Modelo de Excelência Da Gestão Da FNQ
Modelo de Excelência Da Gestão Da FNQ
Modelo de Excelência Da Gestão Da FNQ
1 A BUSCA DA EXCELÊNCIA.......................................................................5
4 INOVAÇÃO .................................................................................................8
7 RESPONSABILIDADE SOCIAL..................................................................9
1
13 AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DA GESTÃO ......................................... 14
17 ORIENTAÇÕES..................................................................................... 19
37 CRITÉRIOS ........................................................................................... 34
38 SOCIEDADE.......................................................................................... 35
39 RESULTADOS ...................................................................................... 37
3
42 MÉTODO DE DETERMINAÇÃO DA PONTUAÇÃO DE UM CRITÉRIO
39
PASSO 2 ..................................................................................................... 40
PASSO 3 ..................................................................................................... 40
BIBLIOGRAFIas ............................................................................................. 42
4
1 A BUSCA DA EXCELÊNCIA
5
iniciativas, na revisão periódica dos Fundamentos e Critérios de Excelência, como se
apresentam nesta primeira edição dos Critérios Primeiros Passos para a Excelência,
desenvolvido em conjunto com a Rede QPC.
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3 OS FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA EM GESTÃO
7
3.2 ATUAÇÃO EM REDE
4 INOVAÇÃO
4.1 AGILIDADE
5 LIDERANÇA TRANSFORMADORA
8
6 OLHAR PARA O FUTURO
7 RESPONSABILIDADE SOCIAL
9
8.2 ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS
Fonte: www.fnq.org.br
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No MEG, os Fundamentos de Excelência são expressos por meio de ações
gerenciais. Para facilitar sua mensuração, qualitativa ou qualitativa, são propostas
questões e solicitações de resultados a serem atendidas pela organização. As
questões, em alguns casos, solicitam complementos importantes para a excelência
da gestão. O entendimento dessas questões e seus complementos, bem como das
solicitações de resultados, é apoiado por meio de orientações e inclui evidências que
deveriam existir para sustentar uma avaliação utilizando os Critérios. O Sistema de
Pontuação possibilita a avaliação do grau de maturidade da gestão, pontuando
processos gerenciais e resultados organizacionais.
Além disso, para que a excelência da gestão seja alcançada, são necessárias
evidências para sustentar as avaliações apresentadas acima, que são consideradas
complementos primordiais dentro do processo. O MEG orienta o passo a passo em
cada uma das etapas.
Com o objetivo facilitar o entendimento de conteúdos relacionados, e
reproduzir, de forma lógica, a condução de temas essenciais de uma organização,
essas questões são agrupadas por Critérios, que garantem à organização uma melhor
compreensão de seu sistema gerencial, além de proporcionar uma visão sistêmica da
gestão, do mercado e do cenário local ou global onde a empresa atua e se relaciona.
Essas questões trabalham juntas, como uma estrutura única e integrada, para
gerir o desempenho da organização de forma sistêmica. Responder às questões
auxilia a organização a alinhar seus recursos; identificar pontos fortes e oportunidades
de melhoria; aprimorar a comunicação, a produtividade e a efetividade de suas ações;
e atingir os objetivos estratégicos.
Como resultado, a organização avança em direção à excelência da gestão e
gera valor aos clientes e acionistas, à sociedade e a outras partes interessadas, o que
contribui para a sua sustentabilidade e perenidade
Vale enfatizar que o Modelo não é prescritivo quanto a ferramentas, à estrutura
ou à forma de gerir o negócio. Ele estimula que a organização esteja atenta às
necessidades e expectativas das diversas partes interessadas e utilize essas
informações para formular o seu planejamento estratégico e seus desdobramentos.
Incentiva, ainda, o alinhamento, a integração, o compartilhamento e o
direcionamento em toda a organização, para que ela atue com excelência na cadeia
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de valor e gere resultado a todas as partes interessadas. Sendo uma tradução dos
Fundamentos da Excelência, os Critérios estimulam a organização a responder de
maneira ágil, assertiva e inovadora aos desafios propostos pelo cenário de negócios.
Na seção “Como usar este guia”, é possível encontrar mais informações sobre
como os Critérios poderão auxiliar a organização a melhorar o desempenho e obter
resultados sustentáveis.
Fonte: www.fnq.org.br
11 O DIAGRAMA DA GESTÃO
Em um nível mais detalhado, o Modelo permite verificar, por meio dos oito
Critérios, se a implementação do sistema de gestão da organização incorpora o PDCL
– do inglês: Plan (planejar), Do (realizar), Check (verificar), Learn (aprender) –, como
sugerido no Diagrama da Gestão abaixo:
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Fonte: blog.qualidadesimples.com.br
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O MEG permite às organizações, independentemente de porte ou setor,
adaptar as suas práticas de gestão aos conceitos de uma empresa que visa a se
tornar Classe Mundial, respeitando a cultura existente. Isso é possível pelo fato de o
MEG ser considerado um modelo de referência e aprendizado, no qual não existe
prescrição na implementação de práticas de gestão. O Modelo tem como foco o
estímulo à organização para obtenção de respostas, por meio de práticas de gestão,
sempre com vistas à geração de resultados que tornam a organização mais
competitiva.
