Uma Proposta para A Avaliação Da Qualidade Dos Serviços Da Administração de Shopping Centers, Utilizando o Modelo Servqual

UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
CENTRO DE TECNOLOGIA E GEOCIÊNCIAS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
UMA PROPOSTA PARA A AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS DA

ADMINISTRAÇÃO DE SHOPPING CENTERS, UTILIZANDO O MODELO
SERVQUAL
DISSERTAÇÃO SUBMETIDA À UFPE

PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE
POR
LARISSA MARIA ARGOLLO DE ARRUDA FALCÃO

Orientadora: Profa. Denise Dumke de Medeiros
Recife, junho / 2005

i
Falcão, Larissa Maria Argollo de Arruda
Uma proposta para a avaliação da qualidade dos
serviços da administração de shopping centers,
utilizando o modelo SERVQUAL / Larissa Maria
Argollo de Arruda Falcão. – Recife : O Autor, 2005.
v, 99 folhas : il., fig., tab.
Dissertação (mestrado) – Universidade Federal

de Pernambuco. CTG. Engenharia de Produção, 2005.
Inclui bibliografia e apêndices.
1. Engenharia de produção – Qualidade de

serviços. 2. Serviços de administração em shopping
centers – Modelo SERVQUAL – Percepção e
expectativa do cliente. 3. Administração – Pontos
críticos – Análise. I. Título.
658.5 CDU (2.ed.) UFPE

658.503 CDD (22.ed.) BC2005-436
ii
iii
A meus pais, João Manuel (in memoriam) e Laura, e a
minha segunda mãe tia Norma, a quem devo tudo o que
sou; por me fazerem acreditar que o mais importante na
vida é crer em Deus e saber que Ele estará sempre
presente, olhando por nós.
A minha irmã Raissa pelo carinho e constante apoio.
iv
AGRADECIMENTOS
À Profa. Dra. Denise Dumke de Medeiros, pela brilhante orientação científica, dedicação e
estímulo constantes durante a realização deste trabalho; pela confiança em mim depositada e,
principalmente pela amizade nos momentos difíceis.
Aos gerentes e demais colaboradores da Administração do Shopping pesquisada, que
possibilitaram a realização deste trabalho.
À Débora Eleonora P. da Silva, Gisele Cristina Sena da Silva e Maria Auxiliadora do
Nascimento Melo, pela dedicação à minha pessoa e principalmente pela convivência amiga. A
vocês declaro toda minha admiração e carinho.
A todos que fazem o Grupo de pesquisa Plansp, pelo ambiente de amizade e colaboração, pela
ajuda diária e dedicada; em especial, Felipe, Marcone, Inês, Renata.
Aos colegas do Mestrado de Engenharia de Produção, em especial, Nádia Kelner, Vanessa
Campos, Felipe Rios, pela sincera amizade e excelente convivência.
A todos que fazem o Departamento de Engenharia de Produção da UFPE, funcionários e
técnicos, em especial a Dona Maria que manteve sempre o nosso ambiente organizado.
À secretária do mestrado, Ivani, Jane e Juliane, e a secretária da graduação Bel, pela atenção e
apoio.
À minha família, de quem recebi amor, carinho e estímulo na busca de novos horizontes. Em
especial à minha mãe, que sempre esteve ao meu lado e à minha irmã, Raissa, pelo apoio e
incentivo, valorizando assim o meu trabalho.
À minha prima Adriana pela convivência carinhosa, paciência e amizade.
Às minhas queridas tia Norma, tia Arlene e Madrinha Sônia pelo carinho e apoio constante e a
meu tio Fernando sempre acreditando e incentivando meus projetos.
A todos aqueles que direta ou indiretamente contribuíram com este trabalho.
Ao CNPq pela concessão da Bolsa.
A Deus, por me conceder a graça de viver este momento.
v
“Um homem apenas não pode ver tudo”
Eurípedes – dramaturgo, século V. a.c. em as Fenícias
vi
RESUMO
Atualmente os mercados estão imersos em uma economia de serviços, que trata como
vantagens competitivas à qualidade de serviço prestado. A qualidade de serviço contém
muitas características psicológicas, ao contrário de um produto com características físicas que
podem ser facilmente mensuradas. O cliente faz um pré-julgamento do produto ou serviço,
formando um padrão, analisando a discrepância entre o esperado e o recebido, em relação ao
qual a avaliação real é feita. Satisfação é conceituada como um padrão formado por
expectativas e modificada pela qualidade perceptível através do consumo do produto ou
serviço. No modelo proposto neste trabalho, as expectativas são consideradas como os
objetivos a serem atingidos e a confirmação, ou não confirmação destas expectativas, altera a
satisfação resultante. Diante de tal realidade, o presente trabalho tem como objetivo
desenvolver uma proposta para avaliação da qualidade de serviço, que foi aplicada para
avaliar a qualidade dos serviços da administração de um dos grandes shoppings da região
metropolitana do Recife, sobre o ponto de vista dos prestadores de serviços existentes nele. A
proposta para a avaliação compara as expectativas com as percepções dos clientes obtendo a
qualidade percebida do serviço, as expectativas dos clientes com a percepção da
administração sobre estas expectativas, analisando quais são os serviços de qualidade para o
cliente, e compreender como os clientes formulam suas expectativas.
vii
ABSTRACT
Currently the markets are immersed in a economy of services, that deals with as
competitive advantages to the quality given service. The quality of service contains many
psychological characteristics, in contrast to a product with physical characteristics that can
easily be measures. The customer makes a daily pay-judgment of the product or service,
forming a standard, analyzing the discrepancy between the waited one and the received one,
in relation to which the real evaluation is made. Satisfaction is appraised as a standard formed
for expectations and modified by the perceivable quality through the consumption of the
product or service. In the model considered in this work, the expectations are considered as
the objectives to be reached and the confirmation, or not confirmation of these expectations,
modifies the resultant satisfaction. Ahead of such reality, the present work has as objective to
develop a proposal for evaluation of the quality of service, that was applied to evaluate the
quality of the services of the administration of one of great shoppings of the region
metropolitan of Recife, on the point of view of the rendering of existing services in it. The
proposal for the evaluation compares the expectations with the perceptions of the customers
getting the quality perceived of the service, the expectations of the customers with the
perception of the administration on these expectations, analyzing which are the services of
quality for the customer, and to understand as the customers formulate its expectations.
viii
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................................01
1.1 A Importância do tema e justificativa ..............................................................................01
1.2 Objetivos ..........................................................................................................................03
1.1.1 Objetivos gerais ...........................................................................................................03
1.1.2 Objetivos específicos ..................................................................................................04
1.3 Estrutura da dissertação ...................................................................................................04
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ..........................................................................................06
2.1 Planejamento estratégico ..................................................................................................06
2.1.1 Conceitos de estratégia.................................................................................................08
2.1.2 Vantagem competitiva ................................................................................................09
2.2 Fatores críticos de sucesso ...............................................................................................11
2.2.1 Considerações sobre o sucesso ...................................................................................12
2.2.2 Fatores críticos de sucesso na organização .................................................................14
2.3 Administração de serviços ...............................................................................................17
2.3.1 Conceito e classificação de serviços ...........................................................................17
2.3.2 Aspectos exclusivos dos serviços ...............................................................................20
2.3.3 Importância da atividade econômica da área de serviços ...........................................23
2.3.4 A importância do papel exercido pelos clientes ..........................................................25
2.3.5 Qualidade total em serviços ........................................................................................27
2.4 Shopping Center ...............................................................................................................29
2.4.1 Classificação dos shoppings ........................................................................................33
2.5 Resumo do capítulo .........................................................................................................34
3. INSTRUMENTOS PARA AVALIAR A EXPECTATIVA E A PERCEPÇÃO ..........36
3.1 Escolha do método ...........................................................................................................36
3.1.1 SERVQUAL (ou Modelo de Falhas) ..........................................................................38
3.1.2 Dimensões da qualidade .............................................................................................39
3.1.3 Modelo de análise do GAP da qualidade ....................................................................41
3.1.4 Zona de tolerância .......................................................................................................45
3.1.5 Escala SERVQUAL ....................................................................................................47
3.1.6 Confiabilidade do instrumento de pesquisa ................................................................47
3.1.7 Críticas ao SERVQUAL .............................................................................................48
3.2 Entrevista com o grupo de foco .......................................................................................49
ix
3.3 Entrevistas pessoais .........................................................................................................51
3.4 Resumo do capítulo ..........................................................................................................51
4. UMA PROPOSTA PARA A AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DE SERVIÇO ..........53
4.1 Etapas para a avaliação da expectativa e da percepção ....................................................53
4.1.1 Elaboração do questionário..........................................................................................54
4.1.2 Selecionar a amostra ...................................................................................................58
4.1.3 Realizar o pré-teste ......................................................................................................59
4.1.4 Entrevistar o grupo de foco e entrevistas pessoais .....................................................60
4.1.5 Interpretar os resultados ..............................................................................................61
4.2 Característica do Shopping Center pesquisado ................................................................62
4.3 Resumo do capítulo .........................................................................................................64
5. ANÁLISE DOS RESULTADOS .......................................................................................66
5.1 Aplicação do questionário ................................................................................................66
5.2 Análise e interpretação dos dados obtidos .......................................................................67
5.2.1 Expectativas e percepção do cliente ............................................................................68
5.2.2 Percepção da administração quanto às expectativas do cliente ..................................75
5.2.3 Qualidade do serviço percebido ..................................................................................76
5.3 Resumo do capítulo ..........................................................................................................80
6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES .......................................................................83
6.1 Conclusões quanto ao objetivo ........................................................................................83
6.2 Conclusões quanto ao suporte conceitual ........................................................................84
6.3 Recomendações para trabalhos futuros ............................................................................84
6.4 Considerações finais ........................................................................................................85
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA .....................................................................................87
APÊNDICE .............................................................................................................................94
x
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 – O serviço bem definido ........................................................................................16

Figura 2.2 – Matriz dos processos de serviço ..........................................................................19
Figura 2.3 – Entendendo a natureza do ato de serviço .............................................................20
Figura 2.4 - Diferença entre bens físicos e serviços .................................................................21
Figura 2.5 - Percentagem dos setores no produto interno bruto ..............................................24
Figura 2.6 - Percentagem dos setores na absorção de mão-de-obra na economia ...................24
Figura 2.7 – Evolução do número de shoppings ......................................................................30
Figura 3.1 - Modelo de falha na qualidade em serviços ..........................................................42
Figura 3.2 - Zona de tolerância do nível de serviço esperado ..................................................46
Figura 4.1 - Seis etapas do roteiro de avaliação ......................................................................54
iii
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 - O significado do Swot ..........................................................................................10

Tabela 2.2 - O PIB dos subsetores de serviço ..........................................................................24
Tabela 3.1 - Resumo dos modelos de qualidade da literatura ..................................................37
Tabela 4.1 – As 5 dimensões utilizadas na escala SERVIQUAL e seus significados. ............54
Tabela 4.2 - Dimensões e suas abordagens para a elaboração da escala SERVQUAL. ..........55
Tabela 4.3 - Tipos de serviços oferecidos no shopping estudado ............................................63
Tabela 5.1-Coeficiente de correlação de Spearman sobre expectativa ....................................67
Tabela 5.2-Coeficiente de correlação de Spearman sobre a percepção ...................................68
Tabela 5.3 -Coeficiente de correlação de Spearman para administração .................................68
Tabela 5.4-Expectativas e percepções do grupo lazer e diversão ............................................69
Tabela 5.5-Expectativas e percepções do grupo alimentação ..................................................70
Tabela 5.6-Expectativas e percepções do grupo médico .........................................................72
Tabela 5.7-Expectativas e percepções do grupo serviços ........................................................73
Tabela 5.8-Expectativas e percepções do grupo faculdades ....................................................74
Tabela 5.9-Expectativas dos clientes internos e percepções da administração por grupos .....76
Tabela 5.10 -Média, desvios padrão e qualidade do serviço percebido de todos os grupos ....78
Tabela 5.11-Somatórios das percepções e expectativas e distancia euclidiana .......................80
iv
LISTA DE EQUAÇÕES E FÓRMULAS
Equação (3.1) ...........................................................................................................................46

Fórmula (4.1) ...........................................................................................................................61
Fórmula (5.1) ...........................................................................................................................79
v
Capítulo 1 Introdução
1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo introdutório serão apresentadas as principais peculiaridades do trabalho,

a importância do tema que serve de base para a pesquisa, os objetivos gerais e específicos, a
justificativa do trabalho e a estrutura da dissertação.
1.1 Importância do tema e justificativa
Atualmente, segundo a Associação Brasileira de Shopping Centers (ABRASCE), o

Brasil é o décimo país no mudo em quantidade de shoppings construídos, estando 64% deles
localizados nas capitais, sendo na região Nordeste 87% localizados na capital, possuindo os
shoppings centers brasileiros um padrão de qualidade que se equipara ao dos países
desenvolvidos.
Segundo Underhill (2004) os shopping centers estão substituindo o comércio de rua
porque, além das vantagens competitivas empresariais que oferecem, podem trazer benefícios
aos clientes. Essa substituição representa a mudança de comportamento da população atual,
que busca cada vez mais concentrar os serviços em um mesmo local, por falta de tempo,
comodidade e questões de segurança, dentre outros motivos.
A administração das empresas sofre de graves problemas gerenciais. São problemas de
adaptação a uma ordem econômica cada vez mais competitiva e internacionalizada, e relativos
à preparação e utilização da mão-de-obra, já que o país tem problemas muito sérios nessa área
(Boog e Boog, 2003). Tais problemas necessitam ser analisados para que a administração seja
bem sucedida.
Esses problemas estão ligados, sem dúvida, à transição de um modelo industrial
implantado no Brasil com algum sucesso, mas de maneira incompleta. Onde é necessário dar
nessa sociedade industrial, em fase de esgotamento, um salto para uma sociedade pós-
industrial de serviços, em que os clientes cada vez mais procuram um diferencial na
administração de serviços.
Nesse sentido, a questão gerencial é decisiva, tanto no plano das empresas quanto no
das instituições, do governo e da sociedade em geral (Boog e Boog, 2003). O país cresceu
com vários problemas que causam desequilíbrio e desbalanceamento entre o nível de
desenvolvimento econômico atingido pelo Brasil e a capacidade gerencial das suas
instituições e organizações.
Com a globalização e a adoção de uma perspectiva global para o mercado, ocorreu uma
profunda mudança nos sistemas de produção e distribuição de mercadorias, originando novas
1
estratégias competitivas e com isso novas vantagens competitivas. Inicialmente, as vantagens

comparativas eram proporcionadas por fatores de natureza estática, tais como a proximidade
da mão-de-obra barata e de fontes de recursos naturais. Com a intensificação da concorrência,
essas vantagens assumem características dinâmicas, baseando-se em fatores, como a
qualidade dos serviços oferecidos, os prazos de entrega, a introdução de inovações
tecnológicas nos produtos e processos e a gestão dos custos logísticos e de transportes
(Castro, 1995, apud Belizário et alii, 2002).
Segundo Albrecht (2000, p. 50), a definição de serviço é simples: “Serviço é todo
trabalho feito por uma pessoa em benefício de outra. E por qualidade compreende-se que é à
medida que uma coisa ou experiência satisfaz uma necessidade, soluciona um problema ou
agrega valor em benefício de uma pessoa.” Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000),
mensurar a qualidade de serviços é um desafio, pois a satisfação dos clientes é determinada
por fatores intangíveis. A qualidade de serviço contém muitas características psicológicas, ao
contrário de um produto, cujas características físicas podem ser facilmente mensuradas.
A intangibilidade, que é a principal característica dos serviços, está relacionada com a
parte subjetiva, com expressões não-palpáveis, ou seja, "os serviços são experiências que o
cliente vivencia enquanto que os produtos são coisas que podem ser possuídas" (Gianesi,
1996, p. 32). Por ser intangível, torna-se mais difícil avaliar o resultado e a qualidade do
serviço, seja pelo gerente, seja pelo funcionário, ou mesmo seja pelo cliente. Para Albrecht
(1998, p. 42), "a qualidade do serviço está nos detalhes. Ou seja, a relação entre o fornecedor
do serviço e o comprador do serviço está presente em muitos pontos individualizados de
contato".
O cliente faz um pré-julgamento do produto ou serviço, formando um padrão,
analisando a discrepância entre o esperado e o recebido, em relação ao qual a avaliação real é
feita. A satisfação é conceituada como um padrão formado por expectativas e é modificada
pela qualidade perceptível por meio do consumo do produto ou serviço. Nesse modelo, as
expectativas são objetivos a serem atingidos e a confirmação, ou não-confirmação, dessas
expectativas altera a satisfação resultante.
Uma perspectiva de serviço significa que o papel dos elementos que compõem o serviço
nos relacionamentos com os clientes é um ponto estratégico, em que o serviço tem de ser de
qualidade para proporcionar uma vantagem competitiva, porém, não sendo unicamente isso
suficiente para o sucesso da empresa no mercado. Segundo Gronroos (2003), o gerador de
uma vantagem competitiva sustentável no mercado é o desenvolvimento de cada elemento de
relacionamento com o cliente, pois, quando a empresa escolhe uma perspectiva estratégica,
2
deve analisar cuidadosamente os processos de geração de valor por parte de seus clientes,
saber o que eles querem e fazer mudanças no seu planejamento para satisfazê-los.
A partir de uma mudança planejada, o planejamento estratégico passa a ser uma técnica
gerencial fundamental para se atingirem os melhores resultados. Isso porque busca, mediante
a análise do ambiente de uma organização, criar a consciência de suas oportunidades e
ameaças, assim como dos seus pontos fortes e fracos e, a partir daí, traçar os rumos ou direção
que essa organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades, potencializar os pontos
fortes e minimizar ameaças e riscos, buscando obter assim qualidade e sucesso (Sbragia,
1999).
O tema qualidade tem-se tornado um importante conceito gerencial, principalmente
quando se considera um ambiente de negócios altamente competitivo, como afirma
Feingenbaum (1999). Isso induz à pesquisa e ao desenvolvimento de metodologias e técnicas
com o intuito de diminuir estes gap’s (discrepâncias) segundo Parasuraman, Zeithaml e Berry
(1990, apud Hermosilla, Rodrigues, Colenci, 2002); porém, há de se considerar as
peculiaridades da área de serviços.
A ABRASCE não possui dados que informem o percentual dos serviços existentes no
shopping, porque isso também depende do tipo de shopping, se as administradoras dos
shopping centers têm uma estratégia voltada para os prestadores de serviços existentes nos
shoppings, que analise as necessidades e expectativas especificas desses clientes.
1.2 Objetivos
Nesta seção serão apresentados o objetivo geral e os objetivos específicos,

considerando-se o tema de pesquisa proposto.
1.2. 1 Objetivo geral
O objetivo geral do presente trabalho é apresentar uma análise crítica da avaliação da

expectativa e da percepção de clientes de serviços, tendo como base a qualidade percebida da
administração, adotando o SERVQUAL.
3
1.2.2 Objetivos específicos
Tendo em vista alcançar o objetivo geral, os objetivos específicos deste trabalho são os
seguintes:
• demonstrar a importância de um planejamento estratégico para uma empresa de serviços,
voltado para os fatores críticos de sucesso;
• utilizar o SERVQUAL como base para a determinação das expectativas e percepções,
analisando os gap´s do modelo e o seu questionário;
• identificar as principais dimensões da qualidade, responsáveis pela qualidade dos serviços,
perante a expectativa e percepção do cliente e a percepção da administração;
• apresentar um panorama da qualidade percebida pela administração, apontando os pontos
fortes e fracos dos serviços prestados pela administração de uma empresa;
• discutir os resultados.
1.3 Estrutura da dissertação
Este trabalho subdivide-se em seis capítulos: Introdução, Revisão bibliográfica,

Instrumental para a avaliação da expectativa e percepção, Metodologia, Análise dos
resultados, e Conclusões e recomendações para trabalhos futuros, possuindo, além disso, um
apêndice, com os questionários aplicados.
No segundo capítulo é apresentada a fundamentação teórica envolvendo os temas
referentes a: planejamento estratégico, fatores críticos de sucesso, administração de serviços
dos shoppings centers, local do estudo da pesquisa.
No terceiro capítulo são apresentados, descritos e criticamente analisados os
instrumentos para a avaliação da expectativa e da percepção, os quais serão utilizados na
metodologia do trabalho. Nesse capítulo são expostas também as possíveis falhas, gap´s, que
ocorrem nos serviços, e onde podem acontecer os erros de percepção e expectativa dos
clientes e prestadores de serviços que se localizam no shopping, e de percepção da
administração do shopping sobre os serviços prestados a esses clientes.
O quarto capítulo apresenta a metodologia utilizada na aplicação do trabalho de
pesquisa de campo, e apresentadas as etapas para a avaliação da expectativa e da percepção.
O quinto capítulo apresentada a contextualização do cenário escolhido para a avaliação
e aplicação do questionário, análise e interpretação dos dados e resultados da pesquisa.
4
O sexto capítulo apresenta as conclusões do trabalho, com a identificação das suas

limitações além das recomendações para trabalhos futuros.
5
Capítulo 2 Revisão Bibliográfica
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Neste capítulo serão abordados os principais temas que dão suporte para o atingimento
dos objetivos citados anteriormente. Dentre os temas mais importantes a serem tratados,
observam-se os seguintes: planejamento estratégico, fatores críticos de sucesso, administração
de serviços aos shoppings centers, local do estudo da pesquisa.
2.1 Planejamento estratégico
Nas últimas décadas, o planejamento estratégico caracteriza-se como um campo de

crescente interesse e pesquisa, dando origem ao permanente desenvolvimento de novas
abordagens e definições. As contínuas mudanças ambientais têm provocado alterações no
comportamento das pessoas e suas organização. Forças econômicas, sociais, políticas,
tecnológicas e culturais têm atuado de forma interativa, tornando o ambiente organizacional
turbulento e complexo.
O planejamento estratégico tem sido a ferramenta que melhor responde às necessidades
ambientais. Monitorar o ambiente em que uma organização está inserida significa prever
riscos e oportunidades (presentes ou futuros) que são fundamentais para sua sobrevivência,
uma vez que oferecem subsídios importantes para que as reações às mudanças sejam
realizadas adequadamente, possibilitando o aumento do sucesso organizacional (Sutherland e
Morieux, 1991, apud Moretti, Bigatto e Batocchio, 2003).
O futuro oferece boas oportunidades, mas deve-se levar em consideração que, quanto
maior a oportunidade, maior será o risco. Daí então a necessidade de a organização elaborar
um planejamento eficiente.
Sob tal Matos e Chiavenato (1999), afirmam que a estratégia passa a ser o norteador
das organizações. A literatura sobre o planejamento estratégico dispõe de uma gama variada
de definições, metodologias, vantagens e desvantagens de sua adoção. Segundo Las Casas
(2000), não há diferença entre o planejamento na área de serviço, como processo, e o
planejamento em outras áreas. Entretanto, autores abordam o assunto sob diferentes pontos de
vista.
No gerenciamento estratégico, passa pelas etapas de análise ambiental, formulação de
objetivos estratégicos e diretrizes para a organização e exercício do controle durante a
implementação, geralmente com o uso de indicadores numéricos de desempenho. Já o
6
planejamento estratégico é um processo localizado e recorrente, que fixa os objetivos e os

