. 8ª ed. 2006, P. 89)
A fase D é chamada Do (execução) e corresponde a 2ª fase do Ciclo PDCA,
onde ocorre a execução das atividades definidas no planejamento (1ª fase).
 
“2ª Fase – Do (execução). Esta é a fase de implementação do planejamento. É
preciso fornecer educação e treinamento para a execução dos métodos
desenvolvidos na fase de planejamento. Ao longo da execução devem-se coletar
os dados que serão utilizados na fase de verificação.”
(MARSHAL JUNIOR, Isnard e autores. Op. Cit, p.89)
A fase C é chamada Check (verificação), e corresponde a 3ª fase do Ciclo
PDCA, onde ocorre a verificação do cumprimento do plano.
 
Essa fase fornece subsídios para a 4ª fase (Act), onde o plano é concluído.
 
“3ª Fase – Check (verificação). É quando se verifica se o planejado foi
consistentemente alcançado através da comparação entre as metas desejadas
e os resultados obtidos. Normalmente, usam-se para isso ferramentas de
controle e acompanhamento como cartas de controle, histogramas, folhas de
verificação, entre outras. É importante ressaltar que essa comparação deve ser
baseada em fatos e dados e não em opiniões ou intuição."  (MARSHAL JUNIOR,
Isnard e autores. Op. Cit, p.89) 
Por fim, temos a fase A, chamada Act, que significa: agir corretivamente, que
corresponde a 4ª fase do PDCA, onde ocorre a identificação de falhas e
adoção de medidas corretivas.
 
Quando é verificado que os objetivos foram alcançados e que não há ações
corretivas a serem adotadas para melhorar o processo, o plano é concluído e a
prática é adotada como padrão.
 
“4ª Fase – Act (agir corretivamente). Nessa fase têm-se duas alternativas. A
primeira consiste em buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a
repetição dos efeitos indesejados, no caso de não terem sido alcançadas as
metas planejadas. A segunda, em adotar como padrão o planejado na primeira
fase, já que as metas planejadas foram alcançadas.”
(MARSHAL JUNIOR, Isnard e autores. Op. Cit, p.89)

a) Matriz BCG.
A Matriz BCG é uma ferramenta muito utilizada na área de marketing para
classificar um produto ou uma marca, de acordo com a sua participação no
mercado e identificar o crescimento do mercado onde atua ou que pretende
atuar.
 
“A Matriz BCG é uma ferramenta utilizada para analisar o portfólio de negócios
das corporações. É um método de análise do composto de produtos que associa
o grau  de atratividade do mercado e a posição relativa da empresa. Com base
nela, pode-se fazer uma melhor distribuição de recursos entre as diversas
unidades de negócio.”
(SANTIAGO, Marcelo Piragibe. Gestão de Marketing. Curitiba: IESDE Brasil. 2008.
P. 89)

b) Árvore de decisão.
A árvore de decisão é uma ferramenta utilizada para auxiliar a tomada de
decisão, mostrando graficamente a evolução das decisões de acordo com as
alternativas escolhidas pelo gestor.
 
“As Árvores de Decisão (AD) são elementos gráficos que auxiliam na tomada de
decisão. Elas apresentam as decisões, os eventos incertos e os resultados em
uma sequência temporal.
 
As AD contém três elementos do processo: as decisões que devem ser tomadas;
as incertezas já identificadas; e as consequências que poderão advir das
decisões combinadas com cada uma das incertezas.”
(SIN OIH YU, Abraham. et al. Tomada de decisão nas organizações: uma visão
multidisciplinar. São Paulo: Saraiva. 2011. Cap. 8)

c) Histograma.
O histograma é uma forma de gráfico de barras, onde estas ficam dispostas na
vertical.
 
“O gráfico de barras ou colunas é recomendado porque:
 
- apresenta dados estratificados em diversas categorias;
 
-compara dados resultantes de processo de contagem; e
 
-mostra tendência, ao longo do tempo, de um determinado processo.”
(GIOCONDO CÉSAR, Francisco I. Ferramentas Básicas da Qualidade:
instrumentos para gerenciamento de processo e melhoria contínua. São Paulo:
Ed. Biblioteca 24 horas. 1ª ed.  2011. P. 35 e 36)
Pode ser utilizado, por exemplo, para a representação do diagrama de Pareto.
 
