Comunicação Interna - Impacto Da Tecnologia
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Comunicação Interna - Impacto Da Tecnologia
XIV Congresso Brasileiro Científico de Comunicação Organizacional e de Relações Públicas - Bauru/SP – 21/09 a 02/10/2020
Teresa Ruão
Universidade do Minho, Braga/PT
Sandra Marinho
Universidade do Minho, Braga/PT
Sónia Silva
Universidade do Minho, Braga/PT
Resumo
Palavras-chave
Introdução
1
Trabalho apresentado no Grupo de Trabalho (GT) Comunicação Digital, Inovação e Tecnologias, atividade integrante do
XIV Congresso Brasileiro Científico de Comunicação Organizacional e de Relações Públicas.
Associação Brasileira de Pesquisadores de Comunicação Organizacional e de Relações Públicas (Abrapcorp)
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Por motivos de confidencialidade, a empresa não será identificada.
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resultados da investigação-ação, bem como as perspetivas previstas para a sua segunda fase de
implementação.
O ambiente comunicativo que caracteriza a gestão de projetos atual privilegia os canais digitais.
Esta é, de resto, uma tendência que se tem sentido na generalidade das organizações. De acordo
com BALTATZIS, ORMROD e GRAINGER (2008) e MEN (2015), o desenvolvimento
tecnológico veio transformar e cenário global da comunicação, bem como a fórmula de
comunicação interna das empresas. Neste contexto, o fácil acesso a inúmeros média sociais
(como o facebook, o twitter, os sistemas de mensagens instantâneas, o Skype, o linkedin, o
youtube, entre outros) transformou a forma como as organizações comunicam em todos os níveis
hierárquicos.
Estas novas ferramentas de comunicação foram bem acolhidas pela generalidade dos
colaboradores das organizações, os quais parecem aceitar bem a sua crescente inclusão. Na
verdade, este tipo de plataformas sociais pode ser bastante útil à comunicação interna das
empresas (BALTATZIS, ORMROD e GRAINGER, 2008; MEN 2014, 2015; ZYL, 2009). Não
obstante as várias limitações que lhe estão subjacentes, os média sociais facilitam a distribuição
da informação e promovem a interação permanente entre todos os níveis hierárquicos da
organização, amenizando as fronteiras entre os gestores e os colaboradores. De certa forma, estes
vieram incentivar a democratização do ambiente organizacional, pois promovem a comunicação
ascendente e horizontal através da facilitação do diálogo entre funcionários e gestores,
simplificando, assim, a troca de ideias, a partilha de opiniões e o feedback em relação ao status
das tarefas.
No seio destes média socias, as plataformas mais comuns são, de acordo com LIPÄINEN,
KARJALUOTO e NEVALAINEN (2014), com QUSEF e ISMAIL (2016) e com ZYL (2009):
• Os wikis: sites que permitem a colaboração online mediante a criação e atualização de
conteúdos em simultâneo (sendo a Wikipédia um exemplo);
• Os blogs: ferramenta de comunicação que se assemelha a um jornal online e que permite
ao seu criador a publicação de mensagens periódicas; os seus leitores podem seguir,
partilhar e comentar essas mensagens;
• A intranet: redes internas que contêm toda a informação de uma organização e facilitam
os contactos que são fundamentais para que todos os colaboradores possam realizar as
suas tarefas; pode, também, dar acesso a outros sites relevantes para o contexto laboral;
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• O e-mail: meio que permite a troca de mensagens de forma rápida e simples para vários
destinatários ao mesmo tempo;
• Os sistemas de mensagens instantâneas: plataformas que possibilitam a troca rápida de
mensagens, em tempo real, com um ou vários indivíduos ao mesmo tempo; o skype, o
whatsupp são sistemas de mensagens instantâneas e o instagram, o snapchat, o linkedin
e o facebook também permitem este tipo de interação;
• Os editores colaborativos em tempo real: tipo de software ou aplicação que permite a
edição simultânea em tempo real do mesmo documento ou de outro tipo de conteúdo
armazenado digitalmente; o google docs é um exemplo.
• O social bookmarking: serviço online que permite aos utilizadores criar, anotar, editar e
partilhar a sua lista de websites favoritos com outros indivíduos;
• As redes sociais: redes digitais que possibilitam a criação de perfis pessoais e a interação
com vários indivíduos ou grupos através da partilha de conteúdo, de comentários ou de
mensagens instantâneas; o instagram, o snapchat, o linkedin, o facebook e o youtube
são as redes mais conhecidas.
Deste grupo de média sociais, o email parece ser o preferido pelas organizações. A sua rapidez
e facilidade de utilização torna-o numa ferramenta de comunicação interna muito utilizada.
Contudo, a banalização do seu uso tem trazido problemas, nomeadamente, o excesso de emails
resulta na sobrecarga de informação e na consequente diminuição da sua relevância que leva
ao aumento dos tempos de resposta (LIPÄINEN, KARJALUOTO e NEVALAINEN, 2014).