cursos de ação mais prováveis para alcançá-los, antecedendo o gerenciamento estratégico.
Segundo Oliveira (1997), para o planejamento estratégico a organização deve ser
considerada como um todo e não fragmentada. Existe assim uma visão ampla da organização
e de sua inserção nos contextos sociais, econômicos e políticos. Desse modo, adota-se uma
postura pró-ativa, preparando a organização para o futuro. Ao procurar antecipar mudanças e
problemas, propondo estratégias para solucioná-los, o horizonte de tempo é amplo, uma vez
que se procura visualizar cenários de longo prazo.
O planejamento estratégico, assim como os planejamentos tático e operacional,
necessitam de uma estrutura metodológica para seu desenvolvimento e implementação. Ao
conceituar o planejamento, deve-se ter discernimento do que é objetivo e do que é meta
dentro das organizações. O objetivo é o alvo que se pretende atingir. A meta é um objetivo
quantificado, com prazo de duração.
Na literatura sobre o planejamento estratégico, alguns outros aspectos são
especialmente considerados, quando se enfatiza a adoção de estratégias participativas da
gestão organizacional. Destacam-se, dentre eles, a análise dos ambientes, interno e externo, e
a identificação da missão organizacional.
A análise ambiental representa uma etapa do processo de planejamento estratégico e é
abordada por muitos autores, dentre os quais Ghemawat (2000) e Porter (1996). Para alcançar
os resultados esperados nessa etapa, são acessadas informações do ambiente interno da
organização, a exemplo, daquelas relacionadas a assuntos financeiros, recursos humanos,
marketing, negócios comerciais, tecnologia e estratégias.
Do ambiente externo à organização, geralmente são mapeadas as forças e tendências
políticas, econômicas, sociais, tecnológicas e ecológicas. Para McLagan (2000), a visão e a
informação dentro do contexto ajudam as pessoas a compreenderem a razão de ser do seu
trabalho. Essa noção avalia informações a respeito do quadro geral, a exemplo do mercado,
cliente, concorrência, objetivos organizacionais, suas ameaças e oportunidades. A inteligência
competitiva busca os meios para alcançar as estratégias contidas no planejamento estratégico
da empresa.
Sob a ótica da gestão participativa, a missão deve ser concebida de modo semelhante,
não por um grupo fechado de dirigentes ou por técnicos contratados para esse fim, mas por
meio do envolvimento de pessoas ou representantes de grupos e setores da organização, para
legitimá-la e disseminá-la da forma mais ampla possível. O processo de planejamento
estratégico deve envolver membros de diversas áreas e diferentes níveis da organização
7
(Certo e Peter, 1993, apud Moretti, Bigatto e Batocchio, 2003), pois na medida em que pontos
de vista, até mesmo conflitantes (o que é comum dentro das organizações), são considerados,
mais realistas serão as metas, os objetivos e as estratégias a serem alcançados. Uma maior
participação de todos os membros organizacionais favorece a responsabilização de um maior
número de pessoas com metas a serem seguidas e apoiadas por todos.
O conceito de planejamento estratégico proposto por Ansoff (1977), apud Brondani e
Santos (2003), considera a estratégia como um mix produto/mercado, ou seja, passa a levar
em conta o ambiente externo e o princípio da descontinuidade temporal, sem a preocupação
com os problemas internos da organização. O princípio da descontinuidade temporal significa
que os sistemas complexos nunca vão se comportar no futuro como se comportavam no
passado, pois têm de acompanhar as mudanças culturais e os avanços tecnológicos.
Para Brondani e Santos (2003), o processo de planejamento é mais importante que seu
produto final, identificando-se com prováveis mudanças, estabelecendo assim uma harmonia
entre a organização produtiva e o ambiente no qual ela está inserida.
2.1.1 Conceitos de estratégia
A estratégia é uma necessidade para qualquer empresa, não importa o seu tamanho. De
certo modo, talvez seja ainda mais importante para as empresas menores, uma vez que as
grandes empresas têm mais margem de manobra – porque seus recursos e sua inércia são
maiores – e conseguem sobreviver mesmo com uma estratégia deficiente. Para uma empresa
pequena, o único modo de sobreviver é ter uma noção clara do nincho de mercado em que
trabalha e da maneira de se diferenciar dos concorrentes. Ela não deve se preocupar com um
processo de planejamento estratégico, com consultorias caras. A pequena empresa deve
descobrir como criar uma cadeira de valor diferencial, ou seja, desenvolver um sistema
exclusivo de atividades em que ela vai ganhar o mercado pela diferenciação, segundo Porter
(1997). Para Porter (1999, p. 63), “Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa,
envolvendo um diferente conjunto de atividades.”
Segundo Mintzberg e Quinn (2001), a estratégia vem a ser um plano ou padrão que
integea as principais metas, políticas e seqüências de ações de uma organização em um todo
coerente. Uma estratégia bem-formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma
organização para uma postura singular e viável, com base em suas competências e
deficiências internas relativas, mudanças no ambiente antecipadas e providências contingentes
realizadas por oponentes inteligentes.
8
Existem vários conceitos e interpretações sobre o que é ser estratégico. No entanto,

todos são associados ao conceito de escolha de rumo, de um caminho que, uma vez
determinado, decide aonde quer chegar, relacionando-se direta ou indiretamente a noções de
planejamento. A estratégia e os objetivos descrevem um conceito do campo de atuação da
organização. Eles especificam o volume, a área e as direções do crescimento, os principais
pontos fortes e a meta de responsabilidade.
A estratégia competitiva, segundo Porter (1999), introduz o conceito de estratégia
genérica – liderança no custo, diferenciação e enfoque –, para representar as alternativas de
posição estratégica no setor. As estratégias genéricas são úteis para níveis simples. Os
critérios de posicionamento – variedade, necessidades e acesso – erguem a compreensão das
estratégias genéricas para um nível mais elevado de especificidade. O referencial de
estratégias genéricas introduz a necessidade de opção, de modo a evitar o emaranhamento, ou
melhor, a contradição intrínseca das diferenças estratégicas.
As posições estratégicas, ainda de acordo com Porter (1996), emergem de três fontes
que não são mutuamente excludentes e em geral se encontram imbricadas, quais sejam:
posicionamento baseado na variedade (fundamentada na escolha de variedade de produtos),
posicionamento baseado nas necessidades (atender à maioria das necessidades de um
determinado grupo de clientes) e posicionamento baseado no acesso (segmentação dos
clientes em função das diferenças nas modalidades de acesso). Independentemente do critério,
o posicionamento exige um conjunto de atividades sob medida, pois é sempre a conseqüência
de diferenças na oferta, ou seja, de diferença nas atividades.
Os principais conceitos de análise estratégica estão relacionadas às vantagens
competitivas e a cinco forças competitivas.
As cinco forças competitivas são formuladas através de um processo e três etapas:
análise da estratégia corrente; análise do meio ambiente, que se divide em análise estrutural,
análise da concorrência e análise dos pontos fortes e fracos e, por fim, elaboração de
estratégias competitivas. Com base nestes três etapas, principalmente na análise do meio
ambiente, a empresa vai poder identificar o cenário em que se encontra e formular sua
estratégia competitiva.
2.1.2 Vantagem competitiva
A vantagem competitiva, de acordo com Porter (1992), surge fundamentalmente do

valor que uma empresa consegue para seus compradores e que ultrapassa o custo de
9
fabricação pela empresa. É o modo como uma empresa cria e mantém a vantagem na
elaboração da estratégia.
A estratégia competitiva, conforme Porter (1996), deve surgir de uma compreensão
sofisticada das regras da concorrência que determinam a atratividade de uma indústria. A
meta final da estratégia competitiva é lidar com e, em termos ideais, modificar essas regras
em favor da empresa. Para que qualquer indústria, seja ela doméstica, seja intencional,
produza um produto ou um serviço, as regras da concorrência estão englobadas em cinco
forças competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de
negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os
concorrentes existentes.
As cinco forças, segundo Porter (1996), determinam a rentabilidade da empresa porque
influenciam os preços, os custos e o investimento necessário das empresas – os elementos do
retorno sobre o investimento. O poder do comprador influencia os preços que as empresas
podem cobrar, por exemplo, da mesma forma que a ameaça de substituição. O poder dos
compradores também pode influenciar o custo e o investimento, porque compradores
poderosos exigem serviços dispendiosos. O poder de negociação dos fornecedores determina
os custos das matérias-primas e de outros insumos. A intensidade da rivalidade influencia os
preços, assim como os custos da concorrência em áreas como fábrica, desenvolvimento de
produto, publicidade e força de vendas. A ameaça de entrada coloca um limite nos preços e
modula o investimento exigido para deter entrantes.
Segundo Porter (1998), no estudo das estratégias competitivas é necessário fazer a
análise do meio ambiente e a avaliação de cenários, onde se inicia a montagem da matriz
SWOT mediante a identificação dos pontos fortes e fracos da empresa, além de suas
principais oportunidades e ameaças. SWOT é o método de análise da situação atual e
competitiva da empresa, o qual facilita a observação do melhor caminho a ser seguido,
eliminando os pontos fracos e as áreas de risco e maximizando os pontos fortes com o
aproveitamento das oportunidades identificadas (Wright, Kroll e Parnell, 2000).
Tabela 2.1 - O significado de SWOT

Fonte: Adaptado Dornelas (2004)
Strengths Forças Ambiente interno O que a empresa tem de melhor?
Weaknesses Fraquezas Ambiente interno O que a empresa tem de pior?
Opportunities Oportunidades Ambiente externo Que oportunidade é encontrada?
Threats Ameaças Ambiente externo Que ameaças existem?
10
2.2 Fatores críticos de sucesso
Observa-se na literatura existente sobre o tema, principalmente nos últimos anos, o

surgimento de vários métodos de gerenciamento de um sistema de inteligência competitiva,
tais como: Modelo de Cinco Forças de Porter, Matriz SWOT, Análise de Cenários e Fatores
Críticos de Sucesso (FCS). Entretanto, neste estudo é feita a opção pelos Fatores Críticos de
Sucesso, como investigação mais profunda do sistema de inteligência competitiva.
Para Leidecker e Bruno (1984), apud Andrade (2003), os FCS são características,
condições ou variáveis que, quando adequadamente sustentadas, mantidas ou gerenciadas,
podem ter impacto significativo sobre o sucesso da posição de competitividade de uma
organização dentro de um segmento empresarial especifico.
Segundo os mesmos autores, o conceito de Fatores Críticos de Sucesso (FCS) pode ser
aplicado a três níveis de análise: organizacional, ambiental/econômico e sóciopolítico. Os
FCS são os meios que garantem a realização dos objetivos da organização. São fatores que,
pela sua natureza, podem comprometer todo o sucesso de um plano ou estratégia, devendo ser
considerados como críticos e merecer uma atenção especial da gestão.
Já para Porter (1996), os FCS são definidos como um número limitado de áreas de uma
determinada organização ou processo, onde os resultados, se forem satisfatórios, irão
assegurar um desempenho de sucesso.
Santos (2003) evidencia que, para as empresas, no processo de identificação dos
principais FCS da empresa devem-se analisar quatros tipos de fatores: ambientais,
empresariais, setoriais e organizacionais.
Em virtude disso, percebe-se que os FCS constituem um processo participativo nas
empresas, como um meio para atingirem seus objetivos e metas propostas a curto, médio e
longo prazo, de forma ordenada, analisando os fatores citados, na visão de onde a empresa se
situa.
Assim, acredita-se que o sucesso de um empreendimento pode derivar de uma
combinação entre criatividade e capacidade superior de execução, o qual pode variar
conforme as condições de cada negócio e as características do empreendedor.
Pereira e Santos (1995) descrevem características que tipificam o perfil do
empreendedor e que são essenciais para que a empresa alcance o sucesso: motivação para
realizar, persistência na busca de objetivos, criatividade que implica liberdade para agir
independentemente, autoconfiança, isto é, estar seguro das próprias idéias e decisões,
capacidade de assumir riscos, ter iniciativa e assumir a responsabilidade pelos próprios atos;
11
capacidade para delegar tarefas e decisões, capacidade prospectiva para detectar tendências
futuras, e espírito de liderança para conduzir e orientar equipes.
Vianna (1993), apud Medina e Silveira (2002), destaca em seu trabalho que empresas
triunfadoras pensam em primeiro oferecer resultados para, depois, cobrar e merecer,
principalmente, os financeiros, que são colocados como conseqüência. O autor considera que
nenhuma das empresas pesquisadas coloca a maximização do lucro ou a especulação
financeira de curto prazo como diretriz principal de seu sucesso. As razões do triunfo ficam
sempre situadas no campo da reflexão (visão de longo prazo) e da oferta de valor agregado
(qualidade e competitividade).
Muitas empresas obtiveram sucesso quando conseguiram diferenciar-se de seus
concorrentes. A diferenciação possibilita vantagem para a empresa sobre a concorrência,
trazendo lucro e satisfação dos clientes (Marcondes e Bernardes, 1997, apud Medina e
Silveira, 2002).
2.2.1 Considerações sobre o sucesso
O sucesso de uma empresa não é absoluto, mas relativo, por estar ligado a uma situação
competitiva. A partir do momento em que tal situação se encerra, o sucesso poderá ser coisa
do passado. Essa inconstância é acentuada por Zaccarelli (2000, p. 10), ao ressaltar que “A
concepção de sucesso é sempre dinâmica, está ligada a um processo, ao contrário de algo
conquistado e acabado, portanto estático”. O sucesso é mais importante para a empresa do que
a obtenção de lucros, porque uma empresa pode estar tendo lucro, embora esteja no início de
uma crise, por falta de competitividade; ou, mesmo que o lucro não exista, a empresa pode
estar crescendo e alicerçando o seu poder competitivo para o futuro.
Conforme Nakagawa (1994), apud Carreira (2001), em razão de a economia e a
competição não serem estáticas, os concorrentes podem a qualquer momento superar as
vantagens competitivas, do mesmo modo que essas também podem sofrer mudanças de
padrão; ou seja, o que hoje é uma vantagem competitiva para a empresa, pode não o ser
amanhã.
Quando exercida de forma correta, a administração é o fator determinante para a
sobrevivência e o sucesso. Caso contrário, é o fator que determina o fracasso.
Para Degen (1989), os negócios de sucesso são aqueles pequenos, que têm a
possibilidade de, em curto espaço de tempo, serem transformados em grandes
empreendimentos, e representam, portanto, negócios com grande potencial de crescimento e
lucro.
12
Entendendo que o sucesso empresarial decorre de determinadas condições, Chiavenato

(1996) descreve nove dessas condições para que as empresas possam obter sucesso em suas
atividades, quais sejam:
1) A alta administração deve ter um compromisso irremovível e totalmente sincero em inovar
e melhorar continuamente a qualidade dos seus produtos e a produtividade da empresa;
2) A empresa deve proporcionar uma estrutura organizacional enxuta e flexível, capaz de
aproximar as pessoas da alta direção e incrementar a inovação, a qualidade e a produtividade;
3) A empresa deve proporcionar a todas as pessoas as atitudes e o ensino das habilidades para
inovar e resolver problemas operacionais, desde o topo até a base;
4) A empresa deve, constantemente, proporcionar oportunidade para as pessoas inovarem e
resolverem os problemas operacionais;
5) A empresa deve proporcionar uma nova cultura de inovação, de participação e de
envolvimento emocional de todas as pessoas nos seus negócios, mediante o seu esforço
coletivo e o trabalho em equipe;
6) A empresa deve proporcionar liderança na inovação e na utilização das técnicas de solução
de problemas operacionais;
7) A empresa deve proporcionar recompensas organizacionais pela inovação e pelas soluções
bem sucedidas de problemas operacionais;
8) A empresa deve se focalizar totalmente no cliente e no atendimento de suas expectativas e
necessidades;
9) A empresa deve assegurar a continuidade no longo prazo de seu programa de inovação e de
melhoria contínua da qualidade e da produtividade.
Afirma ainda que dificilmente a empresa conseguirá obter sucesso enquando estiver
longe da produtividade satisfatória, da boa qualidade, da inovação e da solução de problemas
operacionais. Também com o objetivo de apresentar fatores que contribuam para o sucesso
empresarial, Resnik (1990, p. 5) apresenta dez condições básicas, que são:
a) Ser objetivo é essencial uma avaliação honesta e imparcial dos pontos fortes e fracos da
companhia e de suas habilidades empresariais e administrativas;
b) Manter tudo simples e focalizado nas pequenas empresas, o simples é eficiente. Concentre
seus esforços e recursos onde o impacto e os lucros forem maiores;
c) Proporcionar bens e serviços excelentes e distintivos que satisfaçam as necessidades e
desejos de grupos seletos de clientes;
d) Determinar como atingir e vender para seus clientes os planos de marketing facilitam essa
tarefa;
13
e) Criar, administrar e motivar uma equipe vencedora que faça o que uma pessoa não pode
fazer sozinha;
f) Manter os registros e controles contábeis de que o administrador precisa para compreender
e administrar a empresa;
g) Nunca ficar sem disponibilidade de caixa, pois o dinheiro é o principal no mundo das
pequenas empresas;
h) Evitar as armadilhas do crescimento rápido, administrar a expansão da própria empresa;
i) Conhecer bem a própria empresa, è assim que o administrador criará o alicerce para
controlar a empresa e aumentar seus lucros;
j) Planejar o futuro, formular objetivos importantes que imponham desafios, mas que sejam
alcançáveis, e convertê-los em atividades produtivas.
Conforme os autores citados, a empresa deverá manter-se em um processo constante de
mudanças, tecnologias de processos, qualidade de seus produtos e ser sempre objetiva. Para
que as condições apresentadas possam ser executadas, um dos fatores relevantes a
organização da empresa, é o oferecimento de bons produtos e bom atendimento, procurando
satisfazer seus clientes.
Ainda segundo os autores, vários são os fatores que podem levar uma empresa ao
sucesso, que podem ser diferentes em cada empresa, dependendo de como a mesma se
posiciona no mercado em que atua.
2.2.2 Fatores críticos de sucesso na organização
Fatores críticos de sucesso é um conceito utilizada em conexão com o planejamento

estratégico e a correspondente fixação de metas. A declaração da missão oferece um foco para
a qualidade e leva à identificação dos FCS. Refere-se aos requisitos no nível mais alto da
organização, provenientes do planejamento estratégico de curto e longo prazos. Os FCS são
definidos como aquilo que a organização tem por obrigação fazer muito bem feito para obtê-
lo e ter êxito em sua estratégia.
Os fatores críticos de sucesso incluem uma síntese de objetivos internos e externos.
Esses objetivos podem ser de curto, médio e longo prazos. Entretanto a velocidade em que o
mundo vem apresentando mudanças cada vez mais rápidas, o que vem obrigando as
organizações a estabelecerem alvos relativamente próximos.
"Um enfoque eficaz de planejamento estratégico proporciona como
resultado uma base clara (fatores críticos de sucesso) para que haja
foco, comunicação e desdobramentos coerentes nos três níveis:
organizacional, dos principais processos e dos setores de trabalho. O
14
processo para o desdobramento dos fatores críticos para o sucesso

requer a análise das necessidades globais de recursos e a criação de
indicadores alinhados para todos os setores e unidades da organização.
Esse desdobramento poderá exigir treinamento especializado para
alguns colaboradores ou o recrutamento de pessoal" (Pacheco,2003, p.
85).
A atividade de desenvolvimento de fatores críticos para o sucesso representa a etapa
crítica do planejamento, pois é nessa ocasião que as estratégias e as metas genéricas são
transformadas em metas específicas, de modo a tornar possível ao longo de toda a
organização o entendimento e o desdobramento eficaz.
Segundo Cobra e Zwarg (1986), a diferença entre uma empresa de sucesso e outra
malsucedida está na correta definição do negócio e na obtenção de FCS. Essa correta
definição, por sua vez, dependerá da execução de duas fases fundamentais: a análise detalhada
do setor e a análise comparativa entre empresas de sucesso e empresas malsucedidas.
Um exemplo de fator crítico de sucesso para uma organização altamente competitiva:
"Desenvolver e manter a posição de liderança em preço" e, o desdobramento significará:
− o projeto para tornar mais eficientes os processos;
− a análise dos recursos e sua utilização;
− a criação de indicadores alinhados com a organização como um todo e relacionados
com a produtividade dos recursos para todos os setores de trabalho.
Medina e Silveira (2002) afirmam que uma abordagem eficaz para a identificação dos
fatores críticos de sucesso é selecionar cada item da declaração da missão individualmente e
tentar enumerar todos os critérios de desempenho específicos com os quais eles se
relacionam. Metas ou alvos podem ser acordados para cada um deles; no entanto, o ideal é
que os fatores críticos de sucesso contemplem tanto os: objetivos internos quantos os
objetivos externos, voltados para a concorrência.
Empresas de Sucesso
Consulta Interna FCS Consulta Externa
Empresas Fracassada
Figura 2.1 - O serviço bem definido

Fonte: COBRA e ZWARG,1986, p. 45.
15
A Figura 2.1 caracteriza o serviço bem definido de acordo com o conceito de Cobra e
Zwarg (1986): no centro, os FCS, que são identificados a partir de análises do cenário da
organização, realizadas nos ambientes interno e externo. Os FCS caracterizam as diferenças
entre empresas de sucesso e empresas malsucedidas.
Segundo Medina e Silveira (2002), o ambiente interno é fácil de entender. Eles incluem
todas as ineficiências dentro da organização, assim como fatores externos, tais como
capacidade de resposta às exigências do cliente, redução do tempo decorrido entre o início e o
fim do processo produtivo, redução dos pedidos para assistência técnica, etc. Os ambientes
externos se relacionam ao benchmarking competitivo e ainda podem ser desmembrados em
três subelementos:
− Percepções do cliente da organização em comparação com os concorrentes;
− Percepções próprias das forças e fraquezas em relação aos concorrentes;
− Benchmarking competitivo em relação ao melhor.
Desdobrando os subelementos apresentados, Medina e Silveira (2002) concluíram que:
a percepções do cliente para a qualidade, "cliente é qualquer pessoa que seja impactada pelo
produto (bens, serviços ou processos). Por extensão, a percepção dos clientes é derivada,
principalmente, de sua expectativa antes de utilizar o produto e o que acontece na realidade."
Pesquisar a opinião dos clientes é um excelente meio de coleta de dados sobre a
satisfação e a percepção deles.
Percepção das forças e fraquezas, com base em dados que descrevem a situação atual
do ambiente de mercado da organização, devem-se identificar as maiores oportunidades/
ameaças, forças/fraquezas e os assuntos com que a organização se defronta com seus bens ou
serviços, em relação à concorrência.
Oportunidades e ameaças referem-se aos fatores externos que podem afetar o futuro do
negócio. Servem para sugerir ações possíveis de ser executadas.
Devem-se também identificar as forças e fraquezas da organização (fatores internos) e
compará-las com as oportunidades e ameaças (fatores externos). As forças da organização
definem as estratégias que ela pode usar com sucesso, ao passo que as fraquezas se referem a
pontos que a empresa tem que corrigir. A estratégia adotada vai fazendo a análise dos fatores
de sucesso externos e internos na empresa, e é ela que vai determinar se a empresa
potencialmente será ou não bem sucedida.
A tendência observada hoje no mundo é a de ir além dos concorrentes e procurar o
melhor em sua área de atuação, sem levar em consideração o tipo de organização.
16
2.3 Administração de serviços
O setor de serviços caracteriza-se por uma grande heterogeneidade, englobando

atividades muito distintas entre si, no que se refere a aspectos, tais como: porte das unidades
produtivas, densidade de capital, nível tecnológico, etc. (BNDES, 2003). “A introdução de
novas tecnologias tem como efeito auxiliar na inovação de serviços” (Fitzsimmons e
Fitzsimmons, 2000, p. 35). Basta lembrar que a gama dos segmentos que faz parte do setor
vai desde serviços domésticos até a transmissão de dados pela Internet.
A sociedade atual caracteriza-se cada vez mais como uma sociedade pós-industrial, em
que os mercados estão imersos em uma economia de serviços. Praticamente todas as
organizações reconhecem a importância do bom atendimento ao cliente. A globalização e as
mudanças tecnológicas estão gerando novas fontes de competição. As empresas para
sobreviverem à concorrência do mercado têm de suprir as necessidades e exigências dos
clientes, satisfazendo-os, em busca da conquista e fidelidade dos mesmos para a organização.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 27) afirmam que “os serviços estão no centro da
atividade econômica de qualquer sociedade”. Segundo Kotler (2000), uma das tendências da
nossa era é o crescimento do fornecimento e consumo de serviços.
2.3.1 Conceito e classificação de serviços
Até a década de 1970, pouco se havia estudado a respeito das particularidades e

características dos serviços (Schmenner, 1999). Desde então, encontra-se a palavra “serviço”
na literatura para expressar várias atividades, cada uma com diferentes significados.
Muitos são os estudiosos que procuram definir o conceito de serviços. Ferreira (1975),
apud Rocha e Oliveira (2003), por exemplo, apresenta diferentes definições de serviços para
diferentes áreas de atuação. Sob a ótica econômica, define serviço como um produto da
atividade humana que, sem assumir a forma de um bem material, satisfaz uma necessidade.
Conforme Cobra (1992, p. 322), os serviços são atividades, benefício ou satisfação
oferecidos para venda. Os serviços são intangíveis e ao mesmo tempo produzidos e
consumidos. Não são palpáveis, não podem ser cheirados, são perecíveis e não podem ser
armazenados. Requerem alto controle de qualidade, credibilidade e adaptabilidade.
De acordo com Kotler (2000), serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte
possa oferecer à outra, que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de
nada, podendo estar ou não vinculado a um produto físico.
17
Zeithaml e Bitner (2000) afirmam que o principal objetivo dos fornecedores de serviços
é idêntico aos de outros setores; ou seja, desenvolver e proporcionar ofertas que satisfaçam as
necessidades dos consumidores e suas expectativas, garantindo, assim, sua própria
sobrevivência econômica. Para atingir esse objetivo, os fornecedores de serviços precisam
compreender como os consumidores escolhem e avaliam suas ofertas.
A maioria dos autores conceitua serviço por meio da sua comparação com os bens
materiais, enquanto resultado de um processo produtivo. Todos concordam, entretanto, que a
palavra atividade é fundamental para distinguir serviço de objeto. Assim, serviço é a atividade
que facilita a vida do cliente. A definição de serviço como uma atividade ajudou muito a
elucidar a necessidade de uma gestão da qualidade específica para serviços (Albrecht, 1992).
Apesar da simplicidade da definição de Quinn (1996), o setor de serviços é amplo e
possui muitas classificações. Todavia, a administração dos serviços é complexa devido a
alguns aspectos exclusivos aos serviços, que os diferenciam de outras atividades empresariais.
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 43), “a classificação de serviço pode ajudar
na organização da discussão sobre administração de serviços e quebrar as barreiras da
indústria com a troca de conhecimentos”, pois um setor de serviço pode vir a auxiliar a
administração do outro mediante essa troca de conhecimentos.
Schmenner, apud Fitzsimmons (2000), propôs uma matriz de processos de serviços, na
qual os serviços são classificados conforme o grau de intensidade de mão-de-obra e o grau de
interação e personalização que afetam as características do processo de atendimento do
serviço. Segundo o autor, o grau de intensidade de trabalho é definido pela proporção entre o
custo do trabalho e o custo do capital. Os serviços que estão no alto da tabela necessitam de
mais investimentos de capital, com equipamentos e instalações; já os serviços que estão em
baixo necessitam de maior investimento em qualificação da mão-de-obra, em comparação
com os investimentos com equipamentos. O grau de interação com o cliente e de
personalização será baixo quando o serviço é padronizado ao invés de personalizado. A
matriz de processo de serviços é apresentada na Figura 2.2.
18
Grau de Intensidade da Mão-de-Obra
Alto Baixo
Grau de Interação Serviços profissionais: Lojas de serviços:
e Personalização
Médicos Hospitais
Veterinários Oficinas de serviços
Alto Administradores de manutenção
Contadores
Arquitetos
Serviços de massa: Industria de serviços:

Varejista Empresas aéreas
Baixo Vendas a atacado Transporte de cargas
Escolas Hotéis
Estações de recreação/lazer
Figura 2.2 – A matriz de processos de serviço

Fonte: Adaptado de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 44)
A matriz de processo representada acima possui quatros quadrantes que são: serviços
profissionais, lojas de serviços, serviço de massa, indústria de serviços. No quadrante de
serviços profissionais, os clientes recebem um atendimento personalizado, com profissionais
treinados para executar o serviço especificado. Já nos serviços de massa, o cliente recebe um
serviço padrão, no qual o prestador de serviço não busca a personalização. Nas empresas de
serviços existe um alto investimento financeiro no ambiente físico e tecnológico. A indústria
de serviços é “semelhante à linha de produção de uma fábrica” (Fitzsimmons e Fitzsimmons,
2000, p. 44), onde os serviços recebem um alto investimento financeiro e são padronizados.
A definição de serviço como uma atividade elucidou a necessidade de uma gestão da
qualidade específica para os serviços (Albrecht, 1992).
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 62) afirmam que a natureza do ato do serviço
deve ser dividida em duas dimensões: “Quem ou o que é o receptor direto do serviço e a
natureza tangível do serviço”, o que levaria, segundo o autor, a quatro possíveis
classificações: “1) ações tangíveis dirigidas ao cliente; 2) ações tangíveis dirigidas à
propriedade dos clientes; 3) ações intangíveis dirigidas ao intelecto do cliente; 4) ações
intangíveis executadas com ativos dos clientes”. Na Figura 2.3 é possível observar essas
considerações.
19
Receptor Direto do Serviço

Pessoas Coisas
Natureza do Serviços dirigidos as pessoas: Serviços dirigidos aos bens e

Ato do Serviço Serviço de saúde outras propriedades das pessoas:
Transporte de passageiros Transportes de mercadorias/fretes
Salões de beleza Manutenção e concerto
Restaurantes de equipamentos
Ações Tangíveis Academia de ginástica Serviço de portaria
Lavanderia
Serviços veterinários
Serviços dirigidos ao intelecto Serviços dirigidos a
das pessoas: ativos intangíveis:
Educação Serviços bancários
Ações Intangíveis Radiodifusão Serviços legais
Serviços de informação Contábeis
Teatros Administrativos
Cinemas Seguros
Figura 2.3 – Entendendo a natureza do ato de serviço

Fonte: Adaptado Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 62)
Essas classificações tendem a avaliar a natureza do serviço, identificando melhorias e

mudanças do serviço que é tradicionalmente prestado, podendo até, segundo Fitzsimmons e
Fitzsimmons (2000), substituir o serviço por um produto.
2.3.2 Aspectos exclusivos dos serviços
Acredita-se que os serviços sejam um diferencial característico da era do cliente, pois a

intenção ao oferecê-lo aliado ao produto é aumentar o valor percebido pelo consumidor.
Conforme McKenna (1992), apud Rocha e Oliveira (2003), na maioria das vezes, o que os
consumidores mais desejam de um produto é qualitativo e intangível: é o serviço, um aspecto
essencial do produto. Corroborando com essa assertiva, Zeithaml et alii (1990) compartilham
desse ponto de vista quando afirmam que todas as organizações competem em algum grau na
base de serviços. Segundo os mesmo autores, é difícil apontar ao menos uma indústria para
qual as questões relacionadas a serviços sejam insignificantes. Entretanto, percebe-se que seus
executivos têm encontrado dificuldades para estabelecer vantagens competitivas sustentáveis
baseadas em tecnologia. Portanto, estão direcionando cada vez mais a atenção e os recursos
para o serviço agregado como uma verdadeira fonte de diferenciação.
Na literatura sobre serviços, vários autores com Parasuraman et alii (1985), Corrêa e
Coan (2002), Normann (1993), Gianesi e Corrêa (1994), Gronroos (1995), Kotler (1998) e
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) apresentam seu próprio conjunto de características que
20
distinguem os serviços dos bens físicos, entre si. Na Figura 2.4, é apresentada uma síntese das
idéias desses autores.
Bens Físicos Serviços

1. Tangíveis 1.Intangível.
2.Produção e distribuição 2.Produção, distribuição e
separadas do consumo consumo são processos
3.Uma coisa simultâneos.
4.Valor principal produzido 3.Uma atividade ou processo.
em fábricas. 4.Valor principal produzido
5.Clientes normalmente não nas interações entre
participam do processo comprador e vendedor.
de produção 5.Clientes participam
6.Pode ser mantido em estoque. da produção.
7.Transferência de propriedade. 6.Normalmente não pode
Os clientes podem ser mantido em estoque.
obter propriedade. 7.Não transfere propriedade.
Os clientes não obtêm
Figura 2.4 - Diferença entre bens físicos e serviços

Fonte: Adaptado de Grönroos (1995, p. 38)
Em síntese, os serviços identificam-se pelo desempenho (Zeithaml et alii, 1990;

Teboul, 1995), notadamente, nas suas principais características: intangibilidade,
perecibilidade e inseparabilidade.
• A intangibilidade
A intangibilidade é algo que é experimentado, mas não pode ser tocado ou preservado.
Os serviços são intangíveis por natureza, ou seja, eles não podem ser tocados ou
possuídos pelo cliente, como os bens manufaturados. Logo, o cliente vivencia o serviço que
lhe é prestado, o que torna mais difícil a avaliação desse serviço, pois ela assume um caráter
subjetivo.
Uma das características dos serviços é que o cliente possui apenas lembranças ou
resultados, como um cabelo bem cortado ou um maior conhecimento adquirido (Churchill,
2000, apud Rocha e Oliveira, 2003). Essa característica de intangibilidade dificulta a
avaliação do serviço pelo cliente. Sendo assim, devem-se utilizar evidências físicas para
tornar tangível o valor oferecido pelos serviços (Parasuraman et alii, 1985; Zeithaml et alii,
1990; Gronroos, 1995).
21
Sintetizando a característica de intangibilidade: serviços são idéias e conceitos;

produtos são objetos (Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2000).
Para assegurar os benefícios de um conceito original em serviços, as empresas devem
expandi-los rapidamente e utilizar a vantagem da precedência para superar os competidores.
• A perecibilidade
Os serviços só podem ser usados no momento em que são oferecidos. Em empresas de

serviços, a produção ocorre ao mesmo tempo que o consumo. Daí decorrem algumas outras
implicações, como o fato de os serviços não poderem ser estocados e da necessidade do
controle de qualidade ocorrer durante o processo, uma vez que não é possível se fazerem
inspeções, como na indústria de manufatura. Eventuais erros que venham a ocorrer durante o
processo são imediatamente percebidos pelo cliente.
Resumindo, um serviço é uma mercadoria perecível. Não pode ser estocado, como é o
caso dos bens de consumo. Os serviços, dessa forma, segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons
(2000), operam como sistemas abertos, com todo o impacto das variações da demanda sendo
transmitidas ao sistema.
• A Inseparabilidade
Refere-se essa característica à “necessidade da presença do cliente ou um bem de sua

propriedade” (Gianesi e Corrêa, 1994, p. 32). Geralmente, os serviços não podem ser
separados da pessoa que os fornece, pois a produção e o consumo ocorrem simultaneamente
(Las Casas, 2000).
Gianesi e Corrêa (1994, p. 34) salientam que “a introdução de novas tecnologias tem
alterado algumas conseqüências do alto grau de contato entre o cliente e a empresa de
serviços”. Essas inovações possibilitaram, inclusive, que os clientes pudessem consumir os
serviços onde quer que estivessem, por meio de fax, telefone, máquinas automatizadas e
Internet.
A distribuição nas operações de serviços assume uma característica diferente da
operação manufatureira. Na manufatura, os produtos são enviados do fabricante para o
atacadista, e desse, para o varejo.
Mas em serviços, o cliente e o prestador do serviço devem encontrar-se para que o
serviço se concretize: “O cliente vai até o local da prestação de serviço, ou o prestador do
22
serviço vai até o cliente” (Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2000, p. 50). Essa presença de pessoas
e outros clientes no sistema operacional torna difícil unificar e controlar a variabilidade, tanto
nos insumos como nos produtos do serviço.
Normalmente, uma organização tem pouco ou nenhum controle sobre as ações e
atitudes que o cliente assume ao participar da produção do serviço. Por isso, muitos autores
apontam a variabilidade como mais uma característica específica dos serviços (Parasuraman
et alii, 1985; Zeithaml et alii, 1990; Ghobadian et alii, 1994; Gronroos, 1995 e Kotler, 1998).
Denton (1990) reforça essa idéia da variabilidade, não como uma característica mas como
uma tendência para, assim, não induzir os gerentes de serviços a se “conformarem” com essa
“característica inerente”, diminuindo dessa forma os esforços para a redução da variabilidade
e da garantia de um serviço consistente ao cliente.
2.3.3 Importância dos serviços na economia brasileira
O setor produtor de serviços vem assumindo papel cada vez mais importante no
desenvolvimento da economia mundial, tanto do ponto de vista da geração de renda e
emprego, como da substancial contribuição para a dinâmica econômica dos países. Crescem,
portanto, o interesse e a demanda pelas estatísticas de serviços, tradicionalmente mais
precárias e rarefeitas do que as do segmento produtor de bens.
Atualmente, os mercados estão imersos em uma economia de serviços. No que diz
respeito ao Brasil, a participação no Produto Interno Bruto (PIB) do setor produtor de
serviços, em conceito amplo, segundo as Contas Nacionais, representou 58,3% em 1999,
respondendo por 57,2% da absorção de mão-de-obra na economia, como demonstram as
Figuras 2.4 e 2.5, o que é compatível, em linhas gerais, com aquilo que é observado em outros
países, informação obtida no site do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(http://www.ibge.gov.br).
23
Construção Civil
23,6%
Agropecuária
6,4%
Serviços
57,2%
Industria
12,8%
Figura 2.5 - Percentagem dos setores no produto interno bruto

Fonte: Adaptado do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (http://www.ibge.gov.br), 2001.
Construção
Civil
7,8%
Agropecuária
9,1%
Industria
Serviços 24,8%
58,3%
Figura 2.6 - Percentagem dos setores na absorção de mão-de-obra na economia

Fonte: Adaptado do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (http://www.ibge.gov.br), 2001.
O setor de serviços é composto por quatro subsetores, segundo a Pesquisa Anual de

Serviços (PAS), como apresenta a Tabela 2.2 abaixo.
Tabela 2.2 - O PIB dos sub-setores de serviço
Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (http://www.ibge.gov.br), 2001.
Subsetores de serviço PIB – Brasil Pessoal Ocupado

Setor de serviços 28,4% 23,4%
mercantis não-financeiros
Serviços não- 16,5% 17,4%
mercantis
Comércio 7,3% 15,2%
Instituições financeiras 6,1% 1,2%
Total 58,3% 57,2%
24
De acordo com a tabela 2.2, observa-se que o setor produtor dos serviços mercantis
não-financeiros, respondendo por 28,4% do PIB e 23,3% das pessoas. Mediante os dados
apresentados pode-se perceber a importância econômica dos serviços e, além disto, Levitt
(1990), Quinn (1996) e mais recentemente, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), têm chamado
a atenção para outros aspectos, como por exemplo, a crescente servilização das atividades
econômicas. Esta tendência gera a necessidade das organizações se prepararem melhor para
poderem atender e satisfazer seus clientes e, para isto, faz-se necessário que determinem quais
são as suas expectativas.
Nesse novo modelo econômico, onde os produtos estão se transformando em
commodities, a diferenciação entre as empresas se dá pelos serviços que são oferecidos aos
clientes. Portanto, cada vez mais a interação entre a empresas e o consumidor ganha destaque.
A qualidade do serviço prestado, a disposição de lealdade do cliente e o lucro gerado por tudo
isso deve ocupar espaço significativo na agenda dos executivos.
2.3.4 A importância do papel exercido pelos Clientes
Segundo Davis, Aquilano e Chase (2001), ao contrário da linha de produção, o

processo de produção de serviço pode ser melhorado com uma maior participação do cliente
na produção do serviço. “Conhecer seus clientes é uma significativa vantagem competitiva
para uma organização de serviços” (Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2000, p. 63).
Em todo o mundo, estudiosos do assunto afirmam que a percepção do cliente quanto à
qualidade do atendimento resulta na comparação entre as suas expectativas antes de receber o
atendimento e o que ocorre na realidade. Cabe chamar a atenção para o querem dizer esses
especialistas: as avaliações de qualidade são derivadas tanto do processo de atendimento,
como de seu resultado.
Segundo Deming (1990), nas empresas de serviço os funcionários têm um contato
maior com o cliente e precisam ser treinados e instruídos para buscar a satisfação do cliente
externo. É preciso que as empresas tenham pessoas que trabalhem unidas para garantir a
satisfação dos clientes. Albrecht (1998) afirma que quanto mais tempo a empresa estiver em
um determinado setor, maiores são as chances de ela conhecer verdadeiramente seus clientes.
No setor de serviços, o caráter humano ganha destaque e, por isso. a motivação é um
fator importante. O diagnóstico do clima organizacional tem a função de apontar as falhas que
prejudicam a qualidade dos serviços e, a partir de sua análise, é possível buscar sugestões para
a melhoria do clima organizacional e da própria qualidade.
25
Albrecht (1992) afirma que na administração de serviços todos têm um papel a

desempenhar no esforço para garantir que as coisas funcionem bem para o cliente. Dada sua
importância, Campos (1998) sugere que alguns determinantes da qualidade percebida do
serviço, tais como: confiabilidade, que envolve coerência no desempenho e constância;
rapidez de resposta, que diz respeito à disposição e à rapidez dos empregados para fornecerem
o serviço; competência, significando possuir as habilidades e o conhecimento necessários;
acesso, envolvendo facilidade de abordagem e de contato; cortesia, que envolve boas
maneiras, respeito, consideração e contato amigável do pessoal; comunicação, que significa
manter os clientes informados em linguagem que possam compreender, bem como ouvir os
clientes; credibilidade, envolvendo confiança, crédito, honestidade e envolvimento com os
interesses do cliente; segurança, que é estar livre de perigos, riscos ou dúvidas; compreender /
conhecer o cliente, envolvendo fazer um esforço para compreender as necessidades do cliente,
e tangíveis, que incluem a evidência física do serviço, devem ser observados em função de
sua relevância.
Na concepção de Whiteley (1992), apud Aguiar e Macedo (2002), toda organização
precisa envolver-se na identificação das necessidades e expectativas dos clientes, a fim de
tentar conhecê-los melhor do que eles se conhecem a si mesmos. Qualquer organização já
sabe que a meta principal é satisfazer os clientes, mas poucas atentaram para o fato de que
precisam de equipes realmente comprometidas com a empresa para alcancarem tal objetivo,
sendo que a afinidade entre empregados e empregadores só acontece quando a atmosfera do
ambiente de trabalho for propícia a ambos.
De nada adianta a equipe possuir habilidades e conhecimentos‚ se não tiver "vontade
política" para atender e satisfazer os clientes. É um problema de atitude –postura-,
normalmente inerente ao gerenciamento inadequado.
Marins (2000) informa que uma pesquisa de análise do atendimento indica que 80%
dos erros, enganos e omissões dos funcionários são de responsabilidade da gerência.
Outros pontos a serem considerados são as disputas acirradas‚ o alto índice de faltas ao
trabalho‚ erros constantes‚ dentre outros. Walker, apud Marins (2000), orienta os leitores
sobre o assunto: antes de lançar uma estratégia projetada para melhorar o desempenho dos
serviços‚ é importante saber como se comportam os agentes dessa estratégia. Uma pesquisa
de atitudes atuais poderá ajudar a perceber as divergências existentes entre expectativa e
realidade‚ e as razões disso. Um programa de conscientização em relação ao cliente pode ser
projetado de forma a eliminar tais divergências.
26
Albrecht (1998) afirma que, quanto mais tempo a empresa estiver em um determinado
setor, maiores as chances de ela conhecer verdadeiramente seus clientes.
2.3.5 Qualidade total em serviços
Vilela (1995), apud Aguiar e Macedo (2002), afirma que só recentemente o conceito de
qualidade surgiu como função da gerência formal. Em sua forma original, era relativa e
voltada para a inspeção. Hoje, as atividades relacionadas com a qualidade ampliaram-se e são
consideradas essenciais para o sucesso estratégico.
Percebe-se, então, que ao discutir sobre qualidade total em serviços, a empresa não
deve limitar-se apenas aos clientes externos, pois ela engloba, além dos clientes externos, seus
funcionários e administradores, ou seja, todos que com ela interagem.
Existem várias maneiras de se conceituar a qualidade, variando de autor para autor,
conforme o enfoque dado ao ato da sua elaboração.
Deming (1990) diz que, para um produto para ter qualidade, deve satisfazer os seus
clientes. Textualmente ele afirma que a qualidade só pode ser definida em termos de quem a
avalia. Por sua vez, Juran (1991) afirma que, para um produto ter qualidade, deve ser
adequado ao uso que se fizer dele. Assim, qualidade é adequação ao uso. Para Crosby (1979),
outro dos precursores da filosofia da qualidade, para um produto ter qualidade, deve ser
produzido de acordo com as suas especificações. Em suas palavras, qualidade é conformidade
com as exigências. Já na visão de Ishikawa (1993), qualidade é atender às expectativas dos
clientes a um certo custo. Em contrapartida, para Feingenbaum (1961), qualidade quer dizer o
melhor para certas condições do cliente. Essas condições são o verdadeiro uso e o preço de
venda do produto. Na percepção de Campos (1992), um produto ou serviço de qualidade é
aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no
tempo certo às necessidades do cliente.
Garvin (1992) identificou cinco abordagens principais para a definição da qualidade: a
transcendental, a baseada no produto, a baseada no usuário, a baseada na produção e a
baseada no valor.
Para Campos (1992), a gestão da qualidade total pode ser definida como uma filosofia
de administração com o foco no cliente e que utiliza a melhoria contínua como um dos
princípios para obter vantagem competitiva.
Segundo Costa e Turrioni (2003), a gestão da qualidade total também pode ser definida
como um conjunto de princípios, métodos, ferramentas e procedimentos que fornecem
diretrizes para a administração de uma organização.
27
Teixeira (1999) e ainda Koda (1998), apud Valente e Lima (2002), revelam que as
diretrizes preconizadas pela qualidade total constituem expoentes fundamentais nas
estratégias de sobrevivência das organizações em um mundo globalizado e competitivo. Com
a qualidade total, existe o controle do processo de desenvolvimento desenhado pelo
planejamento estratégico, permitindo, assim, sua avaliação de forma a se garantir a
retroalimentação do sistema.
Medir a qualidade dos serviços é um desafio, pois a satisfação dos clientes é
determinada por muitos fatores intangíveis (Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2000). O autor
supracitado também afirma que, se a organização de serviços pretende manter-se no mercado
competitivo, a melhoria contínua em produtividade e qualidade deve fazer parte de suas
estratégias e da cultura corporativa. A pesquisa do clima organizacional é uma ferramenta que
pode contribuir muito para isso.
Segundo Corrêa e Caon (2002), muito embora a prática da qualidade se tenha tornado
uma questão de sobrevivência mundial, constata-se, por meio da literatura, que o termo
qualidade não apresenta uma uniformidade conceitual. Juran (1990, p. 10) aponta que “não
existe a possibilidade de adoção de definições universais, a não ser que seja desenvolvido um
glossário patrocinado por um organismo reconhecido de padronização”. Os diversos enfoques
de gestão da qualidade são frutos de uma contínua evolução da qualidade ao longo dos
tempos, classificada em quatro fases básicas: inspeção, controle de qualidade, garantia da
qualidade e gestão da qualidade total.
Um modelo de gestão com enfoque na qualidade pressupõe a definição concreta das
metas e objetivos da organização. Segundo Porter (1996), um programa de qualidade deve
apoiar-se principalmente nas estratégias e políticas da organização, ter formas precisas de
medição e avaliação de seu desempenho, basear-se nos melhores padrões externos, fixar-se
nos pontos vitais para não perder o foco e assim alcançar bons resultados.
É válido ressaltar algumas causas fundamentais do insucesso na implantação de
programas de qualidade. Segundo Wood Jr. e Urdan (1994), apud Souza (2002, p. 45), “essas
causas são: foco na imagem, não em fatos e resultados; foco nos processos internos,
conhecidos e visíveis, e não nos mais críticos; foco em padrões mínimos já existentes, não no
alinhamento com os objetivos estratégicos; dificuldade em manter o momento da mudança”.
Early e Godfrey (1998), apud Souza (2002, p. 45), também indicam outras causas que podem
levar programas de qualidade ao insucesso: “Definição de missão inconsistente; falta de
fixação em pontos críticos; planos de implementação deficientes e falta de medição de
desempenho.”
28
A responsabilidade pela qualidade não é exclusiva da alta direção, mas de todos

(Moura, 1997). O autor afirma que todas as pessoas são responsáveis pela qualidade e que
todo o potencial dos integrantes que fazem parte da organização deve ser utilizado (com
referências externas de excelência) para alcançar a satisfação do cliente.
2.4 Shopping Center
Na década de 1980, o desenvolvimento urbano, a evolução dos meios de comunicação,

o aumento da demanda por produtos diversificados, a necessidade de maior segurança e
conforto, as características climática, e a entrada da mulher na força de trabalho fizeram surgir
novas organizações varejistas, os Shopping Centers. Para se adequar às novas necessidades do
consumidor, resultado do processo evolutivo do varejo, para competir, os varejistas
concentraram-se em áreas operacionais que lhes trariam vantagens em relação à concorrência,
tendo como foco principal a qualidade dos serviços (Oliveira e Farias, 2003).
Shopping Center vem a ser definido por Pintaudi e Frugoli, (1992) como um
empreendimento imobiliário de iniciativa privada que reúne, em um ou mais edifícios
projetados para esse fim, lojas alugadas para o comércio varejista ou de serviços, sendo
denominado por Hirschfeldt (1986) como um centro comercial planejado, sob um setor
administrativo único e centralizado, que visa zelar pela manutenção e crescimento do capital
da empresa.
Segundo Underhill (2004), o shopping é um fenômeno recente, de origem americana,
que nasceu da conveniência demográfica; porém, o shopping sempre esteve presente na
história da humanidade com outros nomes e em formas um pouco diferentes. Desde do início
da civilização, o homem organiza seu mundo, em parte, em torno da função do comércio. As
sociedades agrárias mais simples necessitavam de locais para vender, comprar e expor seus
serviços e suas mercadorias, e dessa organização se originaram os mercados, os povoados e
as cidades. “O shopping center é, em seu âmago, simplesmente um princípio organizacional
que ainda não perdeu a utilidade” (Underhill, 2004, p. 20).
Existissem desde a segunda metade da década de 1970 no Brasil, mas é a partir de 1980
que sua expansão se dá de maneira efetiva, ou seja, é quando o volume de implantações
aumenta, indicando o caráter irreversível do processo (Pintaudi e Frúgoli, 1992), foram
influenciados pelos novos fatores demográficos, sociais e econômicos, que alteram o padrão
de consumo e o comportamento dos consumidores, principalmente nos principais centros
urbanos (Santos, 1991). Na década de 1980, shopping centers estavam localizados nas
29
capitais, correspondiam a 83% (BNDES, 2003), característica que mostra o movimento de

interiorização da população que se iniciou nessa época.
O shopping existe para conter lojas, na verdade, é um depósito de lojas, sendo uma
empresa que é administrada por uma imobiliária ou grupo empresarial, que aluga seus espaços
para empresas ou pessoas físicas.
O número de unidades de shopping center tem dobrado a cada cinco anos desde a
inauguração de sua primeira unidade em 1966, em São Paulo, como se pode verificar na
Figura 2.7. Na região Nordeste, foi inaugurado em dezembro de 1975 o primeiro shopping, o
Shopping Center Iguatemi Bahia. Cinco anos depois foi inaugurado o segundo shopping
center nordestino, o do Recife.
Figura 2.7 – Evolução do número de shoppings

Fonte: Site da Associação Brasileira de Shopping Centers (ABRASCE).
Atualmente, segundo a Associação Brasileira de Shopping Centers (ABRASCE), o