“Diagrama ou princípio de Pareto é uma forma especial de gráfico de barras
verticais (histograma) que permite determinar quais problemas resolver e qual
a prioridade.
(PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública. Rio de Janeiro: Forense.
7ª ed. revista e atualizada. 2018. P. 257)

d) Diagrama causa e efeito.

 O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa e
Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe(em razão do seu desenho que lembra
uma espinha de peixe), é uma ferramenta que utiliza uma sequência lógica e
de encadeamento de atividades e decisões, onde é possível ao gestor
identificar um problema específico e buscar as suas causas prováveis,
possibilitando correções para melhorar o processo.
 
Observem que não são identificados gargalos, lacunas, como no Ciclo PDCA,
mas sim as causas e efeitos!
 
“(...) é uma ferramenta de representação de possíveis causas que levam a um
determinado efeito.
As causas são agrupadas por categorias e semelhanças previamente
estabelecidas, ou percebidas durante o processo de classificação. A grande
vantagem é que se pode atuar de modo mais específico e direcionado no
detalhamento das causas possíveis.”
(MARSHAL JUNIOR, Isnard e autores. Op. Cit, p. 100)

As normas ISO foram criadas pela Organização Internacional de Padronização,

com sede na Suíça, em 1947, para estabelecer normas de referência que têm
por objetivo definir padrões de métodos de trabalho e de especificações em
vários setores da sociedade.
 
Especificamente, as normas ISO da série 9000 instituem requisitos para a
gestão da qualidade. E, no Brasil, as versões que expõem os fundamentos do
sistema de gestão da qualidade estão associadas à Associação Brasileira de
Normas e Técnicas (ABNT) e formam a sigla ABNT NBR ISO 9000 e foram
desenvolvidas, segundo a própria ABNT, para apoiar todas as organizações
que queiram adotar sistemas de gestão da qualidade eficazes.
 
Atenção!!! É importante entender que as normas ISO:9000 estabelecem
padrões para a gestão da qualidade, mas quem garante a qualidade é a
organização.
 
“A série 9000 é a que se refere ao sistema de gestão da qualidade das empresas.
As normas ISO não garantem qualidade; certificam processos que asseguram
que os produtos fabricados segundo este processo apresentarão as mesmas
características e o mesmo padrão de qualidade.
 
Seguindo os padrões validados, em tese, os produtos e serviços deveriam
apresentar qualidade, mas isso a ISO não garante; ela só assegura padrões.”
(PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública. Rio de Janeiro: Forense.
7ª ed. revista e atualizada. 2018. P. 272)
As organizações que adotam sistemas de gestão da qualidade devem elaborar
os chamados manuais de qualidade que trarão em seu escopo as
especificações sobre estes sistemas. Essa é uma prática recomendada no
próprio Manual ABNT NBR ISO 9000. Vejamos:
 
“Documento que especifica o sistema de gestão da qualidade de uma
organização. Manuais da qualidade podem variar em detalhe e formato para se
adequarem ao tamanho e à complexidade de uma organização.”
(Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e vocabulário. Associação
Brasileira de Normas Técnicas-ABNT. Rio de Janeiro. 2000. P. 14). Disponível em:
http://www.standardconsultoria.com/f/files/814048ce04d8cdfe2b1ba9438be31
009791895463.pdf -   Consultado em agosto de 2019.
A série de normas ISSO 9000 se aplica a qualquer tipo de organização,
independentemente do porte e da área em que atua. Também encontramos
essa informação no Manual ABNT NBR ISO 9000. Vejamos:
 
“As normas da família NBR ISO 9000, relacionadas abaixo, foram desenvolvidas
para apoiar organizações, de todos os tipos e tamanhos, na implementação e
operação de sistemas de gestão da qualidade eficazes.”
(Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e vocabulário. Associação
Brasileira de Normas Técnicas-ABNT. Rio de Janeiro. 2000. P. 14). Disponível em:
http://www.standardconsultoria.com/f/files/814048ce04d8cdfe2b1ba9438be31
009791895463.pdf -   Consultado em agosto de 2019.
Na série ISO 9000:2008 é possível que escopo do sistema de gestão da
qualidade sofra exclusões, ficando limitado a apenas processos macro da
organização.
As normas ISO podem ser aplicadas a qualquer tipo de organização,
independentemente do porte e da área em que atua, conforme comentário da
letra a. Por isso, os requisitos da norma ISO não podem ser atendidos por
todas as organizações e da mesma forma, pois cada uma tem suas
peculiaridades e complexidades.
A certificação ISO confere um selo de qualidade aos métodos de trabalho e
especificações técnicas utilizadas pela organização para a produção e
prestação de serviços.
 