Considerando o potencial da comunicação digital e dos média sociais para facilitar os fluxos de
informação, para cultivar relacionamentos e para promover o sentido de comunidade, em 2008,
o conceito de Social Project Management (SPM) emergiu no âmbito da gestão de projetos. Tal
abordagem surgiu, pois, os média sociais tornaram-se uma alternativa mais acessível do que os
canais de comunicação tradicional. Estas novas ferramentas vieram aumentar o volume e a
velocidade da comunicação e do intercâmbio de informações (RUÃO, LOPES e PÊSSOA,
2018). Assim, são um bom meio para partilhar, cocriar, facilitar a interação e o fluxo de
informações, debater e modificar o conteúdo, aproximando o gestor de projetos da sua equipa,
melhorando significativamente a comunicação (FERNANDES ET AL., 2018; SILVIUS,
2016). Descrevemos, em seguida, as vantagens e desvantagens destas formas de comunicação
digital.
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Vantagens Desvantagens
Metodologia de investigação
A empresa que estudámos tem vindo a adotar estas ferramentas e os benefícios do Social Project
Management (SPM) como uma forma importante de apoiar a gestão de projetos. Assim,
procuramos intervir na implementação destas práticas utilizando o método de investigação-
ação, que se encontra no seu segundo ciclo de intervenção.
A investigação-ação
Investigar para intervir é a abordagem mais apropriada para promover as mudanças adequadas
no sistema de comunicação da gestão de projetos. Uma vez que nos encontramos numa fase de
avaliação em relação às ações de comunicação que foram executadas no primeiro ciclo de
implementação, cabe-nos, nesta etapa, diagnosticar os problemas de comunicação que ainda
persistem.
Como uma tentativa continuada, sistemática e empiricamente fundamentada para aprimorar a
prática (BAUM, MACDOUGALL e SMITH, 2016; TRIPP, 2005), a investigação-ação é um
método interativo que envolve a participação colaborativa de investigadores e profissionais que
procuram solucionar um problema mediante o seu diagnóstico e a consequente resolução
através da planificação e implementação de ações adequadas (AVISON, LAU, MYERS e
NIELSEN, 1999). Melhorar práticas é, então, o propósito da investigação-ação e, por isso, a
sua ênfase está na ação executada e na sua capacidade de resolver problemas.
No âmbito do compromisso de melhoria que caracteriza a investigação, a equipa de
profissionais e investigadores percorre uma espiral de etapas - que incluem o diagnóstico, o
planeamento, a ação, a avaliação e o reajuste da ação -, as quais vão monitorizando e ajustando
conforme necessário. A natureza cíclica deste método reconhece a importância de se
desenharem planos de ação flexíveis e de resposta às necessidades do contexto em que é
aplicada (DICKENS & WATKINS, 1999). Além disso, os adeptos da investigação-ação
defendem que os processos sociais complexos podem ser mais bem estudados com a introdução
de mudanças e a respetiva observação dos seus efeitos (BASKERVILLE, 1991).
Os investigadores vão, então, estruturando a sua atividade em torno dos ciclos de pesquisa, até
que o problema inicialmente identificado seja solucionado. O mais provável é que, de facto, a
investigação passe por vários ciclos de reavaliação e implementação até que o problema seja
totalmente resolvido (DICKENS & WATKINS, 1999).
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Resultados
O primeiro ciclo de implementação: barreiras de comunicação encontradas e soluções
adotadas
No primeiro ciclo de investigação-ação, recorrendo a uma triangulação metodológica que
privilegiou: (a) a análise de documentos sobre a empresa e sobre os seus procedimentos; (b) a
observação não participante do espaço de trabalho da gestão de projetos e de reuniões das
equipas do projeto, durante cerca de um mês; (c) a aplicação de questionários aos 45 elementos
que compõem as equipas de projeto; e (d) a realização de três grupos de foco, percebeu-se que
a empresa em estudo já tinha implementado o uso de ferramentas digitais para suportar a
interação entre os colaboradores e para melhorar o desempenado dos projetos. Contudo, na
etapa de diagnóstico verificaram-se alguns problemas no uso destes canais, nomeadamente:
(1) A dispersão dos canais de comunicação, resultante da existência de muitos canais de
comunicação e do facto de não serem utilizados regularmente, dando origem a uma
dualidade de informações;
(2) A replicação de tarefas e a consequente diminuição de produtividade, conforme
relatado pelos gestores de projeto que referiram o excesso de tempo que tinham de
passar a realizar tarefas online, como por exemplo a preencher documentos do projeto
em várias plataformas, repetindo, muitas vezes, as mesmas tarefas;
(3) A sobrecarga do email, como consequência da dispersão e replicação de tarefas
associadas a outras ferramentas de comunicação, que obrigava a que os membros do
projeto enviassem frequentes emails para pedir as informações necessárias para o seu
trabalho e para tentar resolver todos os assuntos;
(4) A falta de planeamento de comunicação, em resultado da ausência de uma estratégia
de comunicação interna capaz de de fornecer as orientações adequadas para o uso
correto das ferramentas de comunicação digital.
resolver alguns dos problemas de comunicação que tendem a surgir durante os projetos
e no seio das respetivas equipas.