Brasil é o décimo país no mudo em quantidade de shoppings construídos, estando 64% deles
localizados nas capitais, sendo na região Nordeste 87% localizados nas capitais e 13% no
interior. Possuem os shopping centers brasileiros um padrão de qualidade que se equipara ao
dos países desenvolvidos.
30
Conforme dados da ABRASCE, os shopping centers geram 461 mil empregos

pessoas/mês e tiveram um faturamento, em 2003, de R$ 31,6 bi. Percentual de vendas em
relação ao varejo nacional (excluído o setor automotivo): 18%.
Segundo Hirschfeldt (1986) o surgimento da instituição shopping center: do ponto de
vista empresarial, promove uma integração de interesses que une lojistas e os empreendedores
em torno de um objetivo comum, onde a convivência harmônica entre grandes (lojas âncoras
e megalojas) e pequenas empresas (lojas satélites) e os ganhos de escala gerados pela atuação
em conjunto, são alguns fatores de atração que um shopping center exerce sobre os
comerciantes.
Segundo o BNDES (2003), as vendas nos shopping centers, comparandas com as do
comercio varejista, tiveram um desenvolvimento superior às vendas do comércio em geral, no
que se refere tanto às vendas absolutas quanto à venda por metro quadrado de área bruta
locável. Esses resultados são a conseqüência do que vem acontecendo atualmente: o
crescimento das atividades dos shopping centers em detrimento das do comércio de rua.
Vários autores afirmam que os shopping centers estão substituindo o comercio de rua
por que, além das vantagens competitivas empresariais que ele oferecem, trazem benefícios
aos clientes, tais como: localização, estacionamento, segurança, comodidade de possuir várias
lojas do mesmo setor em uma mesma área, atende às necessidades psicos-sociais do cliente
(pois o shopping é também um centro de lazer e entretenimento), dentre outras facilidades que
oferecem.
Aparece dentro da cidade uma outra “cidade em miniatura”, refletindo a segmentação
da sociedade em classes, possuindo características de outros espaços e instituições, recriando
em seu interior novas praças, calçadões, bulevares, alamedas de serviços, agrupamentos de
lojas, etc., em uma escala de concepção. Nesse cenário, os consumidores imaginam encontrar
um lugar a salvo das intempéries climáticas, do transtorno do trânsito, da desordem da
geografia urbana e, principalmente, das estatísticas da violência urbana (Pintaudi e Frugoli,
1992).
Segundo o sociólogo Kothe (1950), apud Pintaudi e Frugoli (1992, p. 32), os shopping
centers num espaço fechado buscam traduzir a utopia urbana que o capitalismo moderno não
realizou para a sociedade: “Uma cidade ideal repleta apenas de cidadãos consumidores, sem
vestígio de pobreza e deterioração, onde o consumo é simultaneamente de mercadorias e
imagens, uma égide do consumidor.”
Os shopping centers, atualmente, vêm apresentando uma visão empreendedora,
contribuindo para o crescimento da qualidade de vida no Brasil e desempenham relevante
31
papel na economia, como geradores de grande número de empregos diretos e com expressiva
integração com a comunidade (ABRASCE, 2004).
Para Paulino e Guerra (2003), o governo tem fundamental importância para o
crescimento desde setor econômico. Na entrevista feita à revista da ABRASCE (2004), o
economista Renato Rique aponta a importância do governo que afeta fortemente o setor de
shoppings,. Segundo ele, com a aprovação da reforma da Previdência, a dívida pública
brasileira diminuiria, o que seria um bom sinal para o mercado, permitindo assim a queda da
taxa de juros. Sendo os juros o instrumento utilizado para conter a inflação e, por conterem a
demanda, provocaram o estrangulamento da economia, travando o crescimento econômico.
No caso da reforma tributária, é importante ampliar a base de arrecadação, tendo como
principal objetivo desestimular a informalidade da economia e incentivar o consumo.
Os shoppings estão cada vez mais investindo em expansão e reformas, acompanhando
um mercado que representa 18% do varejo nacional, excluindo os setores automobilísticos e
os derivados de petróleo. Segundo dados da ABRASCE em 2002, 48% dos shoppings
brasileiros já haviam feito alguma expansão. Outro dado importante, segundo a Associação
Brasileira de Lojistas de Shopping (ALSHOP), existem 51 shoppings em fase de construção e
26 com projetos já definidos de inauguração. Seguindo essa tendência nacional, os shoppings
nordestinos também estão investindo alto nesse setor que tem grande capacidade
empreendedora, principalmente no que diz respeito às áreas destinadas a serviços e lazer. De
acordo com Underhill (2004), as atividades de lazer e serviço existentes em um shopping
constituem o aspecto diferencial dos shoppings, pois as lojas costumam ser as mesmas.
Segundo o BNDES (2003), as atividades de shopping center vêm passando por diversas
transformações, dentre as quais se destacam:
– O crescimento da oferta de shoppings em ritmo superior ao crescimento do mercado, fato
notado com mais intensidade nas regiões metropolitanas, o que eleva os riscos de
superposição de empreendimentos e o aumento da competição dos shoppings por lojistas,
resultando na redução do poder de barganha dos empreendedores e, conseqüentemente, na
redução da cessão de direitos de uso ("luvas") recebida dos lojistas que irão compor o mix do
empreendimento;
– A crescente utilização dos espaços do shopping para a instalação de clínicas e consultórios
médicos, laboratórios, serviços públicos, universidades e outras atividades relacionadas com
serviços e lazer, o que é positivo para o shoppings, pois gera um fluxo de passagem em
horários, dias e épocas que não concorre com os picos das lojas tradicionais. Porém pode ser
considerado ruim para os shoppings, pois reduz a receita média por metro quadrado, porque,
32
se confederar essa unidade de medida, tais atividades pagam aluguel menor que o das lojas-
satélite;
– Redução da participação dos fundos de previdência privada no setor de shopping centers.
Tal fato, uma vez que representa o fim de uma das principais fontes de recursos para o
investimento em shopping, forçou a criação de novas modalidades de financiamento (por
exemplo, fundos imobiliários);
– Redução dos espaços livres para a construção de shoppings nas regiões metropolitanas, o
que pode inviabilizar ou, pelo menos, ampliar os custos de construção daqueles
empreendimentos localizados nas grandes cidades. Uma das conseqüências é a expansão dos
shopping centers em direção às cidades secundárias. Segundo a ABRASCE (2004), a
participação dos empreendimentos localizados no interior do país cresceu de 15% em 1983,
para 45% em meados de 2002;
– Administração de shopping centers por terceiros. Atualmente, segundo a ABRASCE
(2004), 43% dos shoppings possuem administração terceirizada. Além disso, vem ampliando
o número de serviços internos no shopping, contratados por terceiros, tais como: atividades de
marketing, comercialização de espaços, auditoria de lojas, arquitetura, estacionamento, etc.; e
aumento do peso do gasto com energia, em função da elevação das tarifas, o que se reflete
em alterações arquitetônicas para aproveitar melhor a luz solar, de modo a racionalizar o
consumo de energia.
Se o shopping apresenta um mix de todos os serviços da matriz de serviços, a
administração deve adaptar-se para atender às necessidades e conciliar no mesmo espaço
físico essa diversidade de serviços.
2.1 Classificação dos shoppings
Para estabelecer se uma categoria de classificação dos shoppings deve considerar o tipo
de serviço que ele oferece e as características das lojas. Definição dos tipos de shopping
centers, segundo a ABRESCE:
• Shopping regional: fornece mercadorias em geral (uma boa porcentagem de vestuário) e
serviços completos e variados. Suas principais lojas são as âncoras tradicionais, lojas de
departamentos de descontos ou hipermercados. Nele é comercializada uma linha completa de
mercadorias que constitui no seu todo uma variabilidade encontrada no comércio tradicional.
33
• Shopping comunitário: geralmente oferece um sortimento amplo de vestuário e outras

mercadorias. As âncoras mais comuns são os supermercados e lojas de departamentos de
descontos. Pode-se encontrar entre os lojistas do shopping comunitário varejistas de off-price
vendendo itens, como roupas, objetos e móveis para casa, brinquedos, artigos eletrônicos ou
para esporte, que são comercializados, além dos bens de convivência e serviços pessoais,
produtos de lanchonete e outras variedades de bens, atendendo à população localizada entre 5
e 8 km de distância.
• Shopping de vizinhança: é caracterizado por fornecer conveniência na compra das
necessidades do dia-a-dia dos consumidores.A loja-âncora é um supermercado, onde tem o
apoio de lojas que oferecem outros artigos de conveniência. São comercializados bens de
conveniência pessoais , atendendo à população que habita nas proximidades.
• Shopping especializado: neste tipo de shopping encontra-se um mix específico de lojas de
um determinado grupo de atividades, tais como: moda, decoração, náutica, esportes ou
automóveis.
• Outlet Center: é composto, em sua maior parte, de lojas de fabricantes que vendem suas
próprias marcas com desconto, além de varejistas de off-price.
• Festival Center: este tipo de shopping caracteriza-se por estar localizado quase sempre em
áreas turísticas, e se volta basicamente para atividades de lazer, com restaurantes, fast-food,
cinemas e outras diversões.
Pernambuco possui sete shopping centers associados à ABRESCE, com seis na Região
Metropolitana do Recife e um desenvolvido centro comercial em Caruaru, cidade do interior
do Estado.
2.5 Resumo do capítulo
Neste capítulo foram apresentadas a revisão bibliográfica e as referências bibliográficas

sobre os principias temas da literatura que mostram a presente dissertação. Nele foi feita uma
explanação dos assuntos na ordem do geral para os específicos.
O planejamento estratégico empresarial envolve, em sua essência, a definição dos
negócios em que a empresa vai competir e as formas como irá competir, preferencialmente de
um modo que focalize os seus recursos para a aquisição de vantagens competitivas. Tais
vantagens podem estar associadas a uma operação mais flexível, como também à concepção
de produtos diferenciados ou de menor custo, incorporando melhores atributos de qualidade,
confiabilidade e inovação. Pode-se conceber que o conceito de estratégia empresarial envolve
34
a análise sistemática dos pontos fortes e fracos da empresa, das oportunidades e ameaças do
meio ambiente, tendo em vista seus objetivos.
A análise do ambiente em que a empresa se encontra, do ambiente externo e do
ambiente interno, determinará se a empresa vai ser ou não bem sucedida, comparando a
estrutura interna existente com a estrutura dos seus concorrentes. Com essa análise, será
possível determinar os seus pontos fortes e os seus pontos fracos, seus FCS.
A atividade de serviços está cada dia se mostrando mais significativa na economia
atual. É preciso medir a qualidade do serviço prestado, tendo em vista que o serviço é algo
abstrato e intangível, que possui várias características e dimensões particulares. Sendo assim,
verifica-se a necessidade de se conhecerem a percepção e a expectativa daqueles que estão
recebendo o serviço, realizando-se medições externas à empresa por meio de pesquisas de
serviço ao cliente.
Os shopping centres são grandes atrativos modernos. Neles encontram-se vários tipos
de serviços centrados no mesmo local. Além das vantagens competitivas empresariais que
oferece, traz benefícios aos clientes, como: localização, estacionamento, segurança,
comodidade de possuir várias lojas do mesmo setor em uma mesma área, atende às
necessidades psicos-sociais do cliente, dentre outras facilidades.
No capítulo seguinte será abordada, além da escolha do método, a entrevista para se
executar a coleta dos dados.
35
Capítulo 3 Instrumento para Avaliar a Expectativa e a Percepção
3 INSTRUMENTOS PARA A AVALIAÇÃO DA PERCEPÇÃO E DA

EXPECTATIVA DA QUALIDADE
Neste capítulo, são apresentados os itens que formam o escopo para a coleta dos dados
necessária para este trabalho. A primeira parte trata da escolha do método que vai ser a base
para a coleta de dados. A segunda e terceira partes referem-se aos métodos de entrevistas
utilizados para executar essa coleta de dados.
3.1 Escolha do método
A crescente conscientização e exigência do consumidor para a realização da sua compra

e o aumento constante da concorrência empresarial geram uma necessidade de se criarem
mecanismos cada vez mais elaborados para a avaliação dos negócios no mercado (França et
alii, 2000).
Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), mensurar a qualidade de serviços é um
desafio, pois a satisfação dos clientes é determinada por fatores intangíveis. A qualidade do
serviço contém muitas características psicológicas, ao contrário de um produto que tem
características físicas facilmente mensuráveis. Esse tem sido o assunto mais discutido e
referenciado na literatura sobre serviços. O desafio foi proposto: Como mesurar a satisfação
do cliente pelo serviço?
“O objetivo de uma organização em ser orientada ao cliente, e ter um
gerenciamento da qualidade voltado para o cliente, sendo este
considerado no sentido genérico do termo (e abrangendo o cliente
interno e externo), é devido ao fato dos serviços internos voltados ao
cliente serem a base para a promoção de melhorias na qualidade do
produto ou serviço, as quais são voltadas para a satisfação aos
requisitos e expectativas dos clientes externos” (Salomi e Miguel,
2002, p. 4).
Os problemas de um processo podem ser identificados por meio de pesquisa de

satisfação do cliente, brainstorming ou benchmarking. No entanto, os modelos de mensuração
da qualidade tem-se revelado não só para as investigações científicas mas sobretudo para as
articulações do campo empresarial, potenciais ferramentas de avaliação da qualidade (Souza,
2002).
Vários são os modelos propostos pela literatura, porém seis deles possuem maior
relevância. Sua descrição é feita na Tabela 3.1 a seguir. A tabela apresenta de uma forma
sucinta os principais autores, modelos, características e área de aplicação da pesquisa. Ela
36
pode ser usada, conforme Miguel e Salomi (2004), como um indicador da generalização do
modelo de serviço ou se esse foi aplicado a um serviço específico.
Tabela 3.1 - Resumo dos Modelos de Qualidade da Literatura

Fonte: Miguel e Salomi, 2004, p. 29.
AUTOR MODELO CARACTERÍTICAS CONCLUSÕES ÁREA DE
PRINCIPAIS PRINCIPAIS APLICAÇÃO
Gronroos (1984) Não apresenta Qualidade = - Interação comprador/ Diversos tipos
modelo com f(expectativa, vendedor é mais importante de serviços
representação desempenho e que atividade de marketing.
algébrica imagem) - Contato comprador/ vendedor
tem mais influência na
formação da imagem que
atividade de marketing.
Parasuraman et SERVQUAL 22 itens distribuídos - A atividade de serviços pode Diversos tipos
alii (1985.1988) em cinco dimensões ser qualificada. de serviços
Qi = Di – Ei da qualidade - Determina cinco dimensões
genéricas para todos os tipos de
serviços.
- A qualidade dos serviços é a
diferença entre expectativa e
desempenho ao longo das
dimensões.
Brow e Swartz Qi = Ei - Di Utiliza as 10 - A qualidade dos serviços é a Atendimento
(1989) dimensões diferença entre desempenho e em consultórios
desenvolvidas por expectativa ao longo das da área médica
Parasunaman et alii dimensões.
(1985)
Bolton e Drew Modelo de - Utiliza quatro - Conclui que as características Serviços de
(1992) Avaliação do dimensões dos clientes influenciam as telefonia
serviço e valor desenvolvidas por avaliações de qualidade e valor
Parasuraman et alii pelo cliente.
Representado por (1988) - A nãoconfirmação das
várias equações - Introduz o conceito expectativas está mais
algébricas do valor na avaliação fortemente correlacionada com
da qualidade do cliente a qualidade dos serviços.
Cronin e Taylor SERVPERF Utiliza as cinco - Avaliação de qualidade de Diversos tipos
(1992) Qi = Di dimensões gerais serviços é mais bem de serviços
desenvolvidas por representada pelo desempenho
Parasuraman et alii ao longo das dimensões.
(1988)
Teas (1993) Modelo do Utiliza as cinco - O modelo de desempenho Lojas de varejo
Desempenho Ideal dimensões gerais ideal tem maior correlação com
Qi = -[Σmwi|Di-Ii| ] desenvolvidas por as preferências de compra,
Parasuraman et alii intenções de recompra e
(1988) satisfação com os serviços
Apesar de a literatura especializada destacar a relevância da ponderação das dimensões

para fins de mensuração da qualidade dos serviços, continua em discussão qual seria o melhor
método para a análise dos pesos relativos das características do serviço.
A área de aplicação foi um ponto determinante na escolha do modelo, e como segundo
ponto a apresentação, já que era necessário um modelo com representação algébrica para
37
fazer um estudo qualitativo e quantitativo das dimensões da qualidade apresentadas pelo

cliente. Assim, foi apontado o modelo SERVQUAL de Parasuraman, Zeithaml e Berry
(1985,1988) e o SERVPERF de Cronin e Taylor (1992). Lee et alii (2000) afirmam que o
SERVPERF representa melhor a qualidade dos serviços que o modelo SERVQUAL, já que
esse avalia a qualidade pelo desempenho dos serviços, não considerando a expectativa do
cliente pelo serviço, considerando que a satisfação do cliente é um antecedente da qualidade
perceptível do serviço. Entretanto, ainda não existe certeza sobre qual é o modelo mais
adequado. Uma das ferramentas mais destacadas para a avaliação da qualidade dos serviços é
a escala SERVQUAL, sendo esse o modelo escolhido para ser aplicado nesta dissertação.
Apesar de ser desenvolvida inicialmente a partir de alguns setores específicos, segundo
seus criadores, a Escala SERVQUAL é considerada como um instrumento padrão, podendo
ser aplicado para avaliar qualquer serviço, porém antes se deve fazer a adaptação da escala ao
serviço avaliado, como, por exemplo, na redação das afirmativas ou no acréscimo de outras
dimensões, de forma a prover melhores propriedades psicométricas, e fazendo com que, de
acordo com Parasuraman, Zeithaml e Berry (1991), a escala seja mais fidedigna e válida,
refletindo a necessidade específica do negócio em questão.
3.1.1 SERVQUAL (ou modelo de falhas)
Zeithaml, Berry e Parasuraman conceberam um método de mensuração da qualidade de

serviços e o denominaram Service Quality Gap Analysis, conhecido vulgarmente como
SERVQUAL. Esse modelo para a análise e o gerenciamento da qualidade de serviços consta
de um Modelo de Análise do Gap da Qualidade e da escala SERVQUAL, constituído de um
questionário direcionado aos clientes, sendo uma ferramenta de diagnóstico que propõe uma
avaliação numérica da qualidade, destacando as forças e fraquezas da empresa na área de
serviços (Consoli e Martinelli, 2001).
O SERVQUAL foi baseado no modelo de satisfação de Oliver (1980) apud Viera,
Moura e Gonçalves (2004), que conceitua a satisfação como uma resposta psicológica
relacionada ao julgamento do grau em que se atingiu um nível prazeroso de completude
associado ao consumo, em que a satisfação se baseia na experiência.
Com base nessa afirmação, os autores definem a qualidade como resultado de uma
comparação de expectativas e percepções. Segundo eles, o SERVQUAL fornece ,
comparativamente, um esqueleto estruturado em cinco dimensões da qualidade e pode ser
adaptado ou suplementado para atender às características ou necessidades específicas do
38
pesquisador, que podem ser obtidas a partir de extensas entrevistas de focus group, na fase
qualitativa da pesquisa (Rocha e Oliveira, 2003). Os autores, segundo Fitzsimmons e
Fitzsimmons (2000, p. 254), “sugerem muitas aplicações para o SERVQUAL, mas sua função
mais importante é a identificação das tendências da qualidade em serviços por meio de
pesquisas periódicas com os clientes”, fornecendo assim à empresa informações estratégicas
essenciais para o melhoramento contínuo da qualidade dos serviços prestados: “Onde a chave
para assegurar uma boa qualidade de serviços é obtida quando as percepções dos clientes
excedem suas expectativa” (Eleutério e Souza, 2002, p. 55).
A versão mais recente do SERVQUAL, além da mensuração da qualidade percebida do
serviço, é medir de modo dual as expectativas do consumidor, que são: o serviço mínimo que
o cliente está disposto a aceitar (serviço adequado) e o serviço que gostaria de receber
(serviço desejado), existindo uma zona de tolerância entre ambos.
3.1.2 Dimensões da qualidade
Segundo Bateson e Hoffman (2001), na busca da mensuração da qualidade dos serviços,

Parasuraman, Zeithaml e Berry iniciaram uma pesquisa analisando a disposição do
consumidor que tenta esclarecer as dimensões de qualidade do serviço sem avaliar
inicialmente a empresa e o setor. Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985, apud Davis, Aquilano
e Chase, 2001), formularam um modelo inicial dos determinantes da qualidade percebida do
serviço, que identifica 10 fatores determinantes do sucesso de um serviço ou dimensões da
qualidade:
1. Confiabilidade (coerência no desempenho e constância);
2. Presteza (disposição e rapidez na execução do serviço);
3. Competência (possuir habilidades e conhecimentos necessários);
4. Acessibilidade (facilidade de abordagem e contato);
5. Cortesia (boas maneiras, respeito e consideração);
6. Comunicação (manter os clientes informados em linguagem que possam compreender);
7. Credibilidade (confiança, crédito e honestidade);
8. Segurança;
9. Compreensão e conhecimento do cliente (esforços para entender às necessidades do
cliente);
10. Aspectos tangíveis (evidência física do serviço: instalações, aparência do pessoal e
equipamentos).
39
Foram identificadas as cinco dimensões que o cliente julgava ser mais importantes para
determinar a qualidade dos serviços: aspectos tangíveis, empatia, segurança, presteza e
confiabilidade. Com base nessas dimensões, surgiu o conceito de falha de qualidade em
serviços ou SERVQUAL, o qual consiste na diferença entre a expectativa de um cliente com
relação a um serviço a ser prestado e sua percepção quanto à forma com que o mesmo é
realizado. Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988) detalham as cinco dimensões da qualidade:
• Aspectos tangíveis: capacidade de a empresa gerenciar seus aspectos tangíveis, pois,

devido à ausência de um produto físico, os clientes muitas vezes confiam nas evidências
tangíveis que cercam o serviço ao formar avaliações. Esses itens são bidimensionais: por um
lado, focam equipamentos e instalações e, por outro lado, focam funcionários e materiais de
comunicação.
• Empatia: é a capacidade de uma pessoa vivenciar os sentimentos de outra como se fossem
seus, ou seja, a capacidade da empresa em não perder de vista o que é ser um cliente. Os
funcionários devem dar atenção especial aos clientes e entender as suas necessidades
específicas.
• Segurança: reflete a competência da empresa, a cortesia que demonstra para com seus
clientes e a certeza de suas operações, o que inclui conhecimentos e habilidades, polidez, a
consideração pela propriedade do cliente e o fornecimento de evidências que excluam os
riscos físicos, financeiros e de confidência. Nessa dimensão, os funcionários deverão ser
corteses e ter o conhecimento necessário para responder às perguntas dos clientes.
• Presteza: comprometimento de uma empresa prestadora de serviços de maneira oportuna,
ou seja, diz respeito ao desejo e/ou disponibilidade dos funcionários para produzirem um
serviço. Os funcionários devem dizer aos clientes exatamente quando o serviço será
oferecido, prestar serviços imediatos, estar sempre dispostos a ajudá-los e nunca estarem
ocupados demais para atender a pedidos e solicitações.
• Confiabilidade: é exposta como a consistência e a certeza do desempenho de uma empresa;
ou seja, o cumprimento da promessa anunciada. Nesse setor é imprescindível que os clientes
percebam o comportamento dos funcionários como confiável.
Segundo Garvin (1992), cada fator é estanque e distinto, pois um produto ou serviço
pode estar bem classificado em uma dimensão, mas mal cotado em outra. Entretanto, muitas
vezes as dimensões estão inter-relacionadas, de modo que uma melhoria só pode ser obtida às
40
custas da outra. Os pontos críticos da execução de um serviço são representados por

dimensões da qualidade, que podem causa discrepância entre o esperado e o recebido. Das
cinco dimensões da qualidade de serviço, os autores apontam a confiabilidade como sendo a
dimensão mais considerada pelos clientes. Quando uma empresa executa um serviço falho,
deixa de realizar seu objetivo, perde a credibilidade do cliente. A minimização dessa
discrepância é fundamental para a gestão estratégia da empresa que deseje obter um padrão
adequado de qualidade.
3.1.3 Modelo de análise do Gap da qualidade
Por meio de uma pesquisa exploratória com clientes e executivos de quatro diferentes
tipos de empresa de serviço: banco varejista, cartão de crédito, seguros e serviços de
manutenção, os autores abordaram questões que incluíam as razões para a satisfação e
insatisfação dos consumidores com o serviço; descrição do serviço ideal; significado da
qualidade de serviço; fatores importantes para a avaliação da qualidade de serviço, e
performance de expectativas a respeito do serviço (Eleutério e Souza, 2002). Nas entrevistas,
os criadores, Zeithaml, Berry e Parasuraman, verificaram pontos comuns às empresas de
serviços, o que indica que as percepções de qualidade de serviço são influenciadas por uma
série de gaps (falhas) que ocorrem nas organizações, os quais podem ser representados pelo
modelo ilustrado na Figura 3.1, base para a identificação de um conjunto de discrepância
entre a percepção da qualidade do serviço desses executivos e as tarefas associadas à
prestação dos mesmos. Segundo Moraes e Lacombe (2004), esses gaps seriam grades
obstáculos na tentativa de se atingir um nível de excelência na prestação do serviço.
O modelo de análise do gap busca identificar um conjunto de fatores que afetam a
magnitude e a direção dos gaps relacionados à empresa (Gaps 1, 2, 3 e 4), que representam as
causas relacionadas com o prestador de serviços. O Gap 5 representa o cliente. Segundo
Consoli e Martinelli (2001), boa parte desses fatores estão relacionados com a comunicação e
o processo de controle, usados na empresa para gerenciar os funcionários. Porém outros
fatores, como ambigüidade e conflito, conseqüências desses processos , também afetam o
resultado do serviço de qualidade.
O modelo proposto pelos pesquisadores estabelece cinco gaps para identificar o
problema, o efeito e as causas da discrepância entre a expectativa e a percepção do cliente,
Figura 3.1:
41
• Gap 1 – discrepância entre as expectativas do cliente e a percepção pela administração dessa

expectativa;
• Gap 2 – discrepância entre a percepção da administração para as expectativas dos clientes e
as especificações da qualidade do projeto;
• Gap 3 – discrepância entre as especificações da qualidade dos serviços e a percepção do
serviço apresentado;
• Gap 4 – discrepância entre os serviços apresentados e a comunicação externa com o cliente;
• Gap 5 - discrepância entre as expectativas e percepções dos clientes.
A figura abaixo ilustra este Modelo de 5 gaps para a análise das causas da falha da
qualidade:
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Figura 3.1 - Modelo de falha na qualidade em serviços