“... certificam processos que asseguram que os produtos fabricados segundo
este processo apresentarão as mesmas características e o mesmo padrão de
qualidade.”
(PALUDO, Augustinho Vicente. Op. Cit. P.272)
Ou seja, não é a implementação do sistema de gestão da qualidade por si só
que garante o selo de qualidade ISO 9000. Os produtos e/ou serviços que
chegam para o cliente têm que ter atendido aos requisitos estabelecidos no
sistema de gestão da qualidade.

A norma ISO 9001:2008, no item Requisitos Gerais para um Sistema de Gestão

da Qualidade, define as etapas que a organização deve executar.
Uma das etapas para implementação de um sistema de gestão da qualidade:
Determinar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade e
sua aplicação por toda a organização, bem como a sequência e interação
desses processos, que pode ser obtido pelo mapeamento dos processos.

O Diagrama de Pareto é uma ferramenta que permite separar os problemas

em poucos “vitais” e muitos “triviais”, facilitando a identificação dos aspectos
prioritários aos quais devem incidir os esforços de melhoria. O Diagrama de
Pareto ou Gráfico “80 por 20” descreve que 20% das situações são
responsáveis por 80% dos problemas. Ou seja, por meio desse gráfico
podemos escalonar as causas mais relevantes para o sucesso organizacional.
 
Por exemplo, em um almoxarifado, podemos separar os produtos em
estoques e perceberemos que aproximadamente 20% dos produtos custam
cerca de 80% do valor total em estoque. Dessa forma, podemos priorizar os
cuidados naqueles produtos com valor mais elevado, evitando grandes
perdas e poupando esforços.

O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa e

Efeito ou, ainda, Diagrama Espinha de Peixe e Diagrama 6M (área de
produção), permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado
problema ou oportunidade de melhoria. Pode ser utilizado, também, com
outros propósitos, por permitir estruturar qualquer sistema que resulte em
uma resposta de forma gráfica e sintética. Note que essa ferramenta não
prioriza, mas apresenta as possíveis causas do problema.
 
Brainstorming é uma técnica de geração de ideias em grupo que envolve a
contribuição espontânea de todos os participantes para soluções criativas e
inovadoras para os problemas. O termo significa “tempestade cerebral” ou
“tempestade de ideias”.
 
Folhas de Checagem ou Verificação são dispositivos utilizados para registro
de dados, as conhecidas “checklists”. As folhas são estruturadas conforme
necessidades específicas de seus usuários e, por isso, apresentam extrema
flexibilidade de elaboração, utilização e interpretação. Essas folhas,
normalmente, são utilizadas para se obterem dados sobre números de itens
defeituosos, localização e causa dos defeitos. Note, também, que não se trata
de uma ferramenta de priorização de problemas.
 
Mapas de processo tipicamente fornecem uma visão abrangente dos
principais componentes do processo, mas variam de níveis mais altos para
mais baixos de detalhamento.

os histogramas são estruturas utilizadas na estatística para representação de

dados (dispersão de dados). Trata-se de um sumário gráfico de variação de
uma massa de dados. o diagrama de dispersão é uma modalidade de
histograma, e se constitui em um gráfico de correlação que usa uma linha de
regressão para explicar ou para predizer como a mudança em uma variável
independente mudará uma variável dependente.

Nas últimas décadas, visando adaptar a Administração Pública às mudanças

da sociedade, novas práticas de gestão, relacionadas ao modelo gerencial,
vem sendo adotadas pelos governos, à exemplo da Gestão por Resultados. Em
que há a autonomia de responsabilidade para o gestor público.