(2) A criação de uma comunidade virtual na rede social interna da empresa, com a
pretensão de facilitar a interação permanente e de promover a troca de informação entre
os gestores de projeto e as suas equipas.
(3) A criação de um manual de boas práticas de comunicação na gestão de projetos,
com vista a consolidar os conhecimentos adquiridos durantes as formações. Assim, este
guia procurou reunir diretrizes para ajudar a melhorar a comunicação entre as equipas
do projeto, fornecendo dicas sobre como gerir diferentes momentos de interação ou
sobre como tirar melhor proveito das ferramentas de comunicação existentes.
(4) Por fim, a investigação-ação envolveu a revisão do modelo de plano de comunicação
usado na gestão de projetos (seguindo o modelo o PMBok), de modo a adaptá-lo às
necessidades da empresa e a torná-lo útil a todos os membros da equipa.
As dificuldades encontradas nesta fase de avaliação não se devem à falta reconhecimento das
vantagens associadas à integração da comunicação digital na comunicação interna da gestão de
projetos, mas, antes, à forma como esta é implementada. Neste contexto, o planeamento de
comunicação é fundamental.
A fase de diagnóstico ainda se encontra ativa e o seu próximo passo será a concretização de
entrevistas com membros da direção do departamento da gestão de projetos, com gestores de
projeto e com membros das suas equipas. Contudo, com os resultados já obtidos, percebemos
que a melhoria do sistema de comunicação interna depende de um bom planeamento de
comunicação capaz de melhorar as competências dos gestores de projeto e de facilitar o
envolvimento das equipas.
Os benefícios associados à comunicação digital serão mais eficientes e eficazes se integrados
numa estratégia de comunicação interna que vá ao encontro da missão da organização e, além
disso, que tenha em conta as expectativas, as inseguranças e as competências de utilização das
ferramentas digitais dos seus colaboradores.
Assim, o segundo ciclo de investigação-ação deve começar por avaliar as necessidades e as
capacidades dos membros dos projetos e integrá-las numa estratégia de comunicação alinhada
com a missão destas organizações temporárias.
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Conclusões
A utilização da comunicação digital e, em particular, dos média sociais no contexto da
comunicação interna das organizações é uma realidade atual. As vantagens que trazem em
termos informação, interação, partilha, e aproximação geográfica traduzem-se em resultados
positivos no desempenho e na produtividade das organizações.
Contudo, tal como vimos para o caso estudado, se a sua utilização não estiver bem integrada na
estratégia organizacional, pode criar barreiras de comunicação que comprometem a motivação
e o compromisso dos funcionários para com a missão da organização. De facto, num contexto
organizacional marcado pelo excesso de canais de comunicação e pela dispersão de informação
em várias plataformas digitais, como aquele que caracteriza o ambiente comunicativo do
departamento analisado, o desenvolvimento de sentimentos de resistência e de ansiedade face
ao uso das tecnologias de informação e comunicação torna-se mais provável.
Assim a integração destas novas tecnologias não deve abster-se de um planeamento alinhado
com a missão e com os objetivos organizacionais, ao mesmo tempo que procura atender às
expectativas, às necessidades e às dúvidas dos seus colaboradores, sempre que possível.
Financiamento
Este trabalho é apoiado por: Fundos Estruturais e de Investimento Europeus no componente
FEDER, através do Programa Operacional Competitividade e Internacionalização (COMPETE
2020) [Projeto nº 39479; Referência do financiamento: POCI-01-0247-FEDER-39479].
Referências
AVISON, D.; LAU, F.; MYERS, M.; NIELSEN, P.A. Action Research. Communications of the ACM,
v. 42, n.º 1, p. 94-97. jan. 1999.
BALTAZIS, G.; ORMROD, D.G.; GRAINGER, N. Social Networking Tools for Internal
Communication in Large Organizations: Benefits and Barriers. Comunicação apresentada na 19.º
Conferência de Sistemas de Informação, Austrália. 2008. Disponível em
https://pdfs.semanticscholar.org/bf4e/72e2d44f7310be78be47fa7495ad5a56d8fb.pdf
BASKERVILLE, R.L. Investigating Information Systems with Action Research. Communications of
the Association for Information Systems, v.2, p. 1-32. 1999.
BAUM, F: MACDOUGALL, C.; SMITH, D. Participatory action research. Journal of Epidemiology
Community Health, v. 60, p. 854-857. 2006.
DICKENS, L.; WALTKINS, K. Action Research: Rethinking Lewin. Management Learning. v. 30,
n.º 2, p. 127-140- jun. 1999.
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