Para uma organização que utiliza o MEG como base para seu programa de
melhoria contínua, a avaliação da gestão pode ser feita internamente, pelos seus
gestores ou externamente, por meio de uma candidatura aos prêmios estaduais ou
setoriais da Rede QPC.
Os conceitos expressos nesta publicação permitem um rico exercício de
reflexão sobre a gestão. Ao buscar respostas para as questões aqui contidas, aplica-
se um Sistema de Pontuação (capítulo 4 – pág. 66 a 79), que ajudará na identificação
das lacunas existentes com relação ao Modelo.
Primeiramente, descreve-se o Perfil da Organização (Capítulo 2), para definir
o escopo da avaliação. Em seguida, é necessário descrever o sistema de gestão e
seus resultados, mapeados por meio dos oito Critérios, conforme as questões e
solicitações de resultados contidos nos respectivos Critérios (Capítulo 3).
Para descrever essas informações, ver tópicos “Estrutura dos Critérios”;
“Processos Gerenciais” e “Resultados Organizacionais”, a seguir.
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Fonte: i.ytimg.com
Uma organização que está em busca da excelência da gestão passa por etapas
e diferentes níveis de maturidade das suas práticas de gestão. O caminho em busca
da excelência apresenta marcos relevantes, que definem os estágios de maturidade
para o sistema de gestão da organização. A figura abaixo mostra o caminho,
representado na curva de evolução de maturidade e seus respectivos estágios.
Fonte: docplayer.com.br/
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Critérios de Excelência: aplicáveis às organizações que têm um sistema de
gestão bastante evoluído, já demonstram excelência em alguns resultados,
competitividade na maioria e pleno atendimento às expectativas de partes
interessadas em quase todos eles.
Critérios Rumo à Excelência: aplicáveis às organizações cujo sistema de
gestão está em franca evolução e já demonstram competitividade e atendimento às
expectativas de partes interessadas em vários resultados.
Critérios Compromisso com a Excelência: aplicáveis às organizações que
estão em estágios iniciais de evolução do seu sistema de gestão e começando a medir
e perceber melhorias nos seus resultados.
Primeiros Passos: aplicáveis às organizações que iniciam um programa de
melhoria da gestão.
MPE Brasil: Organizações que utilizam o modelo MPE Brasil estão nesse nível.
A excelência é um alvo móvel. Se em algum instante crermos tê-la alcançado,
este é o momento em que a teremos perdido.
Os “Critérios de Excelência” são utilizados pela FNQ para avaliar candidatas
ao Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ).
Os Critérios “Primeiros Passos para a Excelência”, “Compromisso com a
Excelência” e “Rumo à Excelência”, são derivados dos “Critérios de Excelência” os
quais tiveram a quantidade e a profundidade das questões e do sistema de pontuação
adequadas. São utilizados como referência para as organizações se auto avaliarem
e desenvolverem seu sistema de gestão gradualmente.
São utilizados também como referência para processos de premiação
estaduais e setoriais da Rede de Qualidade, Produtividade e Competitividade (Rede
QPC), na avaliação de suas candidatas.
O modelo utilizado no Prêmio MPE Brasil, em parceria com Sebrae, MBC,
Gerdau e apoio técnico da FNQ, está focado na melhoria da gestão de micro e
pequenas empresas (MPEs).
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15 ESTRUTURA DOS CRITÉRIOS
Fonte: 2.bp.blogspot.com
Fonte: imagens.tiespecialistas.com.br
18
Fonte: imagens.tiespecialistas.com.br
17 ORIENTAÇÕES
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18 ESTRUTURA DOS CRITÉRIOS
Fonte: pampulhaengenharia.files.wordpress.com
19 PROCESSOS GERENCIAIS
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requeridas, respeitando eventuais características específicas de cada
questão;
Padrões gerenciais para a(s) prática(s), incluindo responsáveis,
métodos, periodicidade, suficientes para orientar sobre o funcionamento
das práticas;
Aspectos suficientes de proatividade incorporados na(s) prática(s),
como, por exemplo: planejamento, redundância, testes-piloto, listas de
verificação ou qualquer outro aspecto que promova a antecipação a
problemas;
Aspectos suficientes de agilidade presentes na(s) prática(s) de gestão,
que promovam a pronta percepção de mudanças no ambiente, a
celeridade na tomada de decisão ou a implementação ágil de ações
necessárias. São exemplos: a desburocratização, padrões de tempo
para resposta ágil, reuniões de análise de desvios e realocação de
recursos, provisões financeiras para ações corretivas ou emergências,
métodos de análise e solução de problemas, preparação de planos
alternativos, testes de prontidão, grupos de prontidão, times de
intervenção rápida, profissionais com múltiplas habilidades, estrutura de
suplência em funções críticas gerenciais, periodicidade do ciclo de
execução da prática compatível com o Perfil e estratégias ou qualquer
outro aspecto que demonstre agilidade;
Formas, maneiras ou métodos para atender, na(s) prática(s),
sistematicamente, aos complementos para excelência eventualmente
solicitados para os processos gerenciais nas questões.