O leiaute representa o arranjo físico dos elementos utilizados em um processo

produtivo, devendo ser organizado de forma que propicie o melhor
funcionamento possível das operações de dada organização. Em relação a um
fabricante que produz joias por encomenda, o tipo de processo mais
adequado é o de processo.

O processo participativo com foco nas estratégias organizacionais e nas metas

a alcançar, que visa a apoiar ações eficazes e efetivas na gestão de pessoas e
está vinculado à avaliação institucional, desenvolvendo-se sem intermitências
temporais. Esse processo é chamado de gestão de desempenho.

O efeito halo/horn é aquele que produz um efeito de generalização! Assim, se

o avaliado recebe bom em um fator, provavelmente receberá bom em todos
os demais fatores. Efeito halo/horn é a tendência em estender uma avaliação
positiva (halo) ou negativa (horn) de uma pessoa para todos os itens da
avaliação, sem fazer uma análise adequada de cada um dos fatores
separadamente. A análise considera, regra geral, um único traço de
personalidade. CUIDADO: a banca FCC não costuma distinguir a avaliação
positiva da negativa; em suma, tanto para uma quanto para outra, aplica o
conceito de efeito halo.
Tendência central (centralização) é a tendência a utilizar,
indiscriminadamente, o ponto médio da escala de pontuação, não assumindo
valores extremos, por receio de prejudicar os avaliados com desempenho
insatisfatório (e não ter que justificar a avaliação no futuro) e/ou assumir
responsabilidades pelos que superam os padrões esperados.

O método de escalas gráficas é o método de avaliação de desempenho mais

simples, logo o mais utilizado e divulgado. Sua aplicação requer cuidados, a
fim de neutralizar a subjetividade e o julgamento do avaliador, que podem
provocar interferências nos resultados. Este método avalia o desempenho das
pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados.
Consiste num formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os
fatores que estão sendo avaliados e as colunas os graus de avaliação.
 Vejamos um exemplo:

Vantagens:
 Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de
avaliação.Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização.
 Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos.
 Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários.
 Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado.
Desvantagens:
 Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho.
 Produz efeito de generalização (efeito halo): se o avaliado recebe bom
em um fator, provavelmente receberá bom em todos os demais fatores.
  Peca pela categorização e homogeneização das características
individuais.
 Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema
fechado.
 Rigidez e reducionismo no processo de avaliação.
 Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado.
 Avalia apenas o desempenho passado.

o método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos

indivíduos por intermédio das frases descritivas de determinadas alternativas
de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de
duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente
apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
 Esse método surgiu com o objetivo de eliminar a superficialidade, a
generalização e a subjetividade. Sua premissa é a de que deve existir numa
equipe uma curva normal de desempenho, com alguns funcionários abaixo da
média, alguns excelentes e a maioria com desempenho mediano. O método,
portanto, foca na comparação relativa de desempenho entre os funcionários.

Vantagens:
 Evita o efeito de generalização (efeito halo) na avaliação.
  Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade.
 Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação.
Desvantagens:
 Complexidade no planejamento e na construção do instrumento.
 Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação.
 Não provoca retroação de dados, nem permite comparações.
 Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados.
 Nenhuma participação ativa do avaliado.

o método de APPO é um sistema de gestão do desempenho no qual

participam ativamente o colaborador e o seu gerente. Essa avaliação de
desempenho segue 06 etapas:

1. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos

conjuntamente formulados;
2. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios
necessários para o alcance dos objetivos;
3. Desempenho;
4. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos
formulados;
5. Formulação de objetivos consensuais; e
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.

o método dos incidentes críticos é um método que se baseia nas

características extremas (incidentes críticos) que representam desempenhos
altamente positivos (sucesso ou pontos fortes) ou altamente negativos
(fracasso ou pontos fracos). O método não se preocupa com o desempenho
normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos.
Vantagens:
 Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente
ruim.
 Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções
positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as
exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas.
 Método de fácil montagem e fácil utilização.
Desvantagens:
 Não se preocupa com aspectos normais do desempenho.
 Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí sua
tendenciosidade e parcialidade.

o método de pesquisa de campo baseia-se no princípio da responsabilidade

de linha e da função de staff no processo de avaliação do desempenho.
Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes
(linha) para, em conjunto avaliarem o desempenho dos respectivos
funcionários. A partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche
um formulário para cada funcionário avaliado.
O método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial,
entrevista de análise complementar, planejamento das providências e
acompanhamento posterior dos resultados.
Vantagens:
 Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de staff (o
DRH assessora) na avaliação do desempenho.
 Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de
treinamento, orientação, aconselhamento etc.).
 Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados.
 Proporciona profundidade na avaliação do desempenho.
 Permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de
staff.
Desvantagens:
 Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista.
 Processo de avaliação lento e demorado.
 Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas
providências.