Fonte: Adaptado de Corrêa e Coan (2002).
Esses gaps se estruturam para efeito de aplicação da seguinte forma, segundo os autores
Consoli e Martinelli (2001), Miguel e Salomi (2004), Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000),
Bateson e Hoffman (2001) e Souza (2002):
O Gap 1, gap de conhecimento, ocorre inicialmente pela falha do gestor ao não
identificar apropriadamente quais são os serviços de qualidade para o cliente, não
compreender como os clientes formulam suas expectativas. Para Parasuraman, Zeithaml e
42
Berry (1985), a falha da administração causa lacunas no Gap 1. A lacuna entre as expectativas
do consumidor e a percepção que os executivos têm de tais expectativas tem impacto sobre a
avaliação que os consumidores fazem sobre a qualidade dos serviços. Segundo Fitzsimmons e
Fitzsimmons (2000), os clientes formulam suas expectativas por meio de várias fontes:
anúncios publicitários, experiências anteriores com a empresa e seus concorrentes,
necessidades pessoais e informações de amigos. Os fatores que podem influenciar o
surgimento desse primeiro gap são a falta ou o uso inadequado de pesquisas de mercado, a
falha na comunicação e interação entre o pessoal de base, que tem contato com os clientes, e
os altos níveis da organização, a alta hierarquização.
Corrêa e Coan (2002) apresentam as seguintes medidas para se corrigirem e/ou
prevenirem os Gap 1: selecionar os clientes que vão ser o foco, reduzir a amplitude das
expectativas; executar periodicamente pesquisas quantitativas e qualitativas focalizadas na
qualidade, para acompanhar as mudanças de expectativa dos clientes; buscar compreender os
critérios de desempenho pelos quais os clientes avaliam a qualidade do serviço; utilizar canais
de comunicação formal, como caixas de sugestões e reclamações, central de atendimento aos
clientes, e comunicação informal, motivar o pessoal que tem contato direto com o cliente a
obter informações sobre a satisfação do cliente após a execução do serviço; reduzir os níveis
hierárquicos, fazendo com que a gerência seja acessível ao pessoal de contato e executando o
job rotation, em que os gestores vão para a linha de frente ter um contato direto com os
clientes; gerenciar os recursos humanos, voltados para saber ouvir e interpretar o cliente
interno.
O Gap 2, gap de padronização, é conseqüência da dificuldade da administração de
elaborar níveis de qualidade de serviço que equivalham às percepções das expectativas dos
clientes, ou é a percepção equivocada da administração quanto às expectativas e a
incapacidade de executar os serviços com essas características. A lacuna entre as percepções
dos gerentes acerca das expectativas dos clientes e as especificações de qualidade do projeto
afetam a percepção da qualidade do serviço pelo cliente (Parasuraman, Zeithaml e Berry,
1985). Essa lacuna corresponde ao Gap 2.
Na literatura, vários autores definem como devem ser as medidas para corrigir dessas
falhas. Porém considera-se, Gronroos (2003) é mais objetivo ao apresentar suas tomadas de
correção, que são: identificar como cada elemento dos serviços pode influenciar a avaliação
do cliente, avaliar as etapas da prestação do serviço segundo a visão do cliente, e analisar os
momentos da verdade relevantes do serviço, para atender e superar as expectativas dos
clientes.
43
O Gap 3, gap do desempenho, ocorre quando os serviços prestados não atendem às

especificações e normas da administração, sendo da responsabilidade de pessoa ou equipe que
executou ou planejou o serviço, o pessoal da linha de frente. Pela existência de conflitos de
desempenho por parte dos funcionários, acontece a padronização inadequada do serviço,
disfunções do trabalho em equipe. Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) usam essa frase para
definir o Gap 3, com a lacuna entre as especificações na qualidade do serviço e o serviço
efetivamente prestado que afeta a qualidade do serviço percebida pelos clientes.
Corrêa e Coan (2002) apresentam as seguintes medidas para corrigir e/ou prevenir os
Gap 3: criar condições para que o funcionário atinja o estado de autocontrole. Para Juran e
Gryana (1988), apud Corrêa e Coan (2002), todos os funcionários da empresas devem
desenvolver a capacidade de autocontrole desde o diretor ao pessoal de linha de frente; adotar
a tecnologia que condiz com o processo e a expectativa dos clientes; adequação do
funcionário ao trabalho, mediante treinamento, para que ele entenda o conceito de serviço
perante o trabalho de equipe e entenda os níveis de autonomia deles; estabelecer padrões de
operação orientado para as decisões operacionais do funcionário, sem prejudicar a autonomia
e a flexibilidade deles; definir as medidas de avaliação de desempenho coerentes e com foco
nas expectativas dos clientes; utilizar ferramentas de análise da qualidade, como gráficos de
controle, histogramas, dentre outros, e utilizar de mecanismos à prova de falha.
O Gap 4, gap da comunicação, ocorre quando a expectativa do cliente, formada por de
anúncios, propagandas, da comunicação realizada pela empresa, é superior à percepção do
serviço oferecido. Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) fazem a seguinte afirmação sobre
esse gap: “A lacuna entre o serviço efetivamente prestado e a comunicação externa sobre o
serviço afetam a qualidade do serviço percebida pelo cliente”, o que vem a ser um dilema para
a empresa prestadora de serviços. Se a propaganda é de baixa expectativa de serviço para os
clientes, vai ser fácil atender às especificações dos serviços e difícil e atrair os clientes; já se a
propaganda for de alta expectativa dos clientes, vai ser fácil atraí-los, porém difícil satisfazer
a alta expectativa do cliente. Esse gap apresenta a importância de gerenciar as expectativas do
cliente para que haja um equilíbrio entre a expectativa que a empresa cria no cliente e a
possibilidade de a empresa atender a essas expectativas.
São sugeridas por Gronroos (2003) algumas medidas para corrigir ou prevenir essa
falha: coordenar as atividades entre os setores de marketing e operações, para que haja
coerência no serviço anunciado e prestado, produzindo uma coerência na construção das
expectativas do cliente, e estimular a comunicação do pessoal de frente com os clientes para
44
que esse pessoal que já executa o serviço, possa também esclarecer o serviço para o cliente,
de forma a corrigir as expectativas com a prestação do serviço.
E, finalmente, o Gap 5, qualidade percebida, é o efeito das causas dos 4 gaps citados
anteriormente, “depende do tamanho e da direção das quatro falhas associadas à prestação de
serviços” (Fitzsimmons e Fitzsimmons ,2000, p. 254). Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985)
sugerem a afirmação seguinte para defini-lo: “A qualidade que o cliente percebe numa
prestação de serviço é uma função da magnitude e da direção – positiva ou negativa – da
lacuna entre o serviço esperado e a percepção do serviço recebido.”
O quinto gap é o que representa a questão foco de estudo da qualidade de serviços, ou
seja, a diferença entre a expectativa e a percepção dos clientes. Em geral, as pesquisas de
satisfação do cliente voltam-se para o quinto gap, pois ele aponta facilmente as falhas do
serviço mais relevantes para os clientes.
Normalmente, a Escala Servqual é aplicada ao Gap 5 e ao Gap 4, pois esses visam à
satisfação do cliente, trazendo possíveis recomendações às empresas. Porém, é de grande
relevância que também façam uma avaliação dos Gaps 1, 2 e 3, que avaliem o conhecimento
desde o proprietário até o pessoal de linha de frente sobre a percepção dos clientes, no que se
refere à qualidade do serviço prestado.
3.1.4 Zona de tolerância
A proposição da existência de uma zona de tolerância dos consumidores, limitada por

dois níveis de expectativas de serviço (adequado e desejado), gera desafios metodológicos
voltados para operacionalização e a mensuração dessa zona, assim como para o
desenvolvimento de instrumentos confiáveis para avaliar esse construto (Rodrigues, 2003).
Um desenvolvimento interessante nas discussões sobre a qualidade dos serviços é a
consideração das expectativas dos consumidores como zonas (limites), e não como pontos
determinados. Para tentar compreender melhor tais expectativas, Parasuraman, Zeithaml e
Berry (1991, 1994) desenvolveram o conceito de zona de tolerância, que sugere que essas
expectativas podem apresentar dois níveis: um, de serviço desejado, outro, de serviço
adequado.
O nível de serviço desejado é o serviço que o consumidor espera receber. Trata-se de
uma combinação do que o consumidor crê que “pode ser” e do que “deveria ser” a prestação
do serviço. A conceitualização do nível do serviço desejado aproxima-se daquela do nível de
serviço julgado ideal pelo consumidor. Por outro lado, o nível do serviço adequado representa
45
o mínimo que o consumidor julga aceitável para a prestação de um determinado serviço. Isso
é baseado, em parte, na avaliação do consumidor do que será o serviço, ou seja, o padrão de
serviço esperado pelo consumidor. Uma prestação julgada abaixo do nível de serviço
adequado não seria aceita pelo consumidor, ou esse tenderia a mudar de prestador.
Entre esses dois níveis de serviço, o desejado e o adequado, há uma zona de tolerância
que “se dilata e se contrai como um acordeão” (Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1991, p. 42).
Essa zona, apresentada na figura a seguir, pode variar de um consumidor a outro e,
potencialmente, de uma situação a outra para o mesmo consumidor.
Desvantagem Vantagem Lealdade

Competitiva Competitiva do Cliente
Baixa Alta
Adequado Desejado
Figura 3.2 - Zona de tolerância do Nível de Serviço Esperado

Fonte: Adaptado de Parasuraman, Zeithaml e Berry(1991)
“Segundo o paradigma da descoformidade a avaliação da satisfação do consumidor

pode ser feita mensurando-se as expectativas (Ei) para cada atributo considerado relevante
para a pesquisa” (Marchetti, Prado e Silva, 2001, p. 3).
A performance percebida (Pi) é outro componente a ser mensurado nesse paradigma,
obtida por meio de uma escala de avaliação de desempenho dos atributos relevantes para a
pesquisa. Os mesmos atributos que são avaliados na escala de expectativas agora são
avaliados na escala de desempenho.
O nível de satisfação do consumidor é obtido com a subtração da performance
percebida (Pi) da expectativa (Ei). Os consumidores estarão cada vez mais satisfeitos quanto
maiores os valores positivos desses dados. Algebricamente, o escore de satisfação do
consumidor de um item i (ESCi) pode ser expresso pela equação :
ESCi = ( Pi – Ei) (3.1)
46
Tal abordagem faz uma avaliação objetiva da desconformidade. Por meio dos escores
individuais, é possível calcular os escores agregados, dependendo da estrutura dimensional
que se está desenvolvendo.
3.1.5 Escala SERVQUAL
Com base em vários conceitos sobre a qualidade e a avaliação dos serviços

Parasuraman, Zeithaml e Berry propuseram um teste ao modelo dos 5 Gaps, originando a
Escala Servqual, criando um modelo genérico de serviços com a lógica das dimensões da
qualidade, o qual avaliaria a percepção e a expectativa do serviço, uma pesquisa quantitativa
que avaliaria a qualidade do serviço pelo cliente
O questionário Servqual consiste em 44 itens para avaliar a expectativa e a percepção do
cliente relacionadas com as cinco dimensões da qualidade: aspectos tangíveis, confiabilidade,
presteza, garantia e empatia, que são indicadas na fase qualitativa da pesquisa.
As dimensões são importantes para a elaboração da escala de mensuração Servqual,
porém, como cada serviço tem suas particularidades além das dimensões-padrão, é de
essencial importância considerar outras particularidades do caso, podendo-se acrescentar à
escala outras dimensões até para melhor adaptar o questionário à avaliação do serviço
prestado.
As 44 questões propostas são divididas em duas seções: uma seção como 22 questões
sobre as expectativas dos clientes acerca de um determinado serviço, e uma outra seção com
22 questões sobre a percepção do cliente.
Quando se avalia o desempenho do setor de serviços pelo cliente, no modelo Servqual é
usada a escala Likert, nome dado pelo cientista social Likert, pioneiro no seu uso (Corrêa e
Caon, 2002). Essa escala permite que os clientes respondam às questões com sete graus
variados, de 1 (discordo fortemente) a 7 (concordo fortemente), não havendo nenhuma
palavra associada de 2 até 6. Segundo Eleutério e Souza (2002), os números , nas escalas do
tipo Likert, indicam a posição e/ou quanto às afirmativas diferirem entre si em determinadas
elementos ou características.
3.1.6 Confiabilidade do instrumento de pesquisa
Um instrumento de mensuração é confiável se mantém o mesmo resultado em

aplicações repetidas do mesmo fenômeno. No entanto, todo instrumento de mensuração está
sujeito a erros, que podem alterar o resultado (escore) obtido, fazendo com que ele seja
47
diferente do escore original da característica que está sendo observada. Esses erros podem ser
de dois tipos: o erro sistemático e o aleatório (Malhotra, 1996). O erro sistemático é o que se
apresenta de maneira constante, como resultado da deficiência inerente à própria escala. Toda
vez que a escala for usada, ele estará presente. Já o aleatório, por sua vez, é aquele não se
apresenta com a mesma constância e afeta o resultado de forma diferente toda vez que a
escala é usada. Dessa forma, o grau de erro apresentado pela escala deve ser considerado.
3.1.7 Críticas ao SERVQUAL
Apesar de suas qualificações e de ser um modelo muito utilizado para avaliar a

qualidade dos serviços, a escala Servqual tem recebido algumas críticas que envolvem,
principalmente, o tamanho do questionário, a validade das dimensões e o poder preditivo do
instrumento.
Por seus criadores terem desenvolvido essa escala para diversos setores de serviços, ela
teve de ser genérica. Vários autores questionam a universalidade das suas dimensões.
Bown, Churchill e Peter (1993) criticam o uso da escala Servqual, pois sua mensuração
é feita pela diferença de escores (percepção menos expectativas). Eles afirmam que o fato de a
escala ser operacionalizada com a diferença entre as duas mensurações não oferece os
recursos suficientes para que a correlação entre os componentes mensurados seja alta e/ou a
confiabilidade dos componentes mensurada seja baixa.
Como o pesquisador que vai utilizar o instrumento de pesquisa é quem elabora as
questões, sua percepção pessoal está presente no trabalho. O cliente vai manifestar suas
expectativas quanto aos itens citados pelo autor do questionário, o que pode vir a ser uma
limitação. Essa falha pode ser corrigida com um pré-teste, e com respostas que variavam de
“discordo fortemente” a “concordo fortemente”.
Por ser uma pesquisa longa, 44 questões, a boa vontade dos clientes para responder às
questões é consideravelmente importante para diminuir a quantidade de vieses e a
tendenciosidade nas respostas, devido a forma de seqüência das escalas numéricas de
atribuidade sobre as quais se pede a avaliação dos participantes da pesquisa, melhorando a
qualidade da pesquisa e aumentando o aproveitamento do número de questionários válidos.
Não existe nenhuma escala de valor. Se o cliente demonstrar que suas expectativas são
altas em relação a todos os itens, a organização não conseguirá visualizar o que realmente é
importante para o cliente.
48
O Servqual é inviável para ser executado pelo teleatendimento ao consumidor, pois

necessita que o aplicador do teste esteja fisicamente presente na hora da aplicação do teste. È
necessária a interação física do cliente com o pesquisador.
3.2 Entrevista com grupo foco
Para auxiliar a coleta de dados para o modelo Servqual, vai ser utilizado o método de
entrevista focalizada de grupo, pesquisa de motivação, ou, do original em inglês, focus group.
Segundo Albrecht (1995), trata-se de um método simples de pesquisa, com um questionário
direto, fácil de ser implementado, que pode ser aplicado rapidamente, tendo como objetivo
selecionar uma quantidade de clientes pelo uso de um método para reduzir a amplitude das
expectativas. A razão para o nome “foco”, segundo Berry (1996, p. 48), é porque “as
perguntas são relativas a um tópico ou questão específica”. Para Livingstone (1982), a
pesquisa de grupo de foco é uma pesquisa primária, porque obtém as informações por meio
das opiniões pessoais de um grupo.
O método define que o grupo seja formado por pessoas que possuam as mesmas
características, e que sejam os “clientes potenciais”, segundo Albrecht (1995), Mattar (1996,
p. 18) define a composição de grupo como: “Pessoas com características demográficas,
socioeconômicas e de estilo de vida extremamente homogêneo”, a fim de manter as
expectativas no mesmo patamar, não ocorrendo posições conflitantes causadas por resultados
diferentes.
“Em pesquisas sobre qualidade em serviços, os grupos de foco são um cenário ideal
para os clientes discutirem os problemas de serviços que estão enfrentando e propor uma série
de melhorias” (Berry, 1996, p. 48). Os clientes fornecem um feedback imediato sobre o que
julgam que determina a qualidade do serviço, permitindo à empresa ampliar seus
conhecimentos e avaliar os detalhes de uma determinada questão. Ao fazer um grupo de foco
com os funcionários, a empresa obtém um feedback rápido sobre as formas de superar
determinados tipos de problemas nos serviços prestados.
De acordo com Berry (1996), as sessões de grupo de foco são na verdade sessões de
brainstorming, em que são apresentadas novas idéias e perspectivas diferentes.
As entrevistas com o grupo de foco, segundo os vários autores que abordam esse tema,
devem ser conduzidas por um moderador, mantendo-se focalizado no tema do qual se quer
obter os dados, com um pequeno grupo de participantes com as características acima
definidas. Para Mattar (1996), o aplicador da técnica deve ser um “moderador experiente”.
49
Para Berry (1996) e para Albrecht (1995, p. 32), “qualquer pessoa razoavelmente capaz” pode
aplicar essa metodologia. Vale salientar que o moderador vai ser a pessoa responsável por
interpretar os dados, tendo de possuir sensibilidade e contexto para analisá-los. Cabe ao
moderador incentivar a participação de todos do grupo, fazendo com que todos expressem sua
opinião.
Os autores sugerem que o grupo de foco seja formado por um mediador e um grupo de
participantes em média de sete a doze pessoas, em que as entrevistas não devam exceder a
duas horas, para que as respostas não se tornem redundantes, desviando o foco da questão
apresentada e para que ela seja completamente debatida.
O mediador deve possuir alguns atributos, segundo a autora, tais como: deixar os
entrevistados à vontade para expressar suas opiniões, pois as pessoas gostam de participar de
sessões em grupo, já que estão ali para serem ouvidas; não intimidar os participantes, para que
todos expressem suas opiniões, pois normalmente as pessoas se esforçam para fazer
contribuições úteis. O mediador não pertence ao grupo, e o seu papel é perguntar e analisar as
respostas, não podendo assim interferir com o seu ponto de vista.
O mediador pode utilizar três tipos de questionários para executar a pesquisa. Segundo
Reis (2001), cabe ao mediador escolher o tipo de questionário que irá utilizar:
• Questionário plenamente estruturado: com perguntas enumeradas em uma seqüência pré-
definida.
• Questionário semi-estruturado: o mediador trabalha com títulos e não com perguntas pré-
formuladas.
• Questionário não-estruturado: o mediador trabalha com um roteiro básico, deixando o grupo
expressar suas opiniões.
Segundo Berry (1996), os grupos de foco são freqüentemente trabalhados
incorretamente. Muitas empresas utilizam o grupo de foco para fazer pesquisas sobre a
qualidade do serviço, porém o grupo de foco não é um substituto das pesquisas quantitativas,
sendo uma o complemento da outra.
Provavelmente, por isso, o método de entrevista de grupo de foco é suscetível a críticas
e serve como uma técnica de pesquisa exploratória: “A entrevista focalizada em grupo é uma
técnica recomendável para pesquisas exploratórias e não pesquisas conclusivas” (Mattar,
1996, p. 19).
Berry (1996) afirma que as pesquisas qualitativas e quantitativas usadas conjuntamente
podem melhorar o projeto de ambas. As pesquisas qualitativas podem necessitar de uma
50
pesquisa empírica para serem mais bem exploradas, como dados empíricos podem resultar em
uma questão que tem de ser avaliada por meio de um grupo de foco.
3.3 Entrevistas pessoais
“As Entrevistas Pessoais são o método mais eficiente de levantar opiniões do cliente,
permitindo utilizar perguntas amplas e complexas e coletar respostas elaboradas e em grande
número” (Corrêa e Caon, 2002, p. 29). A entrevista pessoal pode ser feita em quatro tipos
distintos de lugares: no ambiente de prestação do serviço, em local público, na residência ou
local de trabalho do entrevistado e em um ambiente neutro, como a sede da empresa que está
realizando a pesquisa de mercado.
A entrevista no local de prestação do serviço é a mais utilizada, pelo baixo custo
decorrente da alta concentração de clientes. A adequação do método depende
fundamentalmente das características ambientais do espaço em que se dá o serviço. A
principal desvantagem desse método é o pouco controle sobre a amostra e sobre o executor da
entrevista, o que pode levar à manipulação dolosa dos resultados.
Outras alternativas de localização para as entrevistas pessoais são raramente utilizadas
devido aos altos custos decorrentes da pouca densidade dos clientes (em espaços públicos) ou
da necessidade de deslocamento do entrevistador ou do cliente.
A primeira parte deste capítulo tratou da escolha do método base para a coleta de dados
da pesquisa. Os métodos de entrevistas utilizados para executar a coleta de dados foram
apresentados na segunda e terceira partes do capítulo.
Mensurar a qualidade do serviço é uma árdua tarefa, pois, como o serviço é um produto
de característica intangível, a percepção da qualidade depende de fatores emocionais dos
clientes.
Na literatura, vários são os modelos propostos para a análise da qualidade do serviço,
porém o SERVQUAL é o que melhor se enquadra no objetivo do trabalho, pois pode ser
aplicado em diversos tipos de serviços, analisa por meio da escala Likert a qualidade
percebida e a expectativa com base nas dimensões da qualidade, que são expostas em um
questionário com vinte e duas questões.
51
O modelo ainda propõe um estudo do Gap da qualidade, que se divide em cinco, cada
um analisando uma determinada etapa , ou melhor, um segmento do processo de serviço, os
quais serão estudados conforme as necessidades e características da empresa.
O questionário é de fácil aplicação, podendo ser aplicado para a análise do grupo foco e/
ou para as entrevistas pessoais.
No capítulo seguinte, será abordada a metodologia que forneceu a base para a coleta de
dados deste trabalho.
52
Capítulo 4 Uma Proposta para a Avaliação da Qualidade de Serviço
4 UMA PROPOSTA PARA A AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DE

SERVIÇO
Este capítulo apresenta a metodologia que forneceu a base para a coleta de dados da
pesquisa. Foi determinado um roteiro para auxiliar sua execução na fase de levantamento de
dados. A pesquisa de campo foi a técnica utilizada para a obtenção das informações. Trate-se
de uma pesquisa descritiva, de caráter quantitativo, cujos dados receberam um tratamento
estatístico para a análise dos resultados.
O principal objetivo dessa pesquisa é identificar se a administração do shopping está
suprindo as expectativas dos seus clientes.
Ao final do capítulo três, sugeriu-se a utilização do método de entrevista com grupos de
foco, com a escala SERVQUAL, para avaliar a percepção da administração de uma
organização, nesse caso um shopping center, sobre as expectativas do cliente, Gap 1. Foram
usadas as entrevistas pessoais, com a escala SERVQUAL como instrumento para melhor
conhecer os clientes da organização e suas expectativas, Gap 5. Esses métodos foram
apresentados no capítulo anterior e, a partir da decisão de utilizá-los, foi feito um
aprofundamento teórico em todas as suas etapas e buscando-se outras ferramentas
complementares que se fizessem necessárias.
Por mais que esses métodos se apresentem como os mais indicados, possuem, como
todos os demais, suas limitações. Sendo assim, foi proposto um roteiro que auxiliasse na
determinação das expectativas dos novos clientes, na priorização das mesmas, e que
auxiliasse na abordagem.
4.1 Etapas para a avaliação da percepção e expectativa
De forma esquemática, o roteiro que vai ser seguido para determinar a percepção da
administração sobre as expectativas do cliente e a percepção, está apresentado na Figura 4.1.
O roteiro tem possui seis etapas e é composto por entrevista com grupo de foco, com a
administração e entrevistas pessoais com os clientes, utilizando o SERVQUAL, interpretando
na estratégia da empresa e seus fatores críticos de sucesso.
53
ETAPAS
1ª Etapa
Elaborar o questionário
2 ª Etapa
Seleção da amostra
3ª Etapa
Realizar o pré-teste
4 ª Etapa
Entrevistas de Grupo de Foco e
Entrevistas Pessoais
5ª Etapa
Interpretar os resultados
6 ª Etapa
Elaborar as considerações finais
Figura 4.1 - Seis Etapas do roteiro de avaliação
4.1.1 Elaboração do questionário
Os questionários abrangem as cinco dimensões apresentadas no item 3.1.2 e definidas

pelos criadores do SERVQUAL. As questões foram definidas pelo usuário da metodologia, e
na Figura 4.2 são apresentadas as questões propostas pela autora.
Tabela 4.1 – As 5 dimensões utilizadas na escala SERVQUAL e seus significados