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24 INFORMAÇÕES PARA AVALIAR A MELHORIA
Fonte:controllp.com.br
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26 INFORMAÇÕES PARA AVALIAR A COMPROMISSO
27 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO
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28 DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Forma de atuação:
Autarquia, órgão público, empresa de capital aberto, empresa de capital
fechado, fundação, instituto, etc., ou unidade autônoma de algum desses. Informar a
estrutura societária, de mantenedores ou de governo, indicando forma de controle
(conselhos de acionistas, sócios, mantenedores, instituidores, instâncias de governo,
diretoria corporativa ou outros). No caso de unidade autônoma, informar a
denominação e a forma de atuação da organização controladora e a denominação de
eventuais organizações em níveis intermediários. Informar também, nesse caso, o
relacionamento institucional com a controladora, indicando as porcentagens de sua
força de trabalho e da receita bruta global em relação à controladora.
Fonte: www.iif.rwth-aachen.de
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28.3 Data de instituição da organização:
Descrição do negócio:
Fonte: www.cra-rj.adm.br/wp-content
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29 PRODUTOS E PROCESSOS DA CADEIA DE VALOR
Fonte: cdn.ruralcentro.net
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Denominação da parte interessada, incluindo subdivisões por tipo,
quando aplicável;
Principais interlocutores ou representantes;
Principais necessidades e expectativas.
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31.2 Força de trabalho:
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31.4 Fornecedores:
31.5 Sociedade:
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Descrever os passivos ambientais da organização e sua situação, ou
declarar inexistência;
Informar a quantidade de estagiários e Jovens Aprendizes na
organização.
31.6 Parceiros:
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3. Citar os principais fatores que diferenciam a organização perante
concorrentes ou congêneres no setor;
4. Principais mudanças que estão ocorrendo no ambiente competitivo, que
possam afetar o mercado ou a natureza das atividades.
33 ASPECTOS RELEVANTES
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34 INICIATIVAS DE BUSCA DA EXCELÊNCIA
Fonte: www.coladaweb.com
35 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
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36 QUADRO DE PONTUAÇÃO MÁXIMA DOS CRITÉRIOS
1. LIDERANÇA 17
2. ESTRATÉGIAS E PLANOS 10
3. CLIENTES 10
4. SOCIEDADE 6
5. INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO 6
6. PESSOAS 10
7. PROCESSOS 16
8. RESULTADOS 50
37 CRITÉRIOS
37.1 Liderança
37.3 Clientes
38 SOCIEDADE
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O tratamento de impactos sociais e ambientais adversos tem a finalidade de
inventariar, priorizar e viabilizar o tratamento preventivo daquilo que a organização
pode causar de negativo, direta ou indiretamente, à sociedade e aos ecossistemas
em decorrência de seus produtos, de seus processos e de suas instalações.
Os impactos adversos são aqueles sobre os quais a organização tem influência
e devem ser considerados ao longo do ciclo de vida do produto, desde o projeto até a
disposição final ou reutilização. Entre os impactos sociais, incluem-se aqueles
relativos à segurança, saúde e qualidade de vida dos usuários e da população em
geral, que possam advir dos produtos, processos e instalações da organização.
Os principais impactos adversos, bem como os passivos ambientais, se
existirem, são requeridos no Perfil P1D(5).
A participação voluntária, em ações de preservação ambiental visa a
comprometer a organização com a causa da sustentabilidade do planeta, além das
exigências legais e regulamentares.
38.2 Pessoas
36
38.3 Processos
39 RESULTADOS
40 SISTEMA DE PONTUAÇÃO
PASSO 1
39
seguida, escolher, dentro dela, o Percentual Preliminar do fator, que melhor julga a
afirmação. Esse percentual estabelece o limite superior possível do Percentual Final
para o Critério.
Para avaliar a afirmação básica, devem ser consideradas as lacunas
detectadas na análise dos processos gerenciais ou dos resultados organizacionais do
Critério.
Os Quadros mencionados utilizam conceitos associados a percentuais que,
quando necessário, podem ser interpretados como equivalentes a:
PASSO 2
PASSO 3
40
Se não houver, mantém-se o Percentual Preliminar como Percentual Final do
fator.
Primeiros Passos Para A Excelência - Todos os direitos reservados 69 Se
houver, escolhe-se o Percentual maior da Faixa Restritiva mais baixa que a Faixa
preliminar, como Percentual Final do fator.
44.1 PASSO 1
44.2 PASSO 2
41
BIBLIOGRAFIAS
42
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE: Empresas Filiadas. Disponível em:
<http://www.fnq.org.br/site/353/default.aspx>. Acessado em: 24 de outubro de 2011.
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