Ordenação simples: Consiste em comparar o desempenho dos indivíduos, e

tem como o objectivo final obter uma lista onde serão classificados do melhor
ao pior desempenho. 
Comparação por pares: O método de comparação aos pares faz uma
comparação entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o
desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores
para isso. É um processo muito simples, mas mais difícil de ser realizado
quanto maior for o número de pessoas avaliadas. É eficiente quando
considerado a ausência de métodos apurados para a avaliação de
desempenho.

A avaliação de desempenho é um processo complexo e sujeito a várias

interferências, tais como subjetividade, diversidade de critérios, preconceitos
e outros. Uma das formas de se estimular um processo de avaliação de
desempenho mais objetivo e justo é utilizar múltiplos avaliadores. Trata-se do
método de avaliação 360º, que é realizado de modo circular por todos os
elementos que mantêm alguma forma de interação com o avaliado, além dele
próprio (autoavaliação). a ciência demonstra que a autoavaliação aumenta
significativamente a percepção de justiçados colaboradores para com
processos de avaliação de desempenho por ter "sua voz ouvida". Assim, a
adição de múltiplos avaliadores melhora a atitude de colaboradores,
especialmente gestores recebendo avaliações de seus liderados, em relação
ao processo de avaliação.

c) Six Sigma.
 
Correto. O item trata do Six Sigma é uma ferramenta da Qualidade, criada
pela Motorola na década de 1980, com a finalidade de implementar melhorias
nos processos organizacionais com a consequente redução de custos, visando
a valorização da qualidade a partir da ocorrência mínima de defeitos na
produção.
 
“O Programa Seis Sigma passou a ser delineado quando Bill Smith, engenheiro
da Motorola, estudou a correlação entre os defeitos dos produtos, em função de
deficiências nos processos de manufatura, e as falhas identificadas nos
processo dos clientes. Estruturou-se um método para a Motorola buscar, como
limite para a tolerância dos processos, seis desvios-padrão (seis sigma) em
relação ao valor central estabelecido.
 
A implantação do Seis Sigma pode ser feita por meio de diversas ferramentas
estatísticas e de análise que são aplicadas dentro de um mesmo modelo
conhecido como DMAIC (Definir-Medir-Analisar-Implementar-Controlar). (...) O
DMAIC é uma metodologia reconhecida como o meio de se estruturar projetos
de melhoria na busca do padrão Seis Sigma.”
(CHAMON, Edna Maria Querido de Oliveira. Gestão Integrada de Organizações.
Rio de Janeiro: Brasport. 2008. P. 42)
a) PMBOK
 
Errado. O PMBOK (Project Management Body of Knowledge ou Guia do
Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos) é um guia de
gerenciamento de projetos que tem por finalidade fornecer às organizações
um conjunto de  diretrizes e boas práticas na gestão de projetos.
 
“O Guia PMBOK é um manual de boas práticas aplicadas ao gerenciamento de
projetos e é mantido pelo Project Management Institute, PMI.
 
Segundo o PMI, o Guia PMBOK funciona na maioria dos projetos, na maioria do
tempo. Isso não significa que seja o mais correto ou que somente essas práticas
funcionam no gerenciamento eficaz e eficiente de projetos, mas podem ajudar
muito na diminuição de problemas do dia a dia dos projetos, além de aumentar
muito as suas chances de sucesso.”
(CRUZ, Fábio. Scrum e Guia PMBOK unidos no gerenciamento de projetos. Rio de
Janeiro: Brasport. 2013. P. 19)
b) Reengenharia.
 
Errado. A reengenharia é um sistema de gestão, que foi idealizado por James
Champy e Michael Hammer, na década de 1990, com a finalidade de organizar
o trabalho por meio da transformação total da estrutura e do funcionamento
de uma organização ou de um processo, e não só uma melhoria do que já
existe.
 