Cinco Dimensões Significado
1. Aspectos tangíveis De acordo com Bateson e Hoffman (2001), os itens tangíveis na
escala SERVQUAL são bidimensionais, uma vez que uma foca
equipamentos e instalações, enquanto a outra dimensão enfatiza os
funcionários e o material de comunicação adotado.
2. Empatia Cuidado em oferecer atenção individualizada aos usuários.
3. Segurança Conhecimento e cortesia do funcionário e sua habilidade em
transmitir segurança.
4. Presteza Disposição para ajudar o usuário e fornecer um serviço com rapidez
de resposta e presteza.
5. Confiabilidade Habilidade em fazer o serviço prometido com confiança e precisão.
O entrevistador deve elaborar seu questionário com palavras compreensíveis, certificar-

se de que as perguntas não são ambíguas e que estão de acordo com o perfil do respondente
54
(Breen, 1991, apud Aguiar, 2001). Carvalho e Leite (1997) afirmam que o questionário é a
ferramenta mais difundida para coletar informações dos respondentes de uma determinada
população em estudo.
Aplicando-se como instrumento de coleta de dados a escala SERVQUAL, na Tabela
4.2, as dimensões utilizadas na escala e suas afirmativas relacionadas. Vale salientar que
foram utilizadas as dimensões tradicionais do modelo, que são: os aspectos tangíveis, a
empatia, a segurança, a presteza e a confiabilidade.
Tabela 4.2 - Dimensões e suas abordagens para a elaboração da escala SERVQUAL
Aspectos tangíveis:
1. Os prestadores de serviços devem ser centrados em um mesmo local.
2. A administração deve ter propagandas voltadas especificamente para as prestações de
serviços existentes no shopping.
3. A administração investe em modernização tecnológica.
4. O material associado ao serviço prestado pela administração, tais como prestação de contas,
faturas, são esclarecedores.
Empatia:
5. A administração tem horários convenientes de funcionamento para os seus clientes.
6. A administração demonstra interesse em solucionar suas queixas.
7. A administração mostra-se interessada em suas sugestões.
8. A administração entende suas necessidades específicas.
9. A administração está centrada no melhor serviço aos clientes.
10. A administração dá os clientes uma atenção personalizada.
Segurança
11. Os funcionários da administração transmitem confiança.
12. A pessoa se sente segura em suas transações com os funcionários da administração.
13. Os funcionários da administração são gentis.
14. Os funcionários recebem suporte adequado da administração para bem executar as suas
tarefas.
Presteza:
15. A administração dá rápidas respostas às questões do cliente.
16. A administração dá atendimento com presteza.
17. A administração não comunica aos clientes exatamente quando os serviços estarão
concluídos.
55
Confiabilidade:
18. A administração que mostrar segurança em seus procedimentos é confiável.
19. A administração mantém seus registros atualizados.
20. A administração presta o serviço certo da primeira vez.
21. Quando a administração promete fazer algo em determinado prazo, ela cumpre.
22. A administração se mostra solidária e prestativa quando o cliente, prestador de serviços,
tem problemas.
As respostas a essas questões são dadas em uma escala tipo Likert que varia de 1 a 7,
onde 1 equivale a “discordo fortemente”, e 7 a “concordo fortemente”, não havendo nenhuma
palavra associada às medidas intermediárias.
Abaixo estão os 44 itens que compõe cada uma das partes do qusetionário. Usamos a
nomenclatura de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), em que o“E” são as expectativas e “P”
as percepções.
As dimensões usadas são:
• Expectativas de itens aspectos tangíveis

E1 - Os prestadores de serviços deveriam ser centrados em um mesmo local.
E2 - A administração deveria ter propagandas voltadas especificamente para as prestações de
serviços existentes.
E3 - A administração deveria investir em modernização tecnológica.
E4 - O material associado ao serviço prestado pela administração, tais com prestação de
contas, faturas, deveria ser esclarecedor.
• Expectativas de empatia
E5 - A administração deveria ter horários convenientes de funcionamento para os seus
clientes.
E6 - A administração deveria demonstrar interesse em solucionar as queixas dos clientes.
E7 - A administração deveria mostra-se interessada pelas sugestões dos clientes.
E8 - É realista esperar que a administração saiba quais são as necessidades específicas de seus
clientes
E9 - Deveria ser esperado que a administração devessem estar centrada no melhor serviço aos
clientes.
E10 – Deveria ser esperado que a administração desse atenção individual aos clientes.
56
• Expectativas de segurança
E11 - Os clientes deveriam ser capazes de confiar nos funcionários desta organização.
E12 - Os clientes deveriam ser capazes de se sentir seguros em suas transações com os
funcionários desta organização.
E13 - Os funcionários da administração deveriam ser gentis.
E14 - OS funcionários da administração deveriam receber suporte adequado da organização
para bem executar as suas tarefas.
• Expectativas de presteza
E15 - Há problema se os funcionários da administração estiverem muito ocupados para
responder prontamente às solicitações dos clientes.
E16 – Os funcionários da administração sempre precisam estar dispostos a ajudar os clientes.
E17 – Os clientes deveriam esperar que a administração comunicasse aos clientes exatamente
quando os serviços estarão concluídos.
• Expectativas de confiabilidade
E18 – A administração deveria ser confiável.
E19 – A administração deveria manter seus registros atualizados
E20 - A administração deveria fornecer seus serviços no prazo prometido.
E21 - Quando a administração se compromete a fazer algo em um prazo determinado, deveria
fazê-lo.
E22 - Quando os clientes enfrentam problemas, esta administração deveria ser solidária e
prestativa.
• Percepção de itens aspectos tangíveis
P1 - Os prestadores de serviços são centrados em um mesmo local.
P2 - A administração tem propagandas voltadas especificamente para as prestações de
serviços existentes.
P3 - A administração investe em modernização tecnológica.
P4 - O material associado com o serviço prestado pela administração, tais como prestação de
contas, faturas, é esclarecedor.
• Percepções de empatia
P5 - A administração tem horários convenientes de funcionamento para os seus clientes.
P6 - A administração demonstra interesse em solucionar as queixas dos clientes.
P7 - A administração mostra-se interessada pelas sugestões dos clientes.
P8 - A administração entende suas necessidades específicas.
57
P9 - A administração está centrada no melhor serviço aos clientes.

P10 - A administração dá aos clientes uma atenção personalizada
• Percepções de segurança
P11 - Os funcionários da administração transmitem confiança.
P12 – O cliente se sente seguro em suas transações com os funcionários da organização.
P13 - Os funcionários da organização são gentis.
P14 - Os funcionários recebem suporte adequado da organização para bem executar as suas
tarefas.
• Percepções de presteza
P15 - A administração dá rápidas respostas às questões dos clientes.
P16 - A administração dá atendimento com presteza.
P17 - A administração comunica aos clientes exatamente quando os serviços estarão
concluídos.
• Percepções de confiabilidade
P18 - A administração que mostrar segurança em seus procedimentos é confiável.
P19 - A administração mantém seus registros atualizados.
P20 - A administração presta o serviço certo da primeira vez.
P21 - Quando a administração promete fazer algo em determinado prazo, ela cumpre.
P22 - A administração se mostra solidária e prestativa quando o cliente, prestador de serviços,
tem problemas.
É de fundamental importância que o entrevistador se coloque na posição do ouvinte e

que estimule a participação do grupo, que siga o seu roteiro (Aguiar, 2001).
4.1.2 Selecionar a Amostra
Para que se possa executar a avaliação, objetivo da pesquisa, aplicando o questionário

proposto, necessita-se de uma amostra representativa da população em estudo. Pode-se definir
a amostra como um subconjunto de indivíduos da população-alvo. Existem dois tipos de
amostras: as probabilísticas, baseadas nas leis da probabilidade e da estatística, e as amostras
não-probabilísticas, que tentam reproduzir o mais fielmente possível a população-alvo.
Existem situações em que a pesquisa com amostragem não-probabilística é adequada e
até mesmo preferível à probabilística. A amostragem não-probabilística, segundo Aaker,
Kumar e Day (2000), apud Oliveira (2001), é usada tipicamente nas seguintes situações
58
exploratórias de um projeto de pesquisa: no pré-teste do questionário; quando se trata de uma

população homogênea; quando o pesquisador não possui conhecimentos estatísticos
suficientes; quando o fator facilidade operacional é requerido, e quando se necessita de
resultados satisfatórios mais rápidos e com menor custo que uma pesquisa com amostragem
probabilística.
Segundo Oliveira (2001), podem-se ainda analisar possíveis situações adequadas para o
uso dos três tipos básicos de amostras não-probabilísticas: amostras por conveniência ou
acidentais, amostras intencionais ou por julgamento, e amostras por quotas ou proporcionais.
A idéia de amostragem por quotas ou proporcionais sugere que, se as pessoas são
representativas em termos de características, elas também poderão ser representativas em
termos da informação procurada pela pesquisa. A seleção das características da amostra de
quotas é realizada de acordo com a identificação do pesquisador da população homogênea. A
forma mais usual de amostragem não-probabilística é a seleção de amostra por quotas. Uma
pesquisa com amostragem por quotas poderá ser utilizada e trazer bons resultados quando as
características relevantes para o controle e delineamento da amostra forem conhecidas,
estiverem disponíveis ao pesquisador, estiverem relacionadas com o objeto de estudo e se
constituírem em poucas categorias.
Neste trabalho, foi utilizada a amostragem não-probabilística de quotas para a aplicação
do questionário.
4.1.3 Realizar o pré-teste
É de fundamental importância que o moderador (o entrevistador) realize um pré-teste

com o seu questionário, para verificar se com ele irá alcançar o objetivo da pesquisa, pelo
pleno entendimento das questões propostas. Segundo Aaker et alii (2001), apud Aguiar
(2001, p. 53), “o propósito do pré-teste é assegurar que o questionário atinja as expectativas
do pesquisador em termo das informações que precisam ser obtidas”. Aguiar (2001) ainda
ressalta que o moderador deve estar aberto às mudanças e se reposicionar, caso isso seja
necessário, reescrevendo as questões que necessitaram de correções para um novo pré-teste,
até chegar a um questionário que se adapte aos seus objetivos.
Nessa pesquisa, após a elaboração do primeiro questionário, foi realizado um pré-teste
do instrumental da pesquisa. O pré-teste feito com quatro entrevistas com os clientes, sendo a
analisada qualidade geral do instrumento de coleta de dados. Com base nesse pré-teste, foram
realizados os ajustes nos questionários para a continuidade do processo de pesquisa.
59
Os questionários que foram aplicados na pesquisa para a obtenção dos dados do objetivo
da dissertação são apresentados no apêndice deste trabalho. Um questionário analisa a
percepção e expectativa dos clientes, e outro analisa a percepção da administração sobre a
expectativa dos seus clientes.
4.1.4 Entrevistar o grupo de foco e entrevistas pessoais
Por meio dessas entrevistas serão analisadas quais as expectativas e percepções dos
clientes sobre a administração do shopping center pesquisado, se a administração está
suprindo as expectativas do cliente, e se ela está tendo a percepção de quais são as
necessidades e desejos da clientela específica que ela administra.
Para a análise do Gap 5, que é a discrepância entre as expectativas e as percepções dos
clientes, utilizou-se a entrevista pessoal, com a qual foram analisadas, com o auxílio da escala
SERVQUAL, as expectativas e as percepções dos prestadores de serviços existentes, no
shopping estudado, sobre a administração.
As entrevistas devem ser feitas, inicialmente, com a apresentação do moderador,
entrevistador, ao participante, fazendo uma explanação sobre a pesquisa. Em seguida, inicia-
se a entrevista com a escala SERVQUAL, buscando sempre manter o foco da pesquisa. Por
último, perguntar aos entrevistados se eles já haviam participado de alguma pesquisa para
avaliar a qualidade dos serviços prestados pela administração, ou se a administração já os
havia questionado sobre suas idéias, se eles estão satisfeitos com a administração atual do
shopping.
As entrevistas pessoais vão ser feitas com o proprietário, gerente ou responsável pela
prestação de serviço, sendo marcado anteriormente um horário com essa(s) pessoa(s) para a
aplicação do questionário, a fim de que ele seja aplicado corretamente, com a pessoa voltada
totalmente para a entrevista, para que se tenham as respostas legítimas dos entrevistados,
tentando não deixar brechas para as falhas de compreensão das perguntas.
No Gap 1, que equivale à discrepância entre as expectativas do cliente e a percepção
pela administração dessa expectativa, vão ser analisados os tomadores de decisão da
administração do shopping, que são os gerentes, para determinar a característica do grupo. A
entrevista de grupo de foco vai ser realizada com os cinco gerentes da administração. A
entrevista, como já foi dito no capítulo 3, não pode exceder a 2 horas.
Inicialmente, o moderador vai se apresentar e pedir que os entrevistados se apresentem.
Logo depois fará uma explanação sobre a pesquisa e apresentará o questionário para que eles
respondam. Após todos terem respondido ao questionário, haverá um debate sobre as
60
questões, a fim de se saber o ponto de vista de cada um sobre o tema abordado. É função do
moderador incentivar a todos a discutirem os temas.
Ao final da entrevista, o moderador deve certificar-se de que obteve as respostas de que
necessitava para avaliar as prioridades dos entrevistados sobre a qualidade dos serviços
prestados pela administração do shopping.
4.1.5 Interpretar os resultados
Nesta etapa, deve-se ter a maior atenção, pois é nela que aparecem as limitações das
técnicas de entrevista e do questionário, como já foi abordado no terceiro capítulo. Nessa fase,
o mediador, entrevistador, decide finalizar o levantamento dos dados. Inicia-se o possesso de
análise dos dados apurados nas entrevistas, das variáveis qualitativas ordinárias.
Uma ferramenta que pode auxiliar o pesquisador na análise dos dados é a análise
estatística dos dados, que é de fundamental importância para a pesquisa.
Esse método descritivo para a análise dos dados coletados submete os dados a cálculos
estatísticos: média, moda e desvio-padrão.
Na análise de um conjunto de dados nas quais as variáveis são quantitativas e com
distribuição normal, é indicado para o cálculo da correlação linear o coeficiente de correlação
de Pearson (Fonseca, Martins e Toledo, 1985). Uma medida alternativa para o cálculo da
correlação é dada pelo coeficiente de correlação de Spearman, ou coeficiente de correlação
ordinal, segundo Spiegel (1993), quando as variáveis são categóricas.
Para se calcular o coeficiente de correlação de Spearman (rs), será utilizada a seguinte
fórmula:
rs = 1 – 6 di2 / [n (n2 – 1)] (4.1)
em que:
rs = coeficiente de correlação Spearman;
6 = constante;
di = diferença entre as posições relativas para as duas características;
n = número de observações (tamanho da amostra).
Para o cálculo desse coeficiente, levam-se em conta as posições que os valores das
variáveis ocupam, ordenados de modo crescente ou decrescente. O coeficiente rs varia de –1
(uma correlação negativa perfeita) a +1 (uma correlação positiva perfeita), dependendo do
grau da relação entre as variáveis e da forma coma se relacionam (direta ou inversamente). Se
61
r for igual a zero, significa que inexiste a correlação. Esse nível de corte varia, dependendo do
objeto de medição que está sendo desenvolvido (Snedecor e Cochran, 1989).
Para auxiliar a análise dos dados, vai ser utilizado o programa SPSS (Statistical
Package for the Social Sciences), que permite realizar cálculos estatísticos complexos, como
os cálculos dos coeficientes de correlação de Spearman, e também da médias, do desvio
padrão e da distancia euclidiana quadrática , visualizar resultados, de forma rápida. Para
autores como Magalhães e Lima (2000), o computador contribui positivamente para a difusão
e o uso dos métodos estatísticos, para os estudantes e profissionais das diferentes áreas que
necessitam controlar e interpretar dados estatísticos de maneira a gerir e transmitir de uma
forma precisa e eficaz as informações relevantes para as suas atividades.
Finalmente, vale ressaltar que o pesquisador, na interpretação dos dados, deve
identificar as expectativas e a percepção dos clientes e a percepção da administração em
relação às dimensões pesquisadas e procurar priorizá-las.
4.2 Características do shopping center pesquisado
Conforme a tipologia apresentada anteriormente, o shopping escolhido com alvo de

estudo para desenvolver esta pesquisa pode ser classificado na categoria de shopping regional,
sendo considerado o segundo maior do Estado, uma vez que oferece aos clientes 219 pontos
comerciais de abrangência regional, nacional e internacional, divididos entre: cinco lojas-
âncoras (Hiper Bompreço, C&A, Lojas Americanas, Marisa e Insinuante), cinco grandes
arrecadadores (complexo de cinemas, faculdade, centro médico e dois centros de lazer). Esses
são os dez maiores arrecadadores do shopping. Além deles, o shopping ainda possui duas
Praças de Alimentação (juntas possuem 27 lojas, incluindo lanchonetes, docerias, comidas
típicas e internacionais) e um mix de lojas de varejo e de serviço.
O shopping estudado recebe cerca de 40 mil pessoas por dia, o que resulta em mais de
14,6 milhões de consumidores a cada ano, valor significativo, tendo-se em vista que a
população da Região Metropolitana do Recife é de 3 milhões e meio de habitantes, conforme
os dados do último censo realizado.
Inaugurado em 1993, sofreu em 2004 uma reforma e ampliação no total de 22.000 m2. A
ampliação ocorreu em sua área de lazer e alimentação, em lojas de varejo, em seu
estacionamento, para suprir a demanda crescente da região.
As vendas, no exercício de 2002, ultrapassaram a casa dos R$ 275 milhões, resultado
que comprova que o shopping já é o primeiro em desempenho (vendas R$/m²) no Estado e
uma das melhores performances do Brasil. Gera cerca de 4 mil empregos diretos,
62
modificando e valorizando o perfil econômico das áreas vizinhas, dados obtidos da

administração do shopping estudado.
No shopping existem diversos serviços: correios, bancos, consertos de roupas e relógios,
restaurantes, clínicas médicas e muitos outros. Para melhor analisar os prestadores de serviço
existentes no shopping estudado, eles foram divididos em cinco categorias: faculdades, lazer e
diversão, alimentação, centro médico e serviços. Pode-se conhecê-los, a seguir, na tabela
abaixo.
Tabela 4.3 - Tipos de serviços oferecidos no shopping estudado
TIPOS DE SERVIÇOS OFERECIDOS UNIDADES EXISTENTES
Faculdades 2
Lazer e diversão 5
Alimentação 27
Centro médico 10
Serviços 24
TOTAL 68
Encontram-se dentro do shopping estudado duas faculdades, sendo uma delas a

faculdade metropolitana da região.
O centro de lazer e diversão é composto por um complexo de cinemas, um teatro e três
pontos de diversão.
Lojas de alimentação compostas por restaurantes e lanchonetes, estão distribuídas nas
suas duas praças de alimentação, espalhadas pelo shopping.
O centro médico é composto por laboratórios, clínicas, consultório odontológico,
centros de diagnóstico e vários outros serviços.
No grupo de serviços são encontrados: bancos (divididos em agências, caixas
eletrônicos), lotéricas e banco de cobrança de títulos; cabeleleiros; s " $%& '
! ' !( ) (assistência técnica para aparelhos e acessórios para a

célula); lavagem e tingimento de roupas); s *
+ diversos serviços gráficos, como: adesivos, impressão em silk screem, cartazes,

botons, etc); s (consertos de sapatos, bolsas, cintos e artigos de couro em
geral e comercialização de produtos); s telechaves, serviços de consertos
e confecção de chaves, carimbos e xérox); s , conserto, troca de pilhas e
venda de pulseiras para diversos tipos de relógios); i * um quiosque multimídia,
onde o cliente pode enviar ou receber e-mails, realizar consultas na Internet e até digitar
documentos); agência de turismo; lavajato (serviços prestados no estacionamento do shopping
para a limpeza do carro); pet shop e baby car (aluguem de carrinhos de bebê e cadeiras de
rodas).
63
- + ' * ' .
' enfermeiros treinados para prestar primeiros socorros; b
+ ' com recepcionistas bilíngües que esclarecem as dúvidas dos clientes e
recepcionam os turistas estrangeiros, para atrair e melhor servir a população que utiliza o
shopping.
* ' + '
% / %
' 0 , 1
2
' ' 3445' 6
, ' + '
7
84 9$ : 9; :
* ' , *
1 ' : * ' :
1 9
& '
' * :
1 9
O objetivo desta pesquisa de campo consiste na coletas de dados e análise dos dados
obtidos com a Escala SERVQUAL, nas entrevistas do grupo foco e nas entrevistas pessoais,
tendo como seu principal objetivo verificar se a administração está suprindo as expectativas
dos seus clientes, analisando esse objetivo mediante a percepção e a expectativa que os
clientes têm dos serviços prestados pela administração.
O questionário SERVQUAL, elaborado sobre cinco das dimensões da qualidade, foi a
fonte para a obtenção de informações, tais como: a percepção da administração sobre as
expectativas do cliente, a qualidade do serviço percebido e a expectativa e percepção dos
clientes sobre o serviço da administração.
A amostra selecionada para a coleta das informações foi a não-probabilística por quota
para a aplicação do instrumento de coleta de dados.
A interpretação dos resultados vai ser feita com o uso do coeficiente de correlação de
Spearman, para a análise das variáveis qualitativas ordinárias obtidas com a aplicação do
questionário.
64
O shopping em estudo é o primeiro em desempenho (vendas R$/m²) no Estado, sendo

uma das melhores performances do Brasil. É pioneiro em várias ações e atividades, na Região
Metropolitana do Recife .
O próximo capítulo apresenta a análise dos dados obtidos com a aplicação do
questionário.
65
Capítulo 5 Análise dos Resultados
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo vão ser apresentados os resultados obtidos na coleta de dados, que serão
o objeto de uma análise e interpretação após a aplicação do questionário, a qual se divide na
avaliação da expectativa e percepção do cliente; percepção da administração das expectativas
do cliente e qualidade do serviço percebido.
5.1 Aplicação do questionário
O Shopping Center no qual foi aplicado o questionário tem como característica

particular apresentar dentre seus lojistas um grande número de prestadores de serviços, dentre
eles alguns dos principais arrecadadores financeiros, sendo ele também um shopping pioneiro
em diversos programas.
A administração do shopping estudado nunca havia se utilizada de instrumentos formais
para avaliar a satisfação dos seus clientes (lojistas) em relação aos seus serviços, achando
bastante interessante o questionário apresentado que mede a expectativa e a percepção dos
seus clientes, no caso os prestadores de serviços existentes no shopping.
As entrevistas foram realizadas com os 68 prestadores de serviços existentes no
shopping, avaliando a percepção e a expectativas deles em relação à administração. Como a
pesquisa foi feita com todos os prestadores de serviço existentes no shopping, foi, portanto,
realizado um censo sobre o assunto. Os profissionais que responderam à entrevista
apresentaram as seguintes características:
− 65% dos entrevistados do sexo masculino;
− 61,3% lojas de prestação de serviço estão há mais de 5 anos no shopping;
− 26,5% lojas de prestação de serviço estão há mais de 2 anos e menos de 5 anos no
shopping;
− 13,2% lojas de prestação de serviço estão há 2 anos no shopping;
− 73% dos respondentes são gerentes dos negócios e os demais proprietários.
Na análise do grupo de foco, as entrevistas foram realizadas com cinco dos gerentes da
administração, sendo feita, portanto, uma amostragem por total dos gerentes da administração.
66
5.2 Análise e interpretação dos dados obtidos
A análise dos dados foi feita com o cálculo dos coeficientes de correlação de Spearman,
médias, desvio-padrão, qualidade do serviço, percepção da administração e distância
euclidiana quadrática, que foram realizados no programa SPSS v. 13.
Quanto à validade do questionário, foi realizado o teste de hipótese, que avalia o
coeficiente de correlação de Spearman para cada um dos grupos na escalas expectativa,
Tabela 5.1, e percepção, Tabela 5.2. Na análise da Tabela 5.1, os coeficientes de correlação
que não estão marcados com um asterisco (total 16), foram rejeitados no nível de 5% de
significância, ou seja, não há correlação entre a pontuação na afirmativa (por respondente) e o
total de pontos no instrumento (por respondente). Conseqüentemente, os coeficientes taxados
com asterisco não foram rejeitados no nível de 5% de confiança, isto é, há correlação ordinal
entre a pontuação na afirmativa (por respondente) e o total de pontos no instrumento (por
respondente). Essa análise é similar à da Tabela 5.2.; no entanto, a quantidade de variáveis
não-correlacionadas nesse Tabela 5.2. é maior que as não-relacionadas da Tabela 5.1.
Tabela 5.1 - Coeficiente de correlação de Spearman sobre a expectativa

Coeficiente de Correlação de Spearman para os Grupos na escala Expectativa
Facul_1 0,79* Aliment_18 0,72* Medi_35 0,43* Servi_52 0,68*
Facul_2 0,57* Aliment_19 0,80* Medi_36 0,32 Servi_53 0,41*
L&Diver_3 0,83* Aliment_20 0,55* Medi_37 0,68* Servi_54 0,78*
L&Diver_4 0,80* Aliment_21 0,36* Medi_38 0,07 Servi_55 0,24
L&Diver_6 0,17 Aliment_23 0,77* Medi_40 0,50* Servi_57 0,57*
Aliment_8 0,61* Aliment_25 0,34 Medi_42 0,58* Servi_59 0,58*
Aliment_9 0,33 Aliment_26 0,19 Medi_43 0,30 Servi_60 0,58*
Aliment_10 0,72* Aliment_27 0,68* Medi_44 0,21 Servi_61 0,84*
Aliment_11 0,43* Aliment_28 0,05 Servi_45 0,76* Servi_62 0,64*
Aliment_12 0,33 Aliment_29 0,60* Servi_46 0,17 Servi_63 0,60*
Aliment_13 0,55* Aliment_30 0,52* Servi_47 0,77* Servi_64 0,30
Aliment_14 0,87* Aliment_31 0,85* Servi_48 0,56* Servi_65 0,63*
Aliment_15 0,30 Aliment_32 0,75* Servi_49 0,87* Servi_66 0,07
Aliment_16 0,78* Aliment_33 0,30 Servi_50 0,72* Servi_67 0,80*
* A correlação é significativa no nível 0.05.
67
Tabela 5.2 - Coeficiente de correlação de Spearman sobre a percepção