Trata-se de uma reformulação plena e radical, um começar do zero para a
organização.
 
“É o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos
empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e
contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e
velocidade. Portanto, o conceito da reengenharia se relaciona a mudanças
drásticas no modo de se fazerem as coisas dentro de uma organização.”
(RENNÓ. Rodrigo. Administração Geral para Concursos. Rio de Janeiro: Elsevier.
2013. P. 346)
 
d) COBIT.
 
Errado. O COBIT é um guia de melhores práticas em gestão de tecnologia da
informação.
 
“O COBIT é um framework que promove um conjunto de padrões e boas
práticas para o gerenciamento e o uso corporativo e transparente de TI, sendo
considerado um padrão para o gerenciamento e a governança corporativa de
TI, alinhado às estratégias de negócio.”
(FERNANDES, Aguinaldo Aragon. Implantando a Governança de TI: da
estratégia à gestão dos processos e serviços. Rio de Janeiro: Brasport. 2014. P.
537)
e) SWOT.
 
Errado. A Matriz SWOT é uma ferramenta de análise situacional muito
utilizada no momento do planejamento estratégico, na fase de diagnóstico
estratégico, para análise do ambiente interno (pontos fortes e fracos) da
organização e do ambiente externo (ameaças e oportunidades) a ela.
 
O ambiente interno da organização tem por característica ser controlável e
delimitado, o que proporciona ao gestor condições seguras para analisar a
situação atual da organização, a partir da suas práticas, e identificar o que a
torna eficiente (pontos fortes) e o que a torna ineficiente (pontos fracos).
 
Por outro lado, o ambiente externo tem por característica a imprevisibilidade,
a incerteza, o que exige que o planejamento estratégico seja flexível,
permitindo adaptações e correções ao longo da sua execução.
 
Ter conhecimento do ambiente externo à organização e identificar as
oportunidades e ameaças existentes no mercado, influencia diretamente na
definição do rumo (estratégia) que a organização precisa seguir para alcançar
os seus objetivos.
 
Vejamos  o que são pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades:
 
“Pontos fortes  são competências, recursos, fatores ou características positivas
que a organização possui e que favorecem o cumprimento de sua missão,
devendo ser levados em conta na elaboração das estratégias. Pessoal
qualificado também é considerado um ponto forte da organização.
 
Pontos fracos  são as deficiências, escassez de recursos, fatores ou
características negativas que se encontram presentes na organização e
prejudicam o cumprimento de sua missão, devendo ser objeto de programas
específicos para eliminá-los ou minimizá-los.
 
Ameaças  são dificuldades que impactam negativamente na produção de
bens/prestação de serviços (principalmente em relação a qualidade, tempo e
custo).
 
Oportunidades  são novas formas de fazer ou de economizar, que, aliadas aos
pontos fortes internos resultam em vantagem e impactam positivamente – na
qualidade, tempo ou custo – da produção de bens/prestação de serviços.”
(PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública. Rio de Janeiro: Forense.
7ª ed. revista e atualizada. 2018. P. 382 e 383)
Para facilitar a resolução de questões na hora da prova, podemos usar o
seguinte recurso de memorização:
 
Strenghts = Forças
Weaknesses = Fraquezas
Opportunities = Oportunidades
Thereats = Ameaças
 
SWOT = FOFA

O Benchmarking é uma ferramenta da Qualidade que permite que a

organização compare, de forma sistemática, o seu desempenho em relação a
produtos, serviços ou procedimentos de organizações que sejam
consideradas líderes no mercado em que atua.
 
Esse processo de comparação tem por finalidade possibilitar às organizações
a identificação das melhores práticas organizacionais e, a partir disso,
promover a melhoria dos seus próprios processos.
 
Atenção!!! A finalidade do Benchmarking não é copiar produtos, serviços e
tampouco procedimentos, mas comparar desempenhos para que possa
melhorar a sua atuação.
 
Vejamos o conceito de Benchmarking:
 
  “Essa tecnologia de gestão de organizações é um aprendizado especial que
revela as melhores práticas de uma organização tida como a número um de seu
ramo ou setor, de seu país, e até mesmo do mundo, no intuito de promover a
quem inicia um estudo deste gênero que tenha como resultado final uma
perspectiva do que poderia ser modificado, melhorado na própria organização,
usando-se como referencial a outra organização ou parte dela que serviu à
investigação.”
(ARAUJO. Luis César G. de. Organização, Sistemas e Métodos e as tecnologias de
gestão organizacional: volume 1. São Paulo: Atlas. 2ª ed. 3ª reimpressão.2008.
P. 197)

Segundo Chiavenato (1999), remuneração é o pacote de recompensas

quantificáveis que um empregado recebe pelo seu trabalho e inclui três
componentes: remuneração básica, incentivos salariais e remuneração
indireta ou benefícios. Portanto, nem toda remuneração será financeira.
Desse modo, as recompensas podem ser financeiras e não financeiras. Por
óbvio, as recompensas não financeiras são todas aquelas que não envolverem
dinheiro em espécie. As recompensas financeiras, por sua vez, podem ser
diretas e indiretas. A recompensa financeira direta consiste do pagamento
que cada empregado recebe na forma de salários, bônus, prêmios e
comissões.  Logo: remuneração variável é um incentivo, prêmios em viagens
e distribuição de ações são incentivos não financeiros e seguro de saúde é um
benefício.
No tocante aos sistemas e métodos de avaliação de treinamento, o modelo
mais conhecido originou-se com Donald Kirkpatrick, em um artigo de 1975,
com o seu famoso modelo de avaliação fundamentado em quatro níveis: 
 
Nível 1 – Reação ou Satisfação
 
Este nível é o mais conhecido e mais realizado pelas organizações. Avaliar a
reação é definir o que queremos descobrir, de forma que os participantes
possam ser sinceros nas suas avaliações; portanto, a não obrigatoriedade da
identificação é o ideal. O objetivo é avaliar o conteúdo, o programa, o material
didático, o local, a carga horária e o instrutor do programa de treinamento,
visando a realização de melhorias no futuro e até excluir programas que não
foram satisfatórios para os participantes ou para os responsáveis pelo custo
financeiro do treinamento.
 
Nível 2 – Aprendizagem
 
Esse nível tem como objetivo avaliar se princípios, fatos e técnicas foram
compreendidos e assimilados pelos participantes, ainda não considerando
mudanças de comportamento no trabalho. Esse nível é considerado um dos
mais importantes, pois é nele que avaliamos se o participante assimilou o
conhecimento transmitido pelo instrutor. 
 
Nível 3 – Mudança de Comportamento

O treinando participou do treinamento, assimilou o conteúdo, adquiriu

conhecimento e aprendizado, mas obteve mudanças em seu
comportamento? Caso afirmativo, chegamos ao nível de avaliação de
mudança de comportamento. Esse é o nível de implementação e aplicação,
conhecido também como on the job. Kirkpatrick define quatro requisitos que
devem existir para que haja a mudança no comportamento do treinando: 
 
a – Desejo de mudança 
b – Conhecimento de o que fazer e de como fazê-lo 
c – Auxílio na aplicação do aprendizado 
d – recompensa pela mudança do comportamento 
 
Quando não há a junção desses quatro itens, a mudança do comportamento
pode não ocorrer e o investimento no treinamento pode ser em vão. 
 
Nível 4 - Resultados
O último nível da escala de avaliação de Kirkpatrick aponta se a organização
conseguiu atingir seus resultados. Nesse nível serão verificados, após o
treinamento, dados numéricos, não facilmente obtidos junto a relatórios
administrativos, ou por observação dos superiores dos participantes
treinados.

Dentro da Gestão de Pessoas, o que está relacionado a reflexos e percepções é

o clima organizacional. 
 Segundo Ribas (2013, apud Robbins, 2007) , o clima organizacional é
qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou
experimentada pelos membros da organização e influencia seu
comportamento.
 Segundo Chiavenato (2008), o clima organizacional influencia a motivação,
o desempenho humano e a satisfação no trabalho. 