Coeficiente de Correlação de Spearman para os Grupos na escala Percepção
Facul_1 0,63* Aliment_18 0,16 Medi_35 0,18 Servi_52 0,57*
Facul_2 0,48* Aliment_19 0,64* Medi_36 0,36 Servi_53 0,15
L&Diver_4 0,44* Aliment_21 0,43* Medi_38 -0,20 Servi_55 0,32
L&Diver_5 0,67* Aliment_22 0,32 Medi_39 0,38* Servi_56 0,43*
L&Diver_6 0,48* Aliment_23 0,64* Medi_40 -0,13 Servi_57 0,29
L&Diver_7 0,20 Aliment_24 0,68* Medi_41 0,50* Servi_58 0,03
Aliment_8 0,75* Aliment_25 0,41* Medi_42 0,38* Servi_59 0,20
Aliment_9 0,28 Aliment_26 0,47* Medi_43 0,34 Servi_60 0,30
Aliment_10 0,35 Aliment_27 0,52* Medi_44 -0,32 Servi_61 0,33
Aliment_11 0,33 Aliment_28 -0,01 Servi_45 0,65* Servi_62 0,05
Aliment_12 0,31 Aliment_29 0,63* Servi_46 0,48* Servi_63 0,36
Aliment_13 0,31 Aliment_30 0,10 Servi_47 0,64* Servi_64 0,38*
Aliment_15 0,50* Aliment_32 0,38* Servi_49 0,73* Servi_66 0,05
Aliment_16 0,59* Aliment_33 0,24 Servi_50 0,16 Servi_67 0,33
Aliment_17 0,85* Aliment_34 0,41* Servi_51 0,23 Servi_68 0,47*
Na Tabela 5.3, observa-se que nenhuma das variáveis foi rejeitada no nível de 5% de
significância; logo, não foi rejeitada a hipótese de que há correlação ordinal entre a pontuação
na afirmativa (por respondente) e o total de pontos no instrumento (por respondente).
Tabela 5.3 - Coeficiente de Correlação de Spearman para administração

Coef. Corr. de Spearman para administração
P_1 P_2 P_3 P_4 P_5
0,83* 0,37* 0,62* 0,80* 0,62*
5.2.1 Expectativas e percepção do cliente
As tabelas a seguir abordam o cálculo das médias e desvios-padrão das afirmativas para
os grupos que apresentaram correlação entre a pontuação na afirmativa e o total de pontos no
instrumento, de acordo com o teste de Spearman. Representação das tabelas: prestadores de
serviço de Lazer e Diversão existentes no shopping, Tabela 5.4 ; prestadores de serviços de
Alimentação existentes no shopping, Tabela 5.5; prestadores de serviços de Clínica Médica
existentes no shopping, Tabela 5.6; prestadores de serviços de Serviços existentes no
shopping, Tabela 5.7; prestadores de serviços de Faculdade existentes no shopping,Tabela
5.8.
68
Vale salientar que a Tabela 5.1 e a Tabela 5.2 apresentam o cálculo do coeficiente de
correlação de Spearman para todos os grupos e informações sobre o teste de Spearman.
• Grupo Lazer e Diversão
Tabela 5.4 - Expectativas e percepções do grupo lazer e diversão

Expectativas Percepções
Lazer e Diversão Média2 D. Padrão2 Média3 D. Padrão3
Aspectos tangíveis 1 2,00 2,00 3,05 2,50
Empatia 5 6,50 0,58 6,35 0,75
Empatia 6 7,00 0,00 6,90 0,31
Empatia 7 6,75 0,50 6,55 0,76
Empatia 8 5,00 1,15 5,85 0,88
Empatia 9 6,75 0,50 6,50 0,76
Empatia 10 6,00 0,00 5,80 0,70
Segurança 11 5,25 0,50 5,70 0,80
Segurança 12 6,25 0,50 6,15 0,75
Segurança 13 6,25 0,96 6,10 0,91
Segurança 14 6,50 0,58 6,45 0,69
Presteza 15 6,75 0,50 6,60 0,60
Presteza 16 6,75 0,50 6,45 0,76
Presteza 17 7,00 0,00 6,95 0,22
Confiabilidade 18 7,00 0,00 6,95 0,22
Confiabilidade 19 7,00 0,00 7,00 0,00
Confiabilidade 20 7,00 0,00 6,95 0,22
Confiabilidade 21 7,00 0,00 6,95 0,22
Confiabilidade 22 6,75 0,50 6,50 0,76
2
Cálculo da média e desvio-padrão numa amostra reduzida a 4 (amostra total 5).
3
Os valores médios para a expectativa na Tabela 5.4 variaram de 2,00 a 7,00. A

correlação entre os níveis de 2 a 7 indica que o usuário apresentou uma grande diferença de
expectativas entre as dimensões. As afirmativas relacionadas com a dimensão confiabilidade
apresentam os níveis mais altos, tendo quatro afirmativas com o valor máximo de relevância
(7,00).
A dimensão em que foi encontrado o nível mais baixo é a dos aspectos tangíveis (2,00),
em relação à expectativa. Contudo, uma das afirmativas desse aspecto teve o valor máximo de
relevância (7,00) para o grupo estudado. O primeiro item diz respeito à centralidade dos
69
prestadores de serviço em um mesmo local, que obteve a menor média. Houve também uma
média baixa para a análise da percepção.
Os valores médios para a percepção variaram de 3,05 a 7,00. A correlação entre os
níveis de 3 a 7 indica que o usuário apresentou uma grande diferença de percepção entre as
dimensões, o que também foi apresentado em relação à sua expectativa. A afirmativa que
analisa se a administração mantém os seus registros atualizados foi a de maior relevância
(7,00).
As médias do desvio-padrão para a expectativa (0,45) mostram-se inferiores às médias
do desvio-padrão da percepção (0,70), o que sugere que as avaliações dos usuários dos níveis
de expectativa são mais agregadas ao serviço percebido.
• Grupo Alimentação
Tabela 5.5 - Expectativas e percepções do grupo alimentação

4 4
Alimentação Média D. Padrão Média5 D. Padrão5
Empatia 5 6,25 0,72 3,76 1,30
Empatia 6 6,90 0,31 4,06 1,30
Empatia 7 6,40 0,75 3,41 1,23
Empatia 8 5,90 0,85 3,82 0,88
Empatia 9 6,75 0,55 4,47 0,80
Empatia 10 5,75 0,64 4,35 0,70
Segurança 11 5,35 0,67 4,53 0,62
Segurança 12 6,00 0,73 4,53 0,62
Segurança 13 6,00 0,92 4,88 0,33
Segurança 14 6,40 0,60 4,35 0,49
Presteza 15 6,20 1,40 4,24 0,75
Presteza 16 6,45 0,69 4,47 0,72
Presteza 17 6,95 0,22 4,65 1,06
Confiabilidade 18 6,90 0,31 4,88 0,86
Confiabilidade 19 7,00 0,00 5,12 0,99
Confiabilidade 20 7,00 0,00 4,71 0,77
Confiabilidade 21 7,00 0,00 4,88 0,70
Confiabilidade 22 6,50 0,76 4,88 0,70
4
5
70
A análise dos resultados desse grupo mostra-se semelhante à do grupo anterior, em

relação à análise da expectativa. A amplitude das respostas em relação à expectativa é que
diminui. Os valores médios variam de 4,10 a 7,00 nesse grupo.
As três afirmativas com as menores médias, analisando a expectativa, variaram entre
4,00 e 5,50. Dentre elas destacam-se :
− a centralidade dos prestadores de serviço (4,10);
− o investimento em modernização tecnológica (5,35);
− a capacidade de os clientes confiarem na administração (5,35).
Essas afirmativas indicam que o grupo de clientes alimentação não atribui prioridade à
centralidade, nem ao investimento de modernização tecnológica, nem à capacidade de confiar
na administração, o que não significa que considerem esses itens satisfatórios na análise da
percepção do serviço.
níveis de 1,5 a 5,5 indicam que o usuário apresentou uma grande diferença de percepção,
entre as dimensões, o que também foi apresentado em relação à sua expectativa. A afirmativa
que analisa se a administração cumpre os prazos propostos foi a de maior relevância (5,12). O
nível mais baixo foi na segunda afirmativa que analisa se a administração deveria ter
propagandas voltadas para os prestadores de serviço existentes no shopping.
• Grupo Médico
Os valores médios para a expectativa variaram de 4,83 a 7,00. A concentração das

respostas entre os níveis de 5 e 7 indica que o grupo de clínica médica de prestadores de
serviços apresenta níveis altos de expectativa em relação aos serviços da administração. As
afirmativas relacionadas à dimensão confiabilidade apresentam os níveis mais altos, tendo três
afirmativas com o valor máximo de relevância (7,00).
A dimensão em que foi encontrado o nível mais baixo em relação a média sobre à
expectativa é a da segurança (4,83). O item analisa se os clientes podem confiar nos
funcionários da administração. Esse item obteve a menor média.
níveis de 2 a 6 indica que o usuário apresentou uma grande diferença de percepção entre as
71
dimensões,o que também foi apresentado em relação à expectativa desse. A afirmativa que
analisa a centralidade dos prestadores de serviço foi a de maior relevância (6,00), estando
também na dimensão dos aspectos tangíveis a menor média (2,00) obtida; contudo, a
dimensão confiabilidade foi a que teve a maior média, e a dimensão empatia a que possuiu a
menor média, entre as dimensões.
Tabela 5.6 - Expectativas e percepções do grupo médico

6 6 7
Clinica Médica Média D. Padrão Média D. Padrão7
Empatia 5 6,17 0,98 3,25 1,50
Empatia 6 6,67 0,52 2,75 0,50
Empatia 7 6,17 0,98 2,25 0,50
Empatia 8 5,67 0,82 3,00 0,00
Empatia 9 6,83 0,41 3,50 0,58
Empatia 10 5,00 0,63 3,75 0,50
Segurança 11 4,83 0,41 4,00 0,00
Segurança 12 5,33 0,52 3,75 0,50
Segurança 13 5,17 0,41 4,50 0,58
Segurança 14 5,67 0,52 4,25 0,50
Presteza 15 5,67 0,82 3,75 0,96
Presteza 16 6,17 0,75 4,00 0,82
Presteza 17 6,83 0,41 4,50 1,29
Confiabilidade 18 6,67 0,52 4,00 0,00
Confiabilidade 19 7,00 0,00 5,00 1,41
Confiabilidade 20 7,00 0,00 4,50 1,29
Confiabilidade 21 7,00 0,00 4,50 1,29
Confiabilidade 22 5,83 0,75 4,50 1,29
6
7
• Grupo Serviços
Os valores médios para a expectativa variaram de 3,05 a 7,00. A correlação entre os

níveis de 3 a 7 indica que o usuário apresentou uma grande diferença de expectativas entre as
72
dimensões. As afirmativas relacionadas à dimensão confiabilidade apresentam os níveis mais

altos, tendo uma afirmativa com o valor máximo de relevância (7,00).
A dimensão na qual foi encontrado o nível mais baixo é a dos aspectos tangíveis (3,05)
em relação à expectativa. O item diz respeito à centralidade dos prestadores de serviço em um
mesmo local, que obteve a menor média, havendo também uma média baixa para a análise da
percepção.
níveis de 1,50 a 5,50 indica que o usuário apresentou uma grande diferença de percepção
entre as dimensões, o que também foi apresentado em relação à expectativa desse. A
afirmativa que analisa se a administração mantém seus registros atualizados foi a de maior
relevância (5,27), como no grupo lazer e diversão.
do desvio padrão da percepção (0,86), o que sugere que as avaliações dos usuários dos níveis
Tabela 5.7 - Expectativas e percepções do grupo serviços

8 8 9
Serviços Média D. Padrão Média D. Padrão9
Empatia 5 6,35 0,75 4,09 1,14
Empatia 6 6,90 0,31 4,36 1,21
Empatia 7 6,55 0,76 3,73 1,10
Empatia 8 5,85 0,88 3,55 0,93
Empatia 9 6,50 0,76 4,55 0,69
Empatia 10 5,80 0,70 4,36 0,67
Segurança 11 5,70 0,80 4,64 0,67
Segurança 12 6,15 0,75 4,55 0,52
Segurança 13 6,10 0,91 4,82 0,40
Segurança 14 6,45 0,69 4,27 0,47
Presteza 15 6,60 0,60 4,18 0,75
Presteza 16 6,45 0,76 4,55 0,69
Presteza 17 6,95 0,22 4,73 1,01
Confiabilidade 18 6,95 0,22 4,82 0,87
Confiabilidade 19 7,00 0,00 5,27 1,01
Confiabilidade 20 6,95 0,22 4,64 0,81
Confiabilidade 21 6,95 0,22 4,73 0,79
Confiabilidade 22 6,50 0,76 4,82 0,75
8
9
73
• Grupo Faculdades
Tabela 5.8 - Expectativas e percepções do grupo faculdades

10 11 10
Faculdades Média D. Padrão Média D. Padrão11
Empatia 5 6,00 0,00 4,00 1,41
Empatia 6 7,00 0,00 4,50 0,71
Empatia 7 6,50 0,71 3,50 0,71
Empatia 8 5,00 1,41 3,00 1,41
Empatia 9 7,00 0,00 5,00 0,00
Empatia 10 5,50 0,71 4,50 0,71
Segurança 11 5,00 0,00 5,00 0,00
Segurança 12 6,50 0,71 4,50 0,71
Segurança 13 6,00 1,41 5,00 0,00
Segurança 14 7,00 0,00 4,00 0,00
Presteza 15 7,00 0,00 4,50 0,71
Presteza 16 7,00 0,00 4,50 0,71
Presteza 17 7,00 0,00 4,50 0,71
Confiabilidade 18 7,00 0,00 5,50 0,71
Confiabilidade 19 7,00 0,00 6,00 1,41
Confiabilidade 20 7,00 0,00 4,50 0,71
Confiabilidade 21 7,00 0,00 4,50 0,71
Confiabilidade 22 6,00 1,41 5,00 1,41
10
Cálculo da média e desvio-padrão numa amostra total a 2.
11
Cálculo da média e desvio-padrão numa amostra total 2.
A análise dos resultados desse grupo mostra-se diferente da dos grupos anteriores, em
relação à análise da expectativa. Os valores médios para a expectativa variaram de 4,00 a
7,00. A concentração das respostas entre os níveis de 4 e 7 indica que o grupo de faculdades
dos prestadores de serviços apresenta níveis altos de expectativa em relação aos serviços da
administração. Nos grupos anteriores as afirmativas relacionadas à dimensão confiabilidade
apresentam as maiores médias. Nesse grupo, a dimensão presteza é que apresenta a maior
média, tendo três afirmativas com o valor máximo de relevância (7,00).
As três afirmativas com as menores médias analisando a expectativa variaram entre 4,00
e 5,00. Dentre elas destacam-se :
− a centralidade dos prestadores de serviço (4,00);
− a necessidade de a administração entender as necessidades específicas dos clientes
(5,00);
− a capacidade de os clientes em confiar na administração (5,00).
74
Essas afirmativas indicam que o grupo de clientes faculdade não atribui prioridade à
centralidade, nem à necessidade de a administração entender as necessidades específicas dos
clientes, à capacidade de confiar na administração, o que não significa que considere esses
itens satisfatórios na análise da percepção do serviço.
níveis de 1,50 a 7,00 indica que o usuário apresentou uma grande diferença de percepção
entre as dimensões. A afirmativa que analisa a centralidade dos prestadores de serviço foi a de
maior relevância (7,00). O nível mais baixo foi na segunda afirmativa, que analisa se a
administração deveria ter propagandas voltadas para os prestadores de serviço existentes no
shopping.
de expectativa são mais agregadas aos fatores ambientais e psicos-sociais, não estando
relacionados à percepção do serviço.
5.2.2 Percepção da administração quanta às expectativas do cliente
Expectativas dos clientes internos e percepção da administração do shopping quanto às

expectativas desses clientes internos.
De acordo com o modelo conceitual da qualidade de serviço, foi usado para o cálculo da
discrepância entre as expectativas dos clientes internos e as percepções da administração do
shopping sobre as expectativas desses clientes internos, o Gap 1. Os escores dessas diferenças
são observados na Tabela 5.9, a seguir.
De acordo com as orientações de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985), as
desconformações ou lacunas podem significar os pontos fortes e os pontos fracos da empresa,
ao analisar seu ambiente interno, quando a percepção dos respondentes for superior à
expectativa; e pontos fracos quando assumirem o contrário.
75
Tabela 5.9-Expectativas dos clientes internos e percepções da administração por grupos

Expectativas dos Clientes Percepções da
Afirmativas Internos Administração Gap 1
Média D. Padrão Média D. Padrão Expe-Perc*
Aspecto tangíveis 1 3,85 2,70 6,30 1,00 -2,45
Empatia 5 6,29 0,72 6,80 0,50 -0,51
Empatia 6 6,88 0,32 7,00 0,00 -0,12
Empatia 7 6,46 0,75 6,80 0,50 -0,34
Empatia 8 5,75 0,90 6,50 0,60 -0,75
Empatia 9 6,67 0,62 6,80 0,50 -0,13
Empatia 10 5,69 0,67 6,80 0,50 -1,11
Segurança 11 5,40 0,72 6,80 0,50 -1,40
Segurança 12 6,02 0,73 6,50 1,00 -0,48
Segurança 13 5,96 0,91 7,00 0,00 -1,04
Segurança 14 6,37 0,66 7,00 0,00 -0,63
Presteza 15 6,37 1,03 5,80 0,50 0,57
Presteza 16 6,46 0,70 7,00 0,00 -0,54
Presteza 17 6,94 0,24 6,80 0,50 0,14
Confiabilidade 18 6,90 0,30 7,00 0,00 -0,10
Confiabilidade 19 7,00 0,00 7,00 0,00 0,00
Confiabilidade 20 6,98 0,14 6,30 1,00 0,68
Confiabilidade 21 6,98 0,14 6,30 1,00 0,68
Confiabilidade 22 6,42 0,78 7,00 0,00 -0,58
* Diferença das médias entre as expectativas dos clientes internos e percepção da administração.
Os valores médios para a percepção da administração sobre a expectativa do cliente

variaram de 6,00 a 7,00. As concentrações das respostas entre os níveis 6 e 7 indicam que o
grupo foco serviços avalia como altas as expectativas dos seus clientes. As afirmativas
relacionadas à dimensão segurança apresentam os níveis mais altos, tendo como média de
seus valores 6,83. As afirmativas relacionadas à dimensão presteza apresentam os níveis de
média mais baixa, tendo como média 6,53.
Na análise do Gap 1, cinco das afirmativas apresentaram resultado positivo, em que a
percepção da administração condiz com a expectativa dos seus clientes, o que significa que os
usuários e a administração avaliaram positivamente esses itens. Nas alternativas restantes, de
resultado negativo, a expectativa dos clientes foi maior que a percepção da administração
quanto a essas expectativas, em que a qualidade do serviço não é satisfatória quando
comparadas com suas expectativas e percepções.
As afirmativas que apresentaram os melhores resultados foram:
− a rápida resposta aos questionamentos dos clientes (0,57);
− comunicar aos clientes o prazo correto da conclusão dos serviços (0,14);
76
− manter os registros atualizados (0,00);

− prestar o serviço certo na primeira vez (0,68);
− fornecer os serviços nos prazos previstos (0,68).
A menor média da qualidade de serviços percebida foi em relação à afirmação de que os
prestadores de serviços deveriam ser centrados no mesmo local (-2,45), o que significa que os
prestadores de serviços não acham necessário ter a localização física no mesmo local, como a
administração acha ser importante. Entre as afirmativas que tiveram menores médias:
− a capacidade de confiar na administração (-1,40);
− atendimento individual aos clientes (-1,11);
− gentileza dos funcionários (-2,04).
Ter um maior número de resultados negativos do que positivos significa, em parte, a
discrepância entre o que a administração acha que o cliente considera importante e o que o
cliente considera ser. Cabe à administração fazer uma análise das estratégias, usando também
os resultados do Gap 5, para identificar quais os pontos mais importantes para os seus
clientes.
5.2.3 Qualidade do serviço percebido
Conforme foi estabelecido pelo instrumento SERVQUAL, utilizou-se o Gap 5, que

representa a discrepância entre a percepção (serviço recebido) e a expectativa (serviço
esperado), para avaliar a qualidade da administração de um shopping. A avaliação da
qualidade do serviço percebido foi calculada pela diferença P-E (percepção-expectativa),
utilizando-se para isso as pontuações atribuídas à cada afirmativa das escalas percepção e
expectativa, indicada na Tabela 5.10.
Na análise do Gap 5, apenas uma afirmativa, a centralização dos prestadores de serviço
no mesmo local, é que apresentou resultado positivo. Neste caso, a percepção foi maior que a
expectativa, o que significa que usuários avaliaram positivamente esse item. As vinte e uma
alternativas restantes os resultado foram negativos, a expectativa foi maior que a percepção;
ou seja, a qualidade do serviço não é satisfatória quando comparada as suas expectativas e
percepções. Resultados previstos, já que obtiveram médias elevadas na análise da percepção
em comparação com os níveis da expectativa.
77
Tabela 5.10 - Média, desvios-padrão e qualidade do serviço percebido de todos os grupos

Expectativas Percepções Gap 5
Afirmativas Média** D. Padrão** Média** D. Padrão** Perc-Expe*
Aspecto tangíveis 1 3,85 2,70 4,35 2,04 0,50
Empatia 5 6,29 0,72 4,35 1,44 -1,94
Empatia 6 6,88 0,32 4,46 1,28 -2,42
Empatia 7 6,46 0,75 3,92 1,30 -2,54
Empatia 8 5,75 0,90 4,02 1,15 -1,73
Empatia 9 6,67 0,62 4,77 1,02 -1,90
Empatia 10 5,69 0,67 4,58 0,85 -1,11
Segurança 11 5,40 0,72 4,79 0,91 -0,61
Segurança 12 6,02 0,73 4,79 0,94 -1,23
Segurança 13 5,96 0,91 4,98 0,61 -0,98
Segurança 14 6,37 0,66 4,40 0,60 -1,97
Presteza 15 6,37 1,03 4,56 0,89 -1,81
Presteza 16 6,46 0,70 4,73 0,79 -1,73
Presteza 17 6,94 0,24 4,73 0,87 -2,21
Confiabilidade 18 6,90 0,30 4,85 0,75 -2,05
Confiabilidade 19 7,00 0,00 5,13 0,97 -1,87
Confiabilidade 20 6,98 0,14 4,73 0,82 -2,25
Confiabilidade 21 6,98 0,14 4,81 0,79 -2,17
Confiabilidade 22 6,42 0,78 4,94 0,83 -1,48
* Perc-Expe: Diferença das médias entre percepções e expectativas.
** Para o cálculo da média e do desvio-padrão das expectativas, levou-se em conta o tamanha da amostra
reduzida a 52 (tamanho original 68), em virtude do teste de correlação de Spearman, que rejeitou 16
entrevistados. Observar Tabela 5.1. No caso dos cálculos das medias e desvios padrão das percepções, utilizou-
se uma amostra reduzida a 37 (tamanho original 68) devido também ao mesmo teste de hipótese, mencionado
acima, ter rejeito 31 entrevistados. Observar a Tabela 5.2.
Deve-se ressaltar que os resultados da diferença entre a expectativa e a percepção

variam entre -6 a +6, e que os valores positivos indicam avaliações da qualidade satisfatória
dos serviços, sendo os pontos fortes da empresa para obter sucesso, e os negativos são os
pontos fracos que a empresa deve trabalhar.
− a centralização dos prestadores de serviços em uma mesmo lugar (0,50);
− a capacidade de confiar na administração (-0,61);
− a gentileza dos funcionários (-0,98).
A menor média da qualidade de serviços percebida foi em relação à afirmação
“administração deveria ter propagandas voltadas especificamente aos prestadores de serviço
existentes no shopping” (-3,39), o que significa a necessidade de a administração elaborar
programas voltados exclusivamente para seus clientes prestadores de serviço.
78
Entre as afirmativas que apresentaram menores médias, destacam-se duas relacionadas à

dimensão empatia, e uma à confiabilidade:
− a administração deveria mostrar interesse nas sugestões dos clientes (-2,54);
− a administração deveria demonstrar interesse em solucionar as queixas dos clientes
(-2,42);
− a administração deveria fornecer os seus serviços no prazo prometido (-2,25).
Isso significa, em parte, que a administração não está escutando os seus clientes, nem
soluciona suas queixas, havendo ai uma falha na comunicação dos clientes com a
administração.
• Análise Bivariada
A fim de fazer o estudo da desconfirmação entre as escalas percepção e expectativa, foi

feita também uma análise bivariada.
A análise bivariada foi realizada neste estudo com o objetivo de identificar e medir as
lacunas entre os itens das escalas percepção e expectativa. Dessa forma, foi aplicada a teoria
do “Paradigma da Desconfirmação”, definida por Lews e Booms (1983). O recurso estatístico
utilizado foi a distância euclidiana quadrática (Crombach e Glesser, 1953).
A “Distância Euclidiana Quadrática” é dada pela fórmula:
n 2
D =2
(Peri − Expi ) (5.1)
i =1
Peri = Um item da escala de percepção;
Expi = Representa o mesmo item na escala expectativa.
A Tabela 5.11, apresenta a distância euclidiana quadrática e a soma das afirmativas para
todos os grupos que apresentaram correlação entre a pontuação na afirmativa e o total de
pontos no instrumento, de acordo com o teste de Spearman, nas escalas expectativa e
percepção.
79
Tabela 5.11 - Somatórios das percepções e expectativas e distancia euclidiana
Afirmativas Exp Per D2

Aspectos tangíveis 1 200 145 25
Empatia 5 327 144 271
Empatia 6 358 153 336
Empatia 7 336 128 385
Empatia 8 364 194 151
Empatia 9 331 156 199
Empatia 10 296 161 100
Segurança 11 281 170 45
Segurança 12 313 165 114
Segurança 13 310 179 75
Segurança 14 363 173 224
Presteza 15 336 166 180
Presteza 16 331 179 152
Presteza 17 299 133 233
Confiabilidade 18 361 174 225
Dessa forma, o Gap 5 foi analisado com o somatório das respostas e não com a média.
Os resultados apresentados, apesar de mostrarem valores para as distâncias entre as escalas,
não identificavam se uma incongruência era um ponto forte (caso o valor da variável
encontrada na escala percepção fosse maior do que a da expectativa) encontrado, ou um ponto
fraco (caso contrário), uma vez que eles assumem valores positivos e iguais a zero (Rocha e
Oliveira, 2003). Assim, fez-se necessário, também, observar o somatório das pontuações
atribuídas aos itens nas duas escalas para, então, observar-se a desconformação encontrada era
um ponto forte ou fraco para o serviço em questão.
Como se pode observar, os escores apresentam menor dissimilaridade para a variável “a
centralização dos prestadores de serviços em uma mesmo lugar” (25). Os escores que
apresentam maior dissimilaridade para a variável foram em relação à afirmação “a
administração deveria ter propagandas voltadas especificamente para os prestadores de
serviço existentes nos shoppings” (642). Que reforça os resultados obtidos anteriormente
através da análise das médias dos dados .
80
A maior média obtida na análise da expectativa dos prestadores de serviço ocorreu nas
alternativas relacionadas com a dimensão confiabilidade. O fato demonstra concordância com
o estudo de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1990), e também evidencia a importância dessa
dimensão na formação das expectativas dos clientes.
Na análise dos valores médios dos grupos em relação às dimensões, a dimensão de
expectativa mais elevada para todos os grupos, com exceção do grupo faculdade, foi a
confiabilidade. O resultado, com nota 7,00, foi visto como o de maior freqüência na análise da
expectativa dos grupos. A dimensão também obteve as maiores médias para a análise da
percepção nos grupos.
Os aspectos tangíveis foram os que tiveram as médias mais baixas, em média nos
grupos, em relação à análise da expectativa e à análise da percepção.
As médias do desvio-padrão para a expectativa mostram-se inferiores às médias do
desvio-padrão da percepção, o que sugere que as avaliações dos usuários sobre os níveis de
expectativa são mais agregadas ao serviço percebido.
Analisando os valores do desvio-padrão, verificou-se em média uma baixa variabilidade
das respostas, o que indica um nível elevado de expectativa, confirmando a importância
desses itens, na opinião dos usuários.
Na análise do Gap 1, da percepção da administração quanto às expectativas do cliente,
apenas cinco resultados foram positivos, compatíveis com a percepção da administração,
mostrando que ela não está, como imaginava, a par das expectativas dos seus clientes.
− manter os registros atualizados;
− comunicar aos clientes o prazo correto da conclusão dos serviços;
− a rápida resposta aos questionamentos dos clientes;
− prestar o serviço certo na primeira vez;
− fornecer os serviços nos prazos previstos.
Dentre as afirmativas que tiveram menores médias:
− a capacidade de confiar na administração;
− o atendimento individual aos clientes;
− a gentileza dos funcionários.
Na análise do Gap 5, apenas uma afirmativa apresentou um resultado positivo, com
nível de percepção maior que de expectativa, o que significa que os usuários avaliaram
81
positivamente esse item. As vinte e duas alternativas restantes tiveram um resultado negativo,
em que a expectativa foi maior que a percepção; ou seja, a qualidade do serviço não é
satisfatória, quando comparadas as suas expectativas e percepções.
− a centralização dos prestadores de serviço no mesmo local;
− a capacidade de confiar na administração;
− a gentileza dos funcionários .
Dentre as afirmativas que tiveram menores médias, destacam-se duas relacionadas à
dimensão empatia, e uma à confiabilidade.
− administração deveria ter propagandas voltadas especificamente aos prestadores de
serviço existentes nos shopping;
− a administração deveria mostrar interesse pelas sugestões dos clientes;
− a administração deveria demonstrar interesse em solucionar as queixas dos clientes;
− a administração deveria fornecer os seus serviços no prazo prometido.
Isso significa, que a administração não está escutando os seus clientes, nem solucionam
suas queixas, havendo uma falha na comunicação entre os clientes e a administração.
Por fim, foi realizado o estudo de desconfirmação entre as escalas percepção e
expectativa, e uma análise bivariada, que confirmou o resultado obtido no Gap 5.
82
Capítulo 6 Conclusões e Recomendações
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
No término deste trabalho, faz-se necessário avaliar se os objetivos inicialmente

propostos foram efetivamente alcançados. Os aspectos conclusivos são conduzidos de forma a
tratar dos assuntos definidos pelos objetivos dessa pesquisa, conformando esse objetivo aos
resultados alcançados.
6.1 Conclusões quanto ao objetivo geral
O objetivo geral do presente trabalho foi apresentar uma análise crítica da avaliação da
expectativa e da percepção de clientes de serviços, tendo como base a qualidade percebida da
administração dos shopping centers e adotando o SERVQUAL.
Tendo em vista alcançar o objetivo geral, os objetivos específicos que nortearam este
trabalho foram os seguintes:
• demonstrar a importância de um planejamento estratégico para uma empresa de serviços,
voltado para os fatores críticos de sucesso;
• utilizar os gaps do SERVQUAL, como base para a determinação das expectativas e das
percepções;
• utilizar o questionário para analisar expectativas e percepção;
• identificar as principais dimensões da qualidade que são responsáveis pela qualidade dos
serviços, perante a expectativa e percepção do cliente e a percepção da administração;
• apresentar um panorama da qualidade percebida pela administração, apontando os pontos
fortes e fracos dos serviços prestados pela administração;
• discutir os resultados.
Acredita-se que o objetivo geral foi atingido. As metas definidas no objetivo
específico foram alcançadas com a base conceitual desenvolvida na revisão bibliográfica e na
escolha do método. Ressaltem-se os pontos apresentados a seguir:
Procurou-se destacar a importância dos serviços na economia moderna, em que o fator
satisfação dos clientes se tornou a ferramenta competitiva que as empresas utilizam para reter
a liderança do mercado, principalmente em empresas de serviço, que vendem um produto
abstrato e intangível, que é o serviço, que depende dos fatores psicos-sociais dos seus clientes
para ser avaliado.
83
Fundamental para o sucesso de uma organização é o conhecimento preciso das

expectativas do mercado e a percepção desse quanto ao que lhe é oferecido, diminuindo assim
a lacuna existente entre o que é entregue e o que é demandado.
No atual ambiente competitivo do mercado, as empresas percebem que atender às
expectativas dos seus clientes está intimamente ligado à qualidade do seu serviço e à
elaboração de uma estratégia de sucesso no mercado.
Assim a aplicação de modelos de avaliação da qualidade de serviço que possibilite às
empresas verificou as causas de divergência da percepção e expectativa dos clientes a fim de
reduzir os Gaps, melhorando a qualidade do serviço, será essencial para o desenvolvimento da
empresa e sua continuidade.
6.2 Conclusões quanto ao suporte conceitual
O suporte teórico e o modelo proposto apresentado neste trabalho foram suficientes

para definir as questões relacionadas com os resultados esperados. Durante a realização e
organização dos conceitos e do modelo proposto, foram encontradas algumas dificuldades de
acesso à bibliografia existente, pois o SERVQUAL é um modelo de avaliação americano com
sua bibliografia fundamental em inglês. Na fase de elaboração conceitual, é grande o número
de referências bibliográficas na área de serviços, relativas a planejamento estratégico e fatores
críticos de sucesso, sendo necessário apenas fazer as escolhas adequadas e delimitar o escopo
do trabalho.
6.3 Recomendações para trabalhos futuros
As recomendações visam dar continuidade à pesquisa na área de avaliação da qualidade

de serviços. Futuras pesquisas são, portanto, necessárias para que se teste, em melhores
condições, a existência das cinco dimensões de qualidade de serviço no ramo de empresas
não-governamentais da área de qualidade. Além disso, novas pesquisas são necessárias para
que seus resultados possam ser comparados com os da pesquisa realizada, consolidando um
processo sistemático de avaliação da qualidade dos serviços da administração. O setor em que
foi aplicada essa pesquisa sofre de carência de dados sobre esse assunto.
A adaptação de instrumentos de pesquisa de outros países ao contexto brasileiro requer
um cuidado especial em virtude das diferenças culturais, sendo necessária, ainda, a sua
84
aplicação em larga escala, ou seja, em diversos setores de serviço, para que se possam
generalizar os resultados. Sugere-se, assim, que a escala aqui avaliada seja aplicada em
amostras maiores a empresas não-governamentais, de tal forma que seja possível testar as
dimensões da escala SERVQUAL original e a sua validade como instrumento de mensuração
da qualidade de serviços, bem como analisar se existe algum padrão para os outros itens da
escala.
Sugere-se também aplicar o modelo SERVPERF, que representa melhor a qualidade
dos serviços que o modelo SERVQUAL, de acordo com alguns autores, já que o segundo
avalia a qualidade pelo desempenho dos serviços, não considerando a expectativa do cliente
pelo serviço, mas considerando que a satisfação do cliente é um antecedente da qualidade
perceptível do serviço. Entretanto, ainda não há uma certeza sobre qual modelo é mais o
adequado.
6.4 Considerações finais
Após a análise que identificou os pontos fortes e os pontos fracos, verificou-se que a
administração de um shoppings necessita de mudanças para melhor se adaptar às necessidades
dos seus clientes, alterando sua forma de comunicação com esses clientes.
As afirmativas que apresentaram os melhores resultados foram a centralização dos
prestadores de serviço no mesmo local, a capacidade de confiar na administração e a gentileza
dos funcionários.
Dentre as afirmativas que tiveram menores médias, destacam-se duas relacionadas à
dimensão empatia, e uma à confiabilidade, a administração deveria ter propagandas voltadas
especificamente aos prestadores de serviço existentes nos shoppings; a administração deveria
mostrar interesse pelas sugestões dos clientes; a administração deveria demonstrar interesse
em solucionar as queixas dos clientes; a administração deveria fornecer os seus serviços no
prazo prometido.
Esses pontos críticos indicam a importância que o cliente dá aos aspectos ligados à
dimensão confiabilidade. Esse dado, é o aspecto apontado no estudo inicial de Parasuraman,
Zeithaml e Berry (1991) como sendo o ponto crítico para uma organização.
Os dados apontados ainda indicam que a avaliação realizada pelos clientes da
administração do shopping estudado sobre a qualidade do serviço da administração não é
satisfatório, pois a média geral do Gap 5 foi negativa.
85
A dificuldade de aplicação dos questionários é um dos fatores que deve ser ressaltado,
pois nem sempre há disponibilidade de tempo para os funcionários e clientes envolvidos.
Além disso, o método proposto envolve um número grande de questões, que muitas vezes
causam desmotivação para os respondentes. Outra dificuldade apresentada foi quanto a
acessibilidade da administração do shopping para a aplicação do questionário, já que esse
apontaria no final os pontos fortes e fracos da administração. Não foi possível, como havia
sido proposto, realizar as entrevistas de grupo foco, debatendo com os gerentes da
administração sobre o que eles concordavam e discordavam entre si, sendo feitas assim com a
administração entrevistas pessoais. O questionário não foi aplicado aos varejistas existentes
no shopping. Foi avaliada só a administração de um shopping. O questionário não foi aplicado
aos consumidores que freqüentam o shopping.
A análise dos dados da pesquisa de campo permitiu identificar lacunas em algumas
dimensões da qualidade na empresa estudada. Os resultados confirmam a potencialidade do
modelo utilizado neste trabalho como ferramenta de gerenciamento da qualidade de serviços
da administração.
Considerando que a percepção e a expectativa traduzem características dinâmicas, os
resultados aqui apresentados possuem uma veracidade temporária, devendo ser considerados
importantes para o período de aplicação do questionário, ficando a sugestão para sua
aplicação em trabalhos futuros. Aplicação de nova pesquisa no shopping estudado, pois o
trabalho é pioneiro na avaliação da qualidade da administração dos shoppings centers, e
também, para que seus resultados possam ser comparados com os da pesquisa realizada.
86
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93
APÊNDICE
94
PESQUISA DE PERCEPIÇÃO E
EXPECTATIVA DOS PRETADORES DE Entrevistador:
SERVIÇOS ___________________________
Data: ____/ ____/ ____

Nº de Ordem: ________________
QUESTIONÁRIO 2004 Hora de Início: ____:___
Hora de Término: ___:___
Instruções:
As perguntas a seguir são para auxiliar no tratamento dos dados.
1. Sexo do entrevistado: M F
2. Tempo de existência da loja no shopping
3. Cargo do entrevistado:
4. Área de atuação do prestador de serviço:
Instruções:
As afirmações a seguir são referentes à expectativa (e) e à percepção (p) sobre a
administração do shopping. As respostas estão em uma seqüência de 1 a 7 onde, onde 1
equivale a discordo fortemente e 7 a concordo fortemente, os valores intermediários vão ser
determinados pelo sentimento do entrevistado. Ou seja deve-se marcar o que se acredita ser
característico da administração.
LEGENDA:
- discordo fortemente
- concordo fortemente 1 2 3 4 5 6 7
1. Os prestadores de serviços:
e. deveriam ser centrados em um mesmo local. 1 2 3 4 5 6 7
p. são centrados em um mesmo local. 1 2 3 4 5 6 7
2. A administração do shopping:
e. deveria ter propagandas voltadas especificamente 1 2 3 4 5 6 7
para as prestações de serviços existentes no shopping.
p. tem propagandas voltadas especificamente para as 1 2 3 4 5 6 7
prestações de serviços existentes no shopping.
e. deveria investir em modernização tecnológica. 1 2 3 4 5 6 7
p. investe em modernização tecnológica. 1 2 3 4 5 6 7
4. O material associado ao serviço prestado pela administração, tais com prestação de contas, faturas:
e. deveriam ser esclarecedores. 1 2 3 4 5 6 7
p. são esclarecedores. 1 2 3 4 5 6 7
e. deveria ter horários convenientes de 1 2 3 4 5 6 7
funcionamento para os seus clientes.
p. tem horários convenientes de funcionamento para 1 2 3 4 5 6 7
os seus clientes.
e. deveria demonstrar interesse em solucionar suas 1 2 3 4 5 6 7
queixas.
p. demonstra interesse em solucionar suas queixas. 1 2 3 4 5 6 7
e. deveria mostra-se interessada em suas sugestões. 1 2 3 4 5 6 7
p. mostra-se interessada em suas sugestões. 1 2 3 4 5 6 7
95
LEGENDA:
8. Sobre suas necessidades específicas:
e. é realista esperar que a administração saiba quais 1 2 3 4 5 6 7
são as necessidades específicas de seus clientes.
p. a administração entende suas necessidades 1 2 3 4 5 6 7
específicas.
9. Em relação à otimização dos serviços prestados pela administração do shopping:
e. deveria ser esperado que a administração 1 2 3 4 5 6 7
devessem estar centrada no melhor serviço aos
clientes.
p. a administração esta centrada no melhor serviço 1 2 3 4 5 6 7
aos clientes.
10. A administração do shopping::
e. deveria dar atenção individual aos clientes. 1 2 3 4 5 6 7
p. dá os clientes atenção personalizada. 1 2 3 4 5 6 7
11. Em relação à confiança nos funcionários:
e. os clientes deveriam ser capazes de confiar nos 1 2 3 4 5 6 7
funcionários destas empresas.
p. os funcionários da administração transmitem 1 2 3 4 5 6 7
confiança.
12. Em relação à segurança nos funcionários:
e. os clientes deveriam ser capazes de se sentirem 1 2 3 4 5 6 7
seguros em suas transações com os funcionários destas
empresas.
p. você sente-se seguro em suas transações com os 1 2 3 4 5 6 7
funcionários da administração.
13. OS funcionários da administração do shopping:
e. deveriam ser gentis. 1 2 3 4 5 6 7
p. são gentis. 1 2 3 4 5 6 7
14. Os funcionários da administração do shopping::
e. deveriam receber suporte adequado de suas 1 2 3 4 5 6 7
empresas para bem executar as suas tarefas.
p. recebem suporte adequado da administração para 1 2 3 4 5 6 7
bem executar as suas tarefas.
15. Em relação ao retorno de suas questões:
e. há problema se os funcionários estiverem muito 1 2 3 4 5 6 7
ocupados para responder prontamente às solicitações
dos clientes.
p. a administração lhe dá rápidas respostas as suas 1 2 3 4 5 6 7
questões.
16. Em relação à presteza dos serviços da administração do shopping:
e. seus funcionários sempre precisam estar dispostos 1 2 3 4 5 6 7
a ajudar os clientes.
p. a administração dá atendimento com presteza. 1 2 3 4 5 6 7
e. deveriam comunicar aos clientes exatamente 1 2 3 4 5 6 7
p. comunica aos clientes exatamente quando os 1 2 3 4 5 6 7
serviços estarão concluídos.
96
LEGENDA:
e. deveria ser confiáveis. 1 2 3 4 5 6 7
p. mostra segurança dos seus procedimentos, é 1 2 3 4 5 6 7
confiável.
e. deveria manter seus registros atualizados. 1 2 3 4 5 6 7
p. mantém seus registros atualizados. 1 2 3 4 5 6 7
e. deveria fornecer seus serviços no prazo 1 2 3 4 5 6 7
prometido.
p. presta o serviço certo da primeira vez. 1 2 3 4 5 6 7
21. Quando a administração do shopping:
e. se compromete a fazer algo em um prazo 1 2 3 4 5 6 7
determinado, deveria fazê-lo.
p. promete fazer algo em determinado prazo, ela 1 2 3 4 5 6 7
cumpre.
22.A administração do shopping:
e. deveria ser solidária e prestativa quando os 1 2 3 4 5 6 7
clientes enfrentam problemas.
p. se mostra solidária e prestativa quando o cliente, 1 2 3 4 5 6 7
prestador de serviços, tem problemas.
97
PESQUISA DE PERCEPIÇÃO E
EXPECTATIVA DOS PRETADORES DE Entrevistador:
SERVIÇOS ___________________________
Data: ____/ ____/ ____

Nº de Ordem: ________________
QUESTIONÁRIO 2004 Hora de Início: ____:___
Hora de Término: ___:___
Instruções:
As perguntas a seguir são para auxiliar no tratamento dos dados.
1. Sexo do entrevistado: M F
2. Cargo do entrevistado:
3. Setor que trabalha:
Instruções:
As afirmações a seguir são referentes à percepção (p) da administração do shopping sobre a
expectativa dos seus clientes (prestadores de serviços existentes no shopping). As respostas
estão em uma seqüência de 1 a 7 onde, onde 1 equivale a discordo fortemente e 7 a concordo
fortemente, os valores intermediários vão ser determinados pelo sentimento do entrevistado.
Ou seja deve-se marcar o que se acredita ser característico da administração.
LEGENDA:
1. Os prestadores de serviços:
e. deveriam ser centrados em um mesmo local. 1 2 3 4 5 6 7
e. deveria ter propagandas voltadas especificamente 1 2 3 4 5 6 7
para as prestações de serviços existentes no shopping.
e. deveria investir em modernização tecnológica. 1 2 3 4 5 6 7
4. O material associado ao serviço prestado pela administração, tais com prestação de contas, faturas:
e. deveriam ser esclarecedores. 1 2 3 4 5 6 7
e. deveria ter horários convenientes de funcionamento 1 2 3 4 5 6 7
para os seus clientes.
e. deveria demonstrar interesse em solucionar suas 1 2 3 4 5 6 7
queixas.
e. deveria mostra-se interessada em suas sugestões. 1 2 3 4 5 6 7
8. Sobre suas necessidades específicas:
e. é realista esperar que a administração saiba quais 1 2 3 4 5 6 7
são as necessidades específicas de seus clientes.
9. Em relação à otimização dos serviços prestados pela administração do shopping:
e. deveria ser esperado que a administração devessem 1 2 3 4 5 6 7
estar centrada no melhor serviço aos clientes.
e. deveria dar atenção individual aos clientes. 1 2 3 4 5 6 7
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LEGENDA:
11. Em relação à confiança nos funcionários:

e. os clientes deveriam ser capazes de confiar nos 1 2 3 4 5 6 7
funcionários destas empresas.
12. Em relação à segurança nos funcionários:
e. os clientes deveriam ser capazes de se sentirem 1 2 3 4 5 6 7
seguros em suas transações com os funcionários destas
empresas.
13. OS funcionários da administração do shopping:

e. deveriam ser gentis. 1 2 3 4 5 6 7
14. Os funcionários da administração do shopping::
e. deveriam receber suporte adequado de suas 1 2 3 4 5 6 7
empresas para bem executar as suas tarefas.
15. Em relação ao retorno de suas questões:
e. há problema se os funcionários estiverem muito 1 2 3 4 5 6 7
ocupados para responder prontamente às solicitações
dos clientes.
16. Em relação à presteza dos serviços da administração do shopping:

e. seus funcionários sempre precisam estar dispostos 1 2 3 4 5 6 7
a ajudar os clientes.
e. deveriam comunicar aos clientes exatamente 1 2 3 4 5 6 7
e. deveria ser confiáveis. 1 2 3 4 5 6 7
e. deveria manter seus registros atualizados. 1 2 3 4 5 6 7
e. deveria fornecer seus serviços no prazo prometido. 1 2 3 4 5 6 7
21. Quando a administração do shopping:
e. se compromete a fazer algo em um prazo 1 2 3 4 5 6 7
determinado, deveria fazê-lo.
22.A administração do shopping:
e. deveria ser solidária e prestativa quando os clientes 1 2 3 4 5 6 7
enfrentam problemas.
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Uma Proposta para A Avaliação Da Qualidade Dos Serviços Da Administração de Shopping Centers, Utilizando o Modelo Servqual

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO

CENTRO DE TECNOLOGIA E GEOCIÊNCIAS

UMA PROPOSTA PARA A AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS DA

DISSERTAÇÃO SUBMETIDA À UFPE

LARISSA MARIA ARGOLLO DE ARRUDA FALCÃO

Recife, junho / 2005

Dissertação (mestrado) – Universidade Federal

Inclui bibliografia e apêndices.

1. Engenharia de produção – Qualidade de

658.5 CDU (2.ed.) UFPE

Figura 2.1 – O serviço bem definido ........................................................................................16

Tabela 2.1 - O significado do Swot ..........................................................................................10

Equação (3.1) ...........................................................................................................................46

Neste capítulo introdutório serão apresentadas as principais peculiaridades do trabalho,

1.1 Importância do tema e justificativa

Atualmente, segundo a Associação Brasileira de Shopping Centers (ABRASCE), o

estratégias competitivas e com isso novas vantagens competitivas. Inicialmente, as vantagens

Nesta seção serão apresentados o objetivo geral e os objetivos específicos,

1.2. 1 Objetivo geral

O objetivo geral do presente trabalho é apresentar uma análise crítica da avaliação da

1.2.2 Objetivos específicos

1.3 Estrutura da dissertação

Este trabalho subdivide-se em seis capítulos: Introdução, Revisão bibliográfica,

O sexto capítulo apresenta as conclusões do trabalho, com a identificação das suas

2.1 Planejamento estratégico

Nas últimas décadas, o planejamento estratégico caracteriza-se como um campo de

planejamento estratégico é um processo localizado e recorrente, que fixa os objetivos e os

2.1.1 Conceitos de estratégia

Existem vários conceitos e interpretações sobre o que é ser estratégico. No entanto,

2.1.2 Vantagem competitiva

A vantagem competitiva, de acordo com Porter (1992), surge fundamentalmente do

Tabela 2.1 - O significado de SWOT

2.2 Fatores críticos de sucesso

Observa-se na literatura existente sobre o tema, principalmente nos últimos anos, o

2.2.1 Considerações sobre o sucesso

Entendendo que o sucesso empresarial decorre de determinadas condições, Chiavenato

2.2.2 Fatores críticos de sucesso na organização

Fatores críticos de sucesso é um conceito utilizada em conexão com o planejamento

processo para o desdobramento dos fatores críticos para o sucesso

Consulta Interna FCS Consulta Externa

Figura 2.1 - O serviço bem definido

2.3 Administração de serviços

O setor de serviços caracteriza-se por uma grande heterogeneidade, englobando

2.3.1 Conceito e classificação de serviços

Até a década de 1970, pouco se havia estudado a respeito das particularidades e

Grau de Intensidade da Mão-de-Obra

Serviços de massa: Industria de serviços:

Figura 2.2 – A matriz de processos de serviço

Receptor Direto do Serviço

Natureza do Serviços dirigidos as pessoas: Serviços dirigidos aos bens e

Figura 2.3 – Entendendo a natureza do ato de serviço

Essas classificações tendem a avaliar a natureza do serviço, identificando melhorias e

2.3.2 Aspectos exclusivos dos serviços

Acredita-se que os serviços sejam um diferencial característico da era do cliente, pois a

Bens Físicos Serviços

Figura 2.4 - Diferença entre bens físicos e serviços

Em síntese, os serviços identificam-se pelo desempenho (Zeithaml et alii, 1990;

Sintetizando a característica de intangibilidade: serviços são idéias e conceitos;