o atendimento da demanda faz parte do gerenciamento de demanda. A

gestão da demanda está relacionada com a habilidade de prever a demanda,
com o canal de comunicação com o mercado, no poder de influência sobre a
demanda, na habilidade de cumprir prazos, e de priorizar e alocar os recursos
disponíveis.
GESTÃO DE PESSOAS
Para que se alcance esse nível de reciprocidade entre organização e individuo
a gestão de pessoas desenvolve seis importantes processos que veremos
abaixo, sendo eles; processo de agregar pessoas, processo de aplicar pessoas,
processo de recompensar pessoas, processo de desenvolver pessoas,
processo de manter pessoas e o processo de monitorar pessoas, sendo que
cada processo tem sua importância para que a organização alcance seus
objetivos. (CHIAVENATO, 2008).
O processo de Agregar Pessoas tem como finalidade selecionar pessoas com
perfil adequado para cada cargo de forma que a empresa agregue um capital
humano qualificado e capacitado para o cargo e o candidato possa
desempenhar todo seu conhecimento em uma função que o mesmo escolheu
e definiu para sua carreira, assim se desenvolvendo rapidamente e com isso
fazendo com que a empresa alcance os resultados desejados (VIEIRA, 2010)
De acordo com Chiavenato (2008), o processo de aplicar pessoas significa;
"que, uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas à
organização, posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas
quanto ao seu desempenho".
Quanto ao processo de remunerar as pessoas, as formas existentes são
inúmeras, algumas empresas remuneram de forma fixa, como um padrão e
outras remuneram de forma variável, de acordo com a produção do
colaborador por exemplo. Araujo (2006), diz que a remuneração variável tem
como foco principal as pessoas, no sentido de recompensá-las pelas suas
habilidades, competências e resultados proporcionados a organização que
em contra partida desenvolve seu critério de remuneração que pode ser por
habilidades, competências ou resultados.
Autores como Chiavenato (2008), dizem que a remuneração constitui os
elementos fundamentais para incentivar e motivar os funcionários da
organização.
No processo de desenvolver pessoas o departamento de Gestão de Pessoas,
busca manter o desenvolvimento do colaborador tanto para sua área de
atuação como para possíveis áreas de crescimento profissional, porem os
processos de desenvolvimento de pessoas envolve questões como
preparação de lideranças, gestão de aprendizagem, novos talentos e do
aprendizado organizacional. (CHIAVENATO, 2008).
Além de recrutar, selecionar, remunerar e desenvolver seus colaboradores as
empresas têm a necessidade de manter esse recurso humano trabalhando
para ela, ou seja, a empresa precisa desenvolver todos os processos iniciais
mantendo esses colaboradores satisfeitos com a organização em longo prazo
dentro das organizações.
Esse processo que visa manter os colaboradores satisfeitos e motivados
precisa trabalhar um conjunto de cuidados especiais como, estilos de
gerencia, programas de higiene e segurança do trabalho que assegurem a
qualidade de vida na organização. (CHIAVENATO, 2008).
O processo de monitorar as pessoas não tem como objetivo a fiscalização dos
cumprimentos das regras, mais sim, o desenvolvimento do autocontrole em
relação às metas e resultados a serem alcançados, esse processo esta
diretamente relacionado com a maneira pela qual os objetivos devem ser
alcançados através da atividade das pessoas que compõem a organização
(CHIAVENATO, 2008).
 LIDERANÇA SITUACIONAL
https://dinamicasecoaching.webnode.pt/lideran%C3%A7a/teorias-situacionais-ou-
contingencias/lideran%C3%A7a%20situacional%20%28hersey%20e%20blanchard%29/

IMPACTO DO AMBIENTE NAS ORGANIZAÇÕES

Ambiente interno e externo

Visão Sistêmica
Turbulência
Adaptação
Flexibilidade Organizacional

KURT LEWIN

https://blogtek.com.br/modelo-de-mudanca-organizacional-de-lewin-descongelar-mudar-
congelar/

Abordagem científica da administração: especialização do operário

https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/direito/taylor-e-a-abordagem-
cientifica-da-administracao/45643

Teoria de Relações Humanas: a integração social dos funcionários é determinante para a boa
produtividade

https://meuartigo.brasilescola.uol.com.br/administracao/teoria-das-relacoes-humanas.htm

Teoria Contingencial: O sistema é composto por variáveis mutáveis. Variáveis independentes

devem servir como incentivo à adaptação.
Determinar